Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и типология организационной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководители современных предприятий рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Другими словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Благодаря организационной культуре также можно уменьшить степень коллективной неопределенности, обеспечить целостность коллектива за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми, создать чувство причастности каждого к организации, сформировать преданность общему делу, видение будущего. Поэтому организационная культура не является постоянной, она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, и перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретного предприятия. Таким образом, актуальность темы представленной курсовой работы определяется необходимостью повышения эффективности деятельности предприятия на основе формирования и совершенствования организационной культуры.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий, направленных на формирование корпоративного духа и организационной культуры.

В курсовой работе были определены следующие задачи:

Раскрыть особенности формирования организационной культуры.
Дать общую характеристику деятельности компании ООО «Импортное тепло».
Провести исследование организационной культуры в компании.
Разработать рекомендации по развитию организационной культуры.

Предметом исследования является механизм формирования корпоративного духа и организационной культуры в торговой компании.

Объектом исследования является компания ООО «Импортное тепло».

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие и типология организационной культуры

В процессе своей деятельности все организации сталкиваются с таким явлением как организационная культура. Несмотря на то, что феномен организационной культуры исследуется уже не один десяток лет, в настоящее время не существует ее однозначного определения, что в свою очередь подчеркивает сложность исследуемого явления.

Профессор Государственной академии управления Румянцева З.П. отмечает: «Организационная культура – ориентация на достижение общей цели (совпадение индивидуальных целей людей с целями организации), профессионализм и уровень компетентности в достижении высоких показателей и вовлечение всех работающих в процесс решения задач. Культура организации отражает преобладающие ценности, обычаи, нравы в организации, в также изменяющиеся взаимоотношения с социально-культурным, политическим, техническим и экономическим окружением».^[1]

«Организационная культура – это комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создает по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию».^[2]

Организационную культуру можно описать как «систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющуюся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».^[3]

«В общем смысле организационная культура – это приобретенное, усвоенное и воплощаемое качество позитивного поведения и общения работников предприятия на основе коллективно разделяемых профессиональных интересов, ценностей, норм и традиций под контролем органов управления и самой общественности».^[4]

Организационная культура – «это система общепринятых в организации культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, в общении и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других».^[5]

В современном мире в той или иной степени успешно функционирует и осуществляет свою деятельность огромное количество организаций, у каждой из которых есть свои особенности и черты. Однако при рассмотрении роли организационной культуры основными являются следующие признаки:^[6]

Каждая организация имеет свои определенные цели, на достижение которых направлены ресурсы как материального, так и нематериального плана.
Наличие основной культуры, основанной на официальной политике предприятия, и субкультур, появление которых вызвано структурным делением на департаменты и отделы, интересами и взглядами сотрудников и др.
Восприятие человеческого фактора как одного из наиболее важных, т.к. именно люди являются носителями культуры предприятия и, что самое главное, реализуют ее основные положения в процессе своей работы.

Организационная культура имеет ряд весьма определенных функций:^[7]

Развитие, улучшение старых и создание новых ценностей и установок.
Оценка и сравнение действий организации и ее сотрудников с принятыми в обществе нормами поведения.
Регулирование в целях приведения элементов культуры в соответствие с нормами поведения.
Внедрение новых знаний и информации для модернизации методов управления и самого функционирования предприятия.
Формирование и влияние на взгляды и интересы сотрудников для приведения в соответствие целей личности и организации.
Создание основы для взаимопонимания сотрудников и их эффективного взаимодействия.
Накопление опыта организации в процессе ее деятельности.
Рекреативная функция – возможна при высоком нравственном потенциале организационной культуры и причастности работника к ней.

Необходимо отметить, что на организацию, как и на любое проявление жизни, воздействует большое количество разнообразных факторов как внутренних, так и внешних, которые играют значительную роль в формировании особенностей организационной культуры. Данные факторы представлены в Приложении 1.^[8] При рассмотрении организационной культуры более важными представляются факторы внутренней среды предприятия, поскольку они поддаются управлению, а также во внутренней среде организационная культура проявляется в наибольшей степени.

Основное воздействие на формирование организационной культуры оказывают внутренние субъекты культуры, среди которых различают:^[9]

Личность – фактически любой сотрудник организации в той или иной мере влияет на организационную культуру. Однако следует особо выделять такие личности, которые в силу своих полномочий и функций воздействуют на культуру организации в наибольшей степени, т.е. руководителей.
Возможно и привлечение внешних специалистов для формирования независимого взгляда на положение дел в компании и внесения корректировок в уже сложившуюся структуру организации.
Группа – это определенный круг личностей, объединенных по формальному и неформальному признакам. В подразделениях и иных группах имеет место такое явление, как субкультура, которая оказывает влияние на организационную культуру и взаимодействует с ней.
Организация и как целостная структура, и как весь трудовой коллектив.

От степени соответствия взглядов всех субъектов организации напрямую зависит целый ряд аспектов ее деятельности. Во-первых, это принятие индивидуумом целей вышестоящего уровня, т.е. группы, интересы которой в свою очередь подчиняются целям всей организации в целом. Этот момент представляется важным с той точки зрения, что единство целей и принятие основной линии предприятия как приоритетной ведут к созданию положительной внутренней атмосферы и слаженности работы коллектива и отдельных подразделений. Во-вторых, монолитность взглядов и целей предприятия и его сотрудников весьма благотворно сказывается на имидже компании в глазах клиентов и партнеров.

1.2. Сферы проявления организационной культуры

Как и любое неоднозначное явление, организационная культура проявляется в ряде сфер жизнедеятельности внешнеторговых организаций. Как показано в Приложении 2, исходя из данного критерия, целесообразно выделить следующие культуры:^[10]

Материальная культура. Материальная культура предприятия представляет собой организацию производства, включая основные фонды, производственные мощности, производственный потенциал и обеспечение воспроизводства материально-технической базы. Уровень развития материальной культуры можно описать как умение владельцев и управляющих организации наладить и постоянно обеспечивать бесперебойный производственный процесс. После того, как производство налажено, и, казалось бы, все должно быть в полном порядке, перед руководителями встает другая – более сложная задача – обеспечение конкурентоспособности предприятия путем обновления и модернизации материально-технической базы.

Культура труда. Ее можно охарактеризовать как тип и форму организации труда, отношение сотрудников к своей работе и обязанностям, наличие внутренних нормативных документов, регулирующих отношения между работниками и работодателями. Важными представляются и такие моменты как: условия труда; содержание труда; организация производства; разделение и кооперация труда; использование последних научных разработок. Особое внимание необходимо обратить на условия труда, которые заключаются в уровне влияния предмета и средств труда на работников, на их физическое и психологическое здоровье, работоспособность.

Культура управления. Культура управления организации характеризуется моделью управления, стилем руководства и, конечно же, самой личностью руководителя. Существует множество моделей организации управления на предприятии, которые построены на прогнозировании, аналитике, развитии и последних разработках в области менеджмента, психологии. Важную роль в культуре управления играет наличие информации о работнике, его сильных и слабых сторонах, идеях, устремлениях, интересах и т.д. Трудно также переоценить и роль личности самого руководителя. Среди наиболее желаемых черт руководителя хотелось бы выделить следующие: целеустремленность и решительность; умение взять в трудный момент ответственность на себя; предприимчивость и дальновидность; внимание к своим подчиненным, их проблемам; умение задавать тон работе всей организации; до приемлемой степени демократичность в общении.^[11]

Культура фирменного стиля. «Фирменный стиль – один из регуляторов поведения организации и ее сотрудников, включающий элементы организационной культуры и отражающий устойчиво воспроизводимые отличительные черты общения, уклада труда и быта, манеры поведения, привычки, склонности и т.п., свойственные компании и выявляющие своеобразие ее духовной культуры, направленности ее деятельности. Фирма организует свой жизненный путь, свою деятельность согласно определенным принципам, правилам, вкусам, в соответствии с собственными представлениями о себе, субъектах взаимодействия (клиентах, акционерах, сотрудниках, партнерах и т.п.) и о правильном поведении с ними».^[12] Фирменный стиль формируется людьми, но через некоторое время он сам начинает сильно влиять на поведение сотрудников. Это особенно заметно при вхождении в организацию новых работников. Чаще всего они для более легкого схождения со сложившимся коллективом подчиняются сложившимся нормам поведения и принимают их как главенствующие.

Культура коммуникаций. Культура коммуникаций – это культура общения между субъектами деятельности организации. Эту последнюю сферу проявления организационной культуры можно разделить на две большие группы: коммуникации внутри предприятия; коммуникации с внешними субъектами. Уровень общения внутри организации выявляется в умении руководства излагать и ставить задачи, поощрять и наказывать сотрудников, не переходя деловые и официальные рамки, публично выступать перед коллегами и в умении подчиненных сотрудничать между собой для достижения общих целей. Выделяют еще два вида организационных коммуникаций: формальные, которые одобрены организацией и вызваны ее потребностями и неформальные, появление которых вызвано социальными потребностями и ориентированы на отдельных ее членов.

1.3. Основные типы организационной культуры

Американский специалист по проблемам менеджмента, Уильям Оучи, выделяет следующие три типа организационной культуры: рыночная; бюрократическая; клановая .^[13]

Рыночная культура базируется на господстве материальных отношений. Сотрудники такого типа организаций ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения определяется на основе стоимостных показателей, связанных, прежде всего, с издержками производства. Поэтому компания основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Предприятия с данным типом культуры достаточно эффективно могут функционировать в условиях неопределенности и риска.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности организации в форме правил, инструкций и процедур. Источник власти – компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях, но в ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

Клановую культуру Оучи рассматривает как дополнение к первым двум культурам. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура имеет распространение в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией, поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В организациях с данным типом культуры властью обладают в силу личностных преимуществ.

Существует и другая классификация организационной культуры: культура торговли; спекулятивная; административная; инвестиционная культуры.^[14] В качестве критерия деления культур используются ситуационные переменные, оказывающие опосредованное влияние на организационную культуру. К таким переменным относятся: предпринимательский риск; время обратной связи (время, в течение которого с рынка поступает информация об успехах и неудачах).

Культура торговли характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Успех деятельности зависит от количества контактов с покупателями и от усилий по их поиску. Успех измеряется объемом сбыта, а не величиной риска. Сотрудники – молодые активные люди, по натуре дружелюбные, без больших духовных запросов. Сфера культуры – коммуникативная – вызывает чувство сопричастности, дух коллективизма. Не случайно проводимые сотрудниками мероприятия предусматривают возможность совместного развлечения. К недостаткам данной культуры можно отнести: превалирование количества над качеством; доминирование мышления краткосрочного успеха; сотрудники чувствуют свою связь, прежде всего, с коллективом и меньше – с компанией в целом; высокая сменяемость кадров, что ведет к потере компанией людей, наработавших определенный опыт и способных к развитию культуры.

Спекулятивная культура (культура выгодных сделок) характеризуется быстрой обратной связью, финансовым риском средней и высокой степени. Данный тип культуры встречается там, где заключаются сделки с ценными бумагами, валютой и валютными ценностями, сырьем. Элементы этой культуры присутствуют в таких областях, как мода, профессиональный спорт, реклама, финансирование венчурных капиталовложений. Основная стратегия организаций с данным типом культуры – быстрое использование предоставленных возможностей. Сотрудниками зачастую являются амбициозные молодые люди. Эта культура идеально подходит для делового человека, поскольку вырабатываются бойцовские и агрессивные черты характера, необходимые для активного ведения бизнеса. Сотрудничество и общение внутри коллектива развиты слабо. Постоянная активная и изнуряющая деятельность не способствует воспитанию стабильных сотрудников.

Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Эта тип культуры проявляется на предприятиях общественного обслуживания, в хорошо налаженных и устоявшихся отраслях, крупных административных организациях, частично в банках и страховых компаниях. Сотрудники – аккуратные и основательные люди, осторожные и внимательные в действиях. Решения принимаются медленно и продуманно, с подстраховкой со всех сторон. Больше внимания уделяется тому, как сделать, и меньше – тому, что сделать. Практически отсутствует прямая связь между результатами работы и вознаграждением.

Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных и строительных организациях. Этот тип культуры характеризуется явно выраженной ориентацией на будущее: в условиях высокой степени риска осуществляются крупные капиталовложения. Сотрудники работают основательно, осторожно, терпеливо, внимательно, настойчиво, т.к. они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Большой значение имеет опыт, при этом новые идеи не отвергаются, но тщательно обдумываются. Сотрудники общаются часто, обсуждают все до деталей. В организациях не наблюдается быстрого карьерного продвижения, поэтому сотрудники вынуждены ожидать повышения с большим терпением. Необходимо учитывать, что возможно и возникновение культур, сочетающих в себе признаки различных типов. Это является результатом сильной интеграции, которая присутствует в настоящее время во многих процессах и, особенно, в международной торговле.

Выводы: Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование компании. Организационная культура не является чем-то статичным, поскольку с течением времени и под воздействием обстоятельств она претерпевает изменения. Поэтому эффективной организационной культурой можно считать адаптируемую культуру, при которой инициатива поощряется и вознаграждается, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ УПРАВЛЕНИЮ В КОМПАНИИ ООО «ИМПОРТНОЕ ТЕПЛО»

2.1. Характеристика деятельности компании «Импортное тепло»

Компания ООО «Импортное тепло» была основана в 1991 г. Основным видом деятельности компании «Импортное тепло» является осуществление импорта на российский рынок оборудования для систем отопления, водоснабжения, сантехники и отделочных материалов производства известных западноевропейских компаний. При этом компания сделала свой акцент на закупке только высококачественной продукции, что позволило ей приобрести соответствующий имидж. В качестве подтверждения сказанного рассмотрим основные характеристики импортируемого оборудования. Основная часть продаж компании «Импортное тепло» приходится на долю оборудования и сопутствующих товаров для систем отопления и водоснабжения. В Приложении 3 представлены наиболее интересные товарные позиции производителей.

Для сбыта импортированной продукции компания «Импортное тепло» использует свою оптовую и розничную сеть, а также широкий круг дилеров во всей России. Вся деятельность фирмы основывается на прямых поставках из-за рубежа и поэтому в процессе своей деятельности многие сотрудники постоянно контактируют со своими партнерами из иностранных компаний.

Компания «Импортное тепло» насчитывает около 230 сотрудников и имеет достаточно развитую, с одной стороны, и сложную, с другой, структуру. Это объясняется тем, что помимо импортной деятельности фирма занимается не только реализацией продукции на российском рынке, но и проектированием, монтажом, гарантийным и послегарантийным обслуживанием поставленного оборудования. Такой комплекс услуг направлен, прежде всего, на удовлетворение всех пожеланий клиентов и является серьезным конкурентным преимуществом. Все это требует больших усилий по координации и организации работы всей компании, т.к. необходимо обеспечивать постоянную согласованность действий различных подразделений и их сотрудников и их соответствие основным целям и принципам деятельности компании.

Организационная структура компании «Импортное тепло» представлена в Приложении 4.

Совет директоров – принятие стратегических решений по развитию предприятия.

Финансовый отдел – разработка финансовых планов, анализ экономической деятельности: отдел финансового планирования: бухгалтерия; отдел экономического анализа.

Отдел маркетинга – сбор и анализ информации, поиск новой продукции, разработка проектов по продвижению товаров и услуг, проведение переговоров с поставщиками и клиентами, осуществление контроля по реализации принятых планов и программ: отдел рекламы; отдел управления проектами по разработке и внедрению продукции.

Отдел импорта – проведение переговоров с поставщиками, осуществление закупки и доставки иностранной продукции: отдел по работе с иностранными партнерами; отдел логистики.

Отдел продаж – организация и реализация импортированных товаров, проведение переговоров с клиентами, сбор информации для отдела маркетинга: отдел оптовых продаж в Санкт-Петербурге и Ленинградской области; отдел оптовых продаж в регионах России; отдел розничных продаж.

Отдел доставки – организация доставки реализованной продукции по Санкт-Петербургу и регионам.

Строительный отдел – проектирование и монтаж поставленного оборудования: проектировочный отдел; монтажный отдел.

Секретариат.

Необходимо отметить, что благодаря устойчивости своей деятельности компания «Импортное тепло» приобрела репутацию надежного партнера, как у российских, так и у иностранных компаний.

2.2. Анализ результатов исследования организационной культуры

В исследовании приняло участие 30 человек, работа которых в большей или меньшей степени связана с осуществлением внешнеэкономических операций. Анкеты представлены в Приложениях 5 и 6. На основе полученных в ходе анкетирования данных анализ можно построить в следующей последовательности:

Анализ анкет для сотрудников с разделением по полу респондентов и стажу работы в компании.
Анализ анкет для менеджеров компании.
Анализ рушений, высказанных руководителями в ходе индивидуальных бесед.
Составление рекомендаций по проведению корпоративного тренинга. Исходя из общих результатов анкетирования сотрудников компании «Импортное тепло» (рис.1), можно сказать, что наиболее важными факторами для работников фирмы при выборе работодателя являются:

Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор работодателя

Его финансовая устойчивость – 33%.
Уровень развития организационной культуры – 21%.
Его известность и репутация на рынке – 15%.
Кадровый состав компании – 15%.

Эти данные указывают на то, что наряду с финансовыми показателями деятельности фирмы сотрудников компании «Импортное тепло» очень интересует нематериальные аспекты, такие как организационная культура, репутация.

На рис. 2 отображены результаты опроса сотрудников компании «Импортное тепло» по поводу цели создания и формирования организационной культуры. По общему мнению респондентов, наиболее важными целями формирования организационной культуры являются:

Стремление соответствовать имиджу передовой компании – 32% опрошенных.
Повышение сплоченности коллектива компании – 32%.
Формирование у сотрудников нужных стереотипов поведения – 14%.
Получение наибольшей отдачи от деятельности сотрудников – 14%.

Рис. 2. Цель создания организационной культуры

Можно сказать, что создание организационной культуры преследует собой две равнозначные цели, одна из которых направлена на внешние контакты фирмы, а другая на внутреннее взаимодействие.

Весьма интересной является разбивка результатов опроса сотрудников компании «Импортное тепло» по полу. У женской части коллектива среди приоритетов при выборе работодателя являются следующие факторы (рис. 3).

Рис. 3. Факторы, наиболее важные для женщин при выборе работодателя

Таким образом, для женской части коллектива компании наиболее значимыми факторами при выборе места работы представляются следующие:

Финансовая устойчивость – 33%;
Продукция в ассортименте фирмы – 10%;
Направления деятельности – 17%;
Кадровый состав – 17%;
Уровень развития организационной культуры – 11%;
Удобное расположение места работы – 12%.

Факторы, важные для женщин, можно подразделить на две категории по степени важности: материальные и нематериальные. Другими словами, для данной группы респондентов на первом месте находятся факторы, непосредственно связанные с экономической деятельностью компании «Импортное тепло» , а на втором – относящиеся к духовной составляющей.

Рис. 4. дает возможность судить о женском восприятии основных целей создания организационной культуры в компании «Импортное тепло»:

Формирование у сотрудников нужных ценностных ориентиров – 42%;
Повышение сплоченности коллектива – 33%;
Стремление соответствовать имиджу передовой компании – 17%.

Рис. 4. Цели создания организационной культуры, важные для женщин

Для мужчин следующие факторы являются наиболее важными при выборе работодателя (рис. 5).

Рис. 5. Факторы, наиболее важные для мужчин при выборе работодателя

Уровень развития организационной культуры – 33%.
Финансовая устойчивость предприятия – 20%.
Направления деятельности фирмы – 20%.
Кадровый состав компании – 13%.

Что же касается целей формирования организационной культуры, то среди опрашиваемых мужская часть компании видит ситуацию так: (рис. 6).

Рис. 6. Цели создания организационной культуры, важные для мужчин

Формирование у сотрудников нужных ценностных ориентиров – 30%;
Стремление соответствовать имиджу передовой компании – 20%;
Формирование у сотрудников нужных стереотипов поведения – 20%
Получение наибольшей отдачи от деятельности сотрудников – 20%.

Помимо этого, как уже говорилось выше, была произведена разбивка ответов респондентов в зависимости от стажа работы в компании «Импортное тепло». В результате получилось три группы опрашиваемых (табл. 1).

Таблица 1

Зависимость факторов выбора работодателя от стажа работы сотрудников

Факторы	Стаж работы
Факторы	до 3-х лет	3-5 лет	более 5 лет
1. Финансовая устойчивость предприятия	33%	33%	-
2. Уровень развития организационной культуры	7%	33%	-
3. Известность и репутация работодателя на рынке	13%	17%	-
4. Удобное месторасположение места работы	7%	11%	-
5. Кадровый состав компаний*	27%	6%	-
6. Продукция, входящая в ассортимент компании	0%	0%	-
7. Направления деятельности фирмы	7%	0%	-
8. Сотрудничество с известными иностранными компаниями	7%	0%	-

На первом месте среди факторов, влияющих на выбор работодателя, стоит финансовая устойчивость деятельности компании «Импортное тепло». Причем на важность этого фактора одинаково указывают все группы респондентов (уровень 33%). Далее ответы разняться. Для сотрудников со стажем до трех лет определяющими факторами являются кадровый состав компании (21%) и известность и репутация работодателя на рынке (13%). Для сотрудников же, работающих в компании 3-5 лет, более важным является уровень развития организационной культуры (33%), известность и репутация работодателя на рынке (17%) и удобное месторасположение офиса (11%о). Можно предположить, что люди, проработавшие более трех лет, лучше воспринимают и ценят роль организационной культуры в компании.

Если говорить о целях создания организационной культуры в зависимости от стажа работы (табл. 2.), то можно сделать следующий вывод: важность первостепенных целей практически не зависит от стажа работы в компании «Импортное тепло». К таковым можно отнести стремление соответствовать имиджу передовой компании и повышение сплоченности сотрудников фирмы.

Таблица 2

Важность целей создания организационной культуры в зависимости от стажа работы сотрудников

Цель	Стаж работы
Цель	до 3-х лет	3-5 лет	более 5 лет
1. Стремление соответствовать имиджу передовой компании	30%	33%	-
2. Повышение сплоченности сотрудников фирмы	30%	33%	-
3. Формирование у сотрудников нужных стереотипов поведения	10%	17%	-
4. Получение наибольшей отдачи от деятельности сотрудников	10%	17%	-
5. Формирование у сотрудников нужных ценностных ориентиров	20%	0%	-

Отсутствие данных о мнении сотрудников со стажем более 5 лет объясняется тем, что большинство таковых занимает должности менеджеров разного уровня.

Анкетирование менеджеров компании ООО «Импортное тепло» состояло из двух главных вопросов, при этом не учитывались ни пол, ни возраст, ни стаж опрашиваемых. Первый вопрос касался элементов организационной культуры, которые играют наибольшее значение для осуществления успешной деятельности компании (табл. 3).

Таблица 3

Элементы организационной культуры, наиболее важные для осуществления успешной деятельности компании

Элементы	Рейтинг
Культура внутренних коммуникаций	25%
Культура управления	25%
Миссия фирмы	17%
Культура внешних коммуникаций	8%
Культура труда	8%
Культура фирменного стиля	8%
Кодекс поведения сотрудников фирмы	8%

Исходя из полученных ответов, видно, что наиболее важными элементами, по всеобщему мнению, являются культура внутренних коммуникаций (25%) и культура управления (25%). Как считает один из менеджеров компании «Импортное тепло», именно в этих элементах заложен успех любой организации, т.к. прежде всего, необходимо наладить внутренние связи в процессе общения между всеми сотрудниками. Иначе происходит постоянная потеря коммерчески важной информации, что порой ведет к потере прибыли. Особое внимание, по мнению менеджера, нужно уделять документообороту. По поводу культуры управления в компании «Импортное тепло» можно сказать, что без целеустремленного, современного и справедливого стиля управления вряд ли можно рассчитывать на хорошие результаты, тем более в долгосрочной перспективе. Следующим важным элементом организационной культуры для менеджеров компании стала миссия фирмы (17%). Ее роль в компании высока потому, что служит декларацией основных целей и принципов не только для потребителей, но и иностранных партнеров.

Второй вопрос, включенный в анкету для менеджеров компании «Импортное тепло», касался степени влияния организационной культуры на предложенные сферы жизнедеятельности фирмы (табл. 4).

Таблица 4

Степень влияния организационной культуры на жизнедеятельность компании

Степень влияния	Рейтинг
Улучшается взаимопонимание руководителей и подчиненных	33%
Улучшаются экономические показатели деятельности фирмы	25%
Повышается настрой коллектива	17%
Легче решаются предконфликтные ситуации	11%
Появляется чувство гордости за принадлежность к фирме	8%
Повышается сплоченность коллектива	6%

Результаты опроса руководителей компании «Импортное тепло» показывают, что больше всего организационная культура оказывает положительное влияние на степень взаимопонимания руководителей и их сотрудников (33%). Этот результат опять наглядно демонстрирует, что наибольшее значение для фирмы имеют внутренние коммуникации, и взаимопонимание, как их составная часть, больше всего подвержено воздействию организационной культуры. Очень важно, что на втором месте по результатам опроса менеджеров компании оказалось улучшение экономических показателей деятельности фирмы (25%). Один из руководителей компании «Импортное тепло» сказал по этому поводу следующее: «...В настоящий момент мне представляется трудным точно сказать, насколько организационная культура нашей фирмы влияет на наши доходы. Однако если взяться за изучение отдельных моментов работы наших сотрудников с покупателями, то, скорее всего, ответ станет очевиден: есть прямая зависимость между тем, как ведет себя сотрудник в процессе исполнения своих обязанностей, и тем, какой результат он получает с экономической точки зрения. Мы уже сделали многое для улучшения некоторых элементов нашей организационной культуры, однако, предстоит сделать намного больше, т.к. в будущем, когда мы исчерпаем другие, доступные сейчас способы конкуренции, сильная организационная культура станет именно тем решающим фактором, благодаря которому наши клиенты будут сотрудничать с нами...» Мнение опытного менеджера компании указывает на то, что между развитием организационной культуры на предприятии и результатами его экономических операций есть прямая связь, и в будущем она будет только усиливаться.

Для того чтобы выявить наиболее важные стороны организационной культуры в компании «Импортное тепло», были проведены беседы на эту тему с ведущими менеджерами фирмы.

Менеджер 1: «...Я часто встречаюсь с людьми и всегда отмечаю, какой тип организации они представляют. Не преувеличу, если скажу, что мой более чем 10-летний опыт работы в торговле редко меня подводит: мне ясно с первых минут знакомства насколько просто или сложно будет работать с теми или иными фирмами. Я хочу подчеркнуть, что именно с фирмами, а не людьми. Этому есть простое объяснение – сотрудники являются отображением культуры и политики своей организации. Поэтому своей важнейшей функцией я считаю правильное и благоприятное преподнесение моей фирмы, что достигается через элементы нашей фирменной культуры, которые дают общий портрет того, как мы работаем...

Менеджер 2: «...Какие стороны нашей организационной культуры сильны? Прежде всего, это наши деловые качества, вырабатываемые годами: надежность в отношениях, оперативность, компетентность. Не стоит забывать, что мы работаем с разными людьми, а также с иностранными компаниями из разных государств. Поэтому мы должны всегда быть готовы подстроиться под чужие культурные особенности для того, чтобы все взаимодействующие участники остались довольны сотрудничеством. Еще одна сильная сторона нашей культуры – это наша продуктовая политики, ориентированная только на высококачественную продукцию ведущих мировых производителей. Сам за себя говорит наш основной слоган: «Объединяя надежных».

Менеджер 3: «...Наша политика в отношении сотрудников, по моему мнению, является залогом нашего успеха как сейчас, так и будущем. Мы всегда уделяли большое внимание этому аспекту. Поэтому в ближайшее время необходимо разработать серьезную программу по поддержке и развитию персонала...»

2.3. Рекомендации по развитию организационной культуры в компании

Среди рекомендаций по развитию организационной культуры в компании «Импортное тепло» необходимо упомянуть:

Внедрение корпоративного кодекса поведения, предназначенного для менеджеров, т.к. необходимо, чтобы они первыми усвоили декларируемые постулаты.
Внедрение кодекса поведения для сотрудников.
Создание системы постоянного сбора мнений сотрудников и клиентов для устранения оперативных проблем в целях улучшения общей работы и системы коммуникаций.
Выпуск корпоративного издания, которое бы распространялось во всех отделениях фирмы, для развития корпоративного духа среди сотрудников. Такое издание можно использовать и для донесения новостей до клиентов фирмы.

В рамках выполнения данной работы автором предложен корпоративный кодекс поведения сотрудников компании «Импортное тепло»:

Прежде всего, мы служим нашим клиентам, стараясь найти все возможные способы для того, чтобы реализовать их потребность. В сложных ситуациях мы готовы пойти на уступку потребителям, если это не противоречит деловой этике.
Наши коллеги по работе – одни из самых близких нам людей. Мы – команда, действующая согласованно и с общей целью. При возникновении разногласий мы пытаемся найти выход из конфликта, а не ссориться.
Мы тщательно изучаем нашу продукцию и поэтому знаем, что продаем, и готовы нести ответственность за проданный товар.
Наши конкуренты – просто другие компании, работающие на нашем рынке, и мы не имеем к ним никаких претензий, поэтому не говорим об их ошибках и недочетах перед клиентом.
Мы всегда помним, что каждое наше действие отражается на репутации нашей фирмы, поэтому мы стараемся делать все оперативно, но проверяя правильность операций.

Для установления более близких отношений работников компании «Импортное тепло» и развития социально-психологического климата в фирме первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:

обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;
консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;
усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;
открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;
получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;
выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании «Импортное тепло».

Программа корпоративного тренинга:

Миссия компании «Импортное тепло» и ее ценности, как составляющая часть организационной культуры.
Корпоративный Кодекс компании, как форма, механизм и продвижение организационной культуры.
Роль руководства в формировании организационной культуры.

Регламент проведения корпоративного тренинга.

Первый день. Анализ ситуации в компании «Импортное тепло» .

Выступление генерального директора компании «Импортное тепло» на тему значения организационной культуры для успеха деятельности компании.
Установочное сообщение психолога (ведущего тренера) по определению целей и задач тренинга.
Групповое задание: выделение и описание основных проблем участков и организационных трудностей в деятельности организации. Анализ системы взаимодействий служб и подразделений компании «Импортное тепло».

Второй день. Миссия и базовые ценности компании

Установочное выступление тренера по определению целей предстоящего дня тренинга.
Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании «Импортное тепло» – формирование основной ценности (миссии) и базовых ценностей деятельности компании.

Третий день. Организационная культура компании «Импортное тепло»

Установочное выступление тренера по целям дня тренинга.
Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный кодекс компании» – формулирование конкретных норм и правил делового общения и поведения сотрудников, описание ведущих корпоративных мероприятий, являющихся общими для всех сотрудников компании «Импортное тепло».
Заключительное выступление руководителя компании, тренера и участников с впечатлениями о тренинге и формулированием необходимых мероприятий по внедрению «Корпоративного Кодекса» в реальные взаимодействия работников.

Основное внимание необходимо уделить тренингу по командообразованию. В тренинге может участвовать минимально 8-10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2-5 команд. Разделение участников на определенные команды должно полностью соответствовать структуре компании «Импортное тепло».

Тематический план тренинга:

1. Знакомство. Цели и правила работы группы. 3 часа.

2. Коммуникативная компетентность. Вербальное и невербальное общение. 3 ч.

3. Приемы активного слушания. 3 часа.

4. Навыки саморегуляции в общении. 3 часа.

5. Способы разрешения конфликта. 3 часа.

6. Завершение работы группы. Подведение итогов. 3 часа.

1. Знакомство. Цели и правила работы группы. Представление ведущего, участников. Рассказ ведущего о целях и принципах работы группы «Визуальное чувствование». Назначение: совершенствование перцептивных навыков восприятия и представления друг друга. Все садятся в круг. Ведущий просит, чтобы каждый внимательно посмотрел на лица остальных участников, и через 2-3 минуты все должны закрыть глаза и попытаться представить себе лица других членов группы. В течение 1-2 минут нужно фиксировать в памяти лицо, которое удалось лучше всего представить. После выполнения упражнения группа делится своими ощущениями и повторяет упражнение. Задание: каждый из участников должен постараться воспроизвести в памяти как можно большее количество лиц партнеров.

«Да». Назначение: совершенствование навыков эмпатии и рефлексии. Группа разбивается на пары. Один из участников говорит фразу, выражающую его состояние, настроения или ощущения. После чего второй должен задавать ему вопросы, чтобы уточнить и выяснить детали. Например, «Странно, но я заметила за собой, что когда нахожусь в таком состоянии, то цвет моей одежды примерно одинаков». Упражнение считается выполненным, если в ответ на расспросы участник получает три утвердительных ответа – «да».

«Передача движения по кругу». Назначение: совершенствование навыков координации и взаимодействия на психомоторном уровне; развитие воображения и эмпатии. Все садятся в круг. Один из участников группы начинает действие с воображаемым предметом так, чтобы его можно было продолжить. Сосед повторяет действие и продолжает его. Таким образом, предмет обходит круг и возвращается к первому игроку. Тот называет переданный им предмет и каждый из участников называет, в свою очередь, что передавал именно он. После обсуждения упражнение повторяется еще раз.

2. Оценка коммуникативной компетентности. В начале занятия можно провести самооценку коммуникативных навыков и умений каждого участника. Ведущий рисует на доске (или вывешивает заранее приготовленный рисунок) «лестницу коммуникативного мастерства». Левый край – мастер коммуникации, правый – уровень мастерства. Задача – и найти свое место на этой лестнице и встать туда, в соответствии со своими собственными представлениями. Информационное сообщение ведущего о невербальных каналах коммуникации: глаза и контакт с помощью взгляда; лицо и лицевая экспрессия; жесты; позы; тактильные ощущения (касания); дистанция во время общения. Успешность занятия во многом определяется мотивацией обучения.

«Через стекло». Назначение: формирование взаимопонимания партнеров по общению на невербальном уровне. Один из участников загадывает текст, записывая его на бумагу, но передает его как бы через стекло, т.е. мимикой и жестами: другие называют понятое. Степень совпадения переданного и записанного текста свидетельствует об умении устанавливать контакт.

«Дискуссия». Назначение: формирование паралингвистических и оптокинетических навыков общения; совершенствование взаимопонимания партнеров по общению на невербальном уровне. Группа разбивается на «тройки». В каждой тройке распределяются обязанности. Один из участников играет роль «глухого-и-немого»: он ничего не слышит, не может говорить, но в его распоряжении – зрение, жесты, пантомимика; второй участник играет роль «глухого и паралитика»: он может говорить и видеть; третий «слепой-и-немой»: он способен только слышать и показывать. Всей тройке предлагается задание, например, договориться о месте, времени и цели встречи. На упражнение отводится - 15 минут.

3. Приемы активного слушания. Вступление ведущего. Многочисленные исследования показывают, что успех человека, работающего в сфере постоянного общения, на 80% зависит от его коммуникативной компетентности. Непродуктивность в общении может быть связана как с отсутствием данного умения, так и с трудностью его практической реализации. В подтверждении сказанного, ведущий аргументировано апеллирует к тем случаям, когда участники дискуссии «пропускали» высказывания других или искажали предметные позиции при воспроизведении разговора по памяти.

Ролевая игра. Участники разбиваются на пары и решают, кто говорящий, а кто слушающий. Затем ведущий сообщает, что задачей слушающих будет внимательное выслушивание в течение 2-3 мин «очень скучного рассказа» Затем ведущий отзывает в сторону будущих «рассказчиков», якобы для того, чтобы проинструктировать их, как сделать рассказ «очень скучным». На самом деле дает разъяснения (так, чтобы «слушающие» не слышали этого), что суть не в степени скучности рассказа, а в том, чтобы рассказывающий фиксировал типичные реакции слушающих. Для этого рассказчику рекомендуется после минутного отрезка речи сделать в удобный момент паузу и продолжить рассказ после получения какой-либо реакции слушающих (кивок, жест, слова и т.д.). Если в течение 7-10 сек. выраженная реакция отсутствует, следует продолжить рассказ в течение еще одной минуты и опять прерваться и запомнить следующую реакцию слушающего. На этом упражнение прекращается. Всем членам группы раскрывается действительное содержание инструкции и цель упражнения. Рассказчиков просят держать в памяти содержание реакции слушающих (классифицировав видимое отсутствие реакций как «глухое молчание»). Ведущий приводит список наиболее типичных приемов слушания, называя их, и давая необходимые пояснения.

Диспут. Упражнение проводится в форме диспута. Участники делятся на две приблизительно равные по численности команды. С помощью жребия решается, какая из команд будет занимать одну из альтернативных позиций по какому-либо вопросу, например: сторонники и противники «загара», «курения», «раздельного питания» и т.д. Аргументы в пользу той или иной точки зрения члены команд высказывают по очереди. Обязательным требованием для играющих является поддержка высказываний соперников и уяснение сущности аргументации. В процессе слушания тот из членов команды, чья очередь высказываться следующим, должен реагировать угу-поддакиванием и эхо, задавать уточняющие вопросы, если содержание аргументации не до конца ясно или же сделать парафраз, если создалось впечатление полной ясности. Аргументы в пользу позиции своей команды разрешается высказывать лишь после того, как выступающий тем или иным способом просигнализирует, что его поняли правильно (кивок головой, «да, именно это я и имел в виду»). Ведущий следит за очередностью выступлений, за тем, чтобы слушающий осуществлял поддержку высказывания, не пропуская тактов, парафраз, используя при этом реакции соответствующего такта. Можно давать разъяснения типа, «Да, Вы меня поняли правильно» легче всего, просто повторив слова собеседника, а убедиться в правильности понимания можно парафразируя его высказывания. Предостеречь участников от попыток продолжать и развивать мысли собеседника, приписывая ему не его слова. В заключении упражнения ведущий комментирует его ход, обращая внимание на случаи, когда с помощью парафраза удалось добиться уточнения позиций участников «диспута».

4. Навыки саморегуляции в общении.

«Карусель». Назначение: формирование навыков быстрого реагирования при вступлении в контакты; развитие эмпатии и рефлексии в процессе обучения. В упражнении осуществляется серия встреч, причем каждый раз с новым человеком. Задание: легко войти в контакт, поддержать разговор и проститься. Время на установление контакта и проведение беседы 3-4 минуты.

Эмпатия. Цель упражнения: диагностика личностных качеств; расширение репертуара способов взаимопонимания. Участникам тренинга предлагается записать на карточке 10 качеств: нежность, умение сочувствовать, умение создавать хорошее настроение, эмоциональность, доброжелательность, интеллект, организаторские способности, твердость характера, решительность, креативность. Список может быть изменен в зависимости от состава группы и целей занятия. При необходимости ведущий дает пояснение значений этих качеств. Затем каждый участник должен решить, какое качество присутствует у кого-либо из группы в большей степени, чем у него и подходит к этому человеку с фразой: «Пожалуйста, поделись со мной, например, твоим умением сочувствовать». Тот участник, к которому обратились с просьбой, отмечает у себя на карточке это качество. Таким образом, нужно обойти всю группу, попросив у каждого какое-либо качество (или несколько). На карточке каждого участника будут отметки о том, какие качества были у него востребованы другими, и какие качества он запрашивал сам. На упражнение отводится 20 минут. После выполнения задания участники садятся в круг для обсуждения. Обсуждение результатов может происходить как по количественному, так и по качественному составу признаков.

«Профессиональные и личные состояния». Прежде всего, опишите, как долго Вы ассоциированы обычно, каково Ваше окружение, какие факторы увеличивают или уменьшают состояние ассоциированности. Опишите, где в домашних условиях Вы сильнее всего ощущаете состояние «профессиональности». Все, что Вы описали, можно считать Вашим методом и стилем личного и профессионального. Расскажите (опишите), как Вы переключаетесь от «профессионального» к личному состоянию, включая смену одежды, места с профессиональными материалами и другие значимые места, предметы Вашего домашнего обихода. Если Вы занимаетесь дома профессиональной работой, то насколько постоянно сохраняется место этих занятий? Совпадают ли, пересекаются ли места Вашего домашнего отдыха и домашних занятий профессиональной деятельностью? Попытайтесь определить самое «тревожное» для Вас место (и время) и если Вы испытываете тревогу, то лучше провести какое-то время размышлений и переживаний именно в этом специально установленном месте.

«Всеобщее внимание». Назначение: развитие умения соединить вербальные и невербальные средства общения, формирование навыков акцентирования внимания окружающих за счет различных средств общения. Всем участникам игры предлагается выполнить одну и ту же простую задачу Любыми средствами, не прибегая к физическим действиям, нужно привлечь внимание окружающих. Задача усложняется тем, что одновременно ее выполняют все участники, обсуждаются итоги: кому удалось привлечь к себе внимание других и за счет каких средств. На упражнение отводится 15 минут.

«Прорвись в круг». Назначение: стимуляция групповой сплоченности; снятие эмоционального напряжения. Члены группы берутся за руки и образуют замкнутый круг. Предварительно ведущий, по итогам прошедших занятий, определяет для себя, кто из членов группы чувствует себя меньше всего включенным в группу и предлагает ему первым включиться в исполнение упражнения, т.е. прорвать круг и проникнуть в него. То же самое может проделать каждый участник.

«Зажим». Назначение: снятие психофизиологических «зажимов» и формирование приемов релаксации состояния. Участники садятся в заведомо неудобную позу. При этом в определенных мышцах или суставах возникает локальное напряжение, «зажим». Необходимо в течение нескольких минут точно выделить область зажима и снять его, расслабиться. Участники делятся своими впечатлениями и ощущениями.

5. Завершение работы группы.

«Последняя встреча». Назначение: совершенствование коммуникативной культуры. Представьте себе, что занятия уже закончились, и вы расстаетесь. Но все ли вы успели сказать друг другу? Может быть, Вы забыли поделиться с группой своими переживаниями? Или есть человек, мнение которого о себе вы хотели бы узнать? Или вы хотите поблагодарить кого-либо? Сделайте это «здесь и теперь».

Подведение итогов работы группы. На подведении итогов ведущий присутствует, но остается как бы за кругом. Участники группы обсуждают, что, как они определили, каждому помогает в разрешении конфликтов, а что мешает. Качества называются только те, которые проявились во время в группе. Не следует называть такие качества, которые не могут быть изменены.

Организация каждого дня тренинга. Каждый день тренинга организуется так, что с утра и до обеда (с 10.00 до 13.00) команды занимаются решением группового задания в отдельных помещениях. После обеденного перерыва все команды собираются вместе. До вечера (с 14.00-17.00) проводится общее обсуждение вариантов решений, предложенных командами. Поочередно выступает каждая команда, а участники из других команд анализируют и оценивают их решения. Следовательно, каждая команда пройдет через процедуру группового анализа, критики и оценки. Каждый участник, как руководитель, так и исполнитель любого уровня подчинения, сможет высказать свое мнение по обсуждающимся вопросам. Вечернее время (с 17.00-18.00) желательно потратить на фиксацию того, что получено в течение дня тренинга, то есть записать основные идеи, формулировки, мысли, рассуждения.

Выводы: можно определить основные эффекты проведения программ по активному командообразованию:

Повышение эффективности межличностного взаимодействия в коллективе.
Получение опыта конструктивного сотрудничества в команде.
Развитие командного духа.
Улучшение микроклимата в коллективе, снятие напряженности, эмоциональной скованности.
Раскрытие личностного потенциала участников.
Разрушение стереотипов восприятия участниками своей роли внутри команды, формирование активной позиции.
Развитие таких качеств, как сотрудничество и доверие, уверенность в себе, своих силах и силе команды, готовность к риску, творческий подход к принятию решений, ответственность за общий результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – сложное и многообразное явление, изучение которого требует разностороннего подхода. Организационная культура проявляется в материальной и духовной сферах, во внутренней и внешней формах. Поиск новых и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную реализацию стратегических целей предприятий, определяют практическую значимость и перспективность создания организационной культуры в компании. Организационная культура является одной из самых важных составляющих ведения успешного бизнеса, и уровень ее развития напрямую связан с экономическими показателями деятельности компании.

Организационная культура не является чем-то статичным, поскольку с течением времени и под воздействием ряда обстоятельств она претерпевает изменения. К таким обстоятельствам следует отнести кризисы, перемены, как во внутренней, так и во внешней среде.

В курсовой работе проведен анализ организационной культуры в компании ООО «Импортное тепло», который показал: менеджеры компании считают, что организационная культура улучшает взаимопонимание руководителей и подчиненных (33%) и, что особенно важно, улучшает экономические показатели деятельности фирмы (25%); сотрудники компании признают организационную культуру как важный фактор при выборе работодателя (более 20% опрошенных); около 50% из опрошенных отмечают, что целями формирования организационной культуры являются повышение сплоченности коллектива компании (32%) и выработка нужных стереотипов поведения (14%); зависимость между стажем сотрудников компании и их восприятием организационной культуры в их работе прямая – чем больше стаж, тем большее значение придается организационной культуре.

В курсовой работы разработан кодекс корпоративного поведения сотрудников компании «Импортное тепло», а также программа проведения тренинга для формирования корпоративного духа работников фирмы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2017, № 1. С.110-121.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – 688 с.
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура – костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2017, № 21. С.35-38.
Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2016. С.44-52
Маршикин Д. Хороший лидер – плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2017, № 1. С.16-19.
Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2016, № 26. С.84-87.
Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2017. № 2. С. 81-83.
Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2017, № 27. С.68-69.
Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2016, № 3. С. 50-54.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2015. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб, 2017. – 352 с.
Староверов О., Алехина О. Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом, 2016, №7. С.35-38.