Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры (Особенности формирования организационной структуры гостиничного предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что российский экономический кризис серьезно затронул гостиничное хозяйство. Сокращение туристских потоков, в том числе делового туризма, привело к сокращению загрузки, вынудило отели снизить цены. Выручка отелей в рублевом исчислении вернулась к показателям 3-х летней давности, в то же время, издержки гостиниц на создание продукта продолжали расти. При этом, несмотря на достаточно резкое сокращение доходности, гостиницы продемонстрировали запас прочности и, по прогнозам, в ближайшие года два смогут вернуть утраченные темпы роста.

С другой стороны, кризис повысил интерес инвесторов к вложениям в гостиницы. Прежде считавшийся крайне не выгодным срок возврата вложений в создание гостиницы в течение 5-7 лет, оказался не таким уж большим – на фоне утративших конкурентные преимущества перегретых рынков офисной, торговой и складской недвижимости. Стали дешеветь кредитные ресурсы.

Гостиницы вернули внимание инвесторов, и ближайшие годы могут быть отмечены более устойчивым, чем ранее, приростом гостиничного фонда в Новосибирске. Таким образом, практические рекомендации при формировании организационной структуры гостиницы приобретают особую актуальность.

Цель курсовой работы – исследовать особенности проектирования организационной структуры гостиничного предприятия (на материалах гостиничного комплекса СО РАН «Золотая долина»).

Для достижения поставленной цели, были сформированы следующие задачи:

1. Дать теоретический анализ особенностей формирования организационной структуры гостиничного предприятия.

2. Рассмотреть концепцию управления гостиничным предприятием.

3. Проанализировать организационную структуру в гостиничном комплексе СО РАН «Золотая долина».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры в гостиничном комплексе СО РАН «Золотая долина».

Объект исследования – особенности управления в сфере гостиничного бизнеса.

Предмет исследования – проектирование организационной структуры гостиничного предприятия.

Объект наблюдения – гостиничный комплекс СО РАН «Золотая долина».

Методы исследования: общенаучные методы, анализ документов, опрос в форме анкетирования.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты данной работы могут быть использованы как рекомендации по улучшения структуры управления в гостиничном комплексе СО РАН «Золотая долина»

Структура работа. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Теоретические аспекты проектирования организационной структуры гостиничного предприятия

1.1. Особенности формирования организационной структуры гостиничного предприятия

Формированием организационной структуры гостиничного предприятия занимаются, как правило, совместно: инициатор проекта и привлекаемый им профессиональный партнер, управляющая (или консалтинговая) компания, консультант / эксперт.

Организационный скелет отеля конструируется с учетом следующих неотъемлемых составных фрагментов, которые закладываются в основу бизнеса гостиничного предприятия, а именно:

миссия отеля;
его корпоративная политика;
конкурентоспособность;
стандарты сервиса и выполнения технологических операций;
штатное расписание;
положения о функциях подразделений;
должностные инструкции;
система и технология контроля качества предоставления услуг;
система и технология управленческого и финансового контроля.

В сетевых и управляемых крупными операторами гостиницах организационная структура определяется, исходя из требований стандартов. Но и в этом случае каждая структура может иметь различия и особенности, поскольку определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и др. факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника.

Общие рекомендации при конструировании организационной структуры независимого нового гостиничного предприятия сводятся к следующему:

система управления должна быть простой и гибкой;
небольшое (минимально допустимое) число уровней управления;
небольшие по численности подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;
ориентация любого подразделения на конкретную функцию в производстве услуг и организацию работы для потребителей, гостей отеля.

В основу организационной структуры и системы управления гостиницы закладывается принцип разделения и закрепления за различными подразделениями гостиницы роли центров ответственности за результаты деятельности, за формирование доходов, оптимизацию затрат на создание гостиничного продукта.

Практических вариантов и комбинаций подразделений (также и их названий) существует очень много, что и отражает каждый раз специфику отеля.

Приведем список типовых служб, создаваемых в каждой гостинице:

1. Служба управления номерным фондом – занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

Состав службы: директор или менеджер по эксплуатации номеров; служба приема и размещения; служба горничных; объединенная сервисная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства); служба портье; служба консьержа; служба посыльных; инспектор по службе номеров; служба безопасности.

2. Административная служба – отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экономической безопасности.

Состав службы: секретариат, финансовая служба, кадровая служба, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

3. Служба общественного питания. Обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе, барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

Состав службы: кухня, рестораны, бары, кафе, служба банкета.

4. Коммерческая служба. Занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Состав службы: коммерческий директор, служба маркетинга.

5. Инженерные (технические) службы. Создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.

Состав службы: главный инженер, служба текущего ремонта, служба благоустройства территории, служба связи.

6. Вспомогательные и дополнительные службы. Оказывают платные услуги: парикмахерская, бассейн, сауна, солярий, аэрарий, спортивные сооружения и другие подразделения.

Традиционно в гостиничном предприятии выделяется «front-office» и «back-office», разделяющие производство «продукта» гостиницы на два принципиально отличающиеся процесса.

Служба «фронт-офис» («front-office») непосредственно общается с клиентами, это «лицо» гостиницы. Персонал – администраторы и портье, носильщики, менеджеры службы бронирования, телефонисты. Не так давно в состав персонала «фронт-офис» отеля добавилась должность менеджера по связям с гостями – «Guest Relation», который обязательно работает с VIP-клиентами, и оценивает общий уровень удовлетворенности клиентов отеля.

Во «фронт-офисе» рекомендуется иметь отдел бронирования, службу размещения и доставки багажа, отдел коммутации, расчетно-кассовый отдел.

Уровень зарплаты, назначаемый для сотрудников службы «фронт-офис» зависит от многих факторов, в том числе от категории гостиницы, от компании-оператора, от сезонности работы отеля и так далее.

Службы приема и размещения в небольших отелях ограничиваются лишь администратором и носильщиком. В этом случае администратор ответственен за большую часть услуг службы «фронт-офис» – от приема звонков по бронированию номера до приема самих клиентов. Носильщик же помимо доставки багажа постояльца выступает еще и в роли портье, показывая клиенту его номер и знакомя с правилами отеля. Тем не менее, большинство небольших отелей на 20-30 номеров стараются сохранить общепринятую структуру штата службы приема, где каждое подразделение, помимо администрации и службы доставки, имеет как минимум по одному сотруднику.

Большинство других служб гостиницы формируют «бэк-офис» («back-office»), – набор служб, обеспечивающих условия для создания гостиничного продукта, собирающих, обрабатывающих и хранящих информацию о сделках. Эти службы с гостями непосредственно не взаимодействуют.

К рекомендуемым для создания в новом отеле службам можно отнести:

Службу гостиничного хозяйства (служба «хаускипинг»);
Отдел маркетинга и продаж;
Отдел информационных технологий (IT);
Отдел снабжения;
Отдел эксплуатации;
Финансово-экономический отдел и службу финансового контроля;
Бухгалтерию;
Юридический отдел;
Отдел кадров (персонала, отдел HR – «human recourses»). Отдельно выступает служба питания, также имеющая разделение на свой «фронт-офис» и «бэк-офис».

Должностные лица подразделений несут ответственность перед руководством гостиницы за доходы и расходы, экономические результаты деятельности подчиненных им структур. Бюджетные показатели по каждому подразделению (их нередко именуют – «центры формирования доходов и затрат») составляются в начале отчетного периода. Данный процесс называется бюджетированием. Его процедуры и правила будут рассмотрены в Главе 4 настоящего Приложения. В процессе составления бюджетов должны быть задействованы все должностные лица гостиницы, т.к. это формирует их ответственность за результаты деятельности собственных подразделений и гостиницы в целом.

Контроль заключается в оперативном отслеживании выполнения плановых показателей по доходам и расходам подразделения, а также анализ их динамики.

Наличие в гостинице АИС позволяет формировать отчеты о показателях деятельности в ежедневном режиме, а также интегрированные данные (современные системы позволяют «выгружать» сводные данные за практически любой промежуток – с начала года, за неделю, месяц, за прошедшие сутки и т.д.), что дает руководству сильный рычаг организационного влияния на положение дел.

1.2. Концепция управления гостиничным предприятием

Концепция управления отелем весьма упрощенно сводится к дилемме – будет ли отель «сетевым», управляемым профессиональным гостиничным оператором, подвластным жестким стандартам гостиничной сети, либо «независимым», имеющим индивидуальность и возможность гибких изменений в зависимости от интересов владельца.

В первом случае, создание и запуск нового отеля, несмотря на всегда существующие локальные сложности, представляет «рутинную» процедуру адаптации стандартов сети, программ обучения персонала, запуска в условиях включенности в именитые системы бронирования. Но владелец, инициатор проекта далеко не всегда согласен создавать продукт для «глобализации» гостиничного бизнеса, отдавать значительную часть выручки гостиницы оператору управления.

Путь «неприсоединения» имеет не только большие сложности в смысле вывода гостиничного проекта на высокую эффективность, но и преимущества использования индивидуальных решений, более гибкого регулирования цен, создания нетрадиционных сочетаний гостиничного и иных видов бизнеса и т.д.

Ответ на вопрос – правильна ли была выбрана концепция управления, – показывает лишь конечный результат. Тем не менее, вы – инициатор проекта, владелец будущей гостиницы и должны принять обоснованное решение. Общий подход к минимизации и не допущению типовых проблем реализации проектов заключается в организации формализованной системы управления, учитывающей интересы различных участников проекта (в первую очередь инициатора, владельца), с четко определенной организационной структурой и согласованными процедурами управления.

В качестве основных элементов Концепции управления можно назвать следующие:

разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов;
построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;
обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников.

Победу в конкурентной борьбе можно обеспечить уже на этапе проектирования и строительства, если заложить в Концепцию такой спектр основных и дополнительных услуг (и возможность его развития в будущем), который будет гарантировать стабильный спрос со стороны наиболее перспективного сегмента рынка.

Кроме того, важно детально проработать проект с точки зрения оптимизации технологических процессов. Это позволит избежать высоких издержек, связанных с обслуживанием, даст дополнительные возможности конкурирования с помощью цены на услуги, а также предоставления более качественного сервиса. Основу конкурентоспособности может составлять наличие дополнительных бизнес-услуг.

Практические шаги по созданию Концепции управления представим в виде схемы (Рис. 1.1):

Концепция управления на этапе выполнения мероприятий Start Up трансформируется в механизм оперативного управления гостиничным комплексом, что предусматривает:

организацию системы управления, системы отчетности и взаимодействия структурных подразделений;
установку, тестирование и запуск системы автоматизации управления и учета;
обеспечение эксплуатации гостиницы: администрирования, технической эксплуатации, клининга;
управление текущими затратами отеля;
обеспечение стандартов обслуживания и качества предоставляемых услуг;
стратегическое продвижение услуг отеля на рынке. Использование всех оптимальных для гостиницы каналов позиционирования и продаж услуг, включая интеграцию в глобальные системы резервирования;
управление персоналом;
поддержание максимально возможного уровня рентабельности инвестиций.

Рис. 1.1. Алгоритм создания концепции управления новым отелем

Система управления гостиницей создается и трансформируется по мере осуществления проекта, она не обладает прошлым опытом и организационными знаниями. Персонал новой гостиницы также формируется, расширяется и развивается в зависимости от структуризации проекта, сотрудники не имеют опыта работы в создаваемой системе управления, во внешней среде данной гостиницы, а также друг с другом. Необходимо отметить, что вышеуказанная значимость и данные особенности реализуются, прежде всего, при создании независимых гостиниц. Повторение успешных решений при создании сетевых гостиниц, в том числе затрагивает многие из решений стадии запуска. При создании независимых гостиниц стадия запуска становится уникальным комплексом решений для каждого объекта. Примерный организационный механизм запуска новой гостиницы представлен на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Организационный механизм запуска новой гостиницы

Текущее планирование деятельности гостиницы на стадии запуска направлено не столько на достижение запланированных ключевых показателей эффективности, сколько на отработку механизмов управления, обеспечение минимальной работоспособности и повышение качества основных бизнес-процессов.

Организация должна способствовать высокой степени координации работ и должному их ресурсному обеспечению. Работа с персоналом на этой стадии сводится к формированию единой команды из ранее не работавших друг с другом специалистов, происходит нормирование отношений и работ. Контроль со стороны инициатора проекта/управляющего партнера за процессом формирования команды заключается в сопоставлении оперативных целей и результатов, достигаемых данной командой, организации взаимодействия и координации между Front-office и Back-office. При этом может идти корректировка, как состава команды, так и моделей бизнес-процессов, оптимизация самого функционала гостиницы, организационной структуры и методов управления.

Концепция управления проектом запуска гостиницы должна также четко сформулировать ответ на вопрос – кого приглашает инициатор / владелец проекта в партнеры при реализации проекта.

В процессе запуска новой гостиницы могут принимать участие следующие заинтересованные стороны. Их функции и взаимодействие представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Организационные формы и механизмы управления новой гостиницей в период запуска и их преимущественное использование

Во-первых, это – инициатор или группа инициаторов, начавших проект, которые разрабатывают технико-экономическое обоснование, заказывают или проводят предпроектное маркетинговое исследование. Роль инициатора может ограничиваться вложением средств в проект (роль инвестора), ограничиваться исключительно ролью организатора и координатора проекта или постепенно развиваться, вплоть до принятия на себя управления построенной гостиницей.

Во-вторых, это – управляющие команды, которые представляют собой крупные консалтинговые компании, специализирующиеся на сфере управления гостиницами и аналогичными средствами размещения. Это профессиональные гостиничные операторы или девелоперы, предлагающие всестороннюю профессиональную поддержку инвесторам на всех этапах строительства, запуска и т.д. Управляющие компании готовы взять на себя полномочия по всему комплексу основных и сопутствующих бизнес-процессов: маркетинговому обоснованию, разработке инвестиционного проекта (от выбора месторасположения до разработки концепции отеля), строительству, техническому сопровождению, запуску, текущему управлению и т.д. Очевидно, что основным преимуществом привлечения такого партнера является возможность получения комплекса эффективных управленческих решений из одних рук. Сопровождение проекта с самого начала помогает избежать многих ошибок и просчетов, в т.ч. изначально продумать зонирование и оборудование гостиницы. Кроме того, управляющие компании имеют налаженный контакт с зарубежными операторами и ассоциациями и исходят из их стандартов, что существенно повышает уровень качества управленческих решений запуска и текущего управления.

Привлечение управляющей компании в рамках полного спектра ее услуг целесообразно для гостиниц высшей ценовой категории (4-5 звезд), поскольку стоимость услуг достаточно высока. Кроме того, при активной позиции управляющей компании инвестор практически лишается прямого доступа к управлению гостиницей. Управляющие компании имеют ряд стандартных, типовых решений, корректировка которых возможна в ограниченном объеме. Эти решения могут не соответствовать интересам или позиции инвестора.

В-третьих, консалтинговые компании, которые не специализируются исключительно на гостиничном предпринимательстве или не предлагают полный комплекс услуг. Как правило, консалтинговые компании помимо традиционного набора услуг, таких как аудит, кадровый консалтинг, управленческий консалтинг, могут предложить ряд специфических услуг по запуску гостиницы: содействие и консультирование по проектированию организационной структуры, штатного расписания и должностных инструкций; разработку и внедрение стандартов обслуживания и внешнего вида сотрудников всех структурных подразделений гостиницы, контроля соблюдения стандартов организации службы управления персоналом, поиск и подбор персонала, аттестацию персонала, услуги по кадровой поддержке и администрированию; анализ рынка и построение ценовой политики; разработку агентских договоров (корпоративный, комиссионный) и т.д.

Стоимость привлечения данных организаций намного меньше в сравнении с партнерством с управляющей компанией. Однако и эффективность решений может быть намного меньше в силу ряда факторов. Прежде всего, консалтинговые компании не всегда полностью учитывают специфику гостиничных бизнес-процессов. Во-вторых, они устраняют отдельные локальные вопросы или проблемы, которые зачастую являются следствием какого-то нерешенного вопроса. Очевидно, что в этом случае отсутствие системного подхода, обеспечиваемого управляющей компанией, будет способствовать снижению общей эффективности принимаемых решений.

В-четвертых, отдельные специалисты-профессионалы. Данные участники проекта новой гостиницы могут представлять собой успешных топ-менеджеров какой-либо гостиницы или цепи, экспертов гостиничных ассоциаций и объединений, свободных агентов рынка. Их отличительной чертой является индивидуализация консультаций и участия в проекте. Как правило, в рамках приданных им компетенций, такие специалисты формируют вокруг себя команду, осуществляют руководство ею, параллельно готовя ее к занятию определенных административных должностей в будущей гостинице при переводе ее к текущему режиму работы. Практика показывает, что приглашение таких специалистов осуществляется на стадии запуска и служит целям успешного официального открытия отеля.

Все указанные основные виды профессиональных партнеров в сфере гостиничного менеджмента широко представлены на рынке гостиничной инфраструктуры. Практика показывает, что на рынке достаточно проектов, сочетающих те или иные из рассмотренных организационных механизмов. Однако это чаще встречается там, где организационно-административные и финансовые ресурсы проекта позволяют привлечь высококвалифицированных партнеров.

Формы управления гостиницами, получившие широкое распространение в международной практике, в России приживаются с трудом. В отечественных условиях ведения бизнеса, каждое гостиничное предприятие предпочитает выживать само по себе, так что идеи объединения в среде наших хотельеров пока не пользуются популярностью. Даже соглашаясь на отдельные совместные акции (участие в выставке на едином стенде, членство в ассоциации, рекламные мероприятия и т.п.), владельцы гостиниц или их директоры не готовы допустить посторонних ни к маркетингу, ни тем более к ценовой политике или влиянию на механизмы управления.

Появились первые отечественные управляющие компании, пытающиеся создать прототипы полноценных гостиничных цепочек. При этом используются разные способы: увеличение количества объектов в своей цепочке, не взирая на их абсолютную разнородность с точки зрения рыночных и эксплуатационных критериев; создание подобия новой торговой марки, обычно с иностранным названием. К сожалению, у отечественных управляющих компаний пока нет ясного понимания основных критериев гостиничных сетей, связанных с определенной однородностью предприятий, входящих в подобные объединения, нет полностью проработанных собственных эксплуатационных стандартов, кадрового резерва, позволяющего тиражировать успешную технологию на новых объектах.

Иностранные и международные управляющие компании за последние 15 лет в значительной мере продвинулись на российский рынок. При этом, наиболее распространенной формой их участия в проектах запуска новых отелей является приобретение инициатором проекта услуг по договору «франчайзинга» известной торговой марки. Стоимость франчайзинга высчитывается по индивидуальным графикам и может составлять от 1,5% до 5% с оборота, плюс определенная сумма за каждое бронирование. Владельцы новых отелей имеют безусловные внешние преимущества от присоединения к признанной международной марке:

экономия средств на продвижении гостиницы, поскольку бренд уже признан на рынке (особенно важно в сегменте деловых клиентов);
профессиональный маркетинг;
подключение гостиницы к международным системам бронирования и включение в директории головной компании;
более профессиональный уровень обучения персонала;
возможность адаптации уже проверенных на практике, разработанных материнской компанией процедур и стандартов обслуживания.

Однако, иностранные операторы порой не слишком охотно продают франшизу из-за больших опасений в том, что другие управляющие компании не смогут поддерживать марку, соблюдая должный контроль над качеством. Из-за несоблюдения стандартов обслуживания может пострадать репутация сети.

Таким образом, рассмотренные организационные механизмы показывают, что распределение функций между участниками процесса запуска может быть различным, что зависит, прежде всего, от позиции инвестора.

2. Анализ организационной структуры управления в гостиничном предприятии СО РАН «Золотая долина»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Гостиница «Золотая долина» - гостиница, расположенная в Академгородке и ориентированная на размещения бизнес-групп. С возможностью комплексного обслуживания частных и корпоративных мероприятий любой сложности.

Направление деятельности: гостиничная деятельность

Юридический адрес: гостиничного комплекса СО РАН «Золотая долина»: Россия, Новосибирская область, Новосибирск, ул. Ильича, 10

В составе гостиницы:

гостиница СО РАН «Золотая долина»;
ресторан СО РАН «Золотая долина».

В 2006 году гостиница прошла реконструкцию (здания, гостиничных номеров) и теперь претендует на категорию три звезды «***».

Гостиница «Золотая Долина» - гостиница, отвечающая всем международным стандартам, является одной из самых комфортабельных гостиниц Сибири. Гостиница «Золотая Долина» - это идеальное сочетание цены и качества. Широкий спектр услуг призван сделать жизнь клиентов в стенах гостиницы максимально комфортной. Гостиница учитывает специфику образа жизни самых разных своих гостей - учёных, деловых людей, туристов и отдыхающих.

Гостиничный комплекс «Золотая Долина» находится в самом центре Академгородка. Городской пейзаж незаметно переходит в природный ландшафт, наполненный лучами солнца, кристально чистым воздухом и пением птиц. В радиусе пешеходной прогулки расположены более двадцати научно-исследовательских институтов, а также Дом Ученых СО РАН - постоянное место проведения не только конференций, но и центр досуга с прекрасными концертным и выставочным залами, зимним садом, рестораном.

В гостинице имеется 152 комфортабельных номера, рассчитанных на 211 мест. Категории номеров следующие - одноместные и двухместные номера первой категории, одноместные номера Полулюкс, одноместные номера Люкс и Апартаменты Люкс. Все номера хорошо оснащены и располагают современными удобствами. В каждом номере имеется телевизор и холодильник, а также телефон с прямым выходом на междугороднюю и международную связь, современное оборудование ванных комнат, обогреватель. Из окон гостиницы открывается великолепный вид на лес и здание Новосибирского Государственного университета.

Гостиница «Золотая Долина» предлагает своим гостям большой спектр различных услуг. Необходимые электроприборы, утюг, чайник, фен доставляются в номер по требованию. Ежедневная уборка производится в удобное для гостя время.

Гостиница располагает современным Интернет-центром и осуществляет услуги по распечатке документов. Здесь же можно отправить и получить сообщения по факсу. Для хранения денег, документов и ценных вещей можно воспользоваться сейфом, а Большой багаж сдать в камеру хранения. Гости также поиграть в бильярд. При необходимости, администратор может вызвать такси, а также организовать аренду автомобилей.

Любая гостиница представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления гостиницей необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Гостиничный комплекс «Золотая долина» является ведомственной гостиницей. Её акционером гостиницы является Сибирское отделение Российской академии наук (СО РАН).

Функциональная организация здания любого отеля, прежде всего, зависит от его типа и вместимости. Вместимость гостиниц определяется числом постоянных спальных мест.

В гостинице имеется 152 комфортабельных номеров, рассчитанных на 211 мест.

Гости гостиницы могут выбрать номер, исходя из своих запросов:

номер первой категории (одно- и двухместный),
номер полу люкс (одноместный)
номер люкс (двухместный)
апартаменты люкс.

Все номера оборудованы телефонами, internet, цветными телевизорами, холодильниками, индивидуальный санузел. В апартаментах джакузи и широкие кровати.

Дети до 7 лет проживают бесплатно без предоставления дополнительного спального места и питания (оплачивается дополнительно). Ребенку до 3 лет может быть предоставлена детская кроватка. Не допускается размещение с домашними животными.

Перечень номеров в гостинице «Золотая долина» и базовые цены представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Прейскурант цен гостиницы СО РАН «Золотая долина»

Тип номера	Количество номеров	Цена за номер/место, руб./сутки
Две и более комнат
Люкс 1-ой категории 1-местный	1	7200
Люкс 2-местный с одной кроватью	9	4400/2200
Люкс 2-местный	8	4400/2200
Однокомнатные
Полулюкс 2-местный с одной кроватью	38	3200/1600
1-я категория 2-местный	34	3200/1600
1-я категория 1-местный	54	2600
Стандарт 4-местный	2	2000/500
Стандарт 1-местный	6	1800

Примечание:

Цены указаны с учетом НДС - 18 %;

Стоимость брони - 25% от стоимости одного дня проживания в гостинице;

При оплате проживающим 2-местного номера полностью, подселение на второе место не производится. При наличии спроса на места в 2-местных номерах оплата проживающим номера полностью не допускается и администрация гостиницы имеет право на подселение. При оплате за одно место в 2-местном номере администрация гостиницы имеет право на подселение;

При отсутствии в номере горячей воды в номерах, не оборудованных электроводонагревателями, предоставляется скидка в размере 3% от стоимости проживания за эти дни.

Клиенты могут забронировать любой из номеров. Стоимость этой услуги составит 25% от суточной стоимости выбранного ими номера. Для этого им требуется заверить бронирование гарантийным письмом в службу бронирования.

2.2. Анализ структуры управления гостиницей

Организационная структура гостиницы (представлена в приложении) является линейно-функциональной.

Во главе гостиницы СО РАН «Золотая долина» стоит директор, которому подчиняется руководитель службы приема и размещения, руководитель хозяйственной службы, руководитель службы организации питания, и руководитель службы безопасности.

Персонал организации состоит из 113 человек, практически весь штат сотрудников, занимающих управленческие должности, имеет высшее образование.

Директор выполняет следующие задачи: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.

В задачи отдела информационных технологий входят: организация бесперебойного функционирования информационных систем, оргтехники, системы коммуникаций.

Служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации. Должность руководителя единой службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением гостиницы. Финансовый отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения гостиницы по вопросам, относящимся к составлению отчетов, проведению и оценке финансовых операций.

В гостинице всю аналитическую работу проводит служба приема и размещения, а именно: анализирует выполнение плана загрузки гостиницы, повышение качества обслуживания, анализирует выполнение сметы затрат, себестоимость услуг, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т.е. контракты с туристскими фирмами. Руководитель службы приема и размещения несет ответственность за создание основных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми в гостинице стандартами. Служба приема и размещения выполняет функции бронирования, оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра.

Хозяйственный отдел. Это подразделение отвечает за уборку холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Специалист по снабжению обеспечивает оснащенность номеров современным оборудованием. Комфортная работа горничных и другого обслуживающего персонала, уют и чистота в гостинице зависят от своевременности закупок и качества поставленного инвентаря и средств, используемых в работе. Качественные моющие средства, постельное белье, электрические лампочки, современная канцелярия и форменная одежда – неполный перечень предметов, оказывающий огромное влияние на работу персонала и, в итоге, влияющий на имидж и комфортность гостиницы.

Бухгалтерский учет в гостинице осуществляется бухгалтерией, непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством гостиницы за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

Кухня, отдел обслуживания. Данная служба в гостиничном хозяйстве осуществляет свои функциональные действия в автономном режиме, но подчиняется графику заезда гостей. В ее организационно-производственные обязанности входит не только обслуживание клиентов гостиницы, она обеспечивает проведение банкетов, презентаций, вечеров. Она формирует систему культуры питания и отдыха. Весь прейскурант служба питания доводит до потребителей в обязательном порядке. Служба питания при гостиницах - это обеспечение качественного приготовления пищи с ее разнообразным ассортиментом. В проживание гостей входит стоимость комплексных завтраков, варианты которых предлагаются гостю ежедневно.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

В непосредственном контакте со службой горничных работает отдел технического обслуживания, который осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всей гостиницы в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям.

Инженер по оборудованию изучает состояние эксплуатации машин и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.

Начальник снабжения контролирует своевременную поставку хозтоваров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров.

Таким образом, гостиница «Золотая долина» - гостиница, расположенная в Академгородке и ориентированная на размещения бизнес-групп. С возможностью комплексного обслуживания частных и корпоративных мероприятий любой сложности. Круглосуточный режим работы гостиницы подразумевает сменный график деятельности службы размещения. Front office функционирует в две смены: с 8 до 20 и, соответственно, с 20 до 8 часов. В гостинице на постоянном трудоустройстве находятся четыре смены портье, каждая из которых состоит из трех человек плюс старший менеджер. В их задачи входят: встреча и расселение гостей, выдача ключей и индивидуальных карточек, внесение данных по каждому клиенту в компьютер, ведение всей нужной документации.

3. Рекомендации по улучшению организационной структуры гостиничного предприятия СО РАН «Золотая долина»

В качестве рекомендации по совершенствованию структуры управления предлагается создание и внедрение интегрированной информационной системы управления гостиницы.

Автоматизированные интегрированные информационные системы (далее – АИС) на предприятиях гостиничной индустрии обеспечивают комплексность анализа деятельности предприятия, выстраивают прогнозы его развития. Основой для принятия решения о выборе конкретной конфигурации АИС является детальный анализ бизнес-процессов (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Алгоритм работы при подборе АИС

Содержание

№	Этап работы	Результат этапа
1.	Определение целей внедрения информационной системы.	Выделение (прогнозирование) основных проблем управления отелей, расстановка приоритетов для их решения.	Формирование команды, осуществляющей принятие решения о внедрении АИС.
2.	Определение желаемых результатов от внедрения АИС.	Этап должен выделить очевидные, явные результаты: • Контроль над потоком доходов (результат фронт-офиса); • Снижение потерь от неэффективного управления материальными ресурсами: снижение складских запасов, уменьшение отвлечения оборотного капитала (результат бэк-офиса); • Снижение материальных затрат (результат бэк-офиса); • Ликвидация потерь от неэффективного управления ресурсами, контроль дебиторов и снижение задолженностей (результат бэк-офиса); • Прогнозирование и прибыльное размещение средств, формирование бюджета развития (результат бэк-офиса).	Документированный перечень задач внедрения системы АИС.
3.	Предпроектное обследование. Бизнес-диагностика. *Этап рекомендуется осуществлять совместно с профильной консалтинговой компанией.	Детальное описание бизнес-процессов. Детальный перечень измеримых показателей и значений, которых необходимо достигнуть после внедрения проекта АИС.	Формализованное описание бизнес-процессов. Выделение основных проблем управления, расстановка приоритетов для их решения. Составление требований к информационной системе предприятия.
4.	Формирование системы требований к поставщику и программному продукту.	Основные аспекты, по которым разрабатываются требования: • Общесистемный функционал (основные бизнес-процессы в иерархии); • Функционал по подсистемам управления (например, управление запасами, управление себестоимостью, управление транспортом, отраслевая аналитика); • Требования к квалификации персонала компании поставщика; • Базовая стоимость АИС, включая программное обеспечение; • Стоимость необходимой аппаратно-технической периферии и обучения; • Надёжность, удобство обслуживания и эксплуатации; • Защита информации; • Стандартизация и унификация, возможность «апгрейда»; • Интерфейсы и документирование; • Лицензионная чистота; • Юридическое обоснование необходимых обновлений версий и т.д.	Составление перечня требований к поставщику и программному продукту.
5.	Анализ и выбор программного продукта и поставщика услуг по внедрению.	«Закупочный комитет» должен подготовить в качестве тестового комплекс бизнес-процессов, максимально полно отражающих специфику деятельности предприятия. Этот комплекс бизнес-процессов настраивается в исследуемых программных продуктах компаниями поставщиками. В процессе настройки выясняется, каким образом требования предприятия отражены в информационной системе. Наиболее часто встречающаяся ошибка - недостаточно пристальное изучение поставщика на реализованных им примерах.	По результатам настройки демонстрационных версий и анализа компаний- консультантов «Закупочный комитет» рекомендует оптимальное решение. Принятие решения о формате и функционале АИС, выбор поставщика.
6.	Риск-прогноз вероятных и типичных ошибок.	Наиболее часто встречающиеся ошибки, допускаемые при отработке механизма использования АИС в отеле: • Отсутствие чётко и однозначно сформулированных целей и задач гостиницы и, соответственно, для АИС; • Непонимание руководителями подразделений своего места в проекте; • Несогласованное управление ресурсами проекта; • Составление мнения о функционале АИС на основе только описаний;	Подготовка и утверждение распределения ответственностей и инструкций по использованию АИС, уровням доступа к отчетам. Тренинги команды менеджеров отеля.

На этой основе выявляются основные проблемы системы управления гостиничным предприятием, определяется их взаимосвязь, и расставляются приоритеты для программных решений АИС. Составляется детальный перечень измеримых показателей и значений, которых необходимо достигнуть после внедрения проекта. Данное описание служит основой для составления требований к информационной системе предприятия.

Процесс установки системы управления АИС в гостинице требует тщательной технической и психологической подготовки. Разберем этот процесс на основе опыта компании «Libra International».

Техническая подготовка включает в себя выбор и закупку соответствующего оборудования, прокладку и тестирование сетей, подготовку серверной комнаты и класса для обучения пользователей.

Психологическая подготовка – заключается в формировании руководителем гостиницы позитивного ожидания установки системы персоналом и готовности к восприятию сотрудниками новых знаний, стандартов обслуживания и полной реализации заложенных возможностей в структуре и процедурах гостиницы. Руководству гостиницы и компании-поставщику очень важно грамотно выбрать дату «запуска» системы с учетом графика «pre-opening», загрузки отеля (минимум) и сезонного наличия сотрудников (максимум), а также назначить менеджера проекта со стороны гостиницы.

«Внедрение» системы обычно проводится 1-2 техническими специалистами и 1-2 консультантами компании-поставщика и начинается с установки и настройки сервера и компьютерных станций (по количеству рабочих мест персонала).

Одновременно производится согласование и конфигурация процедур страхового копирования, что является неотъемлемой частью обеспечения надежности функционирования системы. После тестирования работы оборудования в сети, компьютерные станции временно устанавливаются в подготовленном учебном помещении, и согласовывается график обучения пользователей.

Грамотное составление графика обучения с учетом сменности работы персонала, оптимального количества занятий, групп и учеников в группе, а также хороший уровень посещения занятий пользователями – залог успешного ввода системы в эксплуатацию и безболезненного внедрения информационной технологии в работу гостиницы. В зависимости от размеров и набора услуг отеля этап подготовки оборудования и настройки учебного класса занимает от 1 дня до 1 недели.

Параллельно рекомендуется провести одно- двухдневный семинар для руководителей подразделений (центров формирования доходов и расходов), на котором согласуются или разрабатываются политика и процедуры гостиницы, выясняются особенности номерного фонда и набора предоставляемых услуг, классифицируются тарифы и прейскуранты, оговариваются правила налогообложения и формы оплаты гостей.

Эффективным приемом при внедрении системы является заполнение вместе с компанией-поставщиком вопросника, раскрывающего взгляд руководства гостиницы на миссию и процедуры в отеле. Это позволяет точнее определить наиболее важные технологические моменты конфигурации системы и успешнее согласовать вопросы конфигурации на месте.

Другим эффективным приемом является создание в процессе настройки системы так называемой «тренировочной базы». Система наполняется реальными данными, множественными классификаторами, устанавливаются значения по умолчанию, вносятся данные по номерному фонду и тарифным планам гостиницы, специальные печатные формы. По окончании этого этапа идет сам процесс обучения, который, в зависимости от количества пользователей в гостинице, занимает от 4 до 20 дней и проводится «специализирующимися» группами не более 5 человек в каждой. На занятиях проигрываются все сценарии обслуживания гостей и взаимодействия служб, уточняется полнота и корректность настроечных кодов системы, подбираются функции и отчеты для выполнения соответствующих обязанностей сотрудниками. Одновременно с обучением работе с функциями системы происходит усвоение персоналом новых процедур и документооборота.

Руководство отеля должно потребовать от компании-поставщика в процессе настройки системы и обучения пользователей, рекомендаций по совершенствованию функционирования гостиничных служб, по структурному составу гостиницы, персональному разделению обязанностей, установлению спектра контроля.

После «запуска» системы уточненная и согласованная тренировочная база (соответствующая реальной) остается в дальнейшем распоряжении гостиницы для углубленного обучения и подготовки новых сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в основу организационной структуры и системы управления гостиницы закладывается принцип разделения и закрепления за различными подразделениями гостиницы роли центров ответственности за результаты деятельности, за формирование доходов, оптимизацию затрат на создание гостиничного продукта.

Круглосуточный режим работы гостиницы подразумевает сменный график деятельности службы размещения. Front office функционирует в две смены: с 8 до 20 и, соответственно, с 20 до 8 часов. В гостинице на постоянном трудоустройстве находятся четыре смены портье, каждая из которых состоит из трех человек плюс старший менеджер. В их задачи входят: встреча и расселение гостей, выдача ключей и индивидуальных карточек, внесение данных по каждому клиенту в компьютер, ведение всей нужной документации.

Организационная структура гостиницы является линейно-функциональной.

Таким образом, можно сделать вывод, что как и в любом современном бизнесе, для выживания в условиях конкуренции, гостиница «Золотая Долина» должна осуществлять грамотную политику, повышать эффективность работы и развивать свой бизнес.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алиев В.С. Бизнес-планированиес использованием программы Project Expert (полный курс). Учеб. пос./В.С. оглы Алиев, Д.В. Чистов. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. -352 с. (ЭБС. Znanium. com).
Архипов В.В., Иванникова Е.И. Гостинично-ресторанный сервис. Особенности культуры и традиций питания народов мира / Архипов В.В., Иванникова Е.И. – Аттика, 2015. –180 c.
Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. – М–СПб: Вершина, 2014. – 354 с.
Бизнес-планирование: Учебное пособие/Под. ред.проф. Т.Г. Попадюк, В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник: НИЦ Инфра-М, 2013. -296с. (ЭБС. Znanium. com).
Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. – Ростов на Дону: «Феникс», 2013. – 416 с.
Ваген Линн ван Дер. Гостиничный бизнес / Ваген Линн ван Дер. – Ростов–на–Дону, 2014. – 236 c.
Гостиничный и туристический бизнес / Под ред. проф. А.Д. Чудновского. – М.: Издательство ЭКМОС, 2014. – 548 с.
Евстигнеева Л.П. Формирование потребностей в развитом обществе. – М.: Дело, 2015. – 254 с.
Жуков Г.С. Гостиницы. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2009. – 101 с.
Зайцева О.В., Карпова Е.В. «Встретим праздник весело», Ярославль «Академия развития», «Академия К», 2015. – 78 с.
Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность, М.: МАРТ, 2013. – 645 с.
Левин Б.М. Потребности: закономерности формирования и развития. – М.: ЭКО, 2015. – 365 с.
Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: Товарищ, 2013. – 286 с.
Маркова В.Д. Маркетинг услуг. – М., 2012. – 596 с.
Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2013. – 695 с.
Мочалов Б.М., Соколов В.В., Самарин В.И. Потребностеведение. – М.: БЕК, 2013. – 285 с.
Радаев В.В. Потребность: социально–экономическая сущность и закономерности развития. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 396 с.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие/ М.В. Романова. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2014. -256 с. (ЭБС. Znanium. com).
Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. – М., 2014. – 285 с.
Сенин В.С., Денисенко А.В. Гостиничный бизнес. Классификация гостиниц и других средств размещения. – М., ФиС, 2013. – 196 с.
Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах – М., Альфа–М, 2014. – 214 с.
Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник. / Под ред. Чудновского А.Д. – М.: ЮРКНИГА, 2015. – 715 с.
Усов В.В. Организация обслуживания в гостиницах. – М.: Издательство «НОРМА», 2013. – 496 с.
Шаповалов С.В. Организация работы предприятий общественного питания: Учебное пособие / Шаповалов С.В. – М.: Высшая школа, 2014. – 245 c.
Ятницкая Н.А. Организация производства и обслуживания в общественном питании / Пятницкая Н.А. – К., 2014. – 160 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Отдел информационных технологий

Административный отдел

Бизнес центр

Служба управления персоналом

Отдел ресторанного обслуживания

Кухня

Прачечная

Хозяйственный отдел

Отдел продаж и маркетинга

Служба приема и размещения

Отдел технического обслуживания

Директор

Организационная структура гостиницы