Сущность бюджетирования, периодичность, принципы и функции его разработки бюджетов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроль над выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Поэтому система бюджетирования является одним из инструментов финансовой политики направленной на более эффективное управление организацией.

Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы предприятия на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также повышении гибкости в функционировании экономического субъекта. Следует отметить, что формирование бюджета предприятия является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования денежных средств. При этом бюджет (финансовый план действий), являясь методом регулирования экономики предприятия, позволяет не только управлять финансами, но и гармонизировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.

Однако внедрение системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности промышленных предприятий связано с рядом проблем:

- отсутствием единообразия в методологии и методике комплексного финансового планирования, учета и анализа экономических показателей;

- разнообразием методических подходов к составлению прогнозного бухгалтерского баланса, выступающего индикатором перспектив финансового состояния экономического субъекта;

-наличием специфических особенностей при формировании бюджета предприятия в зависимости от его масштабов и направления деятельности.

В этой связи весьма актуальной является проблема совершенствования методики бюджетирования, позволяющей планировать и контролировать экономический результат деятельности крупного промышленного предприятия в непосредственной увязке с принципами и методами бухгалтерского учета.

Целью работы является исследование системы бюджетирования в управлении финансовыми потоками.

В работе поставлены задачи:

-раскрыть сущность и принципы финансового планирования;

-сформулировать основные принципы, функции бюджетирования, а также процесс его построения.

Объектом исследования является бюджетирование как система оптимизации расходов и обеспечения покрытия финансовыми ресурсами из различных источников.

Курсовая работа состоит из двух разделов:

- 1. Сущность бюджетирования, принципы, периодичность, функции и формы.

- 2. Перспектива внедрения методики бюджетирования на предприятиях РФ.

1. Сущность бюджетирования, принципы, периодичность

1.1. Основные понятия и принципы бюджетирования

Бюджетирование (планирование, budgeting) - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Бюджетирование или технология бюджетного управления помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня. Планирование, как составляющая бюджетирования, предоставляет возможность предсказать, что будет через месяц, через полгода или через год. И если в процессе планирования оказывается, что через некоторое время положение дел изменится не в лучшую сторону, то нужно уже сейчас начинать искать решения во избежание трудностей в будущем. Планирование - одна из важнейших функций управления - процесс определённых действий, которые должны быть выполнены в будущем. Многие ошибочно отождествляют бюджетирование с планированием. Но планирование - это только одна грань айсберга под названием «Бюджетирование».

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

· унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

· совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

· совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

· обеспечение возможности составления сводного бюджета;

· стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

· разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделении;

· непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

· заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

· учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;

· детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство, и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Соответственно бюджетирование -- это процесс или даже технология разработки, исполнения, контроля, учета и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным под периодам.

Бюджет также это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т.д. Бюджет предприятия или фирмы - это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Бюджетирование является трудоемким процессом, предполагающим участие многих специалистов, объединенных единым руководством и общей идеей, требующим определенных материальных и временных затрат. Именно поэтому многие руководители избегают разрабатывать бюджеты, предпочитая вести управление путем оперативного реагирования на возникающие ситуации. Часто утверждают, что подготовка бюджетов не имеет особого смысла в быстро меняющейся обстановке, так как заложенные в них показатели устаревают раньше начала своего воплощения. Действительно, ситуация меняется стремительно. Однако следует иметь в виду, что для менеджмента предприятия процесс подготовки системы бюджетов не менее важен, чем сам Главный бюджет. В соответствии с этим центр тяжести и суть самой стратегии по постановке бюджетирования переносится непосредственно на управленческий персонал. В результате менеджмент предприятия обучается методологии системного взгляда на свой бизнес и умению согласовывать локальные цели и ограниченные ресурсы через бюджетирование.

Внутренние потребности бюджетирования состоят, как уже отмечалось, в полезности систематического анализа бизнеса, а также в представлении программы развития компании в таком структурированном виде, который позволяет осуществлять непрерывный мониторинг и принимать оперативные решения по возникающим проблемам.

1.2. Основные виды классификации бюджетов

Бюджет - это форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах, расходах и доходах.

Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных результатов деятельности организации.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

-финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

-операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, и др.;

-вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Финансовые бюджеты. Разрабатываются в ходе бюджетного планирования. Являются конечными документами. Они носят обязательный характер для управления предприятием.

Операционные бюджеты служат для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными показателями; определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые должны учитываться при составлении основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты используются для разработки финансовых бюджетов. Их состав формируется исходя, из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.

Операционный бюджет служит для детализации, в рамках определенного временного периода, содержания показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов пооперационной деятельности.

Бюджеты можно представить следующим образом, рассмотрено в таблице 1.

Таблица 1

Классификация видов бюджетов предприятия

Классификационный признак	Вид бюджета
1	2
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности
	Бюджет инвестиционной деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат	Бюджет текущих затрат
	Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатурных затрат	Функциональный бюджет
	Комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет
	Гибкий бюджет
По временному периоду	Месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	Оперативный бюджет
	Текущий бюджет
	Перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет
	Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет
	Детализированный бюджет

Все эти виды бюджетов (табл. 1) необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

Для удобства работы с бюджетами их обобщают либо по видам деятельности или по центрам финансовой ответственности. В более широком смысле бюджеты можно классифицировать на:

-срочный бюджет - составляется на период 1 месяц, 1 квартал и т. п.;

-перспективный бюджет. Создаётся для планирования генерального развития предприятия на период более одного года.

Основные бюджеты взаимосвязаны между собой, чтобы подчеркнуть эту взаимосвязь, они объединяются следующими названиями: основной бюджет, генеральный бюджет. Взаимосвязи бюджетов достаточно сложны. Поэтому необходима чёткая и отлаженная координация всей системы бюджетирования.

В бюджеты организации закладываются финансово – экономические показатели, которые позволяют оценить эффективность бизнес – процессов компании. В каждый бюджет закладываются основные показатели деятельности компании, с учётом которых должна строиться хозяйственно-финансовая работа организации. Для оценки эффективности работы организации разрабатываются определенные критерии и показатели.

Для удобства консолидации бюджетов в главный бюджет компании используются итоговые бюджеты по элементам затрат.

1.3. Функции системы бюджетирования. Виды и формы бюджетов

1. Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

2. Функция прогноза. Сущность данной функции заключается в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

3. Функция анализа. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при анализе деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчетах о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

· бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого»;

· бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20 %. этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;

· бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. Пооперационной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

1.4. Основные этапы составления бюджета предприятия

В ходе составления бюджета предприятие должно пройти следующие этапы.

1. Цель составления бюджета деятельности предприятия и основные его задачи доводятся до лиц, ответственных за составление. Такой целью может быть, например, увеличение объема продаж продукции, которая пользуется наибольшим спросом у потребителей.

2. Определение факторов, ограничивающих достижение поставленной цели. Примером фактора может являться объем выпуска продукции. На величину объема влияют такие факторы, как покупательский спрос на продукцию, выявленный на основе изучения рынка данного продукта; потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия.

3. Подготовка программы бюджета. Например, программа сбыта должна содержать объем и ассортимент сбыта, который определяется исходя из потребительского спроса и уровня производства предприятия.

4. Первоначальная подготовка бюджета в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т.е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.

Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных изменений условий в будущем.

Для структурных подразделений каждого уровня целесообраз­но формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:

фонда оплаты труда – отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занято­сти и т. д.);

материальных затрат – предусматривается потребность в сред­ствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;

потребления энергии – включаются затраты на электро- и те­пловую энергию, воду, пар и т. п., что необходимо для технологиче­ского процесса. На его основе рассчитывается потребность в сред­ствах на платежи по определенному виду энергии;

амортизации – включаются затраты на текущий и капитальный ремонт, реновацию, амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюджете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;

прочих расходов – отражаются прочие расходы (командиро­вочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам.

На основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации.

Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами:

бюджет погашения кредитов и займов – отражаются опера­ции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей;

налоговый бюджет – отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уровней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.)

5. Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руково­дством. Сформированные бюджеты на низшем к-м уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объединяет их на (к–1)-м уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уров­не принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.

6. Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, ком­плексный бюджет.

Составляющими сводного бюджета являются:

исходные прогнозируемые данные;

производственная программа;

баланс прибылей и убытков;

баланс организации;

отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации состоит из доходной и расходной частей. Бюджет организации является оптимальным, если доходная часть равна расходной части.

Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источни­ков, остатков средств на балансовых счетах.

Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюджет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

Если доходная часть меньше расходной части, то имеет место дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расходную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специалистов организации могут быть разработаны различные походы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учи­тывать приоритетность следующих статей:

заработная плата работников в расчете на производственную программу;

платежи во внебюджетные фонды;

затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы;

оплата потребляемых энергоресурсов;

выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.

7. Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о прибыли и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.

После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех цен­тров ответственности

2. Перспектива внедрения методики бюджетирования на предприятиях РФ

2.1. Организация бюджетирования

Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведен анализ: организационной структуры предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота. Можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования на предприятии.

Определение финансовой структуры предприятия

На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ) и т. д.

Проблема выделения ЦФУ, ЦФО и других центров предприятия является очень важной при внедрении бюджетирования. От этого зависит эффективность бюджетного планирования.

Определение технологии бюджетирования

В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ) и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

Определение форматов основных бюджетов

На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

Структура бюджетного формата, конечно же, является индивидуальной для каждого предприятия, исходя из специфики деятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов:

• по содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных затрат, маржинальной прибыли и т. д.);

• по структуре бюджеты должны быть максимально приближены к отечественным формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных и т. д.);

• в качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж составляет не менее 1%.

Определение бюджетного регламента

В ходе реализации этого этапа определяется бюджетный период, сроки предоставления бюджетной отчетности ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ и т. д.), порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

В бюджетировании важен также бюджетный период, т. е. период, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль их исполнения. Минимальный же бюджетный период представляет собой единицу измерения бюджетного периода (месяц, квартал, декада и т. д.). С учетом специфики предприятия или фирмы и характера хозяйственной конъюнктуры бюджетный период в РФ обычно вводится продолжительностью в 1 календарный год (12 месяцев) с поквартальной, помесячной или подекадной разбивкой. За рубежом, где опыт применения бюджетирования и соответствующий инструментарий более развиты, бюджеты составляются на период от 1 года до 3 лет.

Организация бюджетного процесса

Этот шаг обусловлен определением круга участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, распределением задач и функций между ними. Здесь же разрабатываются должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы.

Положение о бюджетировании включает следующие разделы:

• общие положения (определения и термины, цели бюджетирования в компании);

• значение системы финансового планирования в компании;

• описание видов и структуры используемых бюджетов, общих принципов бюджетирования;

• принятый бюджетный регламент;

• описание организации финансового планирования и бюджетирования;

• установленные целевые нормативы финансового плана, порядок распределения отчисления и прибыли.

Завершающим этапом при постановке бюджетирования на предприятии является автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля. Здесь очень важным является правильный выбор программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к специфике организации.

2.2. Перспектива внедрения методики бюджетирования на предприятиях РФ

Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи.

Используя опыт бюджетного планирования можно предложить применить его в деятельности предприятия, т.к. данная предложенная система имеет целый ряд достоинств и в настоящее время является одним из наиболее передовых методов управления предприятием, применение которого принесет серьезный эффект во многих областях деятельности предприятия:

-в области финансового менеджмента этот метод будет единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

-в области управления коммерческой деятельностью этот метод заставит руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что будет способствовать лучшему знанию ситуации на предприятии, определению наиболее целесообразных и эффективных коммерческих мероприятий в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

-в области организации общего управления этот метод четко определит значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволит обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставит эти службы действовать совместно для достижения утвержденных результатов;

-в области управления затратами этот метод будет способствовать более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивать контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся;

-в области общей стратегии развития предприятия этот метод станет средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и будет сигнализировать руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем выявления отклонений фактических результатов от прогнозных показателей.

При этом следует отметить, что для различных стадий бюджетирования можно выделить следующие классы алгоритмов.

1. Алгоритмы планирования. По своему назначению различаются следующие алгоритмы:

-расчет значений статей по временному горизонту планирования (их пересчет за разные временные периоды);

-расчет значений статей по ЦФО (Центры финансовой ответственности) (при планировании “сверху вниз” позволяет вычислить значение статьи для разных ЦФО на основании ее целевого значения, при этом применяются как весовые коэффициенты, так и справочники коэффициентов);

-статистические методы расчета для отражения в бюджете логики объемных операций, учета сезонных колебаний, розничных операций. Применение шаблонов расчета статей и настроек в виде языка формул;

-расчет одних значений статей на основании других;

-расчет значений статей по бюджетным документам и другой первичной информации;

-обеспечение процесса планирования “от достигнутого” — перенос значений статей с предыдущего периода, как планового, так и фактического, с использованием коэффициентов и без них;

-моделирование ситуаций “что, если”. Пересчет исходного распределения значений статей на основании изменения одного из запланированных показателей;

-реализация технологии “скользящего бюджета”, когда временной горизонт плана, равный кварталу, ежемесячно переносится на один месяц вперед по окончании очередного отчетного периода.

2. Алгоритмы учета исполнения бюджета. Порой при рассмотрении СБ незаслуженно мало внимания обращается на задачи автоматизации учета исполнения бюджета. И напрасно. Они в большей мере поддаются автоматизации, нежели задачи планирования. Особенность алгоритмов учета исполнения бюджета заключается в том, что они во многом зависят от вида имеющихся на предприятии систем автоматизации, состава данных и принятой учетной политики. Различаются два вида алгоритмов:

- учет факта на основании данных бухучета. Это алгоритмы расчета значений статей на основании остатков, оборотов и проводок по счетам бухгалтерского учета. При этом применяются фильтры по маске, корреспонденции счетов и признакам аналитики, таблицы разноски по статьям и многие другие приемы, позволяющие получить в автоматическом режиме максимум информации по исполнению бюджета;⁷

- расчет значений статей по данным внесистемного учета, по бюджетным документам и другой первичной информации. Он возможен только в системах с расширенным набором информационных объектов. Если сложности с получением первичной информации в СБ решены, то алгоритмы расчета будут представлять собой набор специализированных процедур, ассоциированных с видами документов.

3. Агрегация и консолидация - алгоритмы, в равной мере применяемые как при планировании, так и при фактическом учете.

3.1. Агрегация - расчет значений статей по временным периодам (например, квартальных значений – на основании ежемесячных). Агрегация должна выполняться по всем измерениям и иерархиям бюджетных статей, валютам, контрагентам и т. д. Эти алгоритмы просты, но требуют немалой вычислительной мощности системы.

3.2. Консолидация финансовых и количественных значений статей (значения статей нижестоящего уровня агрегируют в значения статей вышестоящего уровня). В данном случае речь идет о консолидации бюджетов ЦФО вплоть до бюджета всей организации. По способу реализации алгоритма консолидации системы с “таблично-файловой” организацией данных существенно отличаются от систем с единой базой данных (БД). В первом случае это множество операций, в том числе и неавтоматизированных, что требует специального рабочего места для “консолидатора”. Во втором — автоматическая процедура, мало отличающаяся от процесса агрегации.

4. Аллокации и трансферты. Эти алгоритмы используются для перераспределения доходов и расходов по ЦФО в связи с учетом общекорпоративных затрат, а также в случае внутреннего ценообразования на ресурсы, материальные ценности, товары и т. п. Учет общекорпоративных затрат (в том числе на управление, коммунальные службы и пр.), как правило, выполняется в “обеспечивающих” подразделениях: АХО, службе автоматизации, автопарке и т. д. Нередко аллокации рассматриваются не только как набор алгоритмов разноски значений статей, но и как последовательность выполнения этих алгоритмов, когда исходными данными являются результаты предыдущих этапов расчета аллокаций.

Трансферты применяются в условиях полного или частичного хозрасчета на предприятии. Покупка и продажа ресурсов между ЦФО по внутренним ценам приводит к искажению картины доходов и расходов по ЦФО при их прямом учете. Перенос (трансферт) части затрат или доходов со статей одного ЦФО на статьи другого в соответствии с правилами внутреннего ценообразования необходим для адекватной оценки деятельности ЦФО. Как для проведения аллокаций, так и для трансфертов в СБ должны поддерживаться определенные механизмы настройки расчетов.

5. Алгоритмы расчета финансовых результатов. Эти алгоритмы одинаково важны как при планировании, так и при учете исполнения бюджета; они предоставляют информацию о наиболее критических параметрах финансового управления (себестоимости, марже, рентабельности продуктов, активов, капитала, прибыли, оборачиваемости активов) по итогам выполнения тех или иных этапов бюджетирования. Анализ эффективности работы алгоритмов следует проводить на реальных объемах данных: только на них можно обнаружить, что время расчетов может оказаться непозволительно долгим.

2.3. Автоматизация бюджетирования на предприятии

Из модной управленческой тенденции бюджетирование перешло в разряд объективно необходимых процедур управления бизнесом. И, как всякая управленческая деятельность, требующая обработки больших объемов информации, эта процедура нуждается в автоматизации.

На определенном этапе развития бизнеса перед руководителями большинства предприятий остро встает вопрос формирования системы бюджетирования. Это многогранная проблема, включающая в себя вопросы структурирования внутреннего информационного пространства, методологические аспекты бюджетирования и его автоматизацию.

Необходимость автоматизации очевидна и не подлежит сомнению в случае, если речь идет о текущем бюджетировании, которое требует периодической - ежемесячной, ежедекадной, еженедельной - корректировки годового бюджета. Без использования программного обеспечения не может быть речи и о многовариантном планировании, столь необходимом для процесса генерации бюджета.⁹

Внедрение компьютерной программы - отнюдь не достаточное условие функционирования системы бюджетирования на предприятии. Автоматизация бесполезна, если не существует его методологической концепции и не сформирована информационная платформа. Не следует забывать, что бюджетирование является составной частью процесса управления предприятием, который опирается на управленческий учет. И если на предприятии не существует управленческого учета, отделенного от бухгалтерского, то вряд ли можно говорить об эффективной системе управления и полноценности ее составляющих.

Еще более значима детальная проработка технологии планирования: анализ финансовой структуры предприятия и создание соответствующей финансовой модели его функционирования, разработка собственных бюджетных форматов и режимов консолидации бюджетов, утверждение регламента прохождения бюджета и пр.

Только конструктивное выполнение всех этих условий позволяет приступить к решению вопроса о выборе программного обеспечения процесса бюджетирования. При этом необходимо опираться на множество факторов.

В первую очередь следует учитывать методологическую функциональность рассматриваемого программного обеспечения. Для детальной проработки вопроса функциональности нужно определить задачи, которые должно решать это программное обеспечение. Очевидно, что они в целом совпадают с соответствующим спектром задач бюджетирования, а именно:

- построение основных, оперативных и вспомогательных бюджетов;

- контроль и анализ выполнения бюджетов;

- корректировка бюджетов в соответствии с текущим состоянием.

Можно выделить несколько типичных ошибок российских предприятий. Во-первых, зачастую у них отсутствует долгосрочный план. А это значит, что компании не в состоянии корректно определить целевые показатели для годового бюджета. Такие организации живут одним днем. Например, генеральный директор решил, что в предстоящем году рентабельность продаж должна стать 15 процентов, а в годовом бюджете запланировано 5 процентов. Что делает фирма? Ресурсов для достижения этой цели у нее нет. Поэтому она просто сокращает затраты, выгода от которых в ближайшее время неочевидна. То есть мероприятия по продвижению продукта, обучению персонала, улучшению качества продукции. В итоге, организация достигает краткосрочного финансового результата и перечеркивает себе будущее.

Во-вторых, не редки случаи, когда даже при наличии долгосрочного плана, фирма разрабатывает годовой бюджет, но не работает по нему. Аналогичным образом, ежемесячно компания составляет оперативный план без привязки к годовому.

В-третьих, бывает, что планы формируются разрозненно. Например, БДР и БДДС составляют в разных подразделениях. Эти бюджеты в итоге не связаны ни с долгосрочным планированием, ни друг с другом.

Стратегическое планирование и бюджетирование увязаны между собой через ключевые показатели деятельности (KPI) . Для достижения цели организация выбирает такие показатели, оценка которых поможет ей понять, насколько успешно решаются поставленные задачи. Чтобы выполнить задуманное фирма планирует ряд мероприятий. Цели устанавливает руководство компании, а перечень мероприятий представляют подчиненные.

В автоматизированную систему «КИС: Бюджетирование» заложена бюджетная модель промышленного предприятия. Она базируется на анализе возможностей предприятия по производству продукции с учетом имеющихся производственных мощностей, графиков капитальных ремонтов и обеспечения производства необходимыми покупными компонентами и полуфабрикатами собственного изготовления.

Достоинства. Существует детально проработанная и документально оформленная процедура внедрения системы, которая апробирована на ряде предприятий. По словам разработчиков, использование этой процедуры позволяет внедрить систему собственными силами за 3-4 месяца, что значительно снижает расходы.

Недостатки. Для непроизводственных компаний "КИС: Бюджетирование" может оказаться недостаточно гибкой.

Рекомендации. Система подходит для средних и крупных производственных компаний, бизнес которых не распределен географически.

Система, в целом соответствует анализируемому предприятию. Строить долгосрочные прогнозы и вести оперативное планирование в системе можно только с большими упрощениями, ограничивая количество переменных - например, устанавливать запасы на складе на постоянном уровне. Данная программа позволяет формировать бюджеты как для организации в целом, так и для ее отдельных структурных подразделений. Более того, данная программа допускает формирование бюджетов для отдельных направлений деятельности предприятия. Таким образом, достигается автоматизация индивидуальной технологии планирования в части разработки собственных бюджетных форматов и режимов их консолидации.

При выборе программного продукта для автоматизации процесса бюджетирования на предприятии нужно обратить внимание на следующие функционально-методологические возможности:

- встраиваемость в единое информационное пространство предприятия,

позволяющая избежать дублирования информации и единство структуры информации систем управленческого учета и бюджетирования, допускающее, в частности, учет нефинансовых показателей;

- создание уникального комплекса бюджетов;

- достаточный для предприятия уровень прогнозирования и адекватное формирование бюджета продаж;

- формирование любых оперативных бюджетов, в том числе производственного;

- построение временного графика получения и расходования денежных средств и расчет прогнозных финансовых показателей, в том числе себестоимости;

- реализация концепции гибкого бюджета и контроль исполнения бюджета, анализ и реализация исполнения бюджета;

- получение агрегированных и детализированных отчетов;

- произвольный выбор горизонта и интервалов планирования;

- реализация принятого на предприятии регламента составления и утверждения бюджета.

Главным принципом, на который следует опираться, должен быть принцип разумной достаточности. В противном случае можно выбрать колоссальную по мощности и по цене программу, которая не будет реализовывать свой потенциал даже наполовину.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задача финансового планирования, формирования бюджета и контроля над его исполнением является одной из важнейших в области управления организацией. Для решения этих задач необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской информации. Построение бюджетной системы позволяет сделать финансовые потоки организации прозрачными. Они позволяют определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств; планировать доходы и расходы компании.

Бюджетирование является элементом финансового планирования и служит для распределения и контроля денежных потоков.

Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия.

В заключении хочется отметить, что западная финансовая наука рассматривает финансовое планирование не только как главную функцию финансового менеджмента, но и как индикатор эффективности всей деятельности организации. Однако большинство российских предприятий еще не приобщились к управлению финансами через механизм финансового планирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Адамов Н.А., Тилов А.А./ Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. –СПб.: Питер, 2007. 144 с.

1. Аньшин В. М., Царьков И. Н., Яковлева А. Ю. Бюджетирование в компании. Современные технологии постановки и развития. –М.: Дело, 2005. 225 с.
2. Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2007. – 368с.
3. Васильева Л.С., Петровская М.В. Финансовый анализ: Учебник. – М.: КНОРУС, 2006. – 544с.
4. Заббарова О.А. Бухгалтерская (финансовая) отчетность организации. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2003г. – 172 с.
5. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Юристъ, 2003. – 618с.
6. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 350с.
7. Керимов Б.А. Управленческий учет: Учебник. – М.: Маркетинг, 2001. – 268с.
8. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 640с.
9. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 448с.
10. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 368с.
11. Николаева С.А. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИПБ России ИПБ-БИНФА, 2002. – 176с.
12. Поляк Г.Б. Бюджетная система России , ЮНИТИ - 2002, 540 стр.
13. Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр.
14. Романовский М.Н., Финансы предприятий, Учебник - М.: Финансы и статистика, 2000.
15. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002 г.