Понятие и значение продуктивности менеджмента организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В данной курсовой работе я буду рассматривать суть эффективности менеджмента в организации, функциональной обязанности и принятия решения в целом. Но для начала хочу сказать, что данный вопрос волнует менеджеров с самого зарождения такой структуры как менеджмент. Саму науку менеджмент можно назвать наукой об рентабельности всего: инвестиций, производства, инноваций, управления, организации и так далее. Да и сама работа менеджера состоит в том, чтобы быть результативным. Чем бы он ни занимался: бизнесом или работал на предприятие, от него требуется правильное выполнение задач, другими словами ожидают положительного эффекта действии.

Эффективность менеджмента , в моем понимании , это сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками и с наибольшей производительностью. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и так далее. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата, иначе для компании не будет рентабельно производить свою продукцию. В этом и заключается сущность работы менеджера. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы. И так приступим…

Глава 1. Понятие и значение продуктивности менеджмента организации

1.1. Результативность управления

Результативность менеджмента - это плодотворность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль продуктивности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса .

Высокая эффективность - это результат функционирования системы и процесса управления то есть взаимодействия управляемой и управляющей систем.

Высокая эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели и достигает запланированных результатов. Качественность управления проявляется в эффективности производства. А также в литературе описывают следующие аспекты эффективности менеджмента:

 Внутренняя ;^[1]

 Внешняя ;^[2]

 Общая;^[3]

 Рыночная^[4].

Продуктивность менеджмента бывает тактической и стратегической.

Тактическая продуктивность показывает получение эффекта в ближайшее время, стратегическая – в будущем времени.

Отдачу менеджмента можно различать как потенциальную, так и реальную.

Потенциальная отдача оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

На коэффициент полезного действия деятельности менеджера влияет следующий ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Эти все факторы действуют совместно.

Понятие, плодотворность действия менеджмента, включает в себя следующие виды:

- плодотворность как способность достигать намеченных целей в запланированные сроки;

- плодотворность в ценовых ресурсов, затраченных на достижение цели;

- плодотворность как степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия.

Причем эти виды плодотворность часто противоречат друг другу, а выбрать плодотворность, удовлетворяющую всех, практически невозможно. Поэтому следует учитывать, о какой плодотворность идет речь.

Таким образом, результативность управления – это один из основных показателей улучшения управления, определяемый сравниванием результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить результативность управления можно путём подсчетом полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда точна, так как:

1. результат управления не всегда заключается в прибыли;

2. результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, то есть социально-экономическим;

3. затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Значительный рост результативность управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации сравнивают ее цели с собственными, и активно участвуют в управлении.

Сегодня наряду с результативностью правомерно ставить вопрос и о качестве управления как способности удовлетворять потребности организации, ее партнеров и клиентов на самом высоком уровне.

Качество управления формируют следующие качества:

 качество труда управленцев;

 качество организации процесса управления;

 качество структуры управления ;

 качество методов управления ;

 качество управленческой информации.

Возможностями повышения качества управления является улучшение методов обработки информации и принятия решений .

Высокая продуктивность и качественное управления позволяют фирме достигать успеха в конкурентной борьбе.

Изменение в более благоприятную сторону и соотношения между полученными результатами а также связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. Но увы на практике она возможна далеко не всегда.

Сама экономизация управления достигается несколькими способами:

- снижение затрат при тех же результатах;

- увеличение результата при меньшем росте затрат;

- увеличение результата при сокращении затрат ;

- уменьшение результата при ещё большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может сокращаться. Поэтому критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели несвязанной с другими задачами.

1.2.Критерии и факторы, а также показатели рентабельности управления

Основной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект с целью улучшения показателей. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования, критерием рентабельности могут служить различные показатели.

Критерий рентабельности – это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается только при рассмотрении всех вариантов решения.

Повышение рентабельности управления зависят от следующих рядов факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

 По содержанию:

- политические;

- социально-психологические;

- организационные;

- технические.

 По форме воздействия:

- прямые;

- косвенные.

 По продолжительности воздействия:

- кратковременные;

- длительные.

 По степени формализации:

- количественно измеримые;

- количественно неизмеримые.

Однако на эффективность работы предприятия оказывают помимо управления и другие факторы:

 качество сырья;

 уровень подготовки кадров;

Для оценки оперативности производства и управления используется система обобщающих и частных показателей.

 Обобщающие характеризуют конечные результаты. [ Приложение 1]

 Частные показатели характеризуют использование отдельных видов ресурсов – труда, основных средств и инвестиций. [ Приложение 2]

Высокая эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными и качественными показателями.

Количественные показатели деятельности системы управления включают:

- комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления;

- финансовые показатели деятельности системы управления;

- показатели экономии времени.

Важное, значение имеют показатели социальной плодотворности управления.

А именно:

- повышение научно-технического уровня управления;

- уровень внедрения процессов управления;

- повышение квалификации менеджеров;

- повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

- формирование организационной культуры;

-управляемость системы;

- удовлетворенность трудом;

- завоевание общественного доверия;

- усиление социальной ответственности организации;

- экологические последствия.

Если в результате более плодотворных способов управления удается достичь высокого уровня указанных показателей, то происходит положительный сдвиг в организации управления и достигается экономический эффект.

К плодотворных управленческим структурам относятся:

- системность;

-высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям;

- стабильность;

- минимальное число должностей и уровней управления;

- рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений;

- расширение зон самоконтроля;

- необходимость ориентации работы не на собственные нужды компании, а на интересы потребителя;

- деятельность в рамках законов;

-деятельность в общепринятых норм деловой этики .

1.3. Социальная ответственность организации

Социальная ответственность является одним из главных факторов социальной плодотворности управления.

Для того чтобы предприятие эффективно функционировало на рынке, оно должно интегрировать свои экономические интересы с интересами общества на основе высокой социальной ответственности.

Социальная ответственность – это действия организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона.

По моему мнению, у руководителей предприятия складываются различные отношения к социальной ответственности:

Позиция «за»:

- благоприятные для предприятия долгосрочные перспективы;

- изменение потребностей и ожиданий широкой общественности;

- наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем;

- нормальное обязательство вести себя социально ответственно.

Позиция «против»:

- нарушения принципа максимизации прибыли,

- расходы на социальную ответственность,

- недостаточный уровень и желание отчетности перед общественностью,

- отсутствие навыков разрешать социальные проблемы.

А также все организации несут социальную ответственность в отношении своих подразделений, в отношении окружающей среды и в отношении процветания общества в целом.

Если предприятие ставит перед собой цель завоевать доверие общества, то ему необходимо сознательное и активное поведение, ориентированное на общественные запросы, и оно же должно служить базой соответствующей стратегии.

Я выделил три основных компонента такой стратегии, а именно:

 Ответственность в общественном смысле.

В общественном смысле ответственность предприятия означает способность отвечать на вопросы групп претензий до тех пор, пока спорная проблема не будет окончательно решена. ;

 Коммуникативное.

Если предприятие намерено взять на себя ответственность за свою роль в обществе, то об общественных претензиях оно может узнать из диалога с заинтересованной стороной. Соответствующая коммуникация должна основываться на признании групп претензий в качестве подлинных партнеров по коммуникации. Это условие означает, в первую очередь, терпимость и сдержанность по отношению к противоположному мнению;

способность к самопознанию и самоанализу;

готовность к диалогу с группами претензий;

способность разрешать конфликтные ситуации.;

инновационное поведение предприятия.

Инновационное поведение предприятия должно искать оптимальные решения как для существующих, так и для возможных проблем, связанных с инновациями, которые должны находить одобрение со стороны общества. В конечном счете, поведение компании служит предпосылкой полному удовлетворению запросов общества.

Стремление организации к завоеванию общественного доверия может находиться как в соответствии, так и в противоречии с предпринимательской ориентацией на прибыль. Общественная ответственность и ее давление могут привести к тому, что организация будет вынуждена отказаться от некоторых видов деятельности или осуществлять их другим способом. Но, с другой стороны, часто общественная ориентация открывает перед предприятием новые перспективы и новые возможности для получения прибыли.

Удовлетворение потребностей особенно важных групп.

Как известно организации зависят от людей, а организации затрагивают жизненные потребности людей. В результате этого происходит удовлетворение потребностей различных важных групп. Особо важная группа – это любая группа лиц, внутри организации или вне ее, которая имеет какую-то долю «капитала» в организации и которая является заинтересованной в результатах работы организации. Например, работники организации, поставщики ресурсов, потребители выпускаемой предприятием продукции и т.д. Эти группы формируются для того, чтобы организация могла существовать или если она задевает интересы данного округа.

Особо важные группы могут конфликтовать с организацией. Например, акционеры, которые хотят иметь более высокие доходы, и потребители, которые заинтересованные в низких ценах на товары, вероятно, не согласятся с требованием руководства организации об увеличении заработной платы. Это может приводить к забастовке до тех пор, пока стратегические группы не достигнут хотя бы минимального удовлетворения своих потребностей.

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Важным критерием в достижении коэффициентом полезного действия организации является ее культура. С точки зрения менеджмента культура организации – является способность выполнения работы и способность управления людьми в организации. Под культурой организации также понимается атмосфера или социальный климат в организации.

В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников и имидже организации .

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится частью организации, оказывающей активное воздействие на ее членов, изменяющей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют её основу.

Чаще всего культура является единственным показателем долгосрочного поведения организации, а также отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости. Общая культура определенной организации может характеризоваться одним из следующих видов культуры:

- техническая;

- административная;

- маркетинговая;

- финансовая;

- потребительская;

- ориентированная на клиента.

Можно выделить четыре основных типа культуры в организации:

 Культура власти.

Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей свойствена большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры, которые тесно связаны с основной структурой.:

 Культура роли.

Культура роли, является олицетворением её классической формы организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы и полномочия, способы связи и разрешение конфликтов. В культуре роли основной источник власти является сила положения.;

 Культура задачи.

Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшего КПД, при этом объединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывает на способность группы повысить КПД работы и объединить сотрудника с целями организации.;

 Культура личности.

В этой культуре личность находится в центре всего, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль больше характерен для работы инновационных подразделений.

Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов:

- истории и формы собственности,

- размера организации,

- технологии работ,

- целей и задач,

- внешней среды и людей.

Изменение любого фактора приводит к необходимости, адаптации организации, если она стремится быть эффективной.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

В таких случаях выделяются три возможных способа адаптации организации:

 посредством обсуждения;

 посредством воспроизводства;

 посредством дифференциации.

Более эффективны те организации, которые проводят дифференциацию с учетом этих категорий.

Суммируя все изложенное, можно сказать, что организационная культура это важный фактор в достижении эффективности организации.

Глава 2. Оценка плодотворности действующей системы управления организацией.

Общуюэффективность действующей системы управления организацией отражают показатели рейтинговой оценки целей и функций управления, показатели финансовой результативности, финансового состояния. Для большей ясности предоставляю схему, организационная структура управления компании. [приложение 3 ]

Таблица 4.

2.1. Анализ динамики финансовых результатов деятельности, и метод оценки целей и функций управления

Анализ динамики финансовых результатов деятельности в (тыс. руб.).

Выручка компании за 2012 год выросла на 3083(тыс. руб.) и составила 130324(тыс. руб.).За 2013 год наблюдается сокращение показателя на 2136(тыс. руб.). Себестоимость продаж за 2012 год выросла на 29646(тыс. руб.) и сократилась за 2013 год на 21360(тыс. руб.).Это связано со снижением спроса на автомобильные компании.

Валовая прибыль по итогам 2012 года выросла на 1187(тыс. руб.) и сократилась за 2013 год на 6(тыс. руб.). Общий рост валовой прибыли за три года составил 1181(тыс. руб.). Рост коммерческих на 802(тыс. руб.) и управленческих на 644(тыс. руб.). Расход в 2012 год привел к формированию убытка от продаж в размере 2 439(тыс. руб.). По итогам 2013 года убыток был сокращен на 354(тыс. руб.) и оставил 2085(тыс. руб.).

Прибыль до налогообложения сокращалась в исследуемый период времени за три года на 626(тыс. руб.). К концу 2013 года прибыль до налогообложения была сформирована в размере 54(тыс. руб.). Чистая прибыль к концу 2013 года уменьшилась на 318(тыс. руб.) и составила всего 27(тыс. руб.).

Таблица 5

Оценка показателей ликвидности ( % )

Как мы видим, показатель текущей ликвидности в исследуемый период не соответствует нормативному промежутку. Показатель менее единицы обозначает нестабильность деятельности компании и неспособность оплачивать текущие счета. Значение коэффициента быстрой ликвидности также не соответствует нормативу в исследуемый период и к концу 2013 года составляет - 0,3%. Текущее значение норматива указывает не неспособность компании к выполнению обязательств. Так как значение срочной ликвидности было значительно ниже нормы в 2011-2013 годы. Компания не способна к быстрому погашению текущих обязательств. Абсолютная ликвидность компании была низкой. Оценка показателей финансовой устойчивости бола сведена.

Таблица 6

В данной таблице показана оценка показателей финансовой устойчивости ( % ).

Значение коэффициента свидетельствует о высокой зависимости предприятия от заемных источников финансирования - 31% в 2011 году, 14% в 2012 год и 29% в 2013 году.

Коэффициент финансовой зависимости соответствует нормативу в 2011 и 2013 годы. Предприятие по итогам 2013 года зависело от заемных источников на 71%.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала был существенно выше нормы в исследуемый период времени. Чем выше значение показателя, тем выше степень риска инвесторов, поскольку в случае невыполнения обязательств по платежам возрастает возможность банкротства.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств был ниже нормативного промежутка в 2011-2013 годы. У предприятия наблюдался недостаток собственного капитала.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов в 2013 году показывал, что на 1 рубль оборотных активов приходилось 2,84 рубля оборотных активов.

Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования не соответствовал нормативу в исследуемый период в связи с недостатком собственного капитала у компании.

Для количественной оценки целей и функций управления воспользуемся балльно - весовым методом. Оценка показателей количественной оценки целей и функций управления балльно - весовым методом приведена в таблице 1.4.

Метод оценки целей и функций управления (балл). [7]таблица 7 ]

Рейтинг эффективности целей и функций управления будем рассчитывать по следующей формуле:

где:

R - общая сумма баллов;

Кj - балл j-го показателя управления;

W - вес j-го показателя управления.

Максимальная оценка составляет - 10,2 балла.

Оценка целей и функций управления представлена в таблице 8. [приложение 8]

Итоговая количественная оценка целей и функций управления по методу балльно - рейтинговой оценки составляет 4,6 баллов. При максимальной оценке в 10,2 балла эффективность существующих целей и функций управления компании можно назвать низкой.

По итогам анализа организации управления составим SWOT – матрицу. [приложение 8 ]

Таким образом, в 2013 году управление было организовано недостаточно эффективно, о чем свидетельствуют результаты оценки реализации целей и функций управления. Управление на предприятии предусматривает все необходимые цели и функции, но воздействие внешних факторов и недостатки в системе финансового управления сказываются на общих результатах финансовой деятельности.

Глава 3. КПД менеджмента организации

КПД менеджмента – это результат управленческой деятельности.

Она оценивается по степени достижения целей и задач менеджмента .

Задача менеджмента - достижение целей организации с минимальными затратами на управление.

Главные цели предпринимательской организации.

 Производство:

- Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей;

- Сведение к минимуму издержек;

- Оптимальное складирование;

- Минимальная текучесть кадров;

 Финансы:

- Краткосрочная и долгосрочная максимизация прибыли;

- Невысокая задолженность;

- Самофинансирование;

- Высокие проценты на капитал;

- Обеспечение высоких дивидендов;

 Сбыт:

- Позитивная репутация;

- Постоянный рост;

- Высокое качество;

- Высокий удельный веса на рынке;

- Постоянная готовность к поставке;

- Максимально быстрое выполнение заказов;

- Высокий оборот;

 Социальная сфера:

- Удовлетворенные сотрудники;

- Непрерывность в занятости.

3.1. Проявление эффективности менеджмента через продуктивность и результативность

Эффективность менеджмента проявляется через продуктивность и результативность основной деятельности.

Критерии результативности деятельности организации:

 Действенность. То есть степень достижения целей организации.;

 Экономичность. То есть соотношение необходимого расхода ресурсов.;

 Качество. То есть соответствие характеристик продукции и услуг стандартам ,а также требованиям потребителей.;

 Прибыльность. Это соотношение между доходами и суммарными издержками.;

 Продуктивность. Это соотношение объема продукции или услуг за определенный период.;

 Качество трудовой жизни . То есть условия труда работников.;

 Внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Экономические показатели продуктивности управления:

Формула: Эу = П / Zy

Эу - показатель продуктивности;

Zу - затраты на управление;

П - прибыль организации.

Формула: Кy = Чy / Ч

Кy - коэффициент численности управленческих работников;

Чy - численность работников управления;

Ч - общая численность работников организации.

Формула: Кз = Зy / З

К3 - коэффициент затрат на управление;

Зу - затраты на управление;

3 - общие затраты организации.

Формула: Кэп = Зу / ОП

Кэп - коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции;

ОП - количество или объем выпускаемой продукции .

Рис. 9. Признаки успешного менеджмента.

Айсберг возможных потерь клиентов

Рис. 10 Роли потребителя

И так. Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит, не удовлетворив потребности как следует 100 клиентов, мы можем потерять 1000!

Только один из 10 неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющихся.

 Производительность от человека.

«Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук».

Управление персоналом должно строиться с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующее: все люди любят чувствовать себя победителями, хотя далека не всегда они являются таковыми. И как правело часто ощущение более важно, чем реальное положение. Как известно, человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов, люди очень чувствительны на поощрение и наказание. И обычно люди судят по делам, а не по словам так, как человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.

 Ориентация на действия.

Как известно, принять решение, пусть даже и плохое лучше, чем не принять совсем никакого решения.

Опыт приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом.

 Создание атмосферы поиска.

Образцовые компании, как правило, отличают децентрализацию управления, развитие самостоятельности и предприимчивость.

Зачастую в компаниях, атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками и коллегиальностью управления, а также мягкой внутренней конкуренцией.

 Ценностное руководство.

Во многих современных, образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов. По моему мнению, это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, то есть ее культуру.

И чем сильнее культура организации , чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны какие либо директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

3.2. Пути высокоэффективного менеджмента в организации

И так, системный подход к повышению высокоэффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы.

А именно:

 Совместные ценности и культура организации;

 Стратегия :

- стратегические цели;

- политика организации;

- перспективные планы.;

 Структура:

- состав и подчиненность подразделений организации;

- распределение функций;

- распределение прав;

- распределение ответственности.

 Системы:

- правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям;

- информационная система.

 Стиль:

- руководители организации;

- стиль руководства;

- коллегиальность в управлении.

 Состав работников:

- Подбор;

- Мотивация;

- Социально-психологические аспекты.

 Сумма навыков:

- обучение персонала;

- повышение квалификации;

- переподготовка.

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента являются:

- совершенствование структуры организации;

- более рациональное распределение функций;

- более рациональное распределение прав;

- рациональное распределение ответственности;

- выработка стратегии развития организации;

- усовершенствование системы принятия решений в организации;

- разработка продуктивной информационной системы;

- совершенствование системы управления персоналом;

- осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов;

- умение бесконфликтно разрешать возникающие противоречия;

- развитие форм коллегиальности управления;

- развитие самостоятельности и ответственности работников;

- создание культуры, традиций организации;

- выработка ценностей признаваемых и разделяемых сотрудниками.

Требования к процессу повышения продуктивности менеджмента относятся:

- заинтересованность и единство руководства высшего уровня;

- соблюдение высшим руководством принципов морали;

- вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;

- участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;

- максимальное использование всех форм коллегиальности;

- устранение причин недостатков и проблем.

Заключение

При написании данной работы была определена сущность эффективности управления. Были рассмотрены критерии, факторы и показатели продуктивности управления и было выявлено влияние культуры на организационную действительность.

Высокой эффективностью - является результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем. То есть внедренный результат взаимодействия компонентов управления. Результативность показывает в какой мере управляющий орган реализует цели и достигает запланированных результатов.

Для оценки экономической рентабельности я использовал определенный ряд показателей. Наиболее распространенным из них на уровне предприятия , организации оказались: окупаемость капитальных вложений; производительность труда; рентабельность.

Я определил, что на данный момент все большее значение приобретают вопросы социальной и экологической рентабельности. Но социальная рентабельность оценивается с точки зрения полезности производимой продукции для общества. А экологическая рентабельность предполагает рациональное использование природных ресурсов и охрану окружающей среды.

Но продуктивность организации является управленческой категорией, поэтому управление продуктивностью является главная задачей на данный момент, которую менеджмент дол­жен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации.

Таким образом, тема «Эффективность менеджмента организации» является важной при изучении курса менеджмента.

И на конец, была дана оценка эффективности действующей системы организации

Входе которой была выявлена общий кпд действующей системы управления организацией отражающей показатели рейтинговой оценки целей и функций управления, показателей финансовой результативности и финансового состояния.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бурков В.Н./Введение в теорию управления организационными системами/ Бурков В.Н (2009)-264с.;
2. Лихтерман С., Федунец Н. И., Ненад Попович, Локшина Б. В Бизнес-планирование / Лихтерман С., Федунец Н. И., Ненад Попович (2004)-205с.;
3. Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. Антикризисное управление. Конспект лекций./Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. (2008)-160с.;
4. Кожухар В.М. Инновационный менеджмент / В.М. Кожухар. – М.: ИТК "Дашков и К", 2012. – 292 с.
5. Кожухар В.М. Инновационный менеджмент. Практикум./Кожухар В.М. (2010)-200с.;
6. Гаджинский А.М. Логистика. / Гаджинский А.М. (2012)-484с.;
7. Кантор В.Е., Маховикова Г.А. Менеджмент. / Кантор В.Е., Маховикова Г.А. (2009)-224с.;
8. Игнатов Б.Г. Теория управления. -М. / Игнатов Б.Г.(2010)-289с.;
9. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации: учебное пособие. – М./ Демчук О.Н., Ефремова Т.А (2009)-264с.;
10. Окруш В.М. Модель экономического развития Южной Кореи. Путь к процветанию. - М.: Финансы и статистика,/ Окруш В.М. (1992)-207с.;
11. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации– М.\ Шеметов П. В., Петухова С. В.,( 2006)-752с.;
12. Пронин Л.,Летенина Т.Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие.–М\Пронин Л.,Летенина Т.Смирнов Э.А.(1998)-375с.;
13. Соловьев В.С. Менеджмент: Учебное пособие.\ Соловьев В.С.(2010)-122с.;
14. . Демчук О.Н., Ефремова Т.А Антикризисное управление.\ Демчук О.Н., Ефремова Т.А. (2009)-256с.;
15. Жарковская Е.П. , Бродский Б.Е. Антикризисное управление. \ Жарковская Е.П. , Бродский Б.Е. (2004)-154с.;
16. Короткова Э.М. Антикризисное управление. Под ред.\ Короткова Э.М. (2003)-432с.;
17. Антикризисное управление. Круглова Н.Ю. (2010)-512с.

Сноски.

Приложение 1

Рис. 1. Обобщающие показатели.

Приложение 2

Рис. 2. Частные показатели.

Приложение 3

Рис. 3. Организационная структура управления.

Приложение 4

Таблица 4 .

Приложение 5

Таблица 5.

Приложение 6

Таблица 6.

Представляю метод оценки целей и функций управления (балл).

Приложение 7

Таблица 7.

Приложение 8

Таблица 8.

SWOT - анализ организации управления.

1. 1Внутренняя – это продуктивность с точки зрения использования внутренних возможностей организации; ↑

2. Внешняя – это продуктивность с точки зрения использования внешних возможностей организации; ↑

3. Общая – это продуктивность в качестве объединения двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности; ↑

4. Рыночная – это результативность удовлетворяющая запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами. ↑