Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Развитие персонала организации является комплексной функцией управления персоналом и предполагает, что в процессе развития происходят прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение их конкурентоспособности, а следовательно, и конкурентоспособности организации.

В ходе реализации этой функции организация должна ответить на вопросы:

• как определить свои трудовые возможности;
• как оценить их;
• как управлять своим трудовым потенциалом;
• как заинтересовать персонал в развитии;
• как наращивать свой трудовой потенциал;
• как сохранить преемственность управления?

Поэтому функция развития персонала должна включать следующие комплексные функции управления:

• выявление трудового потенциала организации;
• деловая оценка персонала организации;
• управление карьерой персонала;
• профессиональное образование работников;
• формирование кадрового резерва руководства организации.

Целью данной работы является исследование политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть еоретические и методологические аспекты политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации;

- провести анализ политики развития персонала в системе стратегического управления ООО «МЕТРО»;

- разработать мероприятия направленных на развитие персонала

Объектом исследования является ООО «Метро»

Предметом исследования является система развития персонала.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и технология развития персонала

В современной политике управления развитие персонала рассматривается как насущная необходимость и как фактор успеха организации. В значительной степени это связано с интенсивным становлением экономики, основанной на знаниях, внедрением инновационных технологий. В конкурентной борьбе лидируют те, кто имеет рассчитанные на долгосрочную перспективу программу развития.

Развитие персонала, раскрытие творческих возможностей каждого человека — наиболее эффективный способ создания устойчивого положения компании на рынке. Традиционные методы по работе с кадрами не всегда удовлетворяют требованиям сложившейся ситуации на рынке. Предприятиям нужны такие специалисты и руководители, которые могли бы обеспечивать достойную конкурентоспособность компании. Безусловно, важнейшей задачей кадровых служб является профессиональный отбор и дальнейшее развитие персонала с использованием современных технологий.

Современная наука управления предлагает при формировании программы развития опираться на компетенции сотрудника. Компетенция представляет собой комплекс требуемых характеристик работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. Модель компетенций рассматривается как набор ключевых компетенций (знания, навыки, установки), необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании. [2]

Специалисты в области управления персоналом выделяют следующие уровни компетенций:

• Корпоративные (ключевые), которые применимы абсолютно к любой должности. Такие компетенции легко разрабатываются, следуют из ценностей компании и, обычно, прописываются в таких документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д.
• Управленческие (менеджерские), относятся к руководителям, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Эти компетенции позволяют достичь поставленных бизнес-целей.
• Профессиональные (технические), данные компетенции имеют более узкое направление и применимы в отношении определенной группы должностей. [1]

Некоторые компании используют компетенции только лишь на одном уровне - корпоративном, в других активно применяются управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть организаций разрабатывает лишь технические компетенции для узкоквалифицированных специалистов. Делая упор только лишь на один уровень, компания лишает себя возможности всесторонне развиваться и обучать свой персонал именно по тем направлениям, по которым необходимо. И это проблема. Проблема и причина для торможения в эффективном развитии работников. Ведь эффективное развитие заключается в том, что компания знает и понимает, для чего обучает сотрудника и, какого результата ожидать. Более того, самому работнику становится известно какого профессионального уровня ему надо достичь и за счет чего это можно сделать. Именно для этого предлагается внедрение моделей компетенций, как основы для разработки программы развития персонала.

Существует несколько способов создания системы компетенций.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.

Второй способ - создание модели компетенции с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты.

По мнению Н. Володиной для разработки модели компетенций следует использовать такую последовательность.

• 1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения.
  2. Формирование проектной группы.
  3. Проектирование модели компетенций. [1]

Для эффективной профессиональной деятельности специалисту по персоналу можно предложить следующий набор компетенций (таб. 1.1).

Таблица 1.1 – Компетенции специалиста по персоналу

Уровень компетенции	Компетенция
1	2
Корпоративный	Информированность о целях, задачах, деятельности организации
	Оперативность
Управленческий	Коммуникативные навыки
	Аналитические способности
	Влияние, умение убеждать
	Способность к обучению
	Стрессоустойчивость
	Креативность
Профессиональный	Обладает профессиональными знаниями в области управления персоналом
	Владеет специальными компьютерными программами и оргтехникой
	Разбирается в формах документов, предусмотренных для ведения кадрового делопроизводства.
	Устанавливает и поддерживает деловые отношения

Прежде чем использовать при работе с персоналом модель компетенций, следует определиться: какая это будет модель. Можно воспользоваться готовыми компетенциями из существующего справочника. Либо разработать самостоятельно модель, используя более трудоемкие методы: метод репертуарных решеток, метод критических инцидентов, прогностическое интервью, метод прямых атрибутов и т.д. Остановимся на более эффективном из них.

Суть метода репертуарных решеток заключается в выявлении в ходе интервью у работников существенных и неочевидных особенностей, влияющих на эффективность работы. Такие особенности являются показателями высокого уровня профессионализма и с помощью них можно составить модель компетенций.

Очевидно, что проводить такое интервью следует опытному интервьюеру. И для получения более высокого результата, организации, в данном случае, рекомендуется привлекать консультанта, используя внешние источники.

Для того чтобы контролировать процесс развития компетенций работников предлагается использовать так называемый паспорт компетенций, документ, в котором содержится ежегодно обновляемая информация по пройденному обучению, повышению квалификации и присвоенным уровням компетенций. Данный подход уже используется в одной из нефтегазовых компаний. Он дает возможность иметь дополнительный источник информации для определения уровня полномочий сотрудников в области принятия решений, а также планирования развития компетенций исходя из актуальных требований бизнеса. Исходя из этого, обсуждение вопросов развития сотрудников становится более конструктивным: наличие паспорта позволяет выявить пробелы в профессиональных знаниях, умениях и навыках и помогает определить приоритетные компетенции и сформировать программу обучения и развития в зависимости от индивидуальных потребностей на текущий момент и в будущем. В результате у каждого сотрудника складывается четкое представление о предъявляемых к нему профессиональных требованиях, для него разрабатывается оптимальный персональный план развития с учетом требований бизнеса и индивидуальных потребностей.

Совершенно очевидно, что внедрение компетентностного подхода в систему управления персоналом нефтегазовых компаний Тюменского Севера, а именно в его развитии, является инновационной технологией, которая позволит решить ряд ключевых задач при работе с персоналом. Во-первых, при найме достаточно будет лишь сопоставить характеристики работника с корпоративными компетенциями, с помощью такого сравнения будет проще определить подходит или нет работник под данную должность. Во-вторых, при оценке персонала будут использоваться критерии в соответствии с целями и задачами организации. В-третьих, данный подход дает ориентиры для будущего развития и повышения профессионального уровня сотрудников.

Но не стоит забывать о том, что эффективность развития работников зависит не только от использования модели компетенций. Такой подход будет идеально сочетаться при совершенстве организационной деятельности предприятия и инструментов управления трудовым коллективом.

1.2 Стратегическое управление развитием персонала

Необходимость обучения и повышения квалификации сотрудников не вызывает сомнений. Без выполнения этого условия при существующей на рынке ресторанно-развлекательных услуг конкуренции становится проблематичным выживание предприятия. Кроме того, как показывают данные исследований, инвестиции в обучение сотрудников приносят весьма ощутимое повышение доходности предприятия за счет повышения производительности труда. Отдача начинается уже в течение первого года. Не сразу, не быстро, но ощутимо. Конечно, вложения в обучение и повышение квалификации сотрудников имеют смысл только для тех, кто в данном бизнесе всерьез и надолго.

В настоящее время и в обозримом будущем самым доступным средством решения этой проблемы останется участие в работе форумов, конференций, тренингов, семинаров, мастер-классов и других подобных мероприятий, проводимых различными консалтинговыми компаниями. Другое дело, что на рынке этих услуг появилось много, мягко говоря, не совсем компетентных «игроков». Но помимо этого, можно повышать квалификацию.

Перечислим функции руководителя, осуществляющего управление обучением и повышением квалификации персонала. К ним относятся:

• участие в разработке и реализация стратегии повышения квалификации персонала, подготовки (подбора) кадров для предприятия;
• изучение на постоянной основе состояния подготовки (переподготовки) кадров для отрасли в стране и в регионе;
• разработка и реализация программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
• разработка и реализация программы повышение собственной квалификации;
• разработка (выбор) методов и методик подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в рамках предприятия;
• организация обучения и повышения квалификации персонала непосредственно на предприятии;
• организация и проведение периодических аттестаций персонала по категориям и должностям (рекомендуется 1 — 2 раза в год);
• разработка, внедрение и применение в управлении системы критериев и показателей для оценки эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
• разработка и внедрение в практику работы системы стимулирования самостоятельного повышения квалификации персоналом;
• анализ и оценка эффективности затрат на обучение персонала.

Для успешного решения вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала, управляющий или сотрудники HR-службы предприятия под его контролем (либо менеджер, отвечающий на предприятии за работу с персоналом) должны:[12;83]

• знать состояние профильного рынка труда в своем регионе. Иметь информацию о величине конкурентоспособной денежной компенсации; о характеристиках предложения (желательно и спроса) по всем категориям требуемых сотрудников; иметь сведения обо всех образовательных организациях и компаниях всех видов по профилю бизнеса. Изменения на рынке труда необходимо отслеживать ежемесячно, особенно это касается уровня заработной платы;
• реализовывать принцип непрерывности совершенствования. То есть на предприятии должны быть созданы такие условия, чтобы каждый перспективный сотрудник имел возможность с определенной периодичностью в той или иной форме повышать свою квалификацию, проходить обучение и, соответственно, проходить аттестацию. Обучение целесообразно проводить не менее двух раз в год, аттестацию — один;
• подтверждать документально повышение квалификации персонала. Речь не идет о государственной системе образования, где это условие выполняется обязательно. После завершения обучения или повышения квалификации в любых других образовательных центрах могут выдаваться удостоверения, сертификаты, свидетельства.[15;24]

Обычно их красочно оформляют на одном листе формата А4 или А5 и помещают в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию. Практически все внешние специализированные компании делают это в обязательном порядке. Рекомендуется поступать аналогично и при обучении внутри предприятия. Как показывает опыт, психологический эффект от такого документа способствует повышению лояльности сотрудника к предприятию.

• при обучении персонала реализовывать принцип целенаправленности. Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется предприятию. В основе выбора содержания и способа обучения лежит прогноз развития предприятия и операционное планирование;
• обучение должно быть ориентировано на гостей. Учить необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.

Соблюдение последних двух принципов обеспечивает максимальную эффективность инвестиций в обучение персонала. Естественно, в данном случае речь идет не о вузе, а о перечислявшихся выше образовательных компаниях с краткосрочными формами обучения и повышения квалификации.

Что касается методов и форм обучения и повышения квалификации, применяемых на практике в различных регионах и на различных предприятиях профильного рынка, то необходимо учитывать следующее обстоятельство. Требования, предъявляемые к обучению контактного персонала и менеджмента, различаются, поэтому соответствующий материал разделен на две части. В первой сгруппированы рекомендации, касающиеся обучения контактного персонала, во второй — менеджмента.

К методам и способам обучения контактного персонала относятся:

• • 1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника. Обычно это программа прохождения так называемого испытательного срока, длительность которого составляет 2 — 3 месяца. Этот период рекомендуется называть именно ориентацией и адаптацией, а не испытательным сроком. Содержание программы практически полностью зависит от местных условий. Но она обязательно должна выдаваться новому сотруднику и включать: условия прохождения периода; форму оценки результатов его прохождения; варианты перспектив сотрудника после завершения периода адаптации в зависимости от показанных результатов.
    2. Наставничество. Обычно длится 2 — 3 недели и завершается экзаменом. Новичок (стажер) прикрепляется к опытному наставнику, который должен нести ответственность за результаты работы стажера и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом. Наставничество может быть непосредственно связано с программой ориентации и адаптации, или являться ее составной частью.
    3. 10—20-минутные тренинги. Обычно планируются и проводятся почти ежедневно в тот период рабочего времени, когда предприятие не заполнено. Это бывает практически у всех и везде. Посвящаются одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Тренинг может позиционироваться как «девиз дня», например, «Подача гостям белого вина» или «Особенности обслуживания банкета» и т. п. [6;32]
    4. Создание и поддержка кадрового резерва. Как правило, сопровождается разработкой и реализацией соответствующей программы. Конечно, это требует определенных затрат, но в дальнейшем окупается с лихвой. В качестве примера можно рассмотреть следующую ситуацию. На предприятии разрабатывается и реализуется программа обучения контактного персонала по типу наставничества. С этой цель по объявлениям набирают людей со стороны. Их обучение осуществляется за относительно небольшую плату, по окончании обучения выдается соответствующий документ (диплом, сертификат, удостоверение) и предусматривается перспектива приема на работу или приглашение на временную подработку. Если проводить обучение совсем бесплатно, то есть риск получить совсем не нужный контингент. Если плата будет большая, то ее не осилят, например, активные студенты, которым может понадобиться подработка. Как показывает опыт, эффективность такого метода весьма высока. Нужно вести реестр выпускников с контактной информацией. Риск готовить кадры для конкурентов минимален, особенно если выдается документ. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем вашего предприятия.
    5. Применение наглядных пособий. Обычно они касаются стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного персонала. Наглядными пособиями могут быть стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т. п. Их размещают в местах «тусовки» персонала таким образом, чтобы в относительно свободное время сотрудники могли освежить в памяти те или иные приемы работы.

Методы и формы обучения и повышения квалификации менеджеров мы рассмотрим ниже, предварительно сделав одно важное замечание.

Не следует увлекаться «перекупкой» менеджеров у коллег по бизнесу (читай, конкурентов). Перекупивший становится заложником такого менеджера и постоянно должен быть готов к тому, что, либо его перекупят другие, либо он будет постоянно требовать повышения денежной компенсации без особого вклада в развитие и повышение доходности предприятия. При этом не следует путать «перекупку» с естественным движением кадров. В этом процессе всегда участвуют три стороны — два работодателя, нынешний и потенциальный, и менеджер-специалист. Если нынешний работодатель реально участвует в процессе, т. е. он извещен о предлагаемых новых условиях специалисту, но «перекрыть» их не может или не хочет, то, по сути, он отпускает его. Это естественное движение кадров. Если же он ничего не знает и поставлен перед фактом, то это и есть «перекупка». Если такое происходит, то моральные качества нового специалиста далеки от хороших, и надежность его тоже невысока.

К группе известных в настоящее время практических методов и форм обучения и повышения квалификации менеджмента относятся:

• • • 1. Заблаговременный подбор сотрудников в профильных вузах. Если в регионе такие вузы есть, то целесообразно установить контакты с деканом профильного факультета или руководителем кафедры. С ним в начале учебного года необходимо встретиться, получить характеристики будущих выпускников и рекомендации. С выпускниками также нужно провести соответствующую работу. [9;147]
      2. Стимулирование самообучения. Средства решения этой задачи многообразны, от частичной или полной компенсации затрат на самостоятельно организованное повышение квалификации до введения надбавок к заработной плате по результатам аттестации. Оплата закупки специальной литературы обязательна.
      3. Обучение на рабочем месте, стажерство. К сожалению, такая возможность есть не на всех предприятиях. Обычно она имеется в сетях предприятий, где есть выделенный специалист по кадрам. Он отслеживает по предприятиям сети перспективных сотрудников. На одном из предприятий, самом лучшем, вводится должность стажера. Через нее «проходят» перспективные сотрудники перед повышением в должности. Обычно это администраторы, «вырастающие» из официантов, заместители директоров и директора, «вырастающие» из администраторов.
      4. Платные стажировки на других предприятиях. Такая форма пока не очень распространена, но на предприятиях холдинга НИЦ ИР она вводится в практику. Люди из регионов с удовольствием приезжают стажироваться на столичных предприятиях.

5. Широкое использование обучения на краткосрочных семинарах, тренингах, мастер-классах. В настоящее время это наиболее действенная и эффективная форма повышения квалификации менедже ров почти без отрыва от непосредственной работы. Они организуются и проводятся специализированными вузами и консалтинговыми компаниями. Тщательно выбирайте консалтинговую компанию: не исключена вероятность потратить деньги практически впустую. Если по невысокой цене предлагается двухдневный семинар или тренинг с программой годичного обучения в вузе, то это как раз тот случай.

6. Постоянная забота о кадровом резерве. Как уже отмечалось, это требует затрат, но впоследствии окупается с лихвой. В этой области практический опыт пока невелик. Если в сетях предприятий еще есть возможность отслеживать перспективных сотрудников, потенциал которых дает основание осуществить в дальнейшем их повышение в должности, и заранее готовить их, то на унитарных предприятиях это гораздо сложнее. В этом случае можно повторить уже высказанные ранее рекомендации: работа с вузами и платные стажировки на других предприятиях. [4;14]

Естественно, есть надежда на расширение и улучшение государственной системы подготовки специалистов для отрасли. Однако практика ведения бизнеса требует их работы здесь и сейчас, бизнес не может ждать. Поэтому собственные усилия с применением изложенных выше методов и форм, изобретение новых, всегда принесут пользу. Но, кроме этого, нужно скрупулезно заботиться о тех, кто уже работает, т. е. применять широкий арсенал методов и средств стимулирования и мотивации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «МЕТРО»

2.1 Общая характеристика ООО «Метро»

Развитие МЕТРО Кэш энд Керри в России началось в 2000 году. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые два торговых центра в столице России. Таким образом, Россия стала 21-ой страной, в которой представители среднего и малого бизнеса получили возможность воспользоваться преимуществами концепции МЕТРО Кэш энд Керри

МЕТРО Кэш энд Керри – крупнейшая управляющая компания международного бизнес-формата cash & carry (мелкооптовая торговля) торгового холдинга МЕТРО ГРУП. 

Холдинг МЕТРО ГРУП был основан в 1996 в результате слияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG. Акции МЕТРО ГРУП котируются на бирже Франкфурта-на-Майне. 

Компания METRO Cash & Carry представлена в 26 странах и управляет более 750 центрами мелкооптовой торговли. Численность сотрудников компании во всех странах мира составляет порядка 112 000 человек, а объем продаж за 2016/2018 финансовый год составил около 30 миллиардов евро. METRO Cash & Carry является торговым подразделением METRO GROUP. 

METRO GROUP – один из крупнейших и наиболее интернациональных розничных операторов мира. Объем продаж Группы за 2016/2018 финансовый год достиг примерно 59 миллиардов евро. Численность сотрудников компании составляет 230 000 человек, она представлена 2 000 магазинами в 30 странах мира. Эффективность работы Группы основывается на прочной позиции торговых подразделений холдинга, осуществляющих независимую деятельность в собственных сегментах рынка. 

В число подразделений Группы входят: METRO/Makro Cash & Carry – международный лидер оптовой торговли в формате самообслуживания; гипермаркеты Real; Media Markt и Saturn – лидеры европейского рынка розничной торговли бытовой электроникой. 

В России МЕТРО Кэш энд Керри управляет 86 торговыми центрами в 48 регионах. Численность сотрудников – около 20 000 человек. Объем продаж за 2016 год – 209,455 миллиардов рублей.

2.2 Оценка развития персонала

Далее для оценки состояния развития персонала в ООО «Метро» будут использованы следующие критерии:

- набор и найм персонала в предприятие;

- стимулирование персонала предприятия;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- обучение персонала в предприятии;

- повышение квалификации предприятия;

- количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации;

- количество случаев карьерного продвижения персонала ООО «Метро» за 2014-2016 гг.

Методы набора персонала в предприятии ООО «Метро».

1) Сначала проводится анализ заявительных документов претендента (свидетельство об образовании, медицинская карта, уровень квалификации, уровень стажа).

2) Тестирование (уровень интеллекта, организаторские и морально-волевые качества человека).

3) Собеседование с претендентами на работу в предприятии.

4) Профессиональные испытания (с испытательным сроком).

На рисунке 2.1 показана динамика набора персонала в ООО «Метро»

Рис. 2.1 - Динамика набора персонала ООО «Метро» за период 2014-2016 гг.

В соответствии с рисунком 2.5 динамика набора персонала ООО «Метро» показано, что в 2014 году в компанию устроились 81 человек, в 2015 году 84 человек, в 2016 году 75 человек.

Из них в 2016 году из 75 человек принятых на работу в компании ООО «Метро» форму тестирования прошли 36 человек, форму собеседования прошли 75 человек, из 36 человек подвергшихся тестированию, 6 его не прошли, но были приняты на работу с испытательным сроком. Вместе с тем, за исследуемый период основная часть привлеченных кадров пришли работать в ООО «Метро» по собственной инициативе. Например, в 2016 году было всего принято на работу 75 человек, из них из различных источников пришли на работу 60 человек, остальные были направлены в предприятие из выпускников профессиональных училищ, лицеев и ВУЗов исходя из заключенных договоров о сотрудничестве, о трудоустройстве между учебными заведениями и предприятием. На предприятие приходят в основном с помощью объявления по набору в СМИ, от центра занятости города, обращение к собственным работникам с предложением найти среди своих родственников, друзей или знакомых которым необходимо подать заявление о приеме на работу в ООО «Метро». Одним из направлений в области политики персонала является повышение квалификации работников предприятия.

В целях улучшения социально-психологического климата, удовлетворения потребностей и интересов работников как представлено в таблице 2.1 дополнительно выделяются средства в соответствии с социальным заказом, принятым коллективным договором.

Таблица 2.1 - Объём средств на дополнительное материальное и иное стимулирование персонала за 2014-2016 гг. (тыс. руб.)

Наименование показателя	Сумма
1. Субсидии для приобретения жилья	596,8
2. Возмещение из себестоимости затрат по содержанию:	0
- койко-места в общежитии	6,7
- содержание здравпунктов	11
- проведение флюорографии	10
- приобретение путевок в детские оздоровительные лагеря	46
Итого:	670,5

Приведенные данные в таблице 2.4 показана что, принятая на предприятии система отражает политику персонала, которая позволяет получить объективную картину, сложившуюся за долгие годы деятельности ООО «Метро» и наметить основные рекомендации, позволяющие руководству формировать систему стимулирования труда. Одной из существенных проблем усложняющих данный вопрос, является существующая на предприятии система нематериальной формы оплаты труда, которую необходимо пересмотреть, поскольку проблема является первоочередной для каждого работника.

Следовательно, руководство должно обратить на эти вопросы особое внимание и предложить работникам иную систему организации нематериальной формы оплаты труда, которая могла бы существенным образом изменить существующую мотивацию труда.

Поиск направлений возможного решения вышеперечисленных вопросов является первоочередной функцией. Для проведения текущей работы с персоналом РСиС, ежегодно приказом-постановлением по предприятию утверждается комиссия по формированию и подготовке резерва, представленная в приложении 2.

Резерв начального звена управления включает:

- начальник смены;

- руководитель отдела;

Резерв среднего звена управления

- начальник отдела

- коммерческий директор:

Резерв высшего звена управления:

- ген.директор

- главный бухгалтер.

Степень мобильности персонала обусловлена следующим факторами:

- необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, моральным климатом в коллективе;

-желание нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда;

- легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

В процессе анализа движения персонала предприятия установлено, что мероприятия по оптимизации численности персонала проводятся не системно. Как следствие, показатели текучести персонала на предприятии превышают плановые показатели нормы, это происходит в связи с тем, что на предприятии комплексно не решаются принципиальные для работников вопросы, связанные с созданием стабильной системы нематериальной формы оплаты труда.

В целях внедрения системы непрерывного обучения персонала на ООО «Метро» создано положение «О внедрении системы непрерывного обучения» от 13.08.2014 г. Ответственность за внедрение системы непрерывного обучения персонала возлагается на начальников бригад и отделов.

Непрерывное обучение - система подготовки персонала, обеспечивающая достижение соответствия квалификации работников требованиям, предъявляемым к каждому виду конкретной работы. Система непрерывного обучения персонала предусматривает участие в предприятии обучения всех руководящих работников - сверху донизу - по каскадному принципу.

Квалификационные матрицы работника анализируются работником бухгалтерии ООО «Метро». На основе анализа составляется план обучения на год с учетом формы обучения:

- самостоятельное повышение квалификации;

- повышение квалификации непосредственно на учебной базе подразделения;

- повышение квалификации на иногородних учебных базах, в том числе и за рубежом.

Затраты на внедрение системы непрерывного обучения должны финансироваться за счет внутренних резервов ООО «Метро».

С введением положения о системе непрерывного обучения (приказ № 37 от 13.08.2014 года) увеличилось количество обучаемого персонала.

Работники заинтересованы в своем обучении, т.к. это позволяет иметь большие шансы на повышение в должности, а, следовательно, и заработной платы.

Как показано обучение персонала ООО «Метро» в таблице 2.2 проводится в соответствии с утверждённым годовым планом подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Таблица 2.2 - Сравнительный анализ обучения персонала предприятия (человек)

№	Показатель	2014 г.	2015 г.	Измен. (+/-)	2016 г.	Измен. (+/-)
1	Самостоятельное повышение квалификации	12	9	-3	12	+3
2	Повышение квалификации непосредственно на учебной базе подразделения	90	99	+9	90	-9
3	Иногороднее обучение	9	6	-3	9	+3
4	Бюджет затрат (тыс.руб)	256	342	+86	260	-82

Из данных таблицы 2.2 видно, что с каждым годом бюджет на обучение персонала предприятия снижается. В 2014 году в ООО «Метро» было обучено 102 человека на сумму 256 тыс. руб. В 2015 году затраты на обучение составили 342 тыс. руб. Затраты на обучение персонала в 2016 году составили 260 тыс. руб., отмечается отрицательная динамика количества обученных и затрат на обучение персонала, причина: снижение финансирование программ обучения и повышения квалификации.

Принципиально новое направление в развитии персонала – организация стажировок для резерва РСиС. В 2015 году из резерва руководящего персонала 9 человек прошли стажировки на других схожих предприятиях и внутри ООО «Метро» в смежных подразделениях.

Располагая данными о степени развития деловых качеств у аттестуемых, представлено в таблице 2.6 получает возможность более эффективно использовать персонал в соответствии с предъявляемыми требованиями, подбирать работников на ключевые должности, проводить внутрикорпоративную ротацию персонала.

Таблица 2.3 - Количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации (кол-во чел)

№	Показатель	2014 г.	2015 г	2016 г.
1	Плановая аттестация персонала	54	57	42
2	Внеплановая аттестация персонала	81	84	75
3	Не прошли процедуру аттестации	51	84	60

Проведенные данные в таблице 2.6, показано количество человек прошедших процедуру аттестации за период 2014-2016 г, форма плановой аттестации в 2016 году составило 42 человека, форма внеплановой аттестации 75 человек. Таким образом, количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось, это негативная тенденция, основная причина: загруженность на работе, практическая неподготовленность.

Рассмотрены в таблице 2.4 количество случаев карьерного продвижения персонала за период 2014-2016 г. [44].

Таблица 2.4 - Количество случаев карьерного продвижения персонала (кол-во чел).

№	Показатель	2014 г.	2015 г	2016 г.
1	Количество случаев карьерного продвижения персонала	3	0	0

По данным в таблице 2.7. видно, что количество случаев карьерного продвижения персонала на ООО «Метро» достаточно невелико, в 2016 году количество случаев карьерного роста составило 0, всего лишь произошло три карьерных продвижения в 2014 году. Это направление кадровой работы необходимо улучшать.

Таким образом, в результате исследования социально-целевого управления персоналом в ООО «Метро за период 2014-2016 гг., установлены следующие положительные стороны:

- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на предприятии;

- используются различные формы повышения квалификации сотрудников;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в целом ведётся комплексная управление персоналом, в рамках которой все категории персонала задействованы в определённой программе развития. На предприятии разработаны различные программы направленные на развитие персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой программы при этом в 2016 году отмечается снижение финансирование программ обучения.

Также в результате исследования социально-целевого управления персоналом на примере ООО «Метро» за период 2014-2016 гг., установлены следующие негативные стороны:

- формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная плата сотрудников нуждаются в улучшении;

- отмечается отрицательная динамика количества обученных и затрат на обучение персонала, динамика текучести персонала ООО «Метро» за 2014-2016 гг., отрицательная;

- количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось в период 2014-2016 гг., негативная тенденция;

- количество случаев карьерного продвижения персонала в ООО «Метро» крайне мала, за последние три был лишь один случай продвижения по карьере. Это направление кадровой работы необходимо улучшать. Текучесть персонала в основном связана с субъективными причинами, некоторые из них: перевод на другое предприятие, дисциплинарные взыскания.

4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» – нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями. На предприятии кадрами занимается отдельный сотрудник бухгалтерии.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕННЫХ НА РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Проведенный анализ кадрового потенциала персонала ООО «Метро» выявил следующие основные проблемы:

- недостаточная мотивация труда и стимулирование персонала;

-превышаются плановые показатели текучести персонала;

- отсутствие системности в аттестации персонала;

- отсутствие комплексных программ по Премированию персонала;

- карьерный рост персонала низкий;

- бытовые условия труда нуждаются в улучшении.

Несвоевременное устранение выявленных недостатков приведет к снижению общих показателей деятельности ООО «Метро», в том числе:

- снижению заинтересованности работников в качественном выполнении работы, увеличению неудовлетворенности персонала условиями труда, системой мотивации труда персонала ООО «Метро»:

- увеличению текучести кадров; увеличению затрат на обучение и адаптацию вновь принятого персонала.

С целью улучшения стратегии управления персоналом в ООО «Метро» на период 2018–2020 гг., предложено разработать в деятельность ООО «Метро» следующие документы:

1. Программа по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «Метро» на период 2018-2020 гг. включающую стратегию организационного обучения (или управления знаниями) ).

2. Положение «Об оплате труда руководителей, специалистов и служащих» представлен в приложении 3.

3. Положение «О порядке оказания материальной помощи работникам предприятия» представлен в приложении 4.

Проект

Программы по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «Метро» на период 2018-2020 гг.

I. Паспорт

Наименование программы	Программа повышения стратегии управления персоналом в ООО «Метро» на период 2018-2020 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала
Основания для разработки Программы	Реализация комплекса мероприятий для обеспечения совершенствования стратегии работы с персоналом в ООО «Метро» на период 2018-2020 гг.
Дата принятия решения о разработке проекта программы	2018 г.
Заказчик Программы	ООО «Метро»
Основной разработчик Программы	Автор курсовой работы
Цель и задачи программы	Цель программы – повышение стратегии управления персоналом на примере ООО «Метро» на период 2018-2020 гг Основные задачи: Реализовать стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Метро» Устранить выявленные недостатки в социальной работе с персоналом в ООО «Метро» Улучшить кадровое планирование в области деловой карьеры персонала Создать единую команду, организацию эффективных коммуникаций, внедрение этических норм поведения Создать резервный кадровый фонд перспективных сотрудников Определить потребности подразделений ООО «Метро» и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами. Организовать обучение персонала профессионально владеющего современными технологиями в сфере бизнеса Закрепить высококвалифицированных специалистов, мотивацию и стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов труда, повышение квалификации сотрудников Снизить текучесть кадров персонала ООО «Метро»
Сроки реализации программы	2018-2020 гг.
Ресурсное обеспечение Программы	Источники и объемы финансирования. Общий объем необходимых финансовых средств для реализации Программы в 2015–2018 годах составит 0,9 млн.рублей. Основной источник: текущая прибыль компании
Ожидаемые результаты Программы	– Устранение выявленных недостатков в социальной работе с персоналом; – снижение текучести персонала ООО «Метро»; - повышение социальной защиты персонала и материальной обеспеченности персонала предприятия; - реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Метро»; - полная реализация трудового потенциала работников предприятия; - рациональное и целенаправленное использование ресурсов работников предприятия; - создание условий для эффективной профессиональной деятельности сотрудников ООО «Метро»; Улучшение кадрового планирования в области деловой карьеры персонала; – Создание кадрового резервного фонда ООО «Метро»; – Реализованные цели в области обеспечения роста кадрового потенциала компании, обеспечения достижения совершенствования кадровой социальной работы с персоналом в ООО «Метро» за период 2018-2020 гг., которые также позволят: - повысить уровень организации обучения персонала профессиональным современным технологиям бизнеса; -закрепить высококвалифицированных специалистов, мотивировать и стимулировать сотрудников на достижение высоких результатов труда, - повышение квалификации - определить потребности подразделений компании и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами
Контроль	Управление и контроль за реализацией программы возложить на руководство ООО «Метро»
Наименование: Программа по повышению стратегии управления персоналом в ООО «Метро» на период 2018-2020 гг.	Программа по повышению стратегии управления персоналомв ООО «Метро» на период 2018-2020 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала

Реализация разработанных документов направлена на формирование единой кадровой политики управления персоналом ООО «Метро» в области кадрового потенциала предприятии.

В процессе внедрения данных предложений, включая реализацию стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Метро» ожидается получить следующие результаты:

- снижение текучести персонала ООО «Метро»;

- повышение социальной защиты персонала и материальной обеспеченности персонала предприятия;

- полная реализация трудового потенциала работников предприятия;

- рациональное и целенаправленное использование ресурсов работников предприятия;

- создание условий для эффективной профессиональной деятельности сотрудников ООО «Метро».

Реализация предлагаемых мероприятий по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом в ООО «Метро» даст определенный эффект, а именно: повышение кадрового потенциала предприятия:

- развитие разнообразных стимулов работников для совершенствования эффективного функционирования предприятия, улучшение психологического климата в коллективе;

- повышение профессионального мастерства сотрудников предприятия, создание эффективной системы аттестации персонала предприятия, повышение конкурентоспособности ООО «Метро».

Представлено в таблице 341. планируемое количество аттестованного персонала в ООО «Метро»на 2018-2020 годы.

Таблица 3.1. – Планируемое количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации (кол-во чел).

№	Показатель	2018 г.	2019 г	2020 г.
1	Плановая аттестация персонала	90	105	120
2	Внеплановая аттестация персонала	60	75	105
3	Не прошли процедуру аттестации	21	24	30

Показано в таблице 3.2. планируемое количество случаев карьерного продвижения персонала на период 2018-2020 гг.

Таблица 3.2 – Планируемое количество случаев карьерного продвижения персонала (кол-во чел).

№	Показатель	2018 г.	2019 г	2020 г.
1	Планируемое количество случаев карьерного продвижения персонала	6	9	12

Ожидаемые конечные результаты по повышению уровня социально-целевого управления персоналом на ООО «Метро» на 2018-2020 гг:

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Метро»;

- повышение кадрового потенциала персонала предприятия;

- достижение улучшения системы карьерного роста персонала предприятие;

- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу;

- снижение текучести кадров среди работников предпенсионного возраста;

- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;

- повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом.

- эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала предприятия. Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников персонала ООО «Метро».

Чтобы оценить качество мероприятий по улучшению кадрового потенциала ООО «Метро», необходимо выбрать важный показатель. Как показал анализ, одной из основных проблем ООО «Метро» является уровень текучести персонала, поэтому от реализации мероприятий, ожидается в первую очередь эффект снижения текучести персонала, а отсюда и повышение рентабельности от деятельности предприятии.

Если предположить, что реализация разработанных мероприятий по улучшению формирования и развития кадрового ООО «Метро» снизит текучесть персонала в 2018 г., на 5%, то можно рассчитать экономический эффект. Если в 2016 г. уровень текучести персонала предприятия составил 31%, то в 2018 г. в результате реализации мероприятий по совершенствованию кадровой политики количество уволившихся по собственному желанию работников составит:

-где К_у – количество уволившихся по собственному желанию при реализации мероприятий;

К _{ув.чел.пр.г}. – количество уволившихся за прошлый год;

Т _{тек.год} – текучесть персонала за текущий год;

Т _пр.г. – текучесть персонала за прошлый год.

Отсюда находим:

75*5,1 = 4 (чел.)

93

Таким образом, произойдет снижение количества уволенных сотрудников на 4 человека

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

- где N_пр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Ч_т - число выбывших по причине текучести.

Среднедневная выработка работника ООО «Метро» составляет 3938,72 руб./день. Средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, время, необходимое для заполнения открытой вакансии, составляет 15 дней.

Число выбывших по причине текучести - 75 чел.

N_пр = 3938,72 руб./день x 15 дней x 75 чел. = 4431060 руб.

Потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением, т.е. стоимость недополученных услуг, определяется как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

- где N_у - потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением; В_t - средняя выработка;

σ_t - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Д_у - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Средняя выработка 75 работников:

3938,72 руб./день х 75 чел. = 295404 руб.

Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением автор принял равным 0,6 (как рекомендовано Кибановым А.Я.), а число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда - 10 дней.

N_у = 98468 х 0,6 х 10 =590808 руб. (Д.4)

Таким образом, общая экономия ООО «Метро» только за счет снижения текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых работников при реализации Положений по улучшению кадрового потенциала ООО «Метро» составит 4431060+295404 = 4726464 руб. ежегодно.

Принятие и реализация вышеперечисленных документов позволит руководителям подразделений предприятия ООО «Метро» существенно стабилизировать важные вопросы в системе управления персоналом, а работникам получить принципиальные документы, основываясь на которых они могут отстаивать свои требования и защищать личные интересы.

Таким образом, общая экономия ООО «Метро» только за счет снижения текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых работников при реализации Положений по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом на примере ООО «Метро» составит 4726464 руб. ежегодно, это наглядно видно из расчетов представленных выше в параграфе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, стратегия управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку кадровой стратегии и политики, принципов и методов управления персонала. Концепция управления работы с персоналом представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, цели, задачи, критерий, принципы, методы, организационно- практические подходы к работе с ним.

В итоге для раскрытия темы анализ стратегии управления персоналом на примере ООО «Метро» были использованы следующие критерии:

- набор и найм персонала в предприятие;

- стимулирование персонала в предприятие;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- обучение персонала в предприятие;

- повышение квалификации на собственной базе предприятия;

- динамика текучести персонала предприятии за 2014-2016 гг.;

-количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации;

- количество случаев карьерного продвижения персонала предприятие за 2014-2016 гг.

Кадровый потенциал предприятий как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складывается под влиянием внешних и внутренних факторов. Необходимо воспринимать персонал как важный ресурс в организации деятельности и предоставлять возможности для развития и решения личных проблем через организацию эффективного труда.

На основании вышеизложенного конкретизированы сильные и слабые стороны в деятельности ООО «Метро»:

Сильными сторонами предприятие является:

– достаточно устойчивое финансовое состояние предприятие;

– снижение уровня текучести персонала в 2016 году.

–прибыль от реализации продукции выросла в 2016 году по сравнению с 2015 годом.

Слабыми сторонами ООО «Метро» являются:

– рост материальных расходов где, наибольший удельный вес имеют затраты на приобретение комплектующих и оборудования;

– рост расходов на энергоносители.

Таким образом, в результате исследования уровня управления персоналом на примере ООО «Метро» за период 2014-2016 гг., установлены следующие положительные стороны:

- заработная плата выше в среднем на 10-15% в сравнении с другими предприятиями города;

- высокий образовательный уровень сотрудников;

- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на предприятии;

- используются различные формы повышения квалификации сотрудников;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в целом ведётся комплексное управление персоналом, в рамках которой все категории персонала задействованы в определённой программе развития. На предприятии разработаны различные программы направленные на развитие персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой программы при этом в 2016 году отмечается снижение финансирование программ обучения.

В целом, анализ сложившейся на предприятии системы управления персоналом позволил выявить направления работы и определить проблемные аспекты (финансирование), связанные с персоналом предприятия.

Таким образом, в ходе исследования выделим следующие важные недостатки, проблемы снижающие уровень стратегии управления персоналом на примере ООО «Метро»за период 2014-2016 гг.:

1) формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная плата сотрудников нуждаются в улучшении;

2) Количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось за период 2014-2016 гг., негативная тенденция.

3) Количество случаев карьерного продвижения персонала на ООО «Метро» крайне мала.

4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» – нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями, а отсутствием отдела кадров.

С целью устранения выявленных недостатков и повышения стратегии управления персоналом в ООО «Метро»на период 2018–2020 гг., в деятельность ООО «Метро» разработаны следующие документы по повышению результативности формирования и развития кадрового потенциала предприятия:

1. Программа повышения стратегии управления персоналом на примере ООО «Метро» на период 2018-2020 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала.

2. Улучшение материального положения сотрудников предприятия. Положение «Об оплате труда руководителей, специалистов и служащих».

3. Повышение социальной защищенности работников. Положение «О порядке оказания материальной помощи работникам предприятия».

Ожидаемые конечные результаты от реализации Приказа по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «Метро»на 2018-2020 г:

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Метро»;

- повышение кадрового потенциала персонала предприятие;

- достижение улучшения системы карьерного роста персонала предприятие:

- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу;

- снижение текучести кадров среди работников;

- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;

- повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом.

Эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала ООО «Метро». Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников персонала предприятия.

Таким образом, общая экономия ООО «Метро» только за счет снижения текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых работников при реализации Положений по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом на примере ООО «Метро» составит 4726464 руб. ежегодно.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.3: федеральный закон РФ от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.06.2008 № 105-ФЗ // СЗ РФ.-2001.-№ 49.-Ст.4552; СЗ РФ.-2008.-№ 27. - Ст.3123.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ.-2002.-№1 (Ч.1).- Ст.3; СЗ РФ. - 2009. - №1.- Ст.21.
3. Абросимов, И.Д. Менеджмент как система управления / И.Д. Абросимов. – М.: Инфра-М, 2015. – 268 с.
4. Ансофф, И. Стратегическое управление: учебное пособие / И. Ансофф. – М.: Инфра-М, 2014. – 514 с.
5. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М. Высш. шк., 2015. – 216 с.
6. Билая, Л.А. Мотивация персонала при помощи сбалансированной системы показателей / Л.А. Билая // Управление человеческим потенциалом. – 2015. – №2. – С. 43-44.
7. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом / П.Г. Бойдаченко. – Новосибирск: ЭКО, 2014. – 434с.
8. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. – М.: Высшая школа, 2014. – 174 с.
9. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Элит, 2015. – 304 с.
10. Волобуев, М.И. Подбор и оценка персонала / М.И. Волобуев // Управление развитием персонала. – 2014. - №2. – С. 66.
11. Галкина, Е. Введение в организацию / Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2016. – №2. – С. 24.
12. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: ПРИОР, 2015. – 105 с.
13. Евневич, М. Обучение персонала: на фирме или вне её / М. Евневич // Менеджмент сегодня. – 2016. - №11. – С.22.
14. Кабаченко, Т.С. – Психология управления / Т.С. Кабаченко. – Москва, 2015. – 346с.
15. Макарова, И.К. Управление персоналом: учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2015. – 304 с.
16. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2014. – 670 с.
17. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. – Основы менеджмента, перевод с английского / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва, «Дело», 2015 г. – 539 с.
18. Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система менеджмента качества: мотивация трудовой деятельности персонала / В. М. Мишин, Ю. В. Моисеева // Мотивация и оплата труда. – 2016. - №2. – С. 46.
19. Нечепуренко, Ю.С. Управление развитием профессиональной компетентности персонала в российских трудовых организациях / Ю.С. Нечепуренко // автореф. диссертации на соискание ученой степени к.с.н. – Москва – 2014 г. – 29с.
20. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2014. – 336с.
21. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Г.Б. Казначеская, И.Н. Чуев. – Москва, 2015. – 354с.
22. Попов, Р.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Р.Н. Попов. – М.: Ось – 89, 2015. – 144 с.
23. Порудеева, В. Как стать необходимой частью компании? / В. Порудеева // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2016. – №2. – С. 33.
24. Практикум по менеджменту: учебное пособие / И.И. Фролова. –Красноярск: Издательско-полиграфический отдел НФ ГОУ ВПО НГЛУ им. Добролюбова, 2014. – 354с.
25. Пугачев, В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2015. – 416с.
26. Резник, С.Д. Менеджеры на пороге XXI века. ЭКО / С.Д. Резник. – М.: Инфра-М, 2015. – 190 с.
27. Резник, С.Д., Соколов, С. Н. и др. Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Инфра-М, 2009. – 622 с.
28. Соколова, М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / М.И. Соколова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2014. – 240 с.
29. Соколова, Т.П. Механизмы управления системой организации труда управленческого персонала предприятий / Т.П. Соколова // автореф. на соискание ученой степени к.э.н. – Пенза. – 2015. – 24 с.
30. Управление персоналом: учебное пособие / Под ред. Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.Ройш – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2015. – 182 с.
31. Управление персоналом предприятия: учебное для вузов / Н.В. Родионова, Ю.А. Цыпкин, Н.Д. Эриашвили и др. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2015. – 495 с.
32. Устав предприятия ООО «Метро»
33. Кадровые отчеты о деятельности ООО «Метро» за период 2014- 2016 годы.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

40-50 лет

Среднее специальное

Среднее

Образование

Свыше 4 лет

2-4 года

1-2 года

Стаж работы

Старше 50 лет

Неполное высшее

30-40 лет

20-30 лет

До 20 лет

Возраст

Женщины

Мужчины

Социальная структура коллектива

Уровень жизни

Принуждение

Материальное поощрение

Моральное поощрение

Самомотивация

До года

Мотивация

Семейное положение

Французское

Английское

Российское

Гражданство

Высшее

Пол

Холост (не замужем)

Женат (не замужем)

Высокий

Средний

Низкий

Разведен

Социальная структура коллектива

Приложение 2

Формирование кадрового резерва по трем категориям за период 2014-2016 гг.

Наименование категории резерва	Примечание
1) Резерв начального звена управления	- начальник бригады; - руководитель отдела;
2) Резерв среднего звена управления	- начальник отдела - коммерческий директор
3) Резерв высшего звена управления	- ген.директор - главный инженер

Приложение 3

Проекты Положений внедряемых мероприятия

Проект

ПОЛОЖЕНИЕ

«Об оплате труда руководителей, специалистов и служащих» (Выдержка)

1. Общие положения.

1.1. Настоящее положение разработано в целях усиления материальной заинтересованности руководителей, специалистов и служащих (РСиС) в конечных результатах производственно-финансовой деятельности подразделений, а также повышения ответственности за выполнение плановых показателей и функциональных обязанностей.

2. Оплата труда персонала.

2.1. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих подразделений Общества производится по повременно-премиальной системе.

2.2. Фонд заработной платы РСиС состоит из окладного фонда, фонда персональных надбавок к должностному окладу, премии за результаты производственно-финансовой деятельности, доплат и приработка, образованного в пределах заработанных средств на оплату труда, в подразделениях, занимающихся выпуском товарной продукции и оказанием услуг.

2.3. Должностные оклады устанавливаются в пределах должностных окладов РСиС, определенных приложением к коллективному договору «Должностные оклады руководителей, специалистов и служащих ООО «Метро».

2.4. Должностные оклады фиксируются в штатных расписаниях, утверждаемых генеральным директором.

2.5. Должностные оклады начисляются работникам Общества за фактически отработанное время.

2.6. В целях материального стимулирования работников Общества должностные оклады могут быть повышены распоряжением заместителя генерального директора - директора по экономике и финансам до уровня должностного оклада, зафиксированного в штатном расписании.

2.8. Надбавка за классность устанавливается в соответствии с положением «О порядке присвоения званий «Мастер I класса» и «Мастер II класса».

3. Персональные надбавки.

3.1. Персональные надбавки к должностному окладу устанавливаются в целях материального стимулирования работников Общества из числа руководителей, специалистов и служащих за достижение высоких результатов в производственно-финансовой деятельности подразделений, а также материального стимулирования высокой квалификации данной категории работников.

3.2. Персональные надбавки (постоянные, переменные) начисляются работникам Общества за фактически отработанное время.

4. Показатели, условия и размеры премирования персонала.

4.1. Премия структурным подразделениям Общества устанавливается генеральным директором по представлению балансовой комиссии Общества за выполнение утвержденных показателей премирования при соблюдении условий премирования, подтверждаемых центром бухгалтерского учета.

4.2. Премия структурным подразделениям Общества устанавливается в соответствии с приказом «Об установлении абсолютного размера премирования» к тарифному фонду РСиС (должностной оклад, персональные надбавки, доплаты) за фактически отработанное время в отчетном месяце.

4.3. Учет выполнения показателей премирования подразделений осуществляется ежемесячно нарастающим итогом с начала года.

5. Порядок начисления и выплаты премии.

1. При невыполнении условий премирования показатели премирования балансовой комиссией не рассматриваются, и премия за текущий месяц не выплачивается.
2. Премия за выполнение показателей начисляется пропорционально тарифному фонду за фактически отработанное время и выплачивается при выдаче заработной платы в месяце, следующим за отчетным.
3. Основанием для начисления премии является решение балансовой комиссии объединения, оформленное протоколом, утвержденным генеральным директором и имеющим силу приказа.
4. Материалы о выполнении показателей премирования оформляются и представляются в соответствии положения.
5. Руководитель подразделения имеет право лишать полностью или частично коллективы и отдельных работников премии за:

• нарушения трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка, неисполнение распоряжений администрации;
• несоблюдение технологической дисциплины (см.табл. 5.5.1).

Таблица 5.5.1.

Основания и методы мотивации и стимулирования специалистов ООО «Метро»

Должности	Основания мотивации	Материальные методы мотивации	Нематериальные методы мотивации
Специалисты высшего звена	Качественное выполнение обязанностей (отсутствие нарушений) Персональные надбавки (постоянные, переменные) начисляются работникам Общества за фактически отработанное время	Ежемесячная премия в размере 15% от оклада, 5% от дивидендов Персональные надбавки 5% Надбавка за классность	-
	Оптимизация рабочего времени руководителя	-	Объявление благодарности
	Отсутствие ошибок в документах	-	Устная похвала руководителя
-начальник отдела, цеха; -начальник управления и его заместители; -главный бухгалтер,	Качественное выполнение обязанностей Персональные надбавки (постоянные, переменные) начисляются работникам Общества за фактически отработанное время	Ежемесячная премия в размере 13% от оклада, 5% от дивидендов Персональные надбавки 5% Надбавка за классность	-
	Инновационные предложения по управлению финансами	-	Диплом «Лучший работник»
	Отсутствие ошибок в учетных документах	-	Объявление устной благодарности
Специалисты среднего звена	Качественное выполнение обязанностей Персональные надбавки (постоянные, переменные) начисляются работникам Общества за фактически отработанное время	Ежемесячная премия в размере 10% от оклада, 5% от дивидендов Персональные надбавки 5% Надбавка за классность
	Инновационные предложения по управлению закупками	-	Почетная грамота
	Отсутствие ошибок в договорных документах	-	Объявление благодарности
Специалисты среднего звена	Качественное выполнение обязанностей	-	Объявление устной благодарности
	Повышение спроса на продукцию	Бонус в размере 0,3% от объемов продаж, 5% от дивидендов Персональные надбавки 5% Надбавка за классность	Почетная грамота
Специалисты среднего звена	Инновационные предложения по ценовой, товарной, сбытовой политике	-	Диплом «Лучший работник производства»
Специалисты первичного звена	Качественное выполнение функциональных обязанностей	Ежемесячная премия в размере 10% от оклада, 5% от дивидендов Персональные надбавки 5%	-
	Отсутствие ошибок в документах	-	Объявление благодарности

Приложение 4

Проект

ПОЛОЖЕНИЕ

«О порядке оказания материальной помощи работникам

предприятия» (Выдержка)

1. Общая часть.

1. Настоящее положение вводится в целях оказания материальной поддержки работников предприятия при возникновении тяжелого материального
   положения, расходами на проведение лечения, смертью близких родственников и другими обстоятельствами и повышения социальной защищенности отдельных категорий работников.
2. Фонд материальной помощи определяется «Бюджетом социальных
   расходов Общества на год».

2. Условия и размер оказания материальной помощи.

2.1. Материальная помощь может быть предоставлена в размерах, кратных минимального размер оплата труда, установленного в РФ (табл. 5.1).

2.1.1. Работникам:

• при возникновении тяжелого материального положения - до 1-го минимального размер оплата труда;
• при расходах на проведение лечения - до 1 -го минимального размер оплата труда;
• в случае смерти близких родственников (родители, брат, сестра, родители супругов) - до 1,5 минимальных размеров оплаты труда;
• в случае смерти работника Общества материальная помощь выделяется семье умершего либо лицу, взявшему на себя расходы по организации похорон - до 3 минимальных размеров оплаты труда;

2.2. В отдельных случаях материальная помощь может быть оказана работнику генеральным директором объединения, сверх сметы подразделения и сумм, определенных настоящим положением, из резервного фонда генерального директора.

3. Порядок оформления и выделения материальной помощи.

1. Основанием для выплаты материальной помощи является заявление работника (в случае смерти работника или пенсионера - родственников) с указанием причины оказания материальной помощи.
2. В товар производящего подразделения.
3. Заявление утверждается руководителем подразделения.

4. Порядок начисления материальной помощи.

4.1. Начисление материальной помощи производится:

• работникам, впервые вступающим в законный брак;
• работникам, вернувшимся на работу после службы;
• работникам, имеющим детей-инвалидов;
• в связи со смертью пенсионера;

5. Ответственность за использование фонда.

5.1. Ответственность за использование фонда на оказание материальной помощи несут руководители структурных подразделений (см.табл. 5.1).

Таблица 5.1.

Причины и основания оказания материальной помощи работникам

предприятия

Фонд материальной помощи определяется «Бюджетом социальных расходов Общества на год»

Сумма, руб

Материальная помощь может быть предоставлена в размерах, кратных минимального размер оплата труда, установленного в РФ. Работникам: -при возникновении тяжелого материального положения - до 1-го минимального размер оплата труда при расходах на проведение лечения - до 1 -го минимального размер оплата труда; -в случае смерти близких родственников (родители, брат, сестра, родители супругов) - до 1,5 минимальных размеров оплаты труда; -в случае смерти работника Общества материальная помощь выделяется семье умершего либо лицу, взявшему на себя расходы по организации похорон – до 3 минимальных размеров оплаты труда; В отдельных случаях материальная помощь может быть оказана работнику генеральным директором объединения, сверх сметы подразделения и сумм, определенных настоящим положением, из резервного фонда генерального директора. - работникам, впервые вступающим в законный брак; - работникам, вернувшимся на работу после службы; - работникам, имеющим детей-инвалидов; - в связи со смертью пенсионера

5215 7500 15645 10000 + 5000 6000