Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации. Теоретические основы.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Без сотрудников не может существовать ни одна организация. Для эффективного существования организации, необходимо грамотное управление сотрудниками, т.е. подбор квалифицированных сотрудников, расстановка их по рабочим местам, обучение и развитие работающих сотрудников, повышение их уровень квалификации. Работа и развитие организации в целом зависит от качества сотрудников, которые в ней работают. Стоимость компании в значительной степени определяет стоимость персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяют его качество, лояльность по отношению к организации, состояние рынка рабочей силы и используемые в компании технологии поиска и подбора работников.

Зачастую на предприятия и фирмы различных форм собственности приходят люди, которые профессионально слабо подготовлены к исполнению обязанностей, предполагаемых соответствующей должностью. При выдвижении на руководящую работу часто не учитываются профессиональная подготовленность и нравственная зрелость. Отсутствие продуманных подходов к выдвижению, ведет к снижению мотивации персонала качественно трудиться, что негативно влияет как на деятельность отдельных сотрудников, так и предприятий в целом. К тому же, внедрение новых организационных стратегий требуют внести существенные коррективы в систему HR-менеджмента, и профессиональное развитие персонала в этих условиях представляет собой ключевой элемент в процессе управления персоналом.

Таким образом, актуальность темы исследования, которое посвящено профессиональному развитию и обучению персонала организации, представляется несомненной.

Цель настоящей курсовой работы – проанализировать состояние профессионального развития персонала в компании Inditex и разработать рекомендации по его совершенствованию.

Задачи курсовой работы:

раскрыть теоретические основы профессионального развития персонала организации;
дать общую характеристику компании Inditex;
проанализировать деятельность компании Inditex в области профессионального развития п6ерсонала;
разработать рекомендации по совершенствованию профессионального развития персонала в компании Inditex;
дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объект исследования – компания Inditex.

Предмет исследования – система профессионального развития персонала компании Inditex.

Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, статистические и математические методы обработки информации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и 2 приложений.

В введении обосновывается актуальность темы исследования, отражены цели и задачи, которые были поставлены в курсовой работе, описаны объект и предмет исследования, методы, которые были использованы для того, чтобы собрать, систематизировать и интерпретировать данные об объекте исследования, представлен краткий анализ структуры курсовой работы.

В первой главе рассмотрены теоретические основы профессионального развития персонала организации.

Вторая глава посвящена анализу деятельности компании Inditex в области управления профессионального развития персонала, в ходе проведения которого были выявлен ряд проблемных областей.

В третьей главе на основе проведенного анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию системы профессионального развития персонала компании Inditex.

В Заключении подведены итоги исследования, а также кратко изложены выводы, которые были получены автором настоящей работы.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что его результаты доведены до конкретных рекомендаций и могут быть использованы в деловой практике компании Inditex.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Профессиональное развитие персонала организации в современных условиях

Профессиональной литературой понятие «развитие» определяется в соответствии с семантикой слова develop (имеется в виду значение unfold – «разворачиваться, развиваться»). Лингвисты для того, чтобы прояснить смысл данного понятия применяют пример, когда разворачивается скомканный листок бумаги. В результате получаем только то, что изначально закладывалось в этот комок.

Развитие также может быть определено как процесс внутренней трансформации, преобразования, которым затрагиваются определенные личностные характеристики.

Развитие подразумевает движение к другому образу существования или функционирования^{^[1]}.

С позиции HR-менеджмента, развитие персонала представляет собой систему организационно-экономических мероприятий, в которую входят:

выработка политики;
прогнозирование и планирование потребностей в кадрах;
профессиональное обучение;
переподготовка и повышение квалификации сотрудников;
ротация персонала;
планирование карьеры, работа с кадровым резервом;
организация адаптации;
формирование организационной культуры^{^[2]}.

В зависимости от политики организации может существовать действенная система обучения и развития персонала, либо развитие персонала может сводиться к его приему и увольнению. Преимущества и недостатки этих подходов приведены ниже.

Политика развития собственного персонала имеет следующие преимущества:

снижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала;
устойчивость кадрового состава, его высокая лояльность
экономия издержек на набор персонала.

Недостатки данной политики:

возможен «застой» в деятельности организации;
расходы на обучение существенны.

Политика приема и увольнения имеет следующие преимущества:

в организацию вливается «свежая кровь»;
экономия издержек на обучение

Недостатки данной политики:

большие расходы на набор персонала;
низкая лояльность персонала^{^[3]}.

Если организация решает следовать политике развития собственного персонала, ее руководству стоит задуматься над выявлением потребностей работников в обучении, определить, кто и как этим должен заниматься. В первую очередь, эта функция должна выполняться руководством организации и руководителями подразделений. Методическую и организующую составляющую этой работы необходимо поручить директору (менеджеру) по персоналу. Он обязан помогать руководителям, не забывая и о рядовых сотрудниках.

Для планирования карьеры необходимо определить цели профессионального развития сотрудника и пути, которые ведут к их достижению. Таким образом, реализуя план развития карьеры, с одной стороны, надо проводить мероприятия для профессионального развития сотрудника, т.е. приобретения квалификации, требуемой для желаемой должности, а с другой – обеспечить последовательное занятие должностей, работая на которых, сотрудник сможет получить опыт, необходимый для успешной деятельности в целевой должности.

Кадровым резервом будем называть группу работников, которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, которые предъявляет должность, подверглись отбору и прошли целевую квалификационную подготовку^{^[4]}.

Результатом профессиональной адаптации является определенный уровень, на котором сотрудник владеет профессиональными навыками и умениями, сформированы некоторые профессионально необходимые качества личности, развито устойчивое положительное отношение работника к своей профессии. В процессе производственной адаптации работник:

знакомится с профессиональной работой;
приобретает навыки профессионального мастерства, сноровки, достаточные для того, чтобы качественно выполнять функциональные обязанности и проявлять творчество в труде. Как правило, профессиональная адаптация начинается с того, что выясняются опыт, знания и характер нового работника (еще на этапе отбора), затем определяется наиболее приемлемая для него форма подготовки, например, направление на курсы или прикрепление наставника^{^[5]}.

Цели наставничества:

подготовить работников необходимой предприятию квалификации;
оказать помощь в их адаптации;
формировать сплоченный, эффективный коллектива.

Организационная культура – это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые отражают то, как сотрудники компании себя ведут и как они действуют^{^[6]}. Ценностями называется то, что считается важным в поведении людей и организаций. Нормы – это письменно

зафиксированные правила поведения.

Представляя собой своеобразное коллективное программирование разума в организации, организационная культура определяет направления развития, влияет на способы реализации плана развития, информирует о качестве этого процесса и отклонениях, обеспечивает своевременную коррекцию деятельности.

Цели развития персонала с позиции HR-менеджмента:

обеспечить компанию подготовленным персоналом, который заинтересован в ее развитии;
повысить потенциал работников компании;
решать задачи развития бизнеса;
повышать эффективность труда;
снижать текучесть кадров;
готовить руководящие кадры;
адаптировать персонал компании к новым технологиям^{^[7]}.

Таким образом, развитие персонала ориентировано на перспективы компании в будущем.

Обучение касается вопросов увеличения знаний или достижения более высокого уровня в уже имеющихся навыках^{^[8]}.

Рассмотрим основные тезисы, которыми обусловлена жесткая необходимость практически для каждой компании уделять большое внимание вопросам обучения и развития персонала.

человеческий ресурс организации имеет отличительную способность – потенциал, который дает ему возможность развития;
любая организация представляет собой развивающуюся, а не застывшую конструкцию, для развития которой требуется постоянное применение новых знаний, навыков. Эти знания и навыки должны приобретаться именно человеческим ресурсом организации;
внешний рынок труда, который поставляет персонал в организацию, имеет ряд ограничений и работает на все предприятия, не учитывая индивидуальные потребности каждого из них^{^[9]}.

Для того, чтобы оценить значение системы обучения в организации, рассмотрим типовые цели обучения персонала в организации:

Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, которые являются необходимыми для того, чтобы эффективно работать.
Поддерживать профессиональный уровень персонала, знакомить его с новейшими достижениями технологии, изменениями правовых условий и социально-экономической обстановки.
Осуществлять подготовку работников к возможности замещения ими коллег по причине болезни, командировки, отпуска и в случае увольнения.
Осуществлять подготовку сотрудников к перемещениям или продвижению по службе.
Формировать и поддерживать у персонала чувство приверженности к деятельности предприятия, обеспечивать понимание сотрудниками стратегии, структуры, услуг, технологий деятельности.
Поддерживать у персонала позитивное отношение к работе.
Обеспечить выполнение требования, которые предъявляются к деятельности предприятия действующим законодательством, контролирующими органами, клиентами, поставщиками^{^[10]}.

Характеристики видов обучения сведены в таблицу 1.

Таблица 1

Характеристика видов обучения кадров^{^[11]}

Вид обучения	Характеристика вида обучения
1. Профессиональная подготовка кадров	Приобретаются знания, умения, навыки, происходит обучение способам общения, способствующим выполнению определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, при получении квалификации для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь)
Профессиональная начальная подготовка	Развиваются знания, умения, навыки и способы общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)
Профессиональная специализированная подготовка	Получается специфическая профессиональная квалификация. Знания и способности углубляются для того, чтобы овладеть определенной профессией (например, специалист, магистр)
Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)	Знания, умения, навыки и способы общения расширяются, чтобы соответствовать современным требованиям производства, а также чтобы стимулировать профессиональный рост (обучаются работники, имеющие практический опыт)
2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей	Знания и способности приводятся в соответствие с требованиями времени, актуализируются и углубляются. Горизонтальная мобильность (обучение проходят специалисты)
2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе	Подготовка к выполнению более серьезных задач. Вертикальная мобильность (обучаются руководители)
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Знания, умения, навыки и способы общения приобретаются для того, чтобы освоить новую профессию и качественно другую профессиональную деятельность (обучение проходят работники, занятые в производстве или безработные, которые имеют практический опыт)

Формы организации обучения и виды занятий отвечают на вопрос «Как учим?». Эти формы и виды весьма разнообразны, в общей системе корпоративного обучения имеют свое место.

Основные формы организации обучения сведены в таблицу 2.

Несколько слов о видах учебных занятий.

лекция (презентация);

Таблица 2

Классификация форм организации обучения

Количество участников организации	Режим обучения	Организатор обучения
		Внутренний^{^[12]}		Внешний (образовательное учреждение и т.п.)
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик	Внешний (образовательное учреждение и т.п.)
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары	Закрытые семинары	Открытые семинары Конференции
Групповое обучение	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индивидуаль- ное обучение	С отрывом от работы	Стажировка	Стажировка Коучинг	Образовательные программы Стажировка
Индивидуаль- ное обучение	Без отрыва от работы	Техническая учеба Ротация или стажировка Наставничество Самообучение Дистанционное обучение	Самообучение Дистанционное обучение Консультиро-вание	Образовательные программы Дистанционное обучение

самостоятельная работа с учебными текстами;
групповая дискуссия;
круговой опрос;
письменное задание;
анализ практических ситуаций;
деловые и ролевые игры;
тренинги.

Основными ошибками, которые часто допускают компании, являются использование лекций как основного вида занятий для сотрудников (очень многие преподаватели не любят и не умеют писать учебные пособия) и тренингов, как единственной формы обучения руководителей и управленческих кадров.

Когда руководством организации проявляется активный интерес к обучению персонала, обычно руководители, в первую очередь, хотят знать, какие деньги были потрачены на обучение. Вторым и третьим вопросами будут «Какое количество сотрудников прошло обучение?» и «Чему они научились?». Четвертый и последний рассматриваемый аспект – произошли ли в результате обучения какие-либо изменения в компании?^{^[13]}

Таким образом, к трем основным критериям обучения относятся:

затраты: расходы на проведенное обучение;
изменения: приобретенные навыки, знания или положительные изменения установок и взглядов сотрудника, который прошел обучение;
влияние: измеримые финансовые результаты в области продуктивности, качества или результатов обслуживания организации или последствия использования обучившимся сотрудником новых навыков, знаний или взглядов.

1.2 Обучение и развитие – существует ли разница?

Исходя из рассмотрения материалов предыдущего раздела, можно сделать однозначный вывод – между развитием и обучением существует ряд различий, а именно:

развитие является более широким понятием, обучение является одной из составляющих развития;
развитие ориентировано на будущие перспективы, обучение отвечает нынешним потребностям;
направленность обучающих мероприятий – развитие знаний и навыков, которые необходимы для того, чтобы сотрудник выполнял свои функциональные обязанности. Объект воздействия развивающих мероприятий – поведенческие качества и способности, которые необходимы для того, чтобы решать рабочие задачи;
обучающими мероприятиями чаще всего используются стандартные методы обучения (лекции, семинары, тренинги и т.д.), в то время как арсенал развивающих мероприятий содержит более нестандартные технологии (мастер-классы, коучинг, наставничество);
существенное различие содержат и роли тренера. Ролевая модель тренера в обучающих мероприятиях – передача знаний или «натаскивание» навыков. В развивающих мероприятиях тренер должен иметь более широкую ролевую модель, которая обуславливается многообразными задачами развития;
участники развивающих и обучающих мероприятий также различаются. Целевая аудитория развивающих мероприятий в подавляющем большинстве – топ-менеджмент организаций. Также в ряде случаев организации развивают своих линейных руководителей (например, когда необходим их интенсивный рост) и ключевых специалистов, которые имеют стратегическое значение (например, сотрудники HR-подразделения);
развивающие мероприятия реализуют потребность в «психологическом» расширении возможностей сотрудника. Так, например, топ-менеджеры значительно выше, чем получение новых знаний (процесс, который весьма часто повторяет уже известные топ-менеджменту концепции), ценят возможность «психологического» расширения собственных способностей (переоценить собственный опыт, переосмыслить стереотипы, приобрести способности системного и более широкого рассмотрения ситуации)^{^[14]}. Кроме того, топ-менеджерам часто нужны прорыв, инсайт, выход на новый уровень мышления и т.д.;
развивающие мероприятия часто выступают инструментом мотивации, подчеркивая высокий статус сотрудников, участвующих в них. Практика показывает, что многих руководителей и ключевых специалистов участие в традиционных обучающих мероприятиях раздражает с силу того, что эти мероприятия достаточно просты и предсказуемы^{^[15]}.

Выводы. Таким образом, развитие определяется в качестве процесса внутренней трансформации, преобразования, которым затрагиваются определенные личностные характеристики.

Развитие подразумевает движение к другому образу существования или функционирования.

выработка политики;
прогнозирование и планирование потребностей в кадрах;
профессиональное обучение;
переподготовка и повышение квалификации сотрудников;
ротация персонала;
планирование карьеры, работа с кадровым резервом;
организация адаптации;
формирование организационной культуры.

Таким образом, развитие персонала ориентировано на перспективы компании в будущем.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ INDITEX В ОБЛАСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1 Общая характеристика компании Inditex

Компания Inditex (в дальнейшем – Inditex, Компания) – испанская компания, владелец крупных сетей магазинов, торгующих одеждой. Inditex основана в 1985 г. посредством объединения магазинов марки Zara в единую сеть. Компания объединяет более 6750 магазинов в 88 странах под брендами Zara, Oysho, Massimo Dutti, Bershka,Pull and Bear, Zara Home, Stradivarius, Uterque и Lefties.

В России по состоянию на 22 февраля 2016г. работает 478 магазинов Inditex. По данным консалтинговой компании «InfoLine-Аналитика», выручка Inditex (по всему набору брендов) в России выросла в 2016 году на 18,4% до 38 млрд рублей, из них на долю Zara пришлось 18,8 млрд рублей. Inditex – самый большой ретейлер России и лидер по эффективности бизнеса в сегменте одежды. Дальнейшая экспансия продолжается стремительными темпами.

Памятуя о факте, что громкие заявления крупных компаний зачастую не соответствуют действительности, не реализуются «на местах» в полном объеме, автором было принято решение решать задачи настоящей работы на примере не всей сети, а отдельно взятого магазина сети Inditex (в дальнейшем – Магазин).

Организационно-управленческая структура Магазина приведена на рис.1.

Из рис. 1 видно, что организационная структура управления Магазина – линейно-функциональная. Каждое подразделение:

специализировано для того, чтобы выполнять задачи определенного типа;
комплектуется определенного профиля специалистами;
полностью ответственно только свой специальный круг задач.

Управляющий

Секретарь-референт

Торговый отдел

Административно-хозяйственный отдел

Отдел по работе с клиентами

Отдел маркетинга и рекламы

Менеджер по персоналу

Бухгалтерия

Рис.1. Организационно-управленческая структура Магазина

Достоинства такой структуры представляются достаточно очевидными.

Во-первых, такой структурой стимулируются как деловая, так и профессиональная специализации.

Во-вторых, в функциональных областях происходит уменьшение дублирования усилий и снижение потребления ресурсов. Возможностью концентрации однородных работ в одном месте всегда дается выигрыш в удельных затратах.

В-третьих, координация в функциональных областях улучшается. Различные новшества для того, чтобы решать однородные задачи и унификация методик их решения, как правило, обеспечивают значительный экономический эффект.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

заинтересованность групп в реализации своих локальных целей и задач, может быть выше, нежели чем реализация общих целей всей организации. Как следствие этого, высшему руководству организации, возможно, придется прикладывать значительные усилия для того, чтобы цели организации были достигнуты. Кроме того, растет возможность конфликтов между функциональными подразделениями;
«цепочка» команд от руководителя до непосредственного исполнителя в крупных организациях может стать слишком длинной.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности Магазина приведены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели эффективности хозяйственной деятельности Магазина

№	Наименование показателя	Единица измерения	2015	2016	2017
1	Объем продаж	Тыс. руб.	196257	298368	231095
2	Издержки обращения	Тыс. руб.	170470	232022	202462
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб.	16118	16381	16531
4	Численность работающих	Чел.	75	83	86
5	Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	25787	66346	28633
6	Наценка (с.5/с.2)х100	%	15	29	14
7	Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100%	%	13	22	12
8	Производительность труда (с.1/c.4)	Т. руб./чел.	2603	3595	2687
9	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	12	18	14

Для большей наглядности ряд данных из таблицы 3 приведен в виде диаграмм, а именно, динамика объема продаж (см. рис.2), динамика издержек обращения (см.рис.3), динамика балансовой прибыли (см. рис.4).

Рис.3 Динамика объема продаж Магазина

Рис.4 Динамика издержек обращения Магазина

Таким образом, в исследуемом периоде деятельность Магазина не может быть признана удовлетворительной. Несомненно, каждый год, Магазином был завершен «в плюсе», но в то же время самым удачным годом

Рис. 5 Динамика балансовой прибыли Магазина

в рассматриваемом периоде можно считать 2016, в 2017 году вновь произошло ухудшение показателей.

Производительность труда — плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей.

Измеряется производительность труда количеством продукции, которое реализовано работником Магазина за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год). Наиболее существенный рост производительности труда работников Магазина наблюдается в 2016 г. Справедливости ради, следует заметить, что существенное влияние на такой рост оказала возросшая покупательная способность населения.

Дополнительно автор настоящей работы провел SWOT-анализ Магазина.

SWOT-анализ является одним методов управленческой практики, посредством которого связываются внешние и внутренние факторы, определяющие развитие управляемого объекта.

Свое название SWOT-анализ получил от начальных букв английских терминов:

Strength – сильные стороны;
Weakness – слабые стороны;
Opportunities – возможности;
Treatment – опасности (риски).

SWOT-анализ может быть использован для того, чтобы охарактеризовать:

организацию в целом;
отдельное структурное подразделение организации;
конкретный бизнес-процесс.

Для того, чтобы сформировать матрицу SWOT-анализа, прежде всего, необходимо рассмотреть сильные и слабые стороны Магазина.

К сильным сторонам Магазина могут быть отнесены:

высокое качество предлагаемых товаров;
большой опыт работы на данном рынке;
известность сети Inditex;
надежные партнеры.
слаженная работа структур Магазина;
четко сформулированная стратегия развития;
широкий ассортимент.

Слабые стороны Магазина:

слабая СУП (система управления персоналом);
слабое информационное и аналитическое обеспечение;
существенная зависимость от рынка потребителей;
финансовая ограниченность.

Соответствующие возможности и опасности, а также сильные и слабые стороны зафиксированы в матрице (см. таблицу 4).

Самыми лучшими возможностями считаются такие, которые не связаны с опасностями, которым соответствуют сильные стороны и которые совпадают с перспективами, задачами и целями Магазина.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
высокое качество предлагаемых товаров; большой опыт работы на данном рынке; известность сети Inditex; надежные партнеры. слаженная работа структур Магазина; четко сформулированная стратегия развития; широкий ассортимент.	слабая СУП (система управления персоналом); слабое информационное и аналитическое обеспечение; существенная зависимость от рынка потребителей; финансовая ограниченность.
Возможности	Опасности
благоприятный сдвиг курса валют; благодушие конкурентов; возможность обслуживания новых групп потребителей; высокая покупательская способность потребителей; расширение диапазона возможных товаров	законодательное регулирование; изменение потребностей покупателей и их вкусов; неблагоприятный сдвиг в курсе валют; ожесточение конкуренции; усиление требований поставщиков; экономический спад

Опасности (угрозы) – это отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развития событий, которые в отсутствие защитных мероприятий приводят к проблемам в деятельности учреждения. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать.

Анализ сильных и слабых сторон необходимо проводить с определенной периодичностью с тем, чтобы не возникало проблем с реализацией возможностей, то есть происходило развитие системы управления персоналом. Одним из результатов анализа внутренней среды должен стать план исправления выявленных недостатков в работе организации.

2.2 Профессиональное развитие персонала в компании Inditex

Политика профессионального развития персонала и технологии его проведения – основа для организации обучения в Магазине. Отсутствие сформулированной политики развития приводит к тому, что каждое развивающее мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.

Принятие и проведение руководством Inditex определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике развития персонала, в которой может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может быть сведено к его приему и увольнению (см. таблицу 5).

Таблица 5

Преимущества и недостатки крайних подходов к обучению персонала

Политика в области обучения и развития персонала	Преимущества	Недостатки
Развитие собственного персонала	потери вследствие ухода квалифицированного персонала снижаются; кадровый состав устойчив, лоялен к организации экономятся средства на набор персонала	возможен «застой» в деятельности организации; существенные расходы на обучение
Прием и увольнение	в организацию вливается «свежая кровь»; экономятся средства на обучение	большие расходы на набор персонала; низкая лояльность персонала

Следует констатировать, что систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в Inditex не проводится.

Компанией установлены связи с рядом учебных заведений. Последними, учитывая запросы организации и прикладные задачи развития персонала, программы обучения организуются непосредственно в Inditex. Внутрифирменное обучение, кроме непосредственного влияния на производительность труда, качество оказываемых услуг и показатели прибыли дополнительно имеет еще некоторые преимущества перед привлечением готовых специалистов извне:

воздействие на работников организации происходит эволюционно, а не революционно, снижается психологическое сопротивление персонала нововведениям;
происходит постепенное накопление перемен, связанных с обучением персонала, конкурентам значительно сложнее догадаться о возможных изменениях позиции компании на рынке;
затраты на обучение относительно низки.

При анализе локальных нормативных актов Inditex в Магазине, автором настоящей работы были обнаружены только несколько строк общего характера, касающихся профессионального развития персонала, а именно: «Работники, прошедшие конкурсы и утвержденные на определенную должность проходят следующие этапы:

1.Обучение при поступлении в организацию.

2.Обучение при назначении на новую должность или получении новых сложных заданий.

3.Обучение при обнаружении недостатка навыков, необходимых для эффективной деятельности.

Руководитель данного работника обязан:

1.Создать мотивацию для обучения

2.Создать климат, благоприятный для обучения

3.Создать последовательность этапов процесса обучения с учетом его сложностей

4.Отработать навыки на каждом этапе обучения

5.Создать условия для обеспечения положительного закрепления пройденного материала».

Обучение новых сотрудников в Магазине проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения, старший специалист или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.

По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

Формально все это выглядит довольно привлекательно, но анализ адаптационной системы Inditex определил некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс профессионального развития новичков. В результате беседы с руководителями Inditex было выявлено, что:

не всегда удается у «старых» сотрудников Компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство Inditex часто этого и не скрывает). Зачастую для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна работа руководителей подразделений по разъяснению необходимости расширения штата старым сотрудникам и разработке разумных планов работ;
крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников – сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда – нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.

Руководство Inditex неоднократно заявляло о стремлении построить прозрачную и эффективную систему профессионального развития. Тем не менее, на момент написания настоящей работы концепция профессионального развития работников Inditex не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы.

Выводы.

Компания Inditex – испанская компания, владелец крупных сетей магазинов, торгующих одеждой. Inditex основана в 1985 г. посредством объединения магазинов марки Zara в единую сеть.

Анализ показателей эффективности хозяйственной деятельности Магазина показал определенное ухудшение результатов по итогам 2017 года.

Проведенный SWOT-анализ показал, что совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы Магазина.

Политика профессионального развития персонала в Inditex не сформирована. При анализе локальных нормативных актов Inditex в Магазине, автором настоящей работы были обнаружены только несколько строк общего характера, касающихся профессионального развития персонала. Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в Магазине не проводится. Обучение новых сотрудников в Магазине проводится в форме наставничества. Однако отсутствие системы поощрения наставников практически сводит на «нет» все преимущества наставничества в Магазине.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ INDITEX

3.1 Рекомендации по совершенствованию профессионального развития персонала компании Inditex

Исходя из итогов анализа, проведенного автором во второй главе настоящей курсовой работы, можно предложить для Компании следующие мероприятия:

формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Inditex;
подготовка для Магазина показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;
формирование предложений по внедрению коучинга.

Рассмотрим вышеуказанные мероприятия подробнее.

Формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Inditex. Предлагается в целях материального поощрения наставнику с момента выхода приказа о его назначении начислять ежемесячную надбавку к окладу в размере 3000 руб. за одного подопечного. В случае успешного завершения подопечным испытательного срока предлагается выплачивать наставнику единовременную премию в размере 5000 руб.

Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:

предположим, что в 2016 году на работу в Магазин будут приняты 10 человек, из которых 7 успешно пройдут испытательный срок. Тогда расходы на поощрение наставников составят 10*3*3000 + 7*5000 = 125000 руб.;
единый социальный налог – 125000 * 0,3 = 37500 руб.

Общие расходы составят 162500 руб.

Подготовка для Магазина показательной программы повышения квалификации руководителей и ключевых сотрудников с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности. Автор считает, что наиболее актуально в настоящее время обучить управленческий персонал Магазина эффективным внутренним деловым коммуникациям.

Система внутренних деловых коммуникаций – это совокупность информационных каналов, которые позволяют передавать между сотрудниками организации деловые сведения.

Продолжительность курса – 12 академических часов, шесть занятий по два академических часа. Место проведения – Магазин, начало занятий – по окончании рабочего времени. В соответствии с производственной целесообразностью занятия проводятся один раз в неделю с учетом напряженности графика работы. Для обеспечения максимальной эффективности обучения в ходе, разработки программы особое внимание было уделено следующим важным моментам:

подготовка раздаточных материалов. Этим обеспечивается как акцент внимания обучающихся на письменных коммуникациях, так и просто экономится их время, которое тратится на переписывание с доски за преподавателем. Свои заметки обучающиеся могут делать непосредственно в раздаточных материалах;
примеры, как в Магазине происходят сбои из-за неправильных деловых коммуникаций, «генерируются» самими обучающимися. Для того чтобы облегчить им эту задачу, после определенных тем им предлагается заполнить анкеты, где каждый обозначит частоту своих встреч с разными конкретными случаями бизнес-коммуникаций и свою удовлетворенность работой данного коммуникативного канала.

Занятия будет проводить приглашенный преподаватель, оценка результатов обучения проводиться по двум направлениям:

оценка удовлетворенности участников. Будет проводиться путем анкетирования участников обучения;
оценка изменения поведения на работе. Будет проводиться путем анкетирования контактирующих с обучавшимся сотрудником коллег и клиентов, также оценка поведения обучавшихся сотрудников будет проводиться преподавателем, проводившим обучение.

После проведения обучения руководителей и ключевых сотрудников Магазина по данной программе они будут готовы:

к серьезной работе по совершенствованию (а, по сути, формированию) эффективной системы внутренних деловых коммуникаций;
эффективно осуществлять процесс внутренних деловых коммуникаций.

Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:

раздаточные материалы для программ обучения – 3400 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю, проводящему занятия + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 17*200 = 3400 руб.;
оплата преподавателя – 30000 руб.;
дополнительные расходы на электроэнергию – 500 руб.;

Общие расходы составят 33900 руб.

Формирование предложений по внедрению коучинга. Философия управленческого коучинга состоит в вовлечении рядовых сотрудников Inditex в процесс принятия решений, оказывающих влияние на их жизнь. Таким образом, между руководством и сотрудниками устанавливаются партнерские отношений, создается команда. Коучинг ориентируется на «мне надо», а не «я обязан». Когда сотруднику «надо», он действует лучше, чем когда он «обязан», поскольку «надо» для себя, а «обязан» кому-то другому.

Следует организовать взаимодействие руководителя и сотрудника, выполнив следующие шаги:

создать атмосферу безопасности и доверяя, оказать сотруднику поддержку. Это возможно, если стиль управления в организации – демократический (руководство Inditex декларирует свое стремление к демократическому климату управления), присутствует настрой на сотрудничество. Для начала необходимо, чтобы сотрудник захотел общаться с руководителем открыто, без страха последствий;
создать максимально высокую мотивацию за счет «сшивки целей». Существуют цели организации, существуют цели руководителя (как в рамках целей организации, так и того, что руководитель хочет от данного сотрудника), существуют, наконец, личные цели сотрудника. Нахождение зоны взаимодополнения, пересечения, совпадения этих целей дает сотруднику полное понимание того, зачем ему необходимо и важно решать эту задачу лично. На основе этого и возникает мотивация, которая заставляет человека быть активным по-настоящему;
создать креативную среду, атмосферу для творчества. Поиск новых идей организуется и поддерживается руководителем. Принимаются к обсуждению все решения, предложенные сотрудником. Вопросами и поддержкой руководителя происходит активизация мыслительных процессов, расширение «зоны видения» сотрудника. Также возможно введение элементов соревнования с самим собой («а не слабо?!»);
создать систему стимулирования, которая должна опираться на мотивы, значимые для сотрудников. Следует учесть, что материальные стимулы эффективны далеко не всегда.

Коучинг реален (и полезен), когда есть возможность для творчества (личные и неоднозначные решения). То есть, применение коучинга в Inditex возможно и принесет очевидную пользу.

Коучинг просто необходим при осуществлении любых изменений (что также очень важно для Inditex). Если пути поставленных задач обсуждаются с подчиненными – гораздо выше вероятность того, что цели будут приняты сотрудниками, тем самым будет создана высокая мотивация. Если же изменения внедряются директивно, авторитарно, существует большой риск того, что инновации будут пробуксовывать, встречая сопротивление трудового коллектива. Кроме того, сотрудниками может быть найдено наилучшее решение, чтобы оптимизировать или качественно перестроить работу.

Этапы коуч-менеджмента и примеры вопросов для коуч-сессии приведены в Приложениях 1-2.

Цель коучинга – создание условий самообучения, чтобы сотрудник, в процессе работы учился добыче необходимых знаний и опыта. Коуч-менеджером запускается механизм самостоятельного обретения знаний сотрудников посредством индивидуальной нематериальной мотивации.

Естественно, Inditex потребуется помощь профессиональных коучей, обучение руководителей, но автор полагает, что представленных материалов будет достаточно, для того, чтобы руководство Компании могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в Компании. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, изменение корпоративной культуры, повышение мотивированности, клиенто ориентированности, благоприятный социально-психологический климат.

Очевидно, что для руководства Магазина данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов.

Из подраздела 3.1 имеем следующую информацию о расходах на реализацию предложенных мероприятий:

формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Магазина. Общие расходы составят 162500 руб.;
показательная программа повышения квалификации для управленческого персонала Общества. Общие расходы составят 33900 руб.

Таким образом, общие расходы на реализацию проекта составят 196400 руб.

Руководство Магазина считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала должна повыситься не менее чем на 1%, результаты приведены в таблице 6

Таблица 15

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Орторент» до и после реализации проекта

Наименование показателя	Ед. изм.	До	После	Изменение
Наименование показателя	Ед. изм.	До	После	+/-	%
Объем продаж	Тыс. руб.	231095	233404	2309	1
Издержки обращения	Тыс. руб.	202462	202658	196	0,1
Стоимость основных фондов	Тыс. руб.	16531	16531	0	0
Численность работающих	Чел.	86	86	0	0
Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	28633	30746	2113	7,4
Наценка (с.5/с.2)х100	%	14	15,2	1,2	Х
Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100%	%	12	13,2	1,2	Х
Производительность труда (с.1/c.4)	Т. руб./чел.	2687	2714	27	1
Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	14	14,1	0,1	0,7

Прибыль Магазина в результате реализации данных мероприятий вырастет на 7,4%, удельная рентабельность на 1,2%.

Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенного проекта:

Доход:

Д= П–К, (4)

где П – прирост прибыли за период действия проекта, К – сумма инвестиций;

Д = 2113 – 196 = 1917 тыс. руб.

Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):

ИД = П / К (5)

ИД= 2113 / 196 = 10,8

Срок окупаемости (количество лет, необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / Пгод (6),

где Пгод– среднегодовая балансовая прибыль.

Ток = 196 / 2113 = 0,1 (порядка 1,5 м6есяцев)

Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Выводы.

Исходя из итогов анализа, проведенного во второй главе настоящей работы, предложены следующие мероприятия:

формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Inditex;
подготовка для Магазина показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;
формирование предложений по внедрению коучинга.

Проведенные расчеты показали весьма высокую социально-экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – проанализировано состояние профессионального развития персонала в компании Inditex и разработаны рекомендации по его совершенствованию.

В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:

раскрыты теоретические основы профессионального развития персонала организации;
дана общая характеристика компании Inditex;
проанализирована деятельность компании Inditex в области профессионального развития п6ерсонала;
разработаны рекомендации по совершенствованию профессионального развития персонала в компании Inditex;
дана оценка эффективности предложенных мероприятий.

выработка политики;
прогнозирование и планирование потребностей в кадрах;
профессиональное обучение;
переподготовка и повышение квалификации сотрудников;
ротация персонала;
планирование карьеры, работа с кадровым резервом;
организация адаптации;
формирование организационной культуры.

Компания Inditex – испанская компания, владелец крупных сетей магазинов, торгующих одеждой.

Исходя из вышеизложенного, предложен ряд мероприятий по совершенствованию (по сути – созданию с «0») системы обучения и развития персонала Inditex, который включает в себя:

формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Inditex;
подготовка для Магазина показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;
формирование предложений по внедрению коучинга.

Внедрение предложенных мероприятий приведет к совершенствованию системы управления персоналом Компании, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы компании Inditex.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2016. – 512 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2016. – 256 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2015. – 848 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2016. – 224 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 320 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 1104 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2015. – 448 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2016. – 208 с.
Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К⁰, 2013. – 344 с.
Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 528 с.
Папонова Н.Е. Обучение персонала компании / Н.Е.Папонова. – М.: Финпресс, 2015. – 176 с.
Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление / Под. ред. А.А. Есютина, Е.В. Карповой. – М.: Кнорус, 2007. – 424 с.
Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2015. –368 с.
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 336 с.
Герш М.В. Развитие персонала / М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации. – 2017. – № 1. – С.54-58
Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – С.63-66

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Этапы коуч-менеджмента

Устанавливаются взаимоотношения коучинга, заключается «контракт на со достижение» определенной цели. Согласуются правила работы:

сотрудник просит о помощи;
коуч-менеджер объясняет правила работы, оказывает помощь в формировании ожиданий в целом.

Определяются задачи для конкретной встречи:

коуч-менеджер и сотрудник совместно детализируют задачу на конкретную встречу;
сотрудником уточняются свои ожидания от конкретной встречи.

Исследуется текущая ситуация (проблема):

коуч-менеджер старается получить понимание текущей ситуации (проблемы) и отношения к ней сотрудника, оказать помощь в том же сотруднику, задавая вопросы и активно слушая;
сотрудником совместно с коучем-менеджером исследуется ситуация, определяется отношение к ней.

Определяются внешние и внутренние препятствия на пути к результату:

коуч-менеджер старается понять, что же мешает сотруднику достичь цель и оказать ему помощь в осознании препятствий, исследовании их;
сотрудником исследуются свои препятствия (внешние и внутренние)

Вырабатываются и анализируются возможности по преодолению препятствий:

коуч-менеджером задаются вопросы, используются другие методы, которые провоцируют сотрудника на поиск решений и преодоление ограничений;
сотрудником исследуются возможности преодоления препятствий.

Выбирается конкретный вариант действий и составляется план:

коуч-менеджер помогает сотруднику анализировать возможности;
сотрудником анализируются возможности, выбирается конкретный вариант, составляется план действий.

Коуч-менеджер договаривается с сотрудником о том, что должно быть сделано к их следующей встрече (устанавливается конкретный срок).

Следующая встреча должна начинаться с обзора сделанного, «что получилось, а что можно было лучше сделать».

Приложение 2

Примеры возможных вопросов для коуч-сессии

Расстановка целей

Что вы хотите получить в результате?

Чего бы вы хотели достичь в будущем?

Как вы видите свой успех?

Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее?

Можете ли вы определить этапы пути к своей цели?

Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем?

Когда бы вы хотели достичь своей цели?

Ваша цель достижима, позитивна?

Она бросает вам вызов?

Каким образом вы будете добиваться этой цели?

Осознание реальности

Что происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?

Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?

Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете?

Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается?

Как это отражается на остальных?

Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию?

Каких результатов вы достигли?

Чего вам не хватало в этой ситуации?

Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими?

Что мешает вам двигаться вперед?

Что происходит на самом деле (используйте интуицию)?

Список возможностей

Какие у вас есть возможности?

Что еще вы можете сделать?

Что если (время, власть, деньги…)?

Вы хотели бы предложить что-нибудь другое?

Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас?

Требуемые шаги (составление плана)

Какую возможность вы выбираете?

До какой степени это соответствует вашим стремлениям?

По каким критериям вы оцениваете ваш успех?

Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия?

Что может помешать двигаться дальше?

Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи?

Кому необходимо знать про ваши планы?

В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого?

Что я могу сделать, чтобы поддержать вас?

Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?

Что мешает быть готовым на 10?

Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов?

Есть ли какие-нибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу?

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2015. – с.457 ↑
Герш М.В. Развитие персонала / М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации. – 2017. – № 1. – с.54 ↑
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – с.188 ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2016. – с.196 ↑
Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2015. – с.256 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2015. – с.187 ↑
Герш М.В. Развитие персонала // Отдел кадров коммерческой организации / М.В. Герш. – 2017. – № 1. – с.56 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2015. – с.457 ↑
Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2015. –с.263 ↑
Папонова Н.Е. Обучение персонала компании / Н.Е. Папонова. – М.: Финпресс, 2015. – С.13 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2015. – с.413 ↑
Внутренний организатор – отдел персонала, ученый центр компании, любое подразделение ↑
Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – с. 321 ↑
Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К⁰, 2013. – с.123 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2016. – с.146 ↑