Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и сущность внешней и внутренней среды организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное предприятие представляет собой открытую технико-экономико-социальную систему. Ее состояние и развитие находятся под сильным воздействием внешней среды, которой присущи неопределенность, динамизм и непредсказуемость, что обусловливает выработку соответствующей перспективной стратегии поведения организации. Поэтому проблема приспособления предприятий к изменениям внешней среды приобретает особую значимость и актуальность. Маркетинговая деятельность на любом предприятии является в условиях рыночной экономики одним из важнейших процессов, определяющим эффективность работы всего предприятия. Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в современных условиях маркетинговое управление является одним из важнейших направлений успешной, конкурентоспособной деятельности предприятия. Из‑за постоянных перемен в экономике маркетинговые стратегии, которые в недавнем прошлом были эффективными, в новых условиях не способны обеспечивать нужный эффект. Для того чтобы снизить риск отставания от быстро меняющихся экономических условий, применяют маркетинговые инструменты, в частности, постоянный анализ внешней и внутренней среды.

Цель исследования – изучить сущность и методы анализа внутренней и внешней среды организации.

Задачи исследования:

- изучить понятие и сущность внутренней и внешней среды организации;

- рассмотреть составляющие внутренней и внешней среды организации;

- изучить инструменты и методы анализа внешней и внутренней среды организации.

Объект исследования – специфика маркетингового анализа, предмет – инструменты анализа маркетинговой среды предприятия.

Глава 1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Понятие и сущность внешней и внутренней среды организации

Понятие окружающей маркетинговой среды является одним из ключевых в маркетинге. Окружающая маркетинговая среда представляет собой совокупность субъектов и сил (факторов), активно действующих и влияющих на конъюнктуру рынка и эффективность деятельности субъектов маркетинга [16, c.44]. Маркетинговая среда предприятия подразделяется на внешнюю (которая, в свою очередь, распадается на макро- и микросреды) и внутреннюю среды [30, c.89].

Факторы окружающей внешней среды предприятия представлены на рис. 1. Они влияют на деятельность предприятия с разной степенью интенсивности.

Рисунок 1 - Факторы внешней среды предприятия [2, c.19]

Задачей маркетингового исследования является всесторонний анализ внешней и внутренней среды предприятия и подготовка на этой основе информации, необходимой для принятия решений, касающихся его производственно-сбытовой деятельности.

Силы, действующие в рамках микросреды фирмы можно представить следующим образом:

Рисунок 2 - Составляющие микросреды предприятия [10, c.77]

К внешнему окружению предприятия относятся факторы макро- и микросреды. Факторы макросреды подразделяются на экономические, законодательные, технологические, климатические, социально-демографические, международного окружения, культурные и др. Они едины для всех субъектов маркетинга данной страны, региона, для конкретных товаров и услуг. Не имея возможности влиять на эти факторы, предприятие должно адаптироваться к их изменению [2, c.34].

Взаимодействуя с факторами микровнешней среды — покупателями, поставщиками, конкурентами, инвесторами, контактными аудиториями, собственниками, предприятие способно регулировать отношения с ними [5, c.90].

Внешняя микросреда частично может управляться маркетингом предприятия.

При работе на рынке предприятие должно ориентироваться на однородную группу покупателей (целевой сегмент), в соответствии с потребностями которой формируется ассортимент товаров, предлагается необходимый уровень обслуживания, ценовая и коммуникативная политика.

Предприятие должно тщательно относиться к подбору поставщиков и установлению с ними взаимовыгодных отношений.

В условиях насыщенного конкурентного рынка главное — удовлетворить покупателей лучше, чем это делают конкуренты. Если предприниматель не может выстоять в конкурентной борьбе, то следует либо переориентироваться на другой сегмент покупателей, либо изменить направление своей деятельности. Фактор конкуренции полностью от продавца не зависит и определяется конкурентной средой.

Отношения с поставщиками, как и отношения с покупателями, выстраиваются в течение длительного времени, поэтому конкурентам трудно их воспроизвести. Установив прочные взаимосвязи с поставщиками, предприятие может получить эксклюзивные права на продажу товаров в определенном регионе; приобретение товаров по более низким ценам или на более выгодных условиях, чем конкуренты; ускоренную доставку товаров и др.

Отношения с инвесторами являются важнейшим фактором внешней среды предприятия. Значимость этого фактора возрастает в условиях финансовой нестабильности предприятия, а также в случае необходимости значительных финансовых вложений в развитие предприятия. Другими словами, когда собственных средств предприятия оказывается явно недостаточно для решения его насущных проблем [13, c.48-49].

К контактным аудиториям можно отнести средства массовой информации, общественные организации, местные органы власти, союз Потребителей, финансово-кредитные учреждения и предприятия инфраструктуры рынка (консалтинговые фирмы, трансагентства и др.).

Экономическая политика собственников и их видение путей дальнейшего развития предприятия являются также важным фактором внешней микросреды, поскольку собственникам принадлежит право решающего голоса в судьбе предприятия.

1.2. Инструменты анализа внешней среды организации

Составной частью стратегического анализа является анализ внешней среды. Такой анализ помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и вскрыть угрозы и возможности.

Под внешней средой понимается совокупность факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение (рис. 3).

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Макроокружение

Общество

Рынок рабочей силы

Экономика

Политика

Законодательство

Технология

Конкуренты

Поставщики

Покупатели

Микроокружение

Рисунок 3 - Факторы внешней среды организации [18, c.78]

Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

Анализ макроокружения включает в себя экономические, политические, правовые, технологические и социальные прогнозы для определения долгосрочных возможностей организации в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (некоммерческими) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью [13, c.50].

Ситуационный анализ. Основой анализа является сбор информации о событиях происходящих в макросреде. Многие фирмы периодически проводят ситуационный анализ, целью которого является определение взаимоотношений фирмы с внешним миром.

Анализ отрасли. Под структурой отрасли понимается совокупность технологических и экономических факторов, определяющих характер и остроту конкуренции в отрасли. При анализе структуры отрасли необходимо анализировать взаимодействие следующих факторов:

- поставщики;

- потребители;

- конкуренты;

- товары и услуги;

- влияние правительства и местных властей;

- образование новых компаний;

-исчезновение существующих компаний [3, c.90].

Таким образом, для осуществления анализа отрасли и конкурентной окружающей среды необходимо четко и последовательно выполнить стратегический анализ, для того чтобы иметь четкое представление о состоянии дел по следующим позициям [15, с.112]:

- основные экономические характеристики окружающей среды отрасли;

- анализ конкуренции;

- определение движущих сил отрасли;

- определение конкурентного положения основных компаний отрасли;

- анализ предполагаемых действий конкурентов;

- выделение ключевых факторов успеха;

- определение перспектив отрасли и ее общей привлекательности.

При определении экономических показателей отрасли необходимо проанализировать следующие показатели - размер рынка, перспективы роста отрасли, структура и масштаб конкуренции (местная, региональная, национальная, международная), скорость роста рынка, и на какой стадии цикла развития находится отрасль (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение, спад и разложение), относительное число покупателей и др.

Наблюдение за окружающей средой носит качественный и субъективный характер. Оно осуществляется в виде систематического контроля (мониторинга), моделирования сценариев ее изменения, с помощью метода Дельфи (метод поиска консенсуса в группе независимых экспертов) и другими методами [13, c.88].

Анализ конкуренции в отрасли. Привлекательность отрасли для притока инвестиций и возможность иметь предприятиями более высокий уровень прибыли определяет конкуренция. Сильная конкуренция в отрасли ведет к снижению прибыльности. Поэтому организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах. Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрели три схемы анализа: «пять конкурентных сил» Портера, «Бостонские клетки» (матрица БКГ) [7, c.55].

Пять конкурентных сил Портера. В соответствии с моделью М. Портера, стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли [11, c.90].

Рисунок 4 - Пять сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли

Уровень отраслевой конкуренции зависит от действия пяти конкурентных сил внешних по отношению к организации [2, c.13]:

- конкуренция между фирмами в отрасли;

- попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;

- угроза появления новых конкурентов;

- рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия;

- рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия.

Эти пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли.

Матрица БКГ - разработана Бостонской консалтинговой группой и носит название матрица «темпы роста – доля рынка» (матрица БКГ). Двумерная матрица строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка. Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов (рис. 5).

Рисунок 5 - Матрица БКГ

Темпы роста рынка изменяются от 0 до 20%. Разделительная горизонтальная линия соответствует уровню 10%. Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного конкурента. Крайнее левое значение шкалы относительной рыночной доли соответствует случаю, когда объем продаж лидера в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. Разделительная вертикальная линия соответствует объему продаж второго по значению конкурента, а крайняя правая точка соответствует значению относительной доли рынка равной 0.1 (объем продаж компании составляет 10% от объема продаж лидера).

Ключевые факторы успеха. Успешная стратегия включает в себя изучение конкурентов, их слабых и сильных сторон, определение их стратегий и последующих действий. Важной задачей является определение ключевых факторов успеха в отрасли.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции. Согласование стратегии с ключевыми факторами успеха в отрасли позволяет занять устойчивое конкурентное положение. Ключевые факторы успеха изменяются в зависимости от стадии жизненного цикла отрасли.

В каждый фиксированный момент времени отрасль имеет несколько (обычно 2 – 4) основных факторов успеха. Приведем наиболее общие типы основных (ключевых) факторов успеха:

- Технологические факторы (объем научных исследований, способность совершенствования производственных процессов, способность совершенствования продукции, опыт в использовании принятых технологий).

- Производственные факторы (эффективное производство с низкими затратами, высокое качество, доступ к источникам квалифицированной силы, дешевая разработка новых изделий, высокая гибкость производства).

- Распределительные факторы (надежная сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров, низкие затраты на сбыт, быстрая доставка).

- Маркетинговые факторы (точное выполнение заказов покупателей, широкий ассортимент продукции, гарантии покупателям по послепродажному обслуживанию).

- Организационные возможности (способность быстро реагировать на изменение рыночных условий, большой управленческий опыт).

- Квалификационные факторы (ноу-хау по управлению качеством, опыт в использовании принятых технологий, способность быстро создать новую продукцию и продвинуть ее на рынок, умение создать эффективную рекламу).

- Другие факторы (высокая репутация у потребителей, низкие издержки,

1.3. Инструменты анализа внутренней среды

Рассмотрим финансовую составляющую внутренней среды компании.

Важнейшим показателем финансовой деятельности коммерческой организации является прибыль. Соответственно одна из основных целей любой компании – увеличить значение этого показателя. Он вычисляется следующим образом: из цены продаваемого изделия вычитается прямая себестоимость продаваемого изделия и затем умножается на количество проданных изделий за вычетом постоянных расходов. Эту формулу можно анализировать с разных точек зрения. По значениям ее компонентов можно с достаточной долей уверенности предсказать, какие именно стратегии будут эффективны для деятельности данной компании. Так, приведенная формула наглядно демонстрирует следующее: чтобы повысить прибыльность, нужно произвести несколько действий, допустим, повысить цену продаж и снизить прямые и косвенные расходы на себестоимость, увеличивать объемы продаж.

В стратегическом анализе особое значение имеет анализ показателей, наглядно отображающих финансовое состояние организации. Они отвечают на следующие вопросы: хватает ли наличных денежных средств для своевременной оплаты текущих счетов, и будут ли вовремя погашены займы, полученные компанией? [11, c.90]

Финансовое состояние организации в основном характеризуют следующие показатели: имущественное положение, ликвидность, финансовая устойчивость, деловая активность, эффективность деятельности. Результаты проведенного анализа позволят увидеть деятельность организации «со стороны», т.е. так как ее видят другие лица, не имеющие доступа к иной информации.

Элементом анализа внутренней среды компании является анализ цепочки создания ценности. В книге «Конкуренция» М.Портер отмечает, что преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом [26, c.188]. В последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, необходимо выделять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценности.

Важной частью разработки стратегии является формулировка способа создания ценности, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты (рис. 6).

Рисунок 6 - Цепочка создания ценности [13, c.139]

Для завоевания устойчивого конкурентного преимущества следует вести отличные от конкурентов операции или выполнять их отличным от конкурентов образом. Компания должна выбирать свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии с избранным способом создания стоимости.

Стратегический анализ цепочек создания ценности позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка деятельности, приводящей к созданию ценности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в производстве частей и компонентов, сборке и выпуске продукции, оптовой и розничной продаже продукта или услуги конечным потребителям.

При анализе цепочки создания ценности необходимо выяснить, какие процессы являются определяющими для клиента, для удовлетворения его потребности и успеха на рынке. Для того чтобы правильно сформулировать стратегию, важно понять, какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя.

Перед выполнением такого анализа полезно выявить те критерии, с которыми покупатели подходят к продукции вашей компании, а дальше посмотреть, какие подразделения могут оказать влияние на степень удовлетворения запросов клиентов.

Другим способом использовать цепочку создания ценности является ее применение при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами.

В некоторых случаях имеет смысл рассмотреть не только цепочки создания ценности в самой компании, но и ее взаимодействие с цепочками компаний-поставщиков и покупателей. В этом случае при разработке стратегии можно будет проанализировать узкие места и дополнительные возможности, которые предоставляются при составлении цепочки создания ценности.

Большую роль играет также анализ затрат [18, c.122-124].

Многие компании ведут учет по центрам ответственности (центрам затрат, прибыли, инвестирования и др.). С одной стороны, такое деление дает возможность повысить ответственность руководителей подразделений, но эта информация не всегда оказывается полезной с точки зрения стратегии. Очень важно анализировать затраты компании по конкретным звеньям стоимости цепочки. Так выявляют, какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетворение запросов потребителя.

Не менее полезно получить сравнительную информацию по затратам цепочки стоимости конкурентов. Из нее становится ясно, в каких звеньях необходимо добиться более низкой себестоимости и где возникают дополнительные затраты, предоставляющие данной компании дополнительные конкурентные преимущества.

При анализе издержек в различных звеньях цепочки создания ценности важно найти ответы на следующие вопросы:

- Как затраты на один вид деятельности влияют на другие виды?

- Можно ли изменить последовательность видов деятельности в цепочке, чтобы снизить издержки?

Глубокий и квалифицированно выполненный анализ отрасли и конкурентной среды дает понимание состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволит руководителям выбрать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ внутренне и внешней среды организации на примере ООО «Панасоник Рус»

2.1. Общая характеристика организации

В России интересы Panasonic представляет компания ООО «Панасоник Рус» (с января 2015 года генеральный директор – Дзюнити Судзуки).

Компания ООО «Панасоник Рус» зарегистрирована по адресу 115191, г.Москва, ул.Тульская Б., д.11, 115191.

Основным видом деятельности компании является торговля оптовая бытовыми электротоварами. Также ООО «Панасоник Рус» работает еще по 6 направлениям. Размер уставного капитала 723 529 000 руб. Фактический адрес представительства в России - Москва, ул. Шаболовка, 31.

C 2007 года концерн выпускал продукцию на заводе «Балтмикст» в Калининграде, но 2 января 2009 года завод был ликвидирован.

9 декабря 2014 году Президентом Фонда Сколково Виктором Вексельбергом и генеральным директором Panasonic Россия Сигэо Судзуки подписали соглашение о создании Центра исследований и разработок Panasonic. В 2017 году Panasonic открыл в инновационном центре Сколково, агролабораторию по тестированию почвенных субстратов, питательных растворов, различных сортов посевного материала. В феврале 2019 Panasonic объявил о планах создания научного технологического IT-парка в «Сколково».

2.2. Анализ внутренней среды организации

В компании ООО «Панасоник Рус» - матричная структура управления.

Рисунок 7 - Организационная структура управления

ООО «Панасоник Рус»

При данной структуре управления руководитель программы работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

В таблице 1 приведены исходные данные по численности и составу трудовых ресурсов ООО «Панасоник Рус».

Таблица 1

Трудовые ресурсы компании ООО «Панасоник Рус», чел.

Наименование показателя	2016	2017	2018	Изменение
				2017/2016		2018/2017
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
Списочная численность	7320	6930	6860	-390	-5,3	-70	-1,0
Среднесписочная численность	7210	6890	6430	-320	-4,4	-460	-6,7
Явочная численность	7150	6820	6630	-330	-4,6	-190	-2,8

По данным таблицы 1 наблюдается снижение роста уровня укомплектованности кадрами.

В 2016 году списочная численность составила 7320 человек, что на 390 человек больше, чем в 2017 году, или на 5,3 %. В 2018 году по сравнению с 2017 годом списочная численность уменьшилась на 70 человек, или на 1,0 %. Это происходит в связи с оптимизацией численности персонала и приведением численности к штатному расписанию.

При плане 2018 года в 6880 человека фактически содержится 6860 человек, т.с. укомплектованность к штатному расписанию составляет 99,7%.

По данным таблицы 8 видно, что явочная численность ООО «Панасоник Рус» за период 2016 - 2017 годы заметно снизилась. В 2017 году численность явок снизилась по сравнению с 2016 годом на 330 человека, или на 4,6 %, а в 2018 году - уменьшилась на 190 человек, или на 2,8 % по сравнению с предыдущим годом.

В целом, ситуация с управлением на предприятии является благоприятной для дальнейшего развития.

В таблице 2 представлены продуктовые линейки (сегменты рынка) компании Panasonic.

Таблица 2

Характеристика продукции компании Panasonic

Вид продукции	Причины привлекательности	Вид продукции /услуги конкурента	Причины привлекательности конкурента	Возможная привлекательность для компании
ТВ и домашний кинотеатр	Надёжность; Качество изображения: Дизайн; Удобное управление.	ТВ и домашний кинотеатр	Качество изображения (матрица IPS); Полноценный тюнер (аналог/цифра); Простота установки, подключения, настроек.	Заимствование технологий у других фирм и добавление своих инноваций
Компьютеры	Оригинальный дизайн Лёгкость конструкции Длительность работы аккумулятора.	Ноутбуки	Небольшие габариты; Хорошая производительность; Эргономичность.	2)3ащита бренда от пиратства
Планшетный компьютер и смартфоны	Хорошее звуковое обеспечение; Большой ассортимент: Оригинальность оформления; Быстрый процессор.	Смартфоны и телефоны	Оптимальная цена: Простота дизайна; Большой объем заряда батареи.	3)Периодическое обновление ассортимента товара и усовершенствование старой продукции
Домашнее аудио	Отличное отображение звука; Гарантия; 4) Мощность сабвуфера.	Аудиотехника	Мощность колонок: Большой модельный ряд: Частота звука.	4)Постоянная техническая поддержка, хорошее сервисное обслуживание, а также большое количество сервисных центров по всей стране

Анализ клиентов (таблица 3) показал, что клиентами, которым компания Panasonic продает больше всего продуктов и услуг являются компании (330 млн. €/мес.), далее идут менеджеры высшего звена (150 млн. €/мес.) и семьи (в размере 3-х человек, средний доход которой 30000-50000 р.), далее- менеджеры среднего звена (75 млн. €/мес.) и клиентами, которым компания продает меньше всего товаров и услуг являются студенты (50 млн. €/мес.).

Таблица 3

Анализ клиентов компании Panasonic

Клиент	Общий объем продаж, млн. €
1. Компании	330 млн. €/мес.
2. Менеджеры высшего звена	150 млн. €/мес.
3. Семья (3 человека: средний доход: 30000- 50000 р.)	125 млн. €/мес.
4. Менеджеры среднего звена	75 млн. €/месс.
5. Студенты	50 млн. €/мес.

Потенциальными клиентами, которые сотрудничают с конкурентами являются инженеры, медицинские работники, преподаватели, пенсионеры и домохозяйки.

Далее проведем анализ финансового состояния ООО «Панасоник Рус».

Динамика доходов компании представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика доходов компании ООО «Панасоник Рус», млн. руб.

Показатели	Год			Абсолютное отклонение, +,–		Относительное отклонение, %
Показатели	2016	2017	2018	2017 к 2016	2018 к 2017	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Выручка	284174	276833	272433	-7341	-4400	-2,58	-1,59	-4,13
выручка от зарубежных продаж	35929	31928	37840	-4001	5912	-11,14	18,52	5,32
Прочие доходы	23801	122514	20633	98713	-101881	414,75	-83,16	-13,31
Проценты к получению	13582	5915	3167	-7668	-2747	-56,45	-46,45	-76,68
Всего доходы	321560	426261	300220	104701	-126041	32,56	-29,57	-6,64

Общая сумма доходов компании составила 300 220 млн. руб. в 2018 г., что на 6,64% меньше значения 2016 г. Положительное влияние на доходы в течение трех лет имел рост доходов от участия в других организациях (+163 155,73%).

Негативное влияние на доходы оказало: снижение выручки (-4,13%); снижение прочих операционных доходов (-13,31%); снижение процентов к получению (-76,68%). Выручка предприятия от зарубежных продаж сократилась в 2017 году на 11,14% при росте показателя в 2018 году на 18,52%. За три года изменение наблюдалось в сторону роста – на 5,32%.

Структура доходов предприятия представлена в таблице 13. Общая сумма доходов компании состоит на: 90,74% из выручки, 6,87% из прочих доходов, 1,33% из доходов от участия в других организациях, 1,06% из процентов к получению.

Таблица 5

Структура доходов компании ООО «Панасоник Рус», %

Показатели	Год			Абсолютное отклонение, +,–
Показатели	2016	2017	2018	2017 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2016
Выручка	88,37	64,94	90,74	-23,43	25,8	2,37
выручка от зарубежных продаж	4,95	3,71	5,55	-1,24	1,84	0,59
Прочие доходы	7,4	28,74	6,87	21,34	-21,87	-0,53
Доходы от участия в других организациях	0	4,93	1,33	4,93	-3,6	1,33
Проценты к получению	4,22	1,39	1,06	-2,84	-0,33	-3,17
Всего доходы	100	100	100	-	-	-

Структурный анализ показывает, что доля выручки в общей сумме доходов выросла на 2,37%. Стабильная высокая доля дохода от основных видов деятельности компании (выручки) свидетельствует о сосредоточенности компании на основном направлении деятельности.

В структуре доходов выручка от зарубежных продаж предприятия составляла в 2018 году 5,55%, увеличившись за три года на 0,59 процентных пункта за счет роста показателя в течение года на 1,84 процентных пункта.

Динамика финансового результата компании ООО «Панасоник Рус» по видам деятельности представлена в таблице 6.

Таблица 6

Динамика финансового результата компании по видам деятельности, млн. руб.

Показатели	Год			Абсолютное отклонение, +,–
Показатели	2016	2017	2018	2017 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2016
Результат основной деятельности (прибыль от продаж), в том числе:	63199	48735	50946	-14464	2212	-12252
зарубежные продажи	12479	10504	14771	-1975	4267	2292
Результат финансовых операций	-15090	1270	-16499	16360	-17768	-1408
Результат от прочей обычной деятельности	-27262	-15742	-8587	11520	7155	18675
Финансовый результат до налогообложения	20846	34262	25860	13417	-8402	5015

Финансовый результат компании ООО «Панасоник Рус» увеличился на 5 015 млн. руб. в течение 2016-2018 гг. за счет повышения результата от прочей обычной деятельности (на 18 675 млн. руб.).

Отрицательные результаты в 2018 году наблюдались по всем операциям компании, кроме основной деятельности. Часть доходов компании сформирована за счет продаж продукции за рубеж.

В 2016-2017 годы наблюдалась нестабильность продаж продукции за рубеж, в связи с недоступностью некоторых рынков для основной деятельности компании. В 2018 году доля продаж за рубеж составила 28,99%.

В целом динамика и структура прибыли компании ООО «Панасоник Рус» в 2016-2018 годы характеризуется нестабильностью, зависимостью от внешнеэкономических факторов. Влияние внешних факторов в 2016 году привело к формированию сниженных показателей прибыли. В 2017 году стабилизация внешнеэкономической ситуации позволила увеличить и прибыль компании, в 2018 году снижение доходов потребителей сказалось и на сокращении прибыли компании.

Таблица 7

Матрица SWOT-анализа ООО «Панасоник Рус»

Силы	Слабости
S1 Работа с клиентами: опыт, обширная клиентская база – в том числе крупные розничные федеральные сети Эльдорадо, М-Видео, Ситилинк и др.	W1 Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации.
S2 Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.	W2 Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения.
S3 Репутация компании	W3 Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях
Возможности	Угрозы
О1 Расширение спектра предоставляемых услуг для корпоративных клиентов	Т1 Развитие конкурентов
О2 Рост инвестиционной активности предприятий.	Т2 Негативный имидж
О3 Привлечение лучших специалистов О4 Усиление маркетинговой и рекламной активности	Т3 Снижение числа постоянных клиентов

Таблица 8

Анализ внутренней среды ООО «Панасоник Рус»

Функциональная зона	Фактор	Текущее значение	КФУ	Оценки
Функциональная зона	Фактор	Текущее значение	КФУ	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг	Доля рынка	17%	Известность бренда, наличие хорошей репутации у потребителей	+
	Широта ассортимента	Широкий	Широта ассортимента	+
	Каналы продвижения	Реклама на телевидении, реклама в прессе, в каталогах, в Интернете	Разработка привлекающих внимание акций, умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию			+
	Репутация	Хорошая репутация, известность среди широкого круга потребителей	Известность бренда Panasonic, наличие хорошей репутации у потребителей		+
	Программа лояльности	Подарочные, скидочные карты, акции, спецпредложения	Наличие хорошей репутации у потребителей	+
	Ценовая политика	Средний ценовой сегмент	Высокое качество производимых товаров, наличие хорошей репутации у потребителей		+
Кадры	Квалификация	Недостаточно высококвалифицированных управленцев, повышение квалификации собственных сотрудников	Наличие квалифицированных кадров, обладание секретами производства продукции и услуг			+
	Обучение	Создание Учебного центра для постоянного развития персонала	Наличие квалифицированных кадров, обладание секретами производства продукции и услуг	+
	Мотивация	Разработка новой системы оплаты труда	Доступ к финансовому капиталу			+
	Карьерный рост	Возможность карьерного роста в сети, предпочтения внутренним сотрудникам, а не со стороны	Наличие хорошей репутации у потребителей, доступ к финансовому капиталу		+
Операционный менеджмент	Квалификация персонала	Персонал обладает необходимыми навыками, постоянно совершенствуется	Наличие квалифицированных кадров, обладание секретами производства продукции и услуг	+
	Качество продукции	Жесткий контроль за качеством, регулярные проверки	Высокое качество услуг, обладание секретами производства услуг		+
	Стандарты	Разработка единых стандартов обслуживания	Высокое качество работ, наличие хорошей репутации у потребителей, широта ассортимента		+
Финансовая деятельность	Капитал организации	Наличие собственного капитала для дальнейшего расширения	Доступ к финансовому капиталу		+
Финансовая деятельность	Себестоимость организации	Строгий контроль за себестоимостью организации, разработка мер по ее снижению	Доступ к финансовому капиталу, отлаженное партнерство с корпоративными клиентами		+
Организация управления	Организационная культура	Наличие развитой организационной культуры, действия, направленные на сплочение коллектива	Наличие квалифицированных кадров, наличие хорошей репутации у потребителей	+
Организация управления	Организационная структура	Сложности во взаимодействиях различных подразделений сети, неслаженность в действиях различных департаментов	Известность бренда, наличие квалифицированных кадров			+

Из анализа сильных и слабых сторон ООО «Панасоник Рус» выяснилось, что компания имеет преимущества по степени удовлетворенности клиентов, широкому ассортименту продукции. Однако проигрывает по параметру цены и качества услуг. Компании следует обратить на этот пункт особое внимание, тем более, что имеется потенциал для более полного удовлетворения требований клиентов и для уменьшения цены. В целом ООО «Панасоник Рус» занимает устойчивую конкурентную позицию на российском рынке.

2.3. Анализ внешней среды

Анализ внешней среды (Pest-анализ) компании Panasonic представлен в таблице 9.

Таблица 9

PEST-анализ компании Panasonic

Группа факторов	Фактор	Описание
	Изменение законодательства	Правительство имеет право изменить политику страны, которая в то же время может оказать влияние на Sony corporation. Так. правительство может изменить минимальную заработную плату, налоги. НДС н т.д. Panasonic должна быть готовой к любым основным глобальным изменениям.
(Р) Политическая среда	Европейское международное законодательство	Международное законодательство может уменьшить или увеличить торговые ограничения, которые, несомненно, повлияют на ведение торговой политики Panasonic. Примером может послужить эмбарго - частичное или полное прекращение торговли с определёнными странами по решению ООН или другого межгосударственного объединения.
(Е) Экономические факторы	Влияние курса валюты	Так как Panasonic является международной компанией, валютный курс может отличаться в любой стране, где они торгуют. Если курсы валют в разных странах изменились. Panasonic следует разобраться, по какой цене выгоднее продавать продукцию и принесет ли это прибыль.
	Финансовый кризис	В настоящее время состояние нашей экономики находится в нехорошей позиции. Из всех исторических спадов, мы обращаемся в худший.
		Экономический рост сократился что означает, что рост экономики будет отрицательным. Все это может привести к финансовому кризису, что непосредственно отрицательно скажется на копании, посредством уменьшения продаж, сокращения производства и снижения дохода.
(S) Социальные факторы	Мода и образ жизни	В настоящее время большинство объектов техники в своем стилевом выражении формируется в основном под воздействием той части производственных условий, которые связаны с общим уровнем техники, приемами конструирования, присущими данной эпохе, материалами, имеющимися в распоряжении производства, и его технологическими возможностями. Поэтому компании следует соответствовать моде и выпускать актуальную и современную технику для данного времени.
	Структура расходов и доходов	Продажа продукции компании зависит от благосостояния населения, поэтому- компании следует анализировать структуру доходов и расходов.
(D Технологические факторы	Развитие технологий Развитие конкурентных технологий Замещающие технологии Тенденции НИОКР	Сейчас практически вся жизнь человека связана с технологиями, поэтому соответствие новшествам и внедрение своих инноваций является одними из приоритетных задач Panasonic. Так для Panasonic, увеличить расходы на исследование и развитие технологий облачных вычислений и производства дисплеев должно увеличить прибыль компании, на которой негативно сказалось затянувшееся падение продаж телевизоров.

Анализ внешней среды (Pest-анализ) показал, что, чтобы обеспечивать поддержание устойчивого баланса в отношениях между компанией Panasonic и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности компании ресурсы, необходимо предвидеть влияние таких факторов как: изменение законодательства РФ, а также изменение европейского/международного законодательства в политической среде; влияние курса валюты, финансового кризиса в финансовой среде; изменение моды и образа жизни, структуры расходов и доходов в социальной среде; развитие технологий, развитие конкурентных технологий, замещающих технологий, а также тенденции НИОКР в технологической среде.

Основными конкурентами компании ООО «Панасоник Рус» на мировом рынке бытовой техники являются: Samsung Electronics; Philips; Tefal; Rowenta; LG.

Сравнительная характеристика компании с конкурентами представлена в таблице 3.

Анализ показывает, что в сравнении с конкурентами в деятельности ООО «Панасоник Рус» можно выделить ряд недостатков:

- недостаточно высока доля мирового рынка (15,2%) не позволяет конкурировать с крупнейшими компаниями (Samsung Electronics и LG);

- падение объемов продаж по итогам 2017-2018 годов.

Таблица 10

Сравнительная характеристика фирм-конкурентов, 2018 г.

(в долларах США), по сегменту бытовой техники

Наименование компании	Параметр сравнения
Наименование компании	Доля рынка, %	Объем продаж, тыс. долл.	Рентабельность продаж (по валовой прибыли), %	Период работы, лет	Качество продукции и услуг (рейтинг по оценкам клиентов), 1-10	Разнообразие ассортимента продукции
Panasonic	15,2	272433120	49,36	33	8	высокое
Philips	4,7	253902891	36,4	41	8	высокое
LG	6,3	359466573	36,5	26	6	среднее
Tefal	10,1	168798270	23,2	49	7	низкое
Rowenta	17,2	237719922	28,1	44	5	высокое
Samsung Electronics	34,7	778174221	47,6	23	9	высокое

При имеющемся недостатке у компании наблюдается максимальная рентабельность среди представленных конкурентов. К тому же компания входит в тройку лидеров рынка.

Компания ООО «Панасоник Рус» разработала «трехступенчатую стратегию» «выходить, идти и подниматься». Действуя по идее «сначала заняться более сложными», компания начала с того, что сначала вышла в развитые страны для создания бренда. Сделав это, ООО «Панасоник Рус» вышла на рынки развивающихся стран с гораздо более выгодной позицией. Со временем компания создала режим локализации «три в одном», сочетающий дизайн, производство и продажи.

На современном этапе ООО «Панасоник Рус» осуществила управление «Рыночной цепью», основанное на компьютерных информационных системах и ориентированное на поток информации о заказах, чтобы обеспечить логистику и потоки капитала и реализовать реинжиниринг бизнес-процессов. Это новшество в системе управления способствовало информационным потокам внутри предприятия и побуждало сотрудников согласовывать свою ценностную ориентацию с потребностями покупателей.

Таблица 11

Оценка сильных и слабых сторон организации

ООО «Панасоник Рус»

№	Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
№	Показатель	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3
1	Степень удовлетворенности клиента качеством продукции и услуг
2	Цена
3	Ассортимент
4	Своевременность предоставления услуг
5	Уровень обслуживания
6	Гибкость условий оплаты

Анализ сильных и слабых сторон проводят путем сравнения состояния ключевых факторов успеха у организации и у конкурента. Если состояние параметра у конкурента и у нашего организации одинаковы, то он оценивается в 0 баллов. По параметру, получившему высокую оценку, необходимо выстраивать конкурентное преимущество. При формировании конкурентных преимуществ на основе анализа слабых и сильных сторон всегда надо иметь в виду интересы потребителей, а также соответствие качества продукции их потребностям. Даже малое преимущество может стать решающим в конкурентной борьбе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинговая среда - совокупность действующих за пределами компании субъектов и сил, влияющих на способность компании достигать своих целей.

Внутренняя среды, или микросреда – субъекты, тесно связанные с компанией, ее ближайшее окружение. Внешняя среда, или макросреда – более общие внешние факторы, влияющие на микросреду в целом.

Силы, действующие в рамках микросреды фирмы можно представить следующим образом.

Поставщики - деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами для производства конкретных товаров и услуг.

Маркетинговые посредники - фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте, распространении ее товаров среди клиентуры.

Различают следующее виды маркетинговых посредников: торговые, специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно - финансовые учреждения (банки, страховые компании, кредитные компании).

Клиентура может быть представлена следующими видами: потребительский рынок, рынок производителей, рынок посредников, рынок госучреждений, международный рынок.

Контактные аудитории - любая группа, проявляющая реальный, потенциальный интерес к организации или оказывающая влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Любая фирма действует в окружении контактных аудиторий 7 типов: финансовые круги, СМИ, госучреждения, общественные организации, местная общественность, общество в целом, внутренние контактные аудитории (работники фирмы).

Макросреда фирмы представлена следующими факторами:

- Демографические: изменение рождаемости, средний возраст населения, тенденции заключения браков / разводов, миграция населения, уровень образования, структура населения и т.д.

- Экономические факторы могут влиять на фирму через покупательную способность населения, на которую влияют: уровень доходов, уровень текущих цен, уровень инфляции (уровень безработицы), склонность населения к накоплению, доступность кредитов (уровень % ставки кредитования).

- Факторы природной среды: дефицит некоторых видов сырья, удорожание энергии в связи с ростом цен на нефть, рост загрязнения окружающей среды.

- Научно - технические факторы: ускорение НТП, появление более широких возможностей в таких областях как робототехника, биотехнологии и т.д., рост инвестиций в НИОКР, ужесточение контроля за качеством производимых товаров и услуг со стороны государства и самих производителей и т.д.

- Политические факторы: политика государства в области отраслевой структуры и направленности экономики страны в целом (применение импортозамещающей и экспортоориентированной политики); рост числа организаций по защите прав потребителя.

- Культура, где необходимо учесть следующие моменты: стойкая приверженность людей к основным (первичным) культурным ценностям (необходимость работать, вступать в брак, учиться и т.д.); существование субкультур в рамках единой культуры (например, у религиозных объединений, у национальных конфессий и т.д.); объективное изменение вторичных культурных ценностей (например моды) во времени.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить новые возможности и угрозы для его развития.

Для анализа внешней среды необходимо:

1) оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2) идентифицировать факторы, представляющие угрозу стратегии предприятия. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;

3) идентифицировать факторы, которые предоставляют больше возможностей для достижения общих целей предприятия (при корректировке планов).

Анализ внутренней среды предполагает: изучение организационной структуры компании с точки зрения ее конкурентоспособности на целевых рынках; анализ интеллектуального потенциала сотрудников и их способности быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде; анализ творческих возможностей коллектива, наличия новаторов; оценку технического уровня компании и его сравнение с возможностями конкурентов; изучение потребностей рынка в высококачественных, общественно полезных продуктах и технологиях.

Компания «Panasonic» является ведущим брендом корпорации Panasonic Corporation - одного из лидирующих мировых производителей электроники. Корпорация «Panasonic» производит более 15 000 наименований электротоваров и объединяет свыше 500 компаний, заводов и научных центров по всему миру. В России интересы Panasonic представляет компания ООО «Панасоник Рус» (с января 2015 года генеральный директор – Дзюнити Судзуки).

Анализ конкурентной среды показывает, что в сравнении с конкурентами в деятельности ООО «Панасоник Рус» можно выделить ряд недостатков: недостаточно высока доля мирового рынка (15,2%) не позволяет конкурировать с крупнейшими компаниями (Samsung Electronics и LG); падение объемов продаж по итогам 2017-2018 годов.

БИБЛИОГРАФИЯ

Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. 6-е международное издание – СПб.: Питер, 2018
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика – М.: «Цент экономики и маркетинга», 2018. – 360 с.
Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа – М.: Вершина, 2017.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Бизнес бук, 2018. – 347 с.
Баумгартен Л.В. Методы анализа макросреды организации, основанные на группировке факторов // Маркетинг и маркетинговые исследования. - №2. – 2019. – С.19-28
Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2016. - 240 с.
Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2016. - 198 с.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2019.
Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - №3. - 2018. – С.81-94
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2018. - 463 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 2017. - 482 с.
Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. – М.: РДЛ, 2015. – 464 с.
Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент /Под ред. В.А. Трайнера. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 205 с.
Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 604 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2019.
Моисеева Н.К. Стратегическое управление фирмой. — М.: Финансы и статистика, 2017
Петряшов Д. Авторизация работы с информацией о внешнем окружении фирмы // Маркетинг и маркетинговые исследования. - № 1. – 2018. – С.111-120
Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес, Букс, 2019.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2016.
Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2018
Почепцов Г.Г. Стратегический анализ. – М.: РИФ «Дзвин», 2018
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2019.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2019. - 640 с.
Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ – М.: Эксмо, 2016
Шкардун В. Инструменты маркетингового аудита. Оценка внешней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования. - №4. - 2019. – С.27-35