Содержание:

Введение

Актуальность темы политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации обусловлена необходимостью современных организаций иметь в своем штате высококвалифицированных и профессиональных сотрудников, поскольку при этих условиях организация становиться сильной и может составить конкуренцию другим организациям в рыночных условиях.

Именно поэтому в настоящее время руководители компаний уделяют огромное внимание политике развития персонала и инвестируют большие средства для обучения и повышения квалификации персонала своих организаций. В свою очередь возможности профессионального обучения и развития в компании придают большое значение соискатели на вакансии и этот факт оказывают существенное влияние на их решение о выборе организации.

В данном курсовом проекте нам предстоит изучить политику развития персонала на примере предприятия ПАО «Магнит», в соответствии с пройденными темами по дисциплине «Кадровая стратегия современной организации».

Целью курсового проекта является изучение и экономическая оценка эффективности политики развития персонала.

Объект исследования – компания ПАО «Магнит».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать определение и изучить сущность политики развития персонала;

- исследовать типы и задачи кадровой политики;

- рассмотреть организационно – экономическую характеристику

ПАО «Магнит»;

- провести анализ политики развития персонала ПАО «Магнит»;

- выявить недостатки и разработать мероприятия по совершенствованию политики развития персонала в ПАО «Магнит».

При написании проекта были использованы такие материалы, как годовые отчетные документы, статистические данные, отраслевые журналы, научная литература, методическая литература.

1. Понятие и сущность политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1 Типы и задачи кадровой политики организации

Политика развития персонала является составным элементом кадровой политики организации. Политика развития персонала содержит механизмы обеспечения программы развития персонала, профориентацию и адаптацию сотрудников, планирование индивидуального продвижения кадров, формирование команд, профессиональную подготовку и повышение квалификации.

 Кадровая политика - это работа с персоналом, соответствующая стратегии развития организации.

Кадровая политика предприятия представляет собой определенные правила и принципы, которые регламентируют взаимоотношения персонала организации. Одной из основных целей кадровой политики предприятия является формирование стратегической линии поведения в работе с персоналом, с учетом стратегии развития организации. В зависимости от принципов построения стратегии предприятия разрабатываются методы и технологии управления персоналом.

Ценностью кадровой политики является то, что применяя ее, на предприятии формируется конкурентоспособный трудовой потенциал, что способствует развитию предприятия и достижению его целей.

При грамотно организованной кадровой политике предприятия присутствуют благоприятный климат в коллективе, хорошие взаимоотношения руководства предприятия с сотрудниками, минимальный уровень текучести кадров.

Эффективность деятельности любого предприятия, как малого, так и крупного, напрямую зависит от наличия на предприятии квалифицированного персонала. Именно поэтому одной из первоочередных задач для компаний, нацеленных на устойчивое развитие, является привлечение высококвалифицированных специалистов. Для этого руководитель предприятия и менеджер по персоналу должны обладать навыками привлечения высококвалифицированных кандидатов на должности.

Одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом предприятия является развитие и обучение персонала, поскольку от этого фактора зависит успешная деятельность компании. Инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных процессов.

Развитие персонала должно быть одной из важнейших задач на предприятии. Для успешного развития персонала организации необходимо решать следующие задачи:

- поддерживать наиболее способных к обучению сотрудников;

- распространять и интегрировать знания и передовой опыт;

- способствовать адаптации и обучению новичков;

- управленческому персоналу необходимо понимать степень значимости кадровой политики;

- создавать условия для снижения уровня текучести кадров.

Крупные компании, которые систематически обучают свой персонал достигают уровня, когда обучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации.

На малых предприятиях до определенного периода зачастую нет даже менеджера по персоналу. Кадровик занимается только делопроизводством, а идеи обучения реализуются руководителем, такая ситуация тормозит развитие всей организации.

Существуют различные направления реализации задач кадровой политики:  

- организационно-штатная политика включает планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;  

- информационная политика подразумевает создание и поддержку системы движения кадровой информации;

- финансовая политика решает задачи формирования принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала решает задачи обеспечения программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональной подготовки и повышения квалификации. [3, С. 17]

В зависимости от степени влияния руководства организации на кадровую ситуацию существует четыре типа кадровой политики:  

- пассивная кадровая политика. Когда у руководства отсутствует программа действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий;

- реактивная кадровая политика. Когда руководством компании осуществляется контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, таких как возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду, а кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;  

- превентивная кадровая политика. Когда руководство компании имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала;  

- активная кадровая политика. Когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.  

По степени открытости организации к внешней среде при формировании кадрового состава существует два типа кадровой политики:  

- открытая кадровая политика, когда организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики адекватен для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли;  

- закрытая кадровая политика, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы. [4, С.127]

Общие требования к кадровой политике:

- кадровая политика должна обеспечивать реализацию стратегии развития компании и должна быть тесно с ней увязана;

- кадровая политика должна быть достаточно гибкой, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны – динамичной, так как должна корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации;

- кадровая политика должна быть экономически обоснованной и исходить из реальных финансовых возможностей компании;

- кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим сотрудникам. Если работник будет знать, что реализация его индивидуальной цели возможна в случае достижения организационной цели, он станет действовать действительно эффективно.

Эффективность кадровой политики зависит от ряда факторов:

- поскольку кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно компанией были проведены маркетинговые исследования, изучение конкурентов. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей организации в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера;

- необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности сотрудников, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику;

- важна целостность выбранной кадровой политики. При подборе персонала могут наниматься наиболее активные и инициативные работники, а при оценке эффективности работы предпочтение отдается наиболее пунктуальным и исполнительным.

Кадровая политика неразрывно связана с общей стратегией организации.  Стратегия организации может изменяться в зависимости от этапа жизненного цикла организации. Выделяют четыре таких этапа:

1. Рождение – этому этапу соответствует предпринимательская стратегия, которая нацелена на поиск: своей ниши на рынке, ис­точников инвестиций, способов привлечения нового персонала. Наиболее востребованными направлениями и мероприятиями кадровой политики в этом случае является разработка общих принципов кадровой политики, когда определяются цели кадровой политики и создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба и организуется кадровое делопроизводство. Осуществляется планирование потребности в персонале, разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей - привлечение, отбор и оценка персонала, а так же выбираются наименее затратные источники привлечения персонала;

2. рост - этому этапу соответствует стратегия динамического роста, реализуется в условиях, когда организация растет, появляются новые клиенты, поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы. Самыми важными направлениями кадровой политики в этом случае являются  привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов, используются возможности кадровых агентств.  Уделяется внимание адаптации персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Применяется стимулирование персонала и системы продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения;

3. зрелость - этому этапу соответствует стратегия прибыльности, которая нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главными для данного этапа направлениями кадровой политики являются повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников. Применяется стимулирование персонала и системы продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат. Ведется управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются на поощрение уже имеющихся работников. Цель – при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда;

4. упадок - этому этапу соответствует ликвидационная стратегия, которая реализуется на стадии спада в организации. Уходят поставщики и потребители, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Поэтому стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия кадровой политики в этом случае заключаются в управлении затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Происходит планирование потребности предприятия в персонале, с учетом существующего кадрового состава, проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации. Происходит высвобождение работников организации, устанавливаются контакты с фирмами по трудоустройству, проводится консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства, используются схемы частичной занятости. Проводится работа по адаптации персонала к новым условиям, по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам. [5, C.150]

Таким образом, основной сложностью при формировании и реализации кадровой политики является учет специфики организации, а именно ее сфера деятельности на соответствие состоянию внешней среды, цели и этап развития, а так же стратегия развития (выживания) организации. Кадровая работа должна соответствовать возможностям организации, а принципы кадровой политики должны быть принимаемы коллективом и совместимы с организационной культурой.

Понятие и сущность политики развития персонала

В современных условиях, для эффективного и конкурентоспособного функционирования предприятий необходимо уделять большое внимание роли человеческого фактора внутри организации и политике развития персонала. Целью развития персонала организации являются опытные сотрудники, которые обладают правильной мотивацией, профессиональной грамотностью и актуальными знаниями. 

Поэтому профессиональное обучение сотрудников очень важно для предприятий. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом. Бюджет многих компаний стал максимальной статьей затрат и руководители этих компаний понимают, что эти расходы являются инвестициями в развитие своего персонала. Развитие персонала - это ключевой диапазон деятельности современного управления персоналом. Знания сотрудников должны соответствовать современным условиям, с учетом развития тех областей, которые они используют в своей работе. Развитие персонала включает в себя систему мер, связанных между собой, это и разработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и карьерным ростом, организация процесса адаптации, обучения, тренингов, формирование культуры организации.

Программа развития персонала включает проведение целого ряда мероприятий по оценке кандидатов на вакантную должность, адаптации новых сотрудников, организации изобретательских и рационализаторских работ, текущей оценке кадров, работе с кадровым резервом, планированию карьеры, профессиональному развитию и повышению квалификации персонала. 

Основными видами развития персонала являются:

1. Тренинги. Этот вид обучения очень важен в системе развития персонала компании. Польза от тренингов очевидна, поскольку на них происходит сплочение коллектива, приобретаются необходимые для дальнейшей работы знания и отрабатываются полезные навыки. Работники по результатам прохождения тренинга могут получить карьерную перспективу в будущем.

2. Организационное консультирование происходит при помощи стороннего специалиста, который анализирует деятельность компании и дает руководству те или иные рекомендации относительно дальнейшего развития организации.

3. Коучинг является очень эффективной формой обучения, которая не так давно стала применяться в нашей стране. Заключается в индивидуальном психологическом и управленческом консультировании руководителей компании. Коуч, как правило, управленец со стажем, он не дает советов относительно развития бизнеса, но подводит консультируемого к тому, чтобы он сам сформулировал проблемы и нашел пути их разрешения. 

Система развития персонала постоянно совершенствуется, но проблемы существуют и сегодня, это трудности в оценке изменений в работе сотрудников, низкие результаты обучения, отсутствие комплексного подхода к обучению сотрудников. Тем не менее, в настоящее время просматривается тенденция в системе развития персонала увеличения времени и средств, которые работодатели готовы вкладывать в обучение своих сотрудников. Приоритетным направлением сегодня считается обучение перспективных сотрудников методам руководства и развитие лидерства для создания мощного кадрового резерва, а удержание сотрудников с помощью обучения новым навыкам, наоборот теряет свою актуальность.

Для современных организаций очень важно планирование развития персонала. Целью планирования развития персонала является определение в будущем требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые будут способствовать профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала необходимо для использования внутренних ресурсов организации, а не найму персонала на рынке труда. Планирование развития персонала включает планирование образования, повышение квалификации сотрудников и планирование их карьеры. Крупные предприятия для обучения своих работников часто создают свои образовательные центры, приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние предприятия пользуются, как правило, услугами сторонних образовательных центров. 

Цель планирования высвобождения персонала заключается в установлении и своевременном или опережающем уменьшении лишнего персонала. Причинами высвобождения персонала могут служить прекращение или спад производства, новое техническое развитие, изменение организационной структуры, изменение требований к рабочим местам. 

При планировании высвобождения персонала, прежде всего, планируются мероприятия, которые не требуют сокращения персонала. Например, можно прекратить принимать на работу новых специалистов, это даст возможность трудоустроить высвобождающихся работников. Можно применить сокращение продолжительности рабочего времени, тогда излишняя численность будет ликвидирована потому что, потребуется большее количество работников. Есть разные варианты такого сокращения, это может быть отмена сверхурочных, или перевод части работников на неполный рабочий день. Так же можно прекратить передачу заказов в другие организации, если их можно выполнять собственными силами. Введение укороченной рабочей недели, допустим вместо пятидневной рабочей недели , рабочая неделя будет составлять три или четыре дня.

Если данные варианты не принесли желаемого результата, то планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество необходимо отдавать тем мероприятиям, при которых работники будут увольняться добровольно. Это может быть выплата денежных компенсаций при увольнении, досрочный уход на пенсию или помощь работнику в подборе нового места работы. 

Важным фактором повышения конкурентоспособности и эффективности развития компании является потенциал персонала.

Для формирования потенциала персонала организации за основу берутся природные свойства работника, врожденные качества, характер, способности. Источником формирования потенциала работника являются его приобретенные способности и возможности, такие как знания, умения, ценности, навыки. Задача сохранения и развития потенциала персонала организации должна стать приоритетной стратегической задачей для организации, поскольку это формирует уровень и перспективы не только ее развития, но и развития экономики в целом. 

Руководство организации должно постоянно повышать потенциал работников, их профессиональные и личностные навыки, поскольку человеческие ресурсы с годами только увеличивают свою ценность, чего нельзя сказать про остальные ресурсы компании.

Цели развития управления персоналом подразумевают:

- обеспечение профессиональным и заинтересованным в развитии компании персоналом;

- повышение потенциала работников; 

- решение задач развития организации; 

- подготовку руководящих кадров; 

- снижение текучести кадров; 

- повышение эффективности труда; 

- адаптацию к новым технологиям. 

Любому предприятию, чтобы стать успешным, необходимо повышать эффективность труда чтобы обойти конкурентов, подготовить кадровый резерв из молодых перспективных сотрудников, создать здоровый психологический климат в коллективе. Это должно являться ориентиром, на основе которого должна строиться стратегия развития персонала. 

Инструменты реализации системы обучения должны регулярно пересматриваться, для их совершенствования в процессе работы, а также в связи с изменением текущих бизнес - задач и внешней среды. 

Для того чтобы предприятие успешно выполняло свои функции, необходимо постоянно развивать персонал, причем на всех уровнях.

При этом развитие персонала – понятие обширное, включающее несколько направлений.

Первое, для выполнения всех функций предприятие обязано иметь укомплектованный штат.

Второе, каждый работник должен четко выполнять свои обязанности, при этом на малых и средних предприятиях работники должны быть взаимозаменяемы, исходя из экономической целесообразности.

Третье, управление развитием персонала необходимо осуществлять человеку, который может смотреть вперед и умеет стратегически мыслить, может прогнозировать эффективность деятельности каждого работника. При этом лучшие сотрудники должны поощряться не только материально, но и профессиональным ростом и карьерой.

Четвертое, процесс обучения сотрудников предприятия должен производиться непрерывно. Все виды обучающих тренингов на крупных предприятиях входят в управление профессиональным развитием персонала и проводятся на регулярной основе в самой организации. Работники маленьких предприятий, как правило, проходят тренинги на специальных площадках, где их учат не только грамотно выполнять свои трудовые обязанности, но и креативно мыслить. 

Современное развитие технологий идет такими быстрыми темпами, что, если постоянно не обучаться и не узнавать что-то новое, через несколько лет даже многолетний опыт работы в данной сфере будет ненужным и неперспективным. Поэтому формы и методы развития персонала включают в себя в первую очередь разные виды обучения сотрудников. Часто применяется нарастающий процесс обучения. Сначала это могут быть вводные тренинги, спустя время курсы повышения квалификации, потом тренинги личностного и профессионального роста. Они могут проходить как на своем предприятии, так и с выездом в другой город или в другую страну. 

Существует много примеров, когда сотрудники частных организаций, например медицинских учреждений, ежегодно проходят обучающие тренинги с выездом в другие города или страны с целью повышения своей квалификации. Как правило, сотрудники оплачивают такие тренинги за свой счет. Но чтобы продолжать работать на должном уровне, у них нет другого выхода, иначе они просто выпадут из потока, так как ежедневно в мире разрабатывается множество новых технических решений.

Серьезная конкуренция практически во всех сферах деятельности привела к тому, что основные принципы развития персонала включают в себя не только обучение и личностный рост каждого работника, но и умение администрации выявлять сотрудников, которые тянут все предприятие на низший уровень. Выявив подобного сотрудника, управленцы имеют полное право расторгнуть с ним трудовой договор и найти на его место перспективный вариант. [1, С.283]

Профессиональное развитие персонала включает в себя множество факторов, при которых компания может быть успешна. К таким факторам относится обучение новых сотрудников. Это наиболее выгодный и мало затратный процесс. Как правило, для такого обучения достаточно приставить к новому работнику наставника из числа опытных сотрудников. При этом вливание в коллектив проходит быстро. Хороший результат имеет приглашение профессиональных лекторов и бизнес-тренеров, которые могут научить персонал навыкам ведения бизнеса, и способам его развития. Подобного рода тренинги лучше устраивать для работников среднего и высшего звена управления, поскольку там разбираются специфические вопросы.

Стратегия развития персонала организации имеет огромное значение для любого предприятия, ведь без хорошего и профессионального коллектива невозможно развитие компании.

Крупные организации ежегодно тратят огромные средства на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создают для этого собственные высшие образовательные учреждения. 

Профессиональное обучение также важно и для предприятий малого бизнеса, поскольку их успех сегодня зависит от способности сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания. 

Повышение квалификации сотрудников проводится, когда необходимо обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний. Повышение квалификации - это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

- обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях; 

- подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена, путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре;

Повышение квалификации увеличивает конкурентоспособность на рынке труда работника предприятия. 

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста. Неслучайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в данной организации. [6, С.38]

Многие российские компании уже пришли к выводу, что стоит вкладывать значительные средства в развитие своего персонала, чтобы успешно противостоять конкуренции.

2. Особенности кадровой политики на примере сети магазинов ПАО «Магнит»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ПАО «Магнит»

Сеть магазинов ПАО «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.

Розничная сеть ПАО «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

ПАО «Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 марта 2016 года сеть компании включала 12 434 магазинов, из них: 9 715 магазина в формате «магазин у дома», 225 гипермаркетов, 157 магазинов «Магнит Семейный» и 2 337 магазин «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети ПАО «Магнит» расположены в 2 385 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины ПАО «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети ПАО «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек. [10]

Главным нормативно-правовым документом ПАО «Магнит» является его Устав. Устав ПАО «Магнит» - это единственный учредительный документ организации, который содержит все сведения, подтверждает законность создания фирмы, определяет порядки и условия функционирования общества и возможные взаимоотношения между его участниками. Устав ПАО «Магнит» содержит 22 статьи, последний раз в него вносились изменения 04.06.2015 года.

Публичное акционерное общество «Магнит», в дальнейшем именуемое «Общество», создано 12 ноября 2003 года как закрытое акционерное общество «Магнит» (основной государственный регистрационный номер 1032304945947), 10 января 2006 года решением внеочередного общего собрания акционеров было изменено полное фирменное наименование общества на открытое акционерное общество «Магнит», 25 сентября 2014 года внеочередным общим собранием акционеров принято решение об изменении полного фирменного наименования общества на Публичное акционерное общество «Магнит». Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего устава и законодательства Российской Федерации. [10]

Место нахождения общества: Российская Федерация, город Краснодар, улица Солнечная, 15/5.

На основании Устава предприятия ПАО «Магнит» может заниматься следующими видами деятельности:

• оптовая торговля пищевыми продуктами (в том числе напитками, табачными изделиями), непродовольственными товарами;
• оптовая торговля через агентов, прочая оптовая торговля, в том числе товарами универсального ассортимента;
• розничная торговля пищевыми продуктами в специализированных магазинах;
• производство напитков, мяса, мясопродуктов, том числе хлебобулочных, мучных, кондитерских изделий, макаронных изделий, полуфабрикатов макаронного теста, пельменей.

Рассмотрим экономическую оценку основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Магнит». В таблице 2.1 приведены основные показатели финансовой деятельности ПАО «Магнит».

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности ПАО «Магнит»

за 2017 и 2018 годы

Показатели	2017г.	2018г.	Темп роста, (%)
Выручка (в тысячах долларов США)	19 872 292	18 201 924	9,2
Валовая прибыль (в тысячах долларов США)	5 739 486	5 189 117	10,6
Чистая прибыль (в тысячах долларов США)	1 241 118	1 118 448	10,9
Рентабельность продаж (%)	0,29	0,28	-

• За анализируемый период выручка предприятия увеличилась на 9,2%, а чистая прибыль увеличилась на 10,9%. Более высокие темпы роста прибыли по сравнению с темпами роста выручки от продажи свидетельствуют об относительном снижении издержек обращения, что отражает повышение экономической эффективности предприятия.
• Показатель рентабельности компании вырос незначительно (с 0,28 до 0,29 %), однако данные свидетельствуют о прибыльной деятельности компании.

ПАО «Магнит» старается сохранить и укрепить статус лидера отрасли.

Важное значение, компания придает корпоративному единству сети, которое достигается благодаря жесткой регламентированности всех сфер деятельности — от приемки товара до обслуживания покупателей. Организационная структура сети представляет собой сложноорганизованную систему управления, изображенную на рис. 2.1.

Рис. 2.1 – Организационная структура ПАО «Магнит»

Структура управления является линейно-функциональной. Централизованы все функциональные направления, которые требуются для эффективного функционирования предприятия.

Во главе компании находится генеральный директор, который руководит деятельностью всей организации. Он имеет у себя в подчинении семь отделов: финансовый отдел, логистический отдел (закупка товара, работа с поставщиками), отдел кадров, отдел маркетинга, административно хозяйственный отдел, отдел программного обеспечения, отдел продаж.

Директор – единоличный исполнительный орган общества, в обязанности которого входит:

- управление производственной, технической, материальной и экономической деятельностью компании;

- выполнение всех своих обязанностей на базе существующего законодательства и Устава фирмы;

- мониторинг за проведением всех работ в организации;

- выполнение необходимых стандартов безопасности для поддержания и развития востребованности компании;

- действие от имени общества, в том числе совершение сделок и представительство его интересов и т.д.

К функциям финансового отдела относятся:

- организация управления движением денежных ресурсов предприятия и регулирование соответствующих отношений;

- обеспечение капиталоустойчивости предприятия за счет разработки денежнообразующей стратегии предприятия;

- управление бюджетным процессом компании, участие в разработке проектов и финансовых планов компании;

- выбор оптимальных источников финансирования деятельности компании, путем анализа финансового рынка и эффективности применимости того или иного источника для отдельных видов деятельности и т.д.

К деятельности логистического отдела относятся следующие виды деятельности:

- планирование закупок, снабжение и распределение;

- складирование;

- работа с поставщиками.

Задача бесперебойного снабжения магазинов решается посредством усовершенствованной логистической системы. Основная часть продукции от поставщиков направляется в магазины через распределительный центр, где товар подлежит тщательному осмотру и контролю. В результате в магазины он приходит в полном количестве и в 100 % качестве.

Кадровый отдел отвечает за:

- прием, учет, увольнение работников на предприятии;
- работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки);
- подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;
- расстановка работников предприятия и т.д.

- осуществление кадровой политики организации.

Отдел маркетинга отвечает за:

- исследование рынка;

- определение цен и ассортимента;

- позиционирование;

- сегментирование клиентской базы;

- маркетинговые коммуникации (организация PR, рекламы, промоакций);

- маркетинговая поддержка своей дилерской сети (проведение совместных программ с партнерами);

- обратная связь с клиентами.

Функции административного отдела: юридическое сопровождение деятельности, секретариат.

Отдел продаж отвечает за деятельность магазинов, включая продажу товаров и предоставление сервисных услуг. За каждый регион отвечает свой, отдельно назначенный руководитель, которому в свою очередь подчиняется управляющие магазинов.

Все магазины ПАО «Магнит» обязаны соответствовать фирменным стандартам и организационным требованиям, которые являются неизменно высокими в независимости от формата супермаркета или степени его удаленности от краевого центра.

2.2 Политика развития персонала на примере компании ПАО «Магнит»

В первую очередь следует отметить, что руководство компании считает, что своими достижениями ПАО «Магнит» обязано своим сотрудникам – профессионалам, и именно их ценит превыше всего.

Главный принцип кадровой политики ПАО «Магнит» - эффективный труд, личный вклад каждого сотрудника в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу в ПАО «Магнит» выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Для выпускников специально существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

Критерии отбора молодых специалистов:

- профессиональная компетентность;

- понимание экономических аспектов торгового бизнеса;

- коммуникабельность;

- инициативность, новаторство;

- ориентированность на карьеру и развитие;

- способность к обучению;

- мобильность;

- владение компьютерными программами;

- владение иностранными языкми (преимущество).

Основные направления работы с молодыми специалистами:

- специальные программы обучения и развития;

- закрепление Наставника;

- региональные конференции;

- слет молодых специалистов;

- деловые игры;

- организация досуга.

Для работников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» - ротации наиболее перспективных сотрудников, требующихся на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала – прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

ПАО «Магнит» содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок, включение в различные программы обучения и развития. В компании действует система доплат и компенсаций работникам мобильного персонала.

А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв». Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 5 лет, который утверждается непосредственным руководителем. Контроль по выполнению запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и кадровой службой компании, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в ПАО «Магнит» сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт, привнесенный в компанию менеджерами высшего звена, в сочетании с профессионализмом и энергией сотрудников делают ПАО «Магнит» одной из прогрессивных российских компаний.

В области управления персоналом ПАО «Магнит» решает следующие задачи:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Руководство ПАО «Магнит» понимает, что в настоящее время, кадровая политика – основа стабильной и надежной работы компании. Например, ПАО «Магнит» стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

- выполнение 5-летнего плана развития;

- конкурентоспособность;

- результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

- учет квалификации сотрудника;

- внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

- нематериальные механизмы мотивации.

В ПАО «Магнит» утверждена «Комплексная программа мотивации сотрудников».

Также определены приоритетные направления корпоративной социальной программы, в частности, ПАО «Магнит» намерено активно поддерживать сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия), стимулировать повышение уровня жизни (помощь в получении дополнительного образования).

В 2018 году среднемесячная зарплата работников ПАО «Магнит» увеличилась в целом по компании на 35-40%.

Обязательная составная часть кадровой политики компании – это планирование карьеры. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед ПАО «Магнит».

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:

- потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;

- карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

- потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Инструменты развития карьеры сотрудников варьируются в зависимости от того, в какой программе они участвуют и представлены в таблице 2.

Таблица 2. Развитие карьеры

Тип программы	Инструменты развития карьеры
Молодые специалисты	корпоративные программы обучения; работа под руководством наставника;
Кадровый резерв	стажировка в вышестоящей должности; повышение квалификации по планируемой должности; работа в качестве наставника
Мобильный персонал	ротация, в том числе межрегиональная; повышение квалификации, в т.ч. по смежным направлениям
Остальные работники	повышение квалификации, переквалификация; ротация по горизонтали

Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников ПАО «Магнит». Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию. Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротация в компании ПАО «Магнит» регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.

Характер ротации:

- внутренняя – внутри предприятия или его подразделения;

- внешняя – перемещение сотрудников между предприятиями, находящимися в одном регионе;

- межрегиональная – перемещение со сменой жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как правило, сотрудники компании, участвующие в программе «мобильный персонал».

Направление ротации:

- «вверх по вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность;

- «вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее изменение должностных обязанностей;

- «по горизонтали» - назначение на другую должность в рамках данной должностной категории или изменение должностных обязанностей.

Ротация дает сотрудникам в практическом плане быстрый карьерный рост. Прохождение всех ступеней карьеры на одном и том же предприятии в среднем занимает 20 лет. Если же сотрудник участвует в программе ротации и последовательно занимает эти должности на разных предприятиях компании, то срок подъема по этой карьерной лестнице может сократиться вдвое.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Рассмотрев, как решаются проблемы, возникающие при реализации кадровой политики, можно говорить о том, что компания ПАО «Магнит» имеет огромный потенциал и средства для реализации качественной кадровой политики. Это делает ее менее уязвимой при нестабильной экономике страны.

3. Оценка эффективности политики развития персонала в ПАО «Магнит».

3.1 Анализ эффективности обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ПАО «Магнит.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсам позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода 2017-2018гг.

За 2017 год численность персонала возросла 27 %. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 53%, специалистов склада на 47% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 25%. Увеличение численности персонала связано с расширением деятельности компании, увеличением объема продаж.

Вместе с тем, сопоставление фактических данных с плановыми показателями выявило недостаток специалистов по продажам, логистов и грузчиков, что привело к увеличению нагрузки на персонал, а именно выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени.

По итогам 2018 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 17 % от общей численности. Наблюдается нехватка специалистов по продажам, склада, логистов и работников бухгалтерии.

Анализ численности персонала за 2017 – 2018 год показывает, что предприятию данных сотрудников не хватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества сотрудников. Наиболее необеспеченными трудовыми ресурсами являются региональные организации в Калининградской и Челябинской области. Данная ситуация свидетельствует о том, что на этих предприятиях существуют трудности с подбором кадров, возможно что сотрудники не удовлетворены своей работой и системой развития персонала на предприятии. Так же причиной могло послужить отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии. Кадровая служба ПАО «Магнит», по поручению руководства, провела проверку стратегического управления кадровым направлением деятельности по политике развития персонала в данных регионах.

В целях совершенствования системы развития персонала региональных представительств предприятий Калининградской области и Челябинской области, кадровая служба ПАО «Магнит» провела опрос среди персонала о влиянии профессионального обучения на развитие персонала организации, в которой вы работаете.

Следует отметить, что 73% из всего состава сотрудников считают, что профессиональное обучение значительно влияет на развитие персонала, поэтому следует уделить внимание данному вопросу.

Также рассмотрены вопросы формирования кадрового резерва.

Кадровая служба ПАО «Магнит» выявила, что на предприятиях Калининградской области не сформирована система обучения и развития персонала, по направлениям:

1. Обучение и развитие на рабочем месте.

2. Обучение и развитие с отрывом от работы.

3. Обучение и развитие вне рабочего места.

Для дальнейшей эффективной работы данным организациям следует разработать положение о развитии персонала, а так же применить определенные тренинги.

В рамках данного исследования проводилось анкетирование сотрудников в Калининградской области, цель которого выяснить данные о самостоятельном развитии персонала.

В результате обработки результатов выявлено противоречие, что несмотря на то, что 33% респондентов не видят собственного развития в той сфере деятельности, где они работают, не удовлетворены своей карьерой только 15% от всех опрошенных сотрудников. Опрос показал, что стимулирует к самостоятельному развитию стремление к профессиональной самореализации (28%). На втором месте по популярности ответов - возможность повышения материального дохода и изменения статуса (25%). Достаточно часто (23%) ощутимым стимулом к самостоятельному развитию становятся карьерные успехи кого-либо из окружающих. 5% опрошенных отметили отсутствие стимула.

Формирование фактического кадрового резерва в организациях Челябинской области практически не предусмотрено. При увольнении сотрудника по собственному желанию или по решению руководителя, резерв персонала формируется из стажеров на предназначенную должность. Учитывая, что поиск замены увольняющемуся работнику и найм на работу квалифицированного сотрудника занимает достаточно длительное время, вакантную должность временно занимает стажер.

Необходимость развития персонала в данных регионах связана так же с тем, что ранее полученные знания и накопленные навыки становятся недостаточными в современных условиях. Для непрерывного развития человеческого потенциала работникам необходимо поддерживать, совершенствовать свои знания и навыки в течение всей трудовой жизни, проходить курсы повышения квалификации, переподготовки, а также формировать кадровый резерв компании и тем самым стремиться к своему карьерному росту.

По результатам проверки выявлено:

- в региональном представительстве Калининградской области возможность самореализации персонала находится на низком уровне, а так же отсутствует стимулирование к самостоятельному развитию персонала;

- в региональном представительстве Челябинской области не предусмотрено формирование резерва персонала.

Таким образом, для эффективного управления кадровым направлением деятельности региональных предприятий Калининградской области и Челябинской области необходимо разработать мероприятия.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию политики развития персонала ПАО «Магнит».

В ходе исследования был выявлен ряд актуальных проблем:

1. Невозможность самореализации персонала;
2. Малое стимулирование к самостоятельному развитию;
3. Не предусмотрено формирование резерва персонала организации.

Для решения проблем самореализации персонала и стимулирования к самостоятельному развитию персонала в региональном предприятии Калининградской области можно предложить следующие мероприятия:

1. Развитие персонала для самореализации возможно через проведение тренингов семинаров, деловых игр. Система профессиональных тренингов позволит сформировать профессиональные навыки, необходимые для той или иной профессии. Лекции, которые проведут руководители подразделений по основным направлениям деятельности, и семинары, с привлечением специалистов из сторонних организаций, создадут условия для мобильности, мотивации работника, а также самореализации персонала.

2. Формирование эффективной системы стимулирования к самостоятельному развитию возможна с помощью наставничества, а так же разработки и принятия положения о развитии персонала.

Для этого необходимо предусмотреть следующие мероприятия:

- Проводить тренинги «Продаж», «Управления коммуникациями» каждые полгода;

- Разработать положение о развитии персонала, сроком на 1 год;

- Создать кадровый резерв, сроком на 5 лет;

- Организовать наставничество в организации.

Ответственный за выполнение данных мероприятий должен быть менеджер по персоналу.

Для решения проблем в региональном предприятии Челябинской области можно предложить следующие мероприятия:

Реализацию формирования кадрового резерва персонала организации следует выполнить в следующей последовательности:

1) Выдвинуть кандидатов на кадровый резерв на базе критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов назначить линейных менеджеров, поскольку именно они могут наиболее адекватно оценить возможности работников. Сотрудники службы персонала также должны принимать участие в этом процессе.

2) Сотрудникам службы персонала необходимо подготовить списки кандидатов для кадрового резерва, с учетом рекомендаций линейных менеджеров.

3) Далее провести психодиагностические исследования, с целью установления возможностей кандидатов для резерва, их лидерских, психологических, персональных качеств, степени мотивации и лояльности, а также реального отношения к назначению в кадровый резерв. Для данной цели, необходимо провести опрос кандидатов, оценочные деловые игры и психологическое тестирование. По результатам проведенных мероприятий составить психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. На данном этапе произойдет искусственный и естественный отбор, кандидат по каким либо причинам может сам отказаться от зачисления в кадровый резерв.

4) Создать итоговые списки сотрудников, принятых в кадровый резерв, с указанием резервируемой должности.

5) Утвердить перечень сотрудников, принятых в кадровый резерв приказом генерального директора организации.

Таким образом, для эффективной работы ПАО «Магнит» необходимо обеспечить трудовыми ресурсами региональные предприятия Калининградской области и Челябинской области, выполнив указанные мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовом проекте в качестве примера была рассмотрена политика развития персонала торгового предприятия ПАО «Магнит», а также дана оценка ее экономической эффективности.

В проекте были рассмотрены понятие политики развития персонала, ее сущность, изучен материал по стратегическому управлению кадровым направлением деятельности данной организации.

В практической части работы был произведен анализ деятельности торговой сети ПАО «Магнит» в экономической, организационной и кадровой сферах, а также разработаны мероприятия по совершенствованию политики развития персонала в региональных предприятиях Челябинской и Калининградской областей.

В процессе анализа были получены следующие данные: в региональных предприятиях Калининградской области необходимо повысить уровень самореализации персонала и организовать стимулирование к самостоятельному развитию персонала, в региональных предприятиях Челябинской области предусмотреть формирование резерва персонала.

Далее были предложены мероприятия по совершенствованию политики развития персонала.

Для формирования резерва персонала в региональном предприятии Челябинской области следует разработать положение о развитии персонала, далее по рекомендациям линейных менеджеров выдвинуть кандидатов в кадровый резерв, провести их психологическое тестирование и создать итоговые списки работников, принятых в кадровый резерв, с конкретным указанием резервируемой должности.

Для повышения уровня самореализации персонала и организации стимулирования персонала к самостоятельному развитию, в региональном предприятии Калининградской области необходимо ввести наставничество, а так же силами руководителей подразделений провести профессиональные тренинги «Продаж», «Управления коммуникациями», семинары, деловые игры по основным направлениям деятельности.

Таким образом, эффективность политики развития персонала ПАО «Магнит» связана с оптимизацией системы развития персонала региональных предприятий Калининградской области и Челябинской области. Выполнение указанных мероприятий, позволит обеспечить данные предприятия трудовыми ресурсами, а так же добиться более высокого качества обслуживания при более низких общих издержках.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин (Учебник)  - Издательство «Известия», 2018. 307с.    
2. Сацков Н.Я. Практический менеджмент / Н.Я. Сацков (Учебник) - Издательско-книготорговая фирма «Сталкер», 2018. 447с.
3. Васильева О.В. Управление персоналом / О.В. Васильева (Учебное пособие) – «Новосибирск», 2017. 162с.
4. Остапенко Ю.М. Экономика труда / Ю.М. Остапенко (Учебное пособие) – М: ИЦ РИОР, 2017. 160с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров (Учебник) – М: ЮНИТИ, 2017. 560с.
6. Кибанов А.Я Основы управления персоналом/ А.Я. Кибанов (Учебник)  М.: Инфа-М, 2017. 304с.
7. Попов С.Г. Основы менеджмента / С.Г. Попов (Учебное пособие) - Издательство «Ось-89», 2018. 175с.
8. Семенов А.К. Управление персоналом / А.К. Семенов (Учебник)  -Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2018. 489с.
9. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко (Учебное пособие) - Издательство «Сова», 2017. 480с.
10. Интернет – сайт. ПАО Магнит. [электронный ресурс].

Режим доступа: http://magnit-info.ru/about/today/

1. Интернет- ресурс. ГЕТНЕТ Консалтинг, электронный ресурс.

Режим доступа: http://www.hetnet.ru/business/solutions/20/