Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Этапы ситуационного анализа

Содержание:

Введение

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности. Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

В современных рыночных условиях принятие управленческих решений невозможно без информационного обеспечения, которое может осуществляться путем ситуационного анализа. При этом нужно отметить, что существует тесная связь между ситуационным анализом и методом сценариев, который позволяет на основе данных ситуационного анализа предложить альтернативы развития предприятия (ситуации, рынка, конкурентов и др.). Иными словами, ситуационный анализ является инструментом, который позволяет фирме оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации, обострение конкуренции, изменение цен на рынке, снижение конкурентоспособности товаров или ухудшение рыночных показателей производственно-коммерческой деятельности фирмы, а метод сценариев выступает в качестве инструмента определения направлений дальнейшего развития исследуемого объекта.

Таким образом, целью данной работы является исследование особенностей и роли ситуационного анализа и методы сценариев в процессе принятия управленческих решений.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

  • изучить теоретико-методические основы ситуационного анализа и метода сценариев;
  • провести ситуационный анализ для ООО «Спорт-Фуд Сервис»;
  • провести экспертную оценку конкурентоспособности ООО «Спорт-Фуд Сервис»;
  • предложить сценарии развития ООО «Спорт-Фуд Сервис» и оценить их экономическую эффективность

В качестве объекта исследования выступает ООО «Спорт-Фуд Сервис». Предметом исследования является применение ситуационного анализа и метода сценариев к принятию решений по развитию предприятия.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы в области менеджмента и теории принятия управленческих решений таких авторов как Баттрик Р., Гуджоян О.Л., Иваненко Т.Б., Карданской Н. Л., Левашова В., Литвак Б. Г., Орлова А.И., Юрского А.Д. и др.

Информационную основу исследования составили маркетинговые исследования, проводимые в сфере ресторанного бизнесе, а также данные, полученные в ходе изучения деятельности ООО «Спорт-Фуд Сервис».

В качестве инструментов исследования использованы ситуационный анализ, сравнительный анализ, системный анализ, метод сценариев, метод экспертных оценок, экономико-статистические методы.

Практическая значимость предложенных рекомендаций заключается в том, что их использование позволит ООО «Спорт-Фуд Сервис» совершенствовать свою деятельность и тем самым повысить конкурентоспособность.

1. Теоретико-методологические основы системного анализа и метода сценариев

1.1. Ситуационный анализ

Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепции важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Его смысл в том, что не существует универсального подхода к решению различных задач: каждая проблема и ситуация требуют соответствующего подхода[1].

Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, разрабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Считается, что ситуационный подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении. Он включает в себя элементы системного анализа и позволяет наряду с целостным видением и полным представлением об объекте управления и его функционировании осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией и принимать адекватные ей решения[2].

Анализ современной экономической литературы позволил выявить большое количество определений понятия «ситуационный анализ», некоторые из которых представлены ниже:

  • Системный анализ – это комплексное исследование политического и экономического положения, или отдельной сферы экономики, или деятельности фирмы, банка, корпорации, с тем чтобы сделать выводы и предложить рекомендации[3].
  • Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1-2 раза в год) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром[4].
  • Ситуационный анализ – это один из этапов планирования маркетинговой деятельности. Представляет собой тщательный анализ внутренней и общей маркетинговой среды фирмы, в результате которого определяются ее сильные и слабые стороны, опасности и дополнительные возможности, ожидающие фирму в результате того или иного хода развития событий во внешней маркетинговой среде. Результатом ситуационного анализа может являться выбор фирмой одной из альтернативных стратегий своего развития: роста, сокращения или объединения[5].
  • Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов:Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга[6].
  • Ситуационный анализ – это своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Проведение ситуационного анализа позволит руководству предприятия четко представить истинное положение дел на предприятии, выявить угрозы его развитию, сделать прогноз состояния, наметить перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности[7].

Таким образом, обобщая представленные выше определения, можно сказать, что целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия» и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы, а также ответы на другие вопросы, некоторые из которых приведены в конце главы. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней среды и внутреннего состояния производственной системы (материально-технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка.

С этих позиций анализируется технико-экономический уровень развития следующих элементов[8]:

  • служб подготовки производства (в т. ч. конструкторских, технологических служб, организации производства);
  • производственных подразделений основного производства (в т. ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т. п.);
  • обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т. ч. информационных, энергетических, инструментальных, технического обслуживания и ремонта, транспортных и т. п.);
  • подразделений социальной инфраструктуры (в т. ч. служб быта, лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т. п.

Количественную оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу, техническому состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма.

Для проведения ситуационного анализа накапливается информация из следующих источников:

  • государственных источников;
  • отраслевых и региональных информационных центров;
  • международных информационных центров;
  • периодической печати;
  • материалов выставок, симпозиумов, конференций;
  • опросов контактных аудиторий;
  • других источников.

Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредственного обследования фирмы, оценки технико-экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления целей стратегического развития фирмы.

При ситуационном подходе обычно предусматриваются следующие действия[9]:

  • выбор и обоснование целесообразности применения в данном конкретном случае тех или иных технологий ситуационного анализа;
  • интерпретация и оценка ситуации с выделением наиболее важных факторов и определение возможных последствий их изменения;
  • прогнозную оценку возможных результатов реализации решений по различным альтернативным вариантам;
  • принятие наиболее эффективного и выгодного в экономическом и других отношениях решения.

Таким образом, ситуационный анализ идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности предприятия, которым должно быть принято управленческое решение. Технологии ситуационного анализа позволяют, основываться на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей предприятия.

Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:

  • как хорошо работает используемая ныне стратегия?
  • что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
  • может ли компания конкурировать по стоимости?
  • насколько сильны конкурентные позиции компании?
  • какие стратегические действия создают лицо компании?

В результате ситуационного анализа устанавливается существующая система реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующая информационно-технологическая модель функционирования организации. Анализ определяет проблемы и узкие места организации, ее организационно-управленческий потенциал, а также формирует цели и подходы организационной реструктуризации.

В таблице 1 представлены основные направления проведения ситуационного анализа[10]. Таким образом, ситуационный анализ как составляющий процесса стратегического выбора должен проводиться в несколько этапов. Его целесообразнее начинать с анализа внутренней среды предприятия, который позволяет оценить стратегический потенциал организации в рамках ее стратегических приоритетов: насколько ресурсный потенциал, состояние функций и проектов экономической системы отвечает стратегическим целям. По окончании анализа выявляются сильные и слабые стороны организации

.

Таблица 1

Содержание ситуационного анализа

Содержание

Направления анализа

Источник информации

1. SWOT-анализ

Выявление, анализ и оценка сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз, исходя из состояния внешней среды

Информация о внешней среде, сведения о производственной структуре организации

2. Анализ стратегической позиции

Выявление и анализ стратегических зон хозяйствования и стратегического портфеля в целом.

Определение и анализ рыночных сегментов, на которых функционирует организация; анализ покупательского спроса.

Определение и анализ видов и основных факторов конкуренции, конкурентных преимуществ

Информация и внешней среде, производственные показатели деятельности организации, организационная структура.

Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования)

3. Позиционный анализ конкурентоспособности продукции и организации

Определение и анализ места, занимаемого организацией, ее продукцией, отдельными торговыми марками и товарами по отношению к другим организациям, торговым маркам и продуктам, а также их конкурентоспособности

Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования), анализ собственной продукции, ее конкурентоспособности

4. Разработка стратегии развития организации

Определение направлений развития предприятия исходя из текущего положения и условий внешний среды, в котором оно функционирует

Данные, полученные на этапах 1-3

На следующем этапе происходит анализ внешней среды предприятия, выполненный относительно стратегической цели и позволяющий оценить стратегические позиции организации. При этом используются такие инструменты стратегического анализа, как SWOT-анализ, PEST-анализ, отраслевой и конкурентный анализ.

Третий этап заключается в совместном анализе стратегического потенциала и стратегических условий организации, который позволяет оценить стратегическую позицию предприятия. 

На четвертом этапе происходит формирование стратегических альтернатив развития предприятия.

 В качестве дополнительных инструментов стратегического анализа можно использовать и базовые модели стратегического менеджмента: модель И.Ансоффа,  модель М.Портера, модель BCG, модель GE/McKinsey.

1.2. Метод сценариев

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный специалистами сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах[11]. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определённый ход событий и поэтому не отражает альтернативность, и следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Ещё нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, т.к. опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.

Всё это не означает, что от прогнозов надо отказаться. Они сохраняют значение в той мере, в какой пригодны для предвидения будущего, и в нынешних условиях. Но сейчас было бы неверно в попытках оценки перспектив ориентироваться только на прогнозы. Всё большее место должно отводиться разработке сценариев.

Сценарий – это описание будущих обстоятельств, включая и описание ведущих к ним путей. Он может разрабатываться применительно к предпринимательской, производственной или любой другой форме деятельности и основываться на отборе прогнозов и предложений относительно будущих событий. Прогнозы и предположения, на которых он строится, должны включать, насколько это возможно, все факторы, относящиеся к изучаемому будущему данной сферы деятельности. Одно из главных преимуществ сценария – в его разработке и обсуждении могут учитываться не только наиболее, но и менее вероятные, включая крайние, варианты развития событий[12].

Цель сценария будущего – вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах.

Предвидение развития предприятия основано на поиске возможных путей достижения целей – учитывающем ограничения и вероятные помехи. Ограничения очеркивают область допустимых значений управляющих параметров, выход за границы которой объективно невозможен или опасен своими последствиями. Эта область формируется под воздействием различных ограничений – ресурсных, временных, а также тех, которые обуславливают процессы жизнедеятельности социально-экономических систем. В реальных социально-экономических системах ограничениями могут выступать нормативы законодательного характера.

Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу целей предприятия средств их достижения ресурсов, необходимых для их достижения различных факторов внешнего окружения.

Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние последние часто трудно или же вовсе непредсказуемы.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев[13].

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Дельфи, ориентированного на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемуся в итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов управления. Достоинством этого метода является более углублённый анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации. К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методологическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные все возможные комбинации событий по их силе, распределению по времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинации. К недостаткам метода можно отнести трудоёмкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполагается провести ситуационный анализ с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации. Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов. Анализируются прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она может быть измерена. Т.к. в реальных ситуациях наряду с количественными переменными используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градации, так и их содержательное описание. Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы.

Количественные значения переменных позволяют более надёжно определить возможные опасности. Если переменные непрерывны, то целесообразно выделить характерные для них значения для использования при анализе ситуации. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.

Основная задача сценария – дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации, переменные её характеризующие, принимают соответствующие значения – те или иные градации вербально-численных шкал переменных.

Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации (матрица). После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально-числовых шкал, осуществляется переход к представлению сценария в виде содержательного описания.

Отличительной особенностью изучаемого метода является многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учётом базисных сценариев.

Рассмотрим последовательность построения сценария[14].

1. Анализ задач отбор 3-6 стратегий и подготовку по каждой из них целей проведение анализа силы-слабости предприятия определение временного горизонта.

2. Анализ влияния сфер, внешних по отношению к предприятию при этом следует определить радиус влияния каждого из указанных факторов, тесноту связи между ними.

3. Проекции тенденций получение данных от лиц, описывающих ситуации с учётом факторов влияния технологии, экономики и т.д. фиксация фактических данных по определённой схеме и обоснование тенденций идентификация бесспорных и альтернативных проекций.

4. Фиксация альтернатив проверка их совместимости.

5. Интерпретация сценариев добавление проекций для бесспорных случаев оценка сценариев роста и стагнации.

6. Анализ последовательности развития событий по сценариям с определением риска и шансов фокусирование сценариев в рекомендации для формирования ведущей стратегии.

7. Анализ помех аккумуляция данных о потенциальных внешних и внутренних источниках помех их отбор и краткое описание с выделением источников – глобальных, по рынкам, внутренних оценка влияния этих источников и направленных против тех мероприятий как в сценариях, так и непосредственно на предприятии.

8. Трансфер сценария выработка ведущей и альтернативных стратегий с учётом факторов внутренней и внешней среды и создания системы наблюдений.

Стратегическое планирование, реализующееся с помощью техники сценариев и создающее возможность гибких действий предприятия, обусловливает появление целого «пучка» сценариев. В них при общности характера решений исходные пункты могут быть различными. Рекомендуется, однако, выбрать главный сценарий и на его основе ведущую базисную стратегию развития, которая ориентируется на самые неблагоприятные условия, на возможные опасности. По отношению же к остальным сценариям можно ограничиться разработкой, ведущейся только в общих чертах.

2. Ситуационный анализ для ООО «Спорт-Фуд Сервис»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Спорт-Фуд Сервис» (ресторан «Погреба монаха») было зарегистрировано 8 октября 1999 года. Датой начала деятельности Общества можно считать 21 октября 1999 года. Отрасль – сфера общественного питания (ресторанный бизнес). Основная цель Общества – извлечение прибыли. Для реализации цели учредителями было принято решение об открытии ресторана. Местом расположения ресторана было выбрано помещение на цокольном этаже в здании по адресу: Санкт-Петербург, улица Миллионная, дом 22 (здание Спорткомитета) общей площадью 254 м2. Со Спорткомитетом и КУГИ был заключен тройственный договор аренды от 19 октября 2000 года сроком на десять лет. Официальной датой открытия считается 25 октября 2002 года.

Организационная структура ресторана представлена на рис. 1.

Управляющий

Коммерческий директор

Шеф-повар

Метрдотель

Менеджер

по закупкам

Менеджер

по персоналу

Старший официант

Официанты

Повара и рабочие кухни

Уборщица

Маркетолог

Бухгалтерия

Бармен

Рис. 1. Организационная структура ресторана

Проведенный анализ структуры управления позволяет сделать вывод о том, что организационная структура ресторана является линейно-функциональной и оптимальной для данного предприятия, т.к. предполагает реализацию всех необходимых функций и исключает их дублирование.

Как было сказано ранее, ресторан занимает помещение общей площадью 254 кв. м. На кухню приходится 60 кв.м, комната для управляющего персонала – 20 кв.м, подсобное помещение – 6 кв.м, площадь зала – 168 кв.м. Расчет коэффициента использования площадей дал следующий результат:

Кинт.исп. площадей = Sэф./Sобщ. = 168 / 254 = 0,66, (1)

где Sэф - эффективно используемая площадь (площадь зала), S – общая площадь помещения.

Таким образом, можно говорить о довольно высоком уровне использования площадей. Увеличивать значение коэффициента за счет расширения площади зала нецелесообразно, т.к. на текущий момент площадь зала может быть признана достаточной.

2.2. Анализ кадровой политики

Важнейшим критерием для оценки эффективности работы сбытовой политики ресторана является анализ наличия, состава и движения кадров. На данный момент ситуация с персоналом является стабильной. Персонал квалифицирован и проявляет прилежание в выполнении своих прямых функций.

Полный статистический анализ движения кадров представлен таблице 2. Анализируя таблицу 2, приходим к выводу, что текучесть кадров у исследуемого ресторана за последний год значительно снизилась. Можно говорить о гораздо более низком, чем в целом по отрасли уровне текучести (для ресторанного бизнеса характерна текучесть на уровне 40% в год).

Коллектив ресторана молодой и активный, средний возраст персонала не достигает 30 лет. Уровень образования средне-специальный и выше (студенты вечернего отделения условно отнесены к категории «средне-специальное образование»).

Таблица 2

Анализ наличия, состава и движения кадров ресторана «Погреба монаха»

Показатель

Январь 2006

Январь 2007

Отклонение, %

Чел.

Доля, %

Чел.

Доля, %

1.Численность работающих, всего:

21

100

24

100

14,29

в том числе:

-административно-управленческий персонал;

4

19

6

25

50,00

-производственный и обслуживающий персонал;

16

76

16

67

0,00

-вспомогательный персонал

2

10

2

8

0,00

2. Категории персонала по уровню персонала:

-с высшим образованием

6

25

8

33

33,33

-со средне специальным образованием

15

75

16

67

6,67

- со средним образованием

0

0

0

0

3. Категории персонала по возрастному признаку:

-до 30 лет

18

86

21

88

16,67

-от 30 до 40 лет

1

5

2

8

100,00

-от 40 до 50 лет

0

0

1

4

-свыше 50 лет

2

9

0

0

-100,00

итого:

21

100

24

100

14,29

4. Принято работников:

11

52

10

59

-9,09

5. Выбыло работников, всего:

6

28

4

17

-33,33

в том числе:

-по собственному желанию

6

28

4

17

-33,33

-за нарушение трудовой дисциплины

0

0

0

0

- по сокращению штатов

0

0

0

0

2.3. Анализ экономических показателей деятельности ресторана

Проведем анализ ассортимента за 2006 год по данным статистики. Наиболее популярные позиции по группам во многом повторяют наиболее популярные блюда во многих кафе и ресторанах Санкт-Петербурга (салат «Цезарь», мороженое, картофель фри и др.). Кроме того, по ценовой политике ассортимент ресторана полностью соответствует выбранному сегменту – кафе для людей среднего класса (средний чек 20-50 у.е.).

Проведенный АВС-анализ ассортимента дал следующие результаты: в группу А, приносящую 80% реализации попадают 32% позиций; на группу В, приносящую 10% реализации приходится 17% позиции; на группу С, приносящую 10% реализации приходятся 51% позиций. Как видно, в ресторане нарушается принцип Парето 80/20. Соотношение соблюдается лишь для группы С. Ценовой анализ меню позволяет сделать вывод о том, что цены в ресторане несколько ниже, чем принятые для ресторанов такого уровня, что несомненно является значимым преимуществом

Проведем анализа сравнения планируемого объема выручки ресторана в 2007 году с реальным (таблица 3).

Таблица 3

Анализ динамики изменения объема реализации продукции, млн. руб.

Месяц

План

Факт

Отклонение

Отклонение, %

январь

4,3

4,5

0,2

4,7

февраль

4,2

4,4

0,2

4,8

март

5,2

5,6

0,4

7,7

апрель

2,6

2,4

-0,2

-7,7

май

4,4

4,3

-0,1

-2,3

июнь

4,6

4,7

0,1

2,2

июль

4,7

4,8

0,1

2,1

август

4,6

4,9

0,3

6,5

сентябрь

4,8

4,7

-0,1

-2,1

октябрь

5,1

5,3

0,2

3,9

Очевидно, что ежемесячно налицо отклонение планируемых показателей от фактических в сторону преуменьшения или преувеличения. Это обусловлено во многом плохим учетом фактора сезонности при осуществлении прогноза. В то же время, отклонение не является критичным, т.к. не превышает 10%.

Анализ структуры и динамики затрат можно провести на основе таблицы 4. При этом проведем сравнение данных за 2005 и 2006 годы. Проведенный анализ позволяет сделать вывод об изменении структуры затрат ресторана в 2006 году, что обусловлено значительным ростом выручки за счет привлечения клиентов и эффективности руководства, осуществляемого новым управляющим. Произошел структурный сдвиг в сторону затрат на закупку продуктов и напитков, которые приблизились к среднерыночному уровню (около 55-60% от себестоимости). Также отмечается значительный рост переменных затрат при уменьшении переменных затрат, что обусловлено указанными выше причинами.

Таблица 4

Анализ затрат на производство и реализацию продукции ресторана

Элемент затрат

Сумма, тыс. руб.

Структура затрат, %

2005

2006

изменение

2005

2006

изменение

Закупка продуктов и напитков

6691

17261

10620

35,44

55,59

35,44

Заработная плата

5900

6800

900

31,25

21,90

31,25

ЕСН

1534

1768

234

8,13

5,69

8,13

Амортизация

2480

2558

78

13,14

8,24

13,14

Аренда

1707

1963

256

9,04

6,32

9,04

Коммунальные услуги

164

171

7

0,87

0,55

0,87

Электроэнергия

240

310

70

1,27

1,00

1,27

Коммерческие расходы

120

170

50

0,64

0,55

0,64

Телефония и Интернет

44

48

4

0,23

0,15

0,23

Полная себестоимость

18880

31049

12169

х

х

х

Постоянные расходы

11829

13308

1479

62,65

42,86

62,65

Переменные расходы

7051

17741

10690

37,35

57,14

37,35

Проанализируем основные показатели деятельности ресторана. Данные для расчета, касающиеся себестоимости, взяты из таблицы 5.

Таблица 5

Основные показатели деятельности ресторана «Погреба монаха»

Показатель

Ед. изм.

2005

2006

Изменение

+/-

%

Товарооборот (без НДС)

тыс.руб.

29500

50900

21400

72,54

Товар в закупочных ценах

тыс.руб.

6691,00

17261,00

10570

157,97

Валовая прибыль

тыс.руб.

22809,00

33639,00

10830

47,48

ЗП и ЕСН

тыс.руб.

7434,00

8568,00

1134

15,25

Общехозяйственные расходы

тыс.руб.

4635,00

5050,00

415

8,95

Коммерческие расходы

тыс.руб.

120,00

170,00

50

41,67

Прибыль от реализации

тыс.руб. тыс.руб.

10620,00

19851,00

9231

86,92

Прочие доходы

тыс.руб.

0,00

0,00

0

0,00

Прочие расходы

тыс.руб.

0,00

0,00

0

0,00

Балансовая прибыль

тыс.руб.

10620,00

19851,00

9231

86,92

Корректировка налогооблагаемой прибыли

тыс.руб.

0,00

0,00

0

0,00

Налогооблагаемая прибыль

тыс.руб.

10620,00

19851,00

9231

86,92

Налог на прибыль

тыс.руб.

2548,80

4764,24

2215,44

86,92

Чистая прибыль

тыс.руб.

8071,20

15086,76

7015,56

86,92

Продолжение таблицы 5

Наценка

%

340,89

194,88

-146,01

-42,83

Удельная рентабельность

%

36,00

39,00

3,00

8,33

Стоимость основных производственных фондов

Тыс. руб.

12400

12790

390,00

3,15

Численность работающих

Чел.

21

24

3,00

14,29

Фонд оплаты труда

Тыс.руб.

5900

6800

900,00

15,25

Производительность труда

Руб./чел.

1404,76

2120,83

716,07

50,97

Фондоотдача

Руб./руб.

2,38

3,98

1,60

67,23

Средняя заработная плата

Тыс.руб./чел.

280,95

283,33

2,38

0,85

Проведенный в таблице 2.10 позволяет сделать выводы о том, что деятельность ресторана за 2006 год оказалась более успешной, чем в 2005 году – выросла выручка, балансовая и чистая прибыль. Отмечен прирост удельной рентабельности, что обусловлено приростом посетителей ресторана, а также эффективностью системы управления, используемой новым управляющим. Значительное снижение наценки обусловлено тем, что рост товара в закупочных ценах в связи с ростом посещаемости ресторана и его выручки значительно превысил рост балансовой прибыли. Численность персонала за анализируемый период выросла на 3 человека, при этом отмечен и прирост производительности труда на 51% за счет роста выручки. Выросла фондоотдача за счет роста выручки при неизменной стоимости основных средств. Рост заработной платы произошел за счет появления трех новых штатных единиц.

2.4. Анализ конкурентоспособности ресторана

Опрос, проведенный маркетологом в июле 2007 года позволил выявить наиболее проблемные моменты в организации обслуживания клиентов в ресторане:

  • иногда слишком долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго приносят заказанные блюда);
  • персонал иногда позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относительно выбора блюда;
  • бывают случаи, когда какого-то блюда в данный момент нет в наличии, хотя оно указано в меню;
  • персонал не всегда выглядит соответствующим образом (в частности, у официанток отмечено слишком большое количество украшений).

Как видно, нет жалоб, касающихся качества приготавливаемых блюд. Проблему отсутствия заказываемого блюда можно решить путем рационализации работы персонала кухни. Остальные проблемы обусловлены, в первую очередь, работой обслуживающего персонала. Во-первых, очевидно, что у персонала нет единой системы поведения при обслуживании посетителей. Во-вторых, очевидно, что необходимо провести ряд тренингов, которые позволят избегать в будущем досадных оплошностей в работе персонала (например, излишнее количество украшений).

Анализ конкурентоспособности ресторана необходимо начать с анализа ресторанного рынка Санкт-Петербурга.

В 2006 году на статью расходов россиян «питание вне дома» приходилось около 3,7% всех расходов (для сравнения в 2005 году – 3,18%, в 2004 году – 3,35%). Оборот общественного питания в Санкт-Петербурге в 2006 году составил 15,9 млрд. руб. и увеличился по сравнению с 2005 годом на 42,5% в фактических и на 13,6% в сопоставимых ценах. По прогнозам, прирост оборота общественного питания в Санкт-Петербурге в 2007 году составит около 24,2%[15].

По данным комитета экономического развития, промышленной политики и торговли петербургского правительства, в Санкт-Петербурге в I полугодии 2007 года сеть предприятий общественного питания выросла на 140 единиц и составила 5 145 предприятий. В частности, количество ресторанов увеличилось с 423 до 450, баров – с 608 до 625, кафе – с 2477 до 2572, буфетов – с 253 до 265. При этом число закусочных сократилось с 1038 до 1029, столовых – с 181 до 179, а число кулинарий сохранилось прежним – 25. Общий прирост предприятий составил 4,1% или 197 предприятий. Наибольшее количество предприятий открыто: в Центральном - 94; в Приморском - 82; в Невском - 43; в Петроградском - 37; в Адмиралтейском - 28; в Выборгском - 25. В летний период сеть увеличивается за счет открытия летних кафе и выносных столиков (около 700 точек)[16].

По структуре петербургская сеть предприятий питания значительно отличается от московской - хотя по количеству заведений столица превосходит Петербург всего в 2 раза. Рестораны в Москве составляют четверть от общего числа. Больше половины (54%) петербургских ресторанов предлагают достаточно демократичные цены - средний ужин обойдётся здесь в 10-20 евро, ещё в 37% ресторанов стоимость ужина составляет от 20 до 40 евро, и только в 9% ресторанов за ужин придётся заплатить более 40 евро. В категорию самых дорогих (более 60 евро за ужин) попали 10 ресторанов («Старая таможня», «Палкин» и др.). В последние годы в развитии ресторанного бизнеса появилось новое направление – достаточно дорогие (30-50 долларов за средний ужин) загородные рестораны («Атлантис», «Банзай» и др.). Более 630 предприятий представляют национальные блюда из 41 страны мира. Официально лидирует русская кухня, серьёзную конкуренцию составляет кухня восточная (китайская и японская).

Обзор рынка общественного питания Санкт-Петербурга позволяет сделать вывод, что большая часть заведений общественного питания ставит свою тематическую направленность в зависимость от типа кухни: охотничья, спортивная, домашняя и т. д. Предприятие без явно прослеживающейся тематики рискует остаться незамеченным на фоне многообразия конкурентов[17].

Для предприятий общественного питания большое значение имеет наличие так называемого «якоря», обеспечивающего постоянный поток клиентов, поскольку в основном конкуренция среди рестораторов идет за месторасположение, являющееся в данном бизнесе одним из ключевых конкурентных преимуществ. Наиболее престижны и выгодны Невский проспект (включая Староневский) с боковыми улицами, районы станций метро "Сенная", "Владимирская", "Чернышевская", "Технологический институт", "Василеостровская", "Петроградская".

Рестораны в центре Санкт-Петербурга, как правило, открываются в уже существующих помещениях, в основном на цокольных этажах и в подвалах жилых домов, хотя заведения, претендующие на высокий ценовой уровень, обычно избегают подобных мест. Отмечается довольно высокий спрос на помещения в нежилых домах, поскольку размещение в них предприятий общепита сопряжено с меньшими трудностями, нет опасности возникновения конфликта с жильцами. Дефицит усиливается еще и за счет того, что к помещениям для таких заведений предъявляют много технических требований.

Успех работы ресторана в огромной степени зависит от управляющего, от его способностей управлять персоналом, договариваться с поставщиками, умения планировать затраты и вовремя принимать правильное решение по стратегическому управлению рестораном, также значительную роль играют личностные качества руководителя-ресторатора. Кроме того, следует уделить большое внимание кадровой политике в отношении обслуживающего персонала. По экспертным оценкам, 40% петербургских официантов и барменов меняют работу хотя бы раз в год. Именно поэтому следует формировать лояльность не только посетителей, но персонала, являющегося важным стратегическим потенциалом любого заведения общественного питания.

Таким образом, можно с уверенностью утверждать - развитие идет высокими темпами, рынок еще не насыщен и на нем есть еще достаточно места для большого количества игроков, однако успех в конкурентной борьбе во многом зависит от месторасположения, ценовой политики, концепции и высококвалифицированного ресторана.

Рассмотрим следующих конкурентов: ресторан «Шилла» (Конюшенный, 1/6) корейской кухни[18]; ресторан «Багатель» (Конюшенный, 5) французской кухни[19].

Краткая характеристика конкурентов приведена в таблице 6.

Таблица 6

Карточка учета предприятий-конкурентов

Показатели

Шилла

Багатель

Погреба монаха

Форма собственности

ООО

ООО

ООО

Размещение заведения

Конюшенный, 1/6

Конюшенный, 5

Миллионная, 22

Количество посадочных мест

70

65

60

Статус заведения

Ресторан корейской кухни

Ресторан французской кухни

Ресторан со смешанной кухней

Численность персонала

15

20

21

Перечень услуг

Бизнес-ланч

Организация мероприятий

Спецпредложения

Развлекательные программы:

-вокал

-живая музыка

Бизнес-ланч

Организация мероприятий

Спецпредложения

Развлекательные программы:

-вокал

-живая музыка

-конкурсы

Бизнес-ланч

Организация мероприятий

Живая музыка

Характеристика групп покупателей

Постоянные

Временные

Туристы

Постоянные

Временные

Туристы

Постоянные

Временные

Туристы

Рекламные средства

ТВ реклама(RenTV)

Реклама в СМИ (Справочник “Все рестораны Санкт-Петербурга ”)

ТВ реклама (канал Rambler)

Реклама в СМИ (Журнал “Жених и невеста”)

Реклама в СМИ (Справочник “Все рестораны Санкт-Петербурга ”)

Стимулирование персонала

Премии, подарки

Премии

Премии по итогам квартала

Стимулирование клиентов

Дисконтные накопительные карты постоянного посетителя со скидкой от 5 до 20 %

Дисконтные карты постоянного посетителя со скидкой 10 %

Нет

Для сравнения конкурентов была проведена их оценка. Оценка проводилась с помощью экспертной средневзвешенной оценки следующим образом.

  1. Определялась цель проведения оценки – провести сравнительную оценку конкурентоспособности ресторана и его конкурентов.
  2. Определялся метод проведения сравнения – средневзвешенная оценка.
  3. Определялся способ проведения средневзвешенной оценки - экспертная оценка.
  4. Были сформулированы требования к экспертам, принимающим участие в оценке – опыт работы на ресторанном рынке не менее 3 лет; должность, связанная с управление предприятием ресторанного бизнеса или исследованием ресторанного рынка; высшее образование; знание особенностей ресторанного рынка; знание основных игроков ресторанного рынка, конкурентов и их особенностей.

5. Были отобраны эксперты на основе правила («7±2» - оптимальное количество экспертов) – управляющий и коммерческий директор ресторана «Погреба монаха», показывающих максимальные объемы выручки за год; маркетолог; 3 независимых эксперта, специализирующихся на ресторанном бизнесе (члены жюри по присвоению премии «Лучший ресторан Санкт-Петербурга»).

6. При проведении оценки, экспертам была поставлена на первом этапе задача путем группового обсуждения выработать набор критериев, наиболее важных для успеха предприятия, работающего на ресторанном рынке (количество критериев было ограничено шестью). В итоге были выбраны следующие критерии: успешность концепции (умение выделиться на рынке); ценовая политика; квалификация персонала; качество обслуживания; объемы рекламы; широта ассортимента.

7. Далее каждому фактору экспертами был присвоен вес, исходя из его значимости для успеха на рынке, при этом сумма весов всех конкурентных преимуществ должна была равняться 1,0. Вес критерия отражает его важность на ресторанном рынке, иными словами, чем выше присвоенный вес, тем важнее и значимее критерий (таблица 7). Вес определялся следующим образом: на первом этапе эксперты давали свои индивидуальные оценки, которые затем суммировались и получалась среднеарифметическая оценка по каждому критерию. Далее проводилось суммирование среднеарифметических весов с целью проверки (сумма должна быть равна 1,0) – в случае отклонений проводилась корректировка весов путем группового обсуждения.

Таблица 7

Ключевые факторы успеха в ресторанном бизнеса

№ п/п

Наименование КФУ

Вес КФУ

1

Успешность концепции

0,25

2

Ценовая политика

0,05

3

Квалификация персонала

0,20

4

Качество обслуживания

0,20

5

Объемы рекламы

0,15

6

Широта ассортимента

0,15

ВСЕГО

1,0

8. На следующем этапе ключевые конкурентные преимущества каждого конкурента были оценены экспертами по девятибалльной шкале (таблица 8). Шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный (шкала Лайкерта, которая чаще всего используется при проведении средневзвешенной оценки). Для получения балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное значение округлялось.

Таблица 8

Определение силы бизнеса

КФУ

Вес (Р)

Шилла

Багатель

Погреба монаха

Q

Q*P

Q

Q*P

Q

Q*P

1

0,25

9

2,25

9

2,25

9

2,25

2

0,05

7

0,35

7

0,35

7

0,35

3

0,20

7

1,4

9

1,8

7

1,4

4

0,20

9

1,8

6

1,2

9

1,8

5

0,15

6

0,9

6

0,9

3

0,45

6

0,15

7

1,05

9

1,35

9

1,35

Итого:

1,0

7,75

7,85

7,6

Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка.

9. Рассчитывались средневзвешенные оценки для каждого конкурента (таблица 9).

Из таблицы 6 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет ресторан «Багатель» (она равна 7,85). Суммарная взвешенная оценка ресторана «Шилла» составила 7,75 а для «Погребов монаха» суммарная взвешенная оценка равна 7,6, что указывает на более низкую конкурентоспособность.

Следует отметить, что суммарная взвешенная оценка – это и есть сила бизнеса, то есть из таблицы 2.6 следует, что ресторан «Погреба монаха» находится на последнем месте по силе бизнеса исходя из трех прямых конкурентов. Те факторы, по которым предприятие отстает от конкурентов, является его слабостью, а по которым опережает – силой.

2.5. SWOT-анализ

Чтобы определить положение анализируемого ресторана на рынке необходимо провести SWOT- анализ, который поможет выявить сильные и слабые стороны ресторана и обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды. Полученный SWOT-анализ даёт ясное представление о том, что представляет из себя ресторан (таблица 10).

Таблица 10

SWOT - анализ ресторана «Погреба монаха»

Сильные стороны

Возможности

1. Возможности серьёзных дополнительных вложений учредителями

2. Месторасположение

3. Наличие идей по выходу из кризиса

4. Современная материально-техническая база

5. Уютный интерьер и приятная обстановка заведения

6.Внедрённая современная электронная система управления рестораном R-Keeper

1. Возможность роста рынка;

2. Высокий имидж данного бизнеса;

3. Возможность улучшения системы управления организацией;

4. Сезонность данного вида бизнеса;

5. Повышение уровня доходов физических лиц.

Слабые стороны

Угрозы

1. Малая доля рынка

2. Система управления организацией

3. Отсутствие маркетинговой деятельности как таковой

4. Текучесть персонала

5. Непонимание персоналом генеральной цели ресторана

6. Недостаточное внимание к ресторану со стороны учредителей

7.Система коммуникаций;

8. Неудачное проведение рекламной деятельности

1. Возможность повышения

требований гостей к качеству блюд и обслуживания

2. Квалификация управленческого

и неуправленческого персонала;

3. Маркетинговая деятельность;

4. Повышение стоимости путёвок для иностранцев

5. Воздействие законодательства;

7. Уменьшение уровня дохода физических лиц

8.Пересмотрение КУГИ условий договора по аренде помещения

SWOT - анализа позволяет сделать следующие выводы:

  1. Рынок имеет реальные возможности для роста. В связи с этим существуют угрозы возможного повышения требований гостей ресторанов к качеству и блюд и обслуживания. Эти угрозы являются серьёзными для ресторана “Погреба монаха” так как в аспекте качества обслуживания ресторан на данный момент несколько проигрывает конкурентам, которые, наоборот имеют преимущества.
  2. Серьёзной угрозой для ресторана является возможность пересмотрение существующего договора по аренде помещений.
  3. Ресторан имеет ряд конкурентных преимуществ. Наиболее весомое из них - это возможность серьёзных дополнительных вложений учредителями. Важным конкурентным преимуществом является наличие в ресторане дорогостоящей современной материально-технической базы. Привлекательно и местоположения ресторана - центр города в трёх минутах ходьбы от Дворцовой площади, от Эрмитажа, музея мирового значения.

Таким образом, экспертами предложены три сценария развития ресторана (варианта направлений совершенствования деятельности):

  1. совершенствование качества обслуживания;
  2. обучение персонала;
  3. проведение рекламной кампании.

В главе 3 будут проведены подробные расчеты по каждому сценарию.

3. Разработка проектных предложений и рекомендаций

3.1. Разработка системы мероприятий по повышению качества обслуживания

Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 5 проверок по методике Mystery Guest) и разработку стандарта обслуживания покупателей в ресторане «Погреба монаха» рекомендуется возложить на компанию-эксперта в области ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно рассматривать фирму «Институт ресторанного бизнеса»[20], имеющую большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит около 180 тыс. рублей. Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения – около 25 тыс. рублей. Итого затраты: 205 тыс. руб.

Как видно, реализация данного мероприятия приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ресторана (таблица 11), при этом затраты на обучение будут отнесены к общехозяйственным, затраты на оценку и разработку стандарта – не коммерческие. Также учитывалось, что рост выручки за счет повышения качества обслуживания составит около 5% (за счет увеличения времени пребывания посетителей в ресторане и их повторного посещения ресторана).

Таблица 11

Основные показатели до и после внедрения мероприятия

Показатель

Ед. изм.

2005

2006

Изменение

+/-

%

Товарооборот (без НДС)

тыс.руб.

50900

53445

2545

5,00

Товар в закупочных ценах

тыс.руб.

17261,00

17904,08

643,075

3,73

Валовая прибыль

тыс.руб.

33639,00

35540,93

1901,925

5,65

ЗП и ЕСН

тыс.руб.

8568,00

8568,00

0

0,00

Общехозяйственные расходы

тыс.руб.

5050,00

5075,00

25

0,50

Коммерческие расходы

тыс.руб.

170,00

350,00

180

105,88

Прибыль от реализации

тыс.руб. тыс.руб.

19851,00

21547,93

1696,925

8,55

Прочие доходы

тыс.руб.

0,00

0,00

0

0,00

Прочие расходы

тыс.руб.

0,00

0,00

0

0,00

Балансовая прибыль

тыс.руб.

19851,00

21547,93

1696,925

8,55

Корректировка налогооблагаемой прибыли

тыс.руб.

0,00

0,00

0

0,00

Налогооблагаемая прибыль

тыс.руб.

19851,00

21547,93

1696,925

8,55

Налог на прибыль

тыс.руб.

4764,24

5171,50

407,262

8,55

Чистая прибыль

тыс.руб.

15086,76

16376,42

1289,663

8,55

Наценка

%

194,88

198,51

3,62%

1,86

Удельная рентабельность

%

39,00

40,32

1,32%

3,38

Стоимость основных производственных фондов

Тыс. руб.

12790

12790

0,00

0,00

Численность работающих

Чел.

24

24

0,00

0,00

Фонд оплаты труда

Тыс.руб.

6800

6800

0,00

0,00

Производительность труда

Руб./чел.

2120,83

2226,88

106,04

5,00

Фондоотдача

Руб./руб.

2,38

3,98

1,60

67,23

Средняя заработная плата

Тыс.руб./чел.

283,33

283,33

0,00

0,00

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 5% за счет повышения удовлетворенности клиентов от обслуживания и повторного посещения ресторана.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

  • чистый доход: ЧД= ЧП-К = 1289,663 – 205 = 1084,663 тыс. руб., (2)

где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

  • индекс доходности: ИД = ЧП / К = 1289,663 / 205 = 6,29; (3)
  • срок окупаемости: Ток = К/ЧПгод = 205 / 1289,663 = 2 мес. (4)

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий.

3.2. Разработка системы мероприятий по управлению персоналом

Поддержание высокого уровня обслуживания в ресторане «Погреба монаха» может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компании можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН»[21]. Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год (+ затраты на авиаперелеты из Москвы и в Москву и проживание в гостинице).

Для управляющего персонала рекомендуется участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования ресторана. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый ЦНТИ «Прогресс» 2 раза в год «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания». Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника – 11 800 рублей, продолжительность семинара – 16 академических часов (2 дня).

Таким образом, ресторану рекомендуется ежегодно проводить обучение обслуживающего и управляющего персонала. Кроме того, необходимо ежегодно анализировать существующую систему мотивации и разрабатывать мотивационные программы на следующий год. В качестве одного из элементов стимулирования рекомендуется ежегодная индексация заработной платы на 15-20%.

Итого: стоимость обучения: около 130 тыс. руб.

Повышение заработной платы: 15%.

Как видно, реализация данного мероприятия приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ресторана (таблица 12), при этом затраты на обучение будут отнесены к общехозяйственным расходам. Руководство полагает, что мероприятие приведет к повышению качества работы и мотивации персонала, что проявится в 7%-м увеличении выручки.

Таблица 12

Основные показатели до и после внедрения мероприятия

Показатель

Ед. изм.

2005

2006

Изменение

+/-

%

Товарооборот (без НДС)

тыс.руб.

50900

55990

5090

10,00

Товар в закупочных ценах

тыс.руб.

17261

18364,72

1103,72

6,39

Валовая прибыль

тыс.руб.

33639,00

37625,28

3986,28

11,85

ЗП и ЕСН

тыс.руб.

8568,00

9853,20

1285,20

15,00

Общехозяйственные расходы

тыс.руб.

5050,00

5180,00

130,00

2,57

Коммерческие расходы

тыс.руб.

170,00

170,00

0,00

0,00

Прибыль от реализации

тыс.руб. тыс.руб.

19851,00

22422,08

2571,08

12,95

Прочие доходы

тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

Прочие расходы

тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

Балансовая прибыль

тыс.руб.

19851,00

22422,08

2571,08

12,95

Корректировка налогооблагаемой прибыли

тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

Налогооблагаемая прибыль

тыс.руб.

19851,00

22422,08

2571,08

12,95

Налог на прибыль

тыс.руб.

4764,24

5381,30

617,06

12,95

Чистая прибыль

тыс.руб.

15086,76

17040,78

1954,02

12,95

Наценка

%

194,88

204,88

9,99

5,13

Удельная рентабельность

%

39,00

40,05

1,05

2,68

Стоимость основных производственных фондов

Тыс. руб.

12790

12790

0,00

0,00

Численность работающих

Чел.

24

24

0,00

0,00

Фонд оплаты труда

Тыс.руб.

6800

7820

1020,00

15,00

Производительность труда

Руб./чел.

2120,83

2332,92

212,08

10,00

Фондоотдача

Руб./руб.

2,38

3,98

1,60

67,23

Средняя заработная плата

Тыс.руб./чел.

283,33

325,83

42,50

15,00

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 10% за счет повышения среднего чека (персонал будет мотивирован предлагать посетителям дополнительные блюда – средний чек с 1300 руб. возрастет до 1430 руб.).

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

  • чистый доход: ЧД= ЧП-К = 1954,02 – 130 - 1285,2 = 538,82 тыс. руб., (5)
  • индекс доходности: ИД=ЧП/К=1954,02/(130+1285,2)=1954,02/1415,2=1,38; (6)
  • срок окупаемости: Ток = К / ЧПгод = 1415,2 / 1954,02 = 9 месяцев. (7)

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий.

3.3. Разработка рекламной кампании

В качестве цели рекламной кампании рассматривается увеличение объемов продаж путем повышения посещаемости ресторана на основе роста осведомленности реальных и потенциальных посетителей о ресторане «Погреба монаха» и предлагаемых им блюдах и напитках. Охват при проведении рекламной кампании ограничен ареалом ресторана (ограничен 15-минутной доступностью как пешком, так и на автомобиле). Продолжительность рекламной кампании ограничена 2007 годом. Можно говорить об очаговом воздействии (пульсации) в проведении рекламной кампании[22]. При составлении общего графика проведения рекламной кампании были определены расписание и периодичность для каждого рекламного средства (таблица 13).

Таблица 13

Используемые в рекламной кампании средства рекламы

Рекламное

средство

Периодичность

Охват

Частота воздействия на потребителя

Сайт

ежедневно

все посетители сайта (количество зависит от раскрученности сайта)

каждое посещение сайта

Выносная реклама (стритлайн)

ежедневно

покупательский поток мимо ресторана

каждые проход мимо кафе

Размещение информации в каталоге

ежегодно

все посетители каталога

в процессе просмотра каталога

Реклама в Интернет

ежегодно

посетители специализированных сайтов (зависит от каждого конкретного сайта, но не менее 1000 человек в день)

каждое посещение специализированных сайтов

Уличная реклама (перетяжка)

перед праздниками, в начале, середине и конце года

покупательский поток (пешеходы и автомобилисты)

каждый проход (проезд) мимо места раздачи листовок

Буклеты для корпоративных клиентов

ежемесячно

сотрудники бизнес-центров и близлежащих офисов

получение буклета и по мере необходимости

Затем была определена стоимость размещения информации в каждом рекламной средстве (таблица 14).

Таблица 14

Стоимость размещения рекламы

Рекламное средство

Стоимость единовременная, руб.

Стоимость за период, руб.

Создание и поддержка сайта

-

2500 в месяц

Выносная реклама (стритлайн)

3900

бесплатно

Размещение информации в каталоге

-

14145 рублей

ежегодно

Реклама в Интернет (размещение информации на порталах)

-

40000 рублей в год, на некоторых сайтах – бесплатно

Уличная реклама

(перетяжка)

9000 (10м х 2 м)

70000 рублей за стандартный срок размещения (10 дней)

Буклеты для корпоративных клиентов

21903 рублей

рассылка по почте или нанимается человек - около 3000 в месяц

Рассмотрим график рекламной кампании на год, чтобы нагляднее увидеть затраты кафе на рекламу каждый месяц (таблица 15).

Таблица 15

График проведения рекламной кампании

Рекламное средство

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Сайт

2500

2500

2500

2500

2500

2500

2500

2500

2500

2500

2500

2500

Каталог

14145

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Стритлайн

3900

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Реклама в Интенет

40000

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Перетяжка

9000

70000

70000

0

0

70000

70000

0

0

0

0

70000

Буклеты

24903

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

Итого

94448

75500

75500

5500

5500

75500

75500

5500

5500

5500

5500

75500

Таким образом, бюджет продвижения на 2007 год составит 504 948 рублей. Как видно, реализация данного мероприятия приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ресторана (таблица 16), при этом затраты на рекламу будут отнесены к коммерческим расходам. По расчетам, мероприятия приведет к росту посещаемости на 15%. На сегодняшний день среднедневная выручка составляет около 141. тыс. руб. или 108 человек (средний чек около 1300 руб.), при этом заполняемость зала составляет около 65%. Проведение рекламной кампании позволит привлечь в среднем на 20 человек в день больше, т.е. дневная выручка составит около 162,6 тыс. руб.

Таблица 16

Основные показатели деятельности ресторана «Погреба монаха» до и после внедрения мероприятия

Показатель

Ед. изм.

2005

2006

Изменение

+/-

%

Товарооборот (без НДС)

тыс.руб.

50900

58535

7635

15,00

Товар в закупочных ценах

тыс.руб.

17261

19433,62

2172,62

12,59

Валовая прибыль

тыс.руб.

33639,00

39101,38

5462,38

16,24

ЗП и ЕСН

тыс.руб.

8568,00

8568,00

0,00

0,00

Общехозяйственные расходы

тыс.руб.

5050,00

5050,00

0,00

0,00

Коммерческие расходы

тыс.руб.

170,00

674,95

504,95

297,03

Прибыль от реализации

тыс.руб. тыс.руб.

19851,00

24808,43

4957,43

24,97

Прочие доходы

тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

Прочие расходы

тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

Балансовая прибыль

тыс.руб.

19851,00

24808,43

4957,43

24,97

Корректировка налогооблагаемой прибыли

тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

Налогооблагаемая прибыль

тыс.руб.

19851,00

24808,43

4957,43

24,97

Налог на прибыль

тыс.руб.

4764,24

5954,02

1189,78

24,97

Чистая прибыль

тыс.руб.

15086,76

18854,41

3767,65

24,97

Наценка

%

194,88

201,20

6,32

3,24

Удельная рентабельность

%

39,00

42,38

3,38

8,67

Стоимость основных производственных фондов

Тыс. руб.

12790

12790

0,00

0,00

Численность работающих

Чел.

24

24

0,00

0,00

Фонд оплаты труда

Тыс.руб.

6800

6800

0,00

0,00

Производительность труда

Руб./чел.

2120,83

2438,96

318,13

15,00

Фондоотдача

Руб./руб.

2,38

3,98

1,60

67,23

Средняя заработная плата

Тыс.руб./чел.

283,33

283,33

0,00

0,00

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 15% за счет повышения осведомленности о ресторане и посещения его новыми клиентами. Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

  • чистый доход: ЧД= ЧП-К = 3767,65 – 509,948 = 3257,70 тыс. руб., (8)
  • индекс доходности: ИД = ЧП / К = 3767,65 / 509,948 = 7,388; (9)
  • срок окупаемости: Ток = К / ЧПгод = 509,948 / 3767,65 = 2 месяца. (10)

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий.

3.4. Расчет эффективности совокупности предложенных мероприятия

Как показал анализ, проведенный в разделах 3.1-3.3 наибольший экономический эффект даст мероприятие №3 из предложенных экспертами. Однако, как было выявлено ранее, учредители ресторана готовы вкладывать средства в его развитие. В связи с этим рассчитаем экономический эффект от совокупности предложенных мероприятий.

Представим технико-экономические показатели ресторана «Погреба монаха» после внедрения предложенных рекомендаций в виде таблицы 17.

Таблица 17

Технико-экономические показатели ресторана после внедрения предложенных мероприятий

Показатель

Ед. изм.

2005

2006

Изменение

+/-

%

Товарооборот (без НДС)

тыс.руб.

50900

66170

15270

30,00

Товар в закупочных ценах

тыс.руб.

17261

21180,415

3919,415

22,71

Валовая прибыль

тыс.руб.

33639,00

44989,59

11350,59

33,74

ЗП и ЕСН

тыс.руб.

8568,00

9853,20

1285,20

15,00

Общехозяйственные расходы

тыс.руб.

5050,00

5205,00

155,00

3,07

Коммерческие расходы

тыс.руб.

170,00

854,95

684,95

402,91

Прибыль от реализации

тыс.руб. тыс.руб.

19851,00

29076,44

9225,43

46,47

Прочие доходы

тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

Прочие расходы

тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

Балансовая прибыль

тыс.руб.

19851,00

29076,44

9225,43

46,47

Корректировка налогооблагаемой прибыли

тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

Налогооблагаемая прибыль

тыс.руб.

19851,00

29076,44

9225,43

46,47

Налог на прибыль

тыс.руб.

4764,24

6978,34

2214,10

46,47

Чистая прибыль

тыс.руб.

15086,76

22098,09

7011,33

46,47

Наценка

%

194,88

212,41

17,53

8,99

Удельная рентабельность

%

39,00

43,94

4,94

12,67

Стоимость основных производственных фондов

Тыс. руб.

12790

12790

0,00

0,00

Численность работающих

Чел.

24

24

0,00

0,00

Фонд оплаты труда

Тыс.руб.

6800

7820

1020,00

15,00

Производительность труда

Руб./чел.

2120,83

2757,08

636,25

30,00

Фондоотдача

Руб./руб.

2,38

3,98

1,60

67,23

Средняя заработная плата

Тыс.руб./чел.

283,33

325,83

42,50

15,00

Как видно, совокупность мероприятий приведет к росту выручки на 30%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность совокупности мероприятий:

  • чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 7011,33 – 509,948 – 205 – 130 – 1285,2 = 4881,18 тыс. руб.; (11)

  • индекс доходности:

ИД = ЧП / К = 7011,33 / 2130,148 = 3,29; (12)

  • срок окупаемости:

Ток = К / ЧПгод = 2130,148 / 7011,33 = 4 месяца. (13)

Таким образом, можно говорить о высокой эффективности предложенных мероприятий и о быстрой их окупаемости, а также о целесообразности их одновременного внедрения. Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение осведомленности о ресторане, что будет иметь результат не только в 2007 году, но и в следующих периодах.

Иными словами, несмотря на то, что наиболее эффективным является мероприятие №3, с учетом того, что учредители готовы оплачивать развитие ресторана, рекомендуется реализация всех трех мероприятий.

Заключение

Изучение теоретико-методических основ ситуационного анализа позволило сделать вывод о том, что на сегодняшний день он является одним из основных направлений изучения действительности, цель которого - комплексный анализ текущей деятельности предприятия и условий его функционирования. Метод сценариев тесно переплетается с ситуационным анализам, поскольку он позволяет на основе обобщения результатов ситуационного анализа выработать ряд альтернатив по развитию предприятия и совершенствованию его деятельности.

Иными словами, ситуационный анализ и метод сценариев в условиях рыночной экономики становятся ценнейшим инструментом, обеспечивающим информацией для принятия управленческих решений, которая базируется на исследовании внешней среды, рынка, конкурентов, особенностей поведения потребителей и на всестороннем анализе предприятия.

Проведенное исследование деятельности ООО «Спорт-Фуд Сервис» позволил выявить положительную динамику основных экономических показателей его деятельности, в то же время, у ресторана существуют проблемы с заполняемостью. Однако, ресторан имеет ряд конкурентных преимуществ, выявленных в процессе проведения конкурентного анализа, которые в условиях роста ресторанного рынка могут стать базой для его дальнейшего развития и укрепления конкурентного потенциала. Также в процесс исследования были выявлены проблемы в текущей деятельности ресторана, связанные с низкой осведомленностью потенциальных клиентов о его существовании, некоторыми проблемами с качеством обслуживания, а также с необходимостью повышения квалификации персонала.

Результатом исследования стала выработка альтернативных направлений развития предприятия, для каждого из которых была проведена оценка экономической целесообразности. При этом нужно отметить, что в условиях понимания учредителями важности развития ресторана и готовности вкладывать в это средства могут быть реализованы все мероприятия одновременно.

Список используемых источников информации

Баттрик Р.Техника принятия эффективных управленческих решений. – СПб.: Питер, 2005.

Бункина М.К., Семенов А.М., Семенов А.М. Макроэкономика – М.,2003.

Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. – М., 2005.

Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. – М.: Знание, 2000.

Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. – М. ЮНИТИ, 2006.

  1. Левашов В. Устойчивое развитие общества: парадигмы, модели, стратегия. - М.: Академия, 2001.

Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М. Дело, 2005.

Орлов А. И. Принятие управленческих решений. – М., 1998.

Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. – М. Наука, 1984.

  1. Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. - 2004. - №2.
  2. Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp
  3. Силохин К. Диагностика конкурентных позиций предприятия с помощью ситуационного анализа http://www.soautpprf.ru/site.xp/057050053.html

Словарь рекламных терминов http://www.brandpro.ru/world/dictionary/

Стефанов С.И. Реклама и полиграфия: опыт словаря-справочника. – М.: Гелла-Принт, 2004.

  1. Хабаров В.И. Лекции по курсу «Стратегический маркетинг». – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2005.
  2. http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=94&Itemid=6

http://www.peterout.ru/eda/restaurants/887/

  1. http://www.allcafe.info/restaurants/to/103731

http://www.reste.ru/

  1. http://www.restcon.ru

  1. Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. – М.: Знание, 2000. ↑

  2. Левашов В. Устойчивое развитие общества: парадигмы, модели, страте-

    гия. - М.: Академия, 2001. ↑

  3. Бункина М.К., Семенов А.М., Семенов А.М. Макроэкономика – М.,2003. ↑

  4. Хабаров В.И. Лекции по курсу «Стратегический маркетинг». – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2005. ↑

  5. Словарь рекламных терминов http://www.brandpro.ru/world/dictionary/ ↑

  6. Стефанов С.И. Реклама и полиграфия: опыт словаря-справочника. – М.: Гелла-Принт, 2004. ↑

  7. Иваненко Т.Б., Юрский А.Д. Ситуационный анализ. – М.: Знание, 2000. ↑

  8. Баттрик Р.Техника принятия эффективных управленческих решений. – СПб.: Питер, 2005. ↑

  9. Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. – М., 2005. ↑

  10. Силохин К. Диагностика конкурентных позиций предприятия с помощью ситуационного анализа http://www.soautpprf.ru/site.xp/057050053.html ↑

  11. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. – М. ЮНИТИ, 2006. ↑

  12. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М. Дело, 2005. ↑

  13. Орлов А. И. Принятие управленческих решений. – М., 1998. ↑

  14. Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. – М. Наука, 1984. ↑

  15. Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp ↑

  16. Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp ↑

  17. http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=94&Itemid=6 ↑

  18. http://www.peterout.ru/eda/restaurants/887/ ↑

  19. www.allcafe.info/restaurants/to/103731 ↑

  20. http://www.reste.ru/ ↑

  21. http://www.restcon.ru ↑

  22. Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. - 2004. - №2. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК