Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

Введение

Значительная роль в системе развития персонала банка отведена внутреннему корпоративному обучению персонала с привлечением наиболее квалифицированных специалистов из состава штата банка, которые проводят семинары и тренинги по продажам банковских продуктов и услуг, сервисному обслуживанию клиентов, пользованию различным программным обеспечением, изменениям в нормативных банковских документах. Для развития управленческой компетентности руководителей проводятся тренинги и семинары с привлечением тренеров, имеющих успешный опыт обучения руководителей подразделений кредитных организаций.

Эффективная система обучения и развития персонала является актуальной темой в области управления персоналом. Потребность в квалифицированном персонале в условиях кризиса и жесточайшей конкуренции становится все более выраженной. Грамотно разработанная, четко организованная и реализованная в соответствии с планами работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также, в случае необходимости, ее готовности к проведению запланированных организационных изменений

Повышение квалификации персонала осуществляется так же в иногородних образовательных учреждениях, осуществляющих качественную подготовку банковских руководителей и специалистов, а именно в Институте Банковского Дела Ассоциации Российских Банков, Международной Московской финансово-банковской школе, Центре экономического образования и т.д.

Цель - рассмотреть мероприятия по развитию кадрового состава организации.

Задачи:

• изучить формы, методы и проблемы развития кадрового состава современных организаций и подходы к оценке стабильности кадров;
• выполнить анализ результатов деятельности и системы формирования кадрового состава организации;
• разработать методику и оценить систему обучения кадров в организации.

Объект исследования - Региональный Филиал ПАО «Россельхозбанк».

Предмет исследования - методы по развитию и обучению кадрового состава организации.

Глава 1. Система развития персонала в стратегическом управлении

1.1 Построение системы обучения персонала

Четко и грамотно организованная работа с персоналом помогает компании динамично развиваться, планомерно достигая поставленных целей. Чтобы система обучения персонала приносила хорошие плоды, необходимо точно формулировать задачи, которые она преследует, рационально планировать учебные мероприятия и назначать лиц, ответственных за их проведение, а также выделять на подготовку кадров ресурсы в требуемом количестве.

Опытные руководители знают, что организация системы обучения персонала всегда требует значительных затрат (в том числе финансовых). Поэтому следует заранее определиться с общей концепцией системы обучения и разработать схему взаимодействия с сотрудниками в рамках внедряемой программы: это позволит избежать хаоса и повысит эффективность кадровой работы.

В большинстве случаев организация системы обучения персонала сводится к шести основным последовательным этапам: определению главных целей и задач обучения работников (на этом этапе формируется политика руководства компании в области развития персонала и выбираются направления, в которых будет осуществляться работа); детализации потребностей в обучении на уровне структурных подразделений (выясняются качественные и количественные потребности в сотрудниках по каждому подразделению, диагностируется состояние уже имеющихся человеческих ресурсов); разработке плана развития персонала на конкретный период и составлению заявок на обучение сотрудников каждого структурного подразделения; выбору методов, видов и форм обучения; формированию и утверждению бюджета обучения; разработке учебной программы и выбору организации, которая будет осуществлять обучение работников компании.

Построение системы обучения — процесс сложный. Вот некоторые основные проблемные моменты, с которыми вам, возможно, придется столкнуться:

1. Сопротивление. Сотрудники, особенно управленцы высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи построения системы обучения и развития персонала, выгоды как для конкретных подразделений, так и для компании в целом. Для этого необходимо разработать, презентовать и защитить концепцию построения системы перед управленцами и лидерами мнений в компании, провести грамотный PR процессов обучения и развития. Необходимо быть готовым к тому, что у кого-то из руководителей был негативный опыт обучения как собственного, так и сотрудников. Возможно, вы услышите возражения: «Это не работает!», «В жизни все иначе», «Никто не будет учить успешным техникам, это конкурентные преимущества» и т. п. Необходимо заранее быть готовым к подобным возражениям и подготовить убедительные аргументы. Также важно, чтобы собственники компании поддерживали внедрение системы обучения и развития, транслировали ее ценность «вниз»: это существенно облегчит работу.
2. Временные затраты. Важно проанализировать имеющиеся ресурсы и обозначить сроки для каждого этапа построения системы обучения и развития. При этом помнит, что работа в спешке может создать больше потерь, чем плюсов от сэкономленного времени.
3. Финансовые затраты. Важно просчитать финансовые затраты на построение системы обучения и развития, обозначить необходимый бюджет. Главное, чтобы ценность от затрат на обучение перевешивала цену, необходимую для внедрения процесса, в глазах лиц, принимающих решение. В противном случае будет много вопросов и возражений (как и при любой другой продаже идеи или услуги).

Предлагаю рассмотреть разработку системы обучения и развития на практическом примере розничной компании, численность которой в настоящее время составляет 500 человек. Свою работу мы начали, прежде всего, с диагностики существующей ситуации в компании.

Диагностика существующей системы обучения

Диагностика показала, что обучение, проводившееся ранее, было несистемным, хаотичным и малоэффективным (присутствовало базовое вводное обучение, иногда приглашались известные бизнес-тренеры с темами, не всегда актуальными для конкретного бизнеса). Участники обучения и внутренние заказчики часто имели смутное представление о его целях и конечном результате.

В основу будущей системы обучения были положены разработанная ранее модель компетенций, а также выявленные в процессе оценки персонала зоны развития сотрудников. Ранее результаты оценки не использовались, они были озвучены оцененным сотрудникам непосредственным руководителем, и больше никакой развивающей работы не велось.

Снятие потребностей в обучении

Выявление потребности в обучении – это диагностика, определяющая разницу между необходимым для высокой профессиональной эффективности и существующим уровнем развития необходимых знаний, умений и навыков различных категорий персонала.

Концепция обучения, которая была сформирована в результате исследования, включает:

• концепцию системы обучения и развития с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оценки, ротации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации);
• цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
• категории персонала, подлежащие обучению (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
• лиц, ответственных за обучение (руководитель отдела обучения и развития, бизнес-тренеры, директора и руководители подразделений, сотрудники, имеющие отличные результаты и готовые делиться своими секретами успеха);
• формы, виды и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
• расчет бюджета на обучение;
• план обучения на год (внутреннее + внешнее обучение);
• документацию, регламентирующую процесс обучения (Положение об обучении и развитии, должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы);
• инструменты оценки эффективности обучения.

Система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.

Следующим важным шагом была защита концепции системы обучения и развития перед собственниками компании, топ-менеджментом и руководителями подразделений. После защиты были внесены коррективы, в том числе и в бюджет на обучение. Далее доработанная концепция была представлена на портале вместе с положительными отзывами управленцев; было детально разработано и утверждено Положение об обучении и развитии. Помните, что чем больше руководителей вам удастся задействовать в процесс, показать его ценность, тем проще будет внедряться система обучения и развития.+

После того как в компании сложилось понимание, как будет выстраиваться система обучения и развития и какова ее ценность, начался этап внедрения, который включал в себя следующие шаги:

• организация учебного центра, подбор необходимого персонала (бизнес-тренеры, менеджер по работе с кадровым резервом, ассистент), обучение персонала разработанной стратегии обучения и развития, адаптация;
• разработка пакета программ обучения согласно утвержденному плану обучения силами внутренних бизнес-тренеров;
• поиск и привлечение провайдеров тренинговых услуг для проведения программ, которые не могли быть проведены внутренними тренерами (в основном для обучения управленцев и выявленного кадрового резерва);
• запуск электронной библиотеки для самообучения сотрудников;
• планирование, организация и проведение обучения согласно плану обучения;
• оценка эффективности проведенного обучения (тестирование сотрудников до и после обучения, обратная связь участников и тренера);
• учебное посттренинговое сопровождение (оценка качественных и количественных рабочих показателей спустя месяц после проведенного обучения, коучинг на рабочем месте).

1.2 Развитие системы управления карьерой

Развитие карьеры олицетворяет собой создание условий для успешного профессионального и должностного роста персонала.

Развитие карьеры должно соответствовать интересам каждого сотрудника, что позволит удовлетворить их потребности в самореализации, а также интересам самой организации в целом, что обеспечит повышение качества трудовых ресурсов.

Развитие карьеры направлено на то, чтобы организация была обеспечена успешностью карьеры. Успешность карьеры определяется некоторыми критериями. Субъективными: удовлетворенность работника своей карьерой и ее аспектами. Объективными критериями: должностной и профессиональный рост, который является фактическим. Вывод о том, является ли карьера успешной может быть определен, учитывая как субъективные, так и объективные критерии.

Руководители должны владеть информацией о принципах построения карьеры работников, формировании кадрового резерва и замещения вакантных должностей.

Подход к развитию карьеры в условиях рынка формирует, так скажем, персонал постоянного развития, к которому относятся:

• постоянное накопление профессиональных компетенций работником;
• совмещение обучения с работой. Саморазвитие является обязанностью каждого работника, использование новых знаний, необходимых умений и навыков для решения трудовых проблем;
• повышение удовлетворенности трудом, человек должен уметь выбрать задание, которое будет полностью отвечать его потребностям, интересам, стремлениям, физическим возможностям, которые раскрываются в сфере труда;
• предоставление работнику всех возможностей для улучшения его статуса;
• изменение процесса труда в направлении расширения должностных обязанностей, ротаций работников, улучшения условий труда.

Главное направление развития карьеры на организационном уровне является формирование, затем развитие благоприятных условий карьеры.

Условия карьеры зависят от карьерной среды и от карьерного пространства.

• понижение в должности (возможно на прежнее место работы);
• досрочное увольнение из организации.

в) Социально-психологические методы управления - опираются на использование социальных факторов. Помогают решить вопросы относящиеся к отношениям в рабочем коллективе. К данному методу можно отнести такие программы как:

• индивидуальное консультирование - применение тестов, интервьюирование, а затем последовательная проработка консультантом и заинтересованным работником отдельных вариантов карьеры;
• различные формы самооценки проблем сотрудников. К сожалению, многие сотрудники не обладают способностью к объективной самооценке;
• метод перспективной профессиональной поддержки, который содержит индивидуальное консультирование с групповой оценкой работника.

Инструменты построения профессиональной карьеры:

Планирование карьеры - постановка карьерных целей и выявление способов их реализации. Может быть на индивидуальном уровне, то есть осуществляется план карьеры конкретного сотрудника, анализируя его личные цели и потребности с возможностью их реализации. Также существует планирование карьеры на организационном уровне, то есть постановка организацией направлений и путей развития персонала.

Планирование карьерного развития - представляет собой разработку стратегических решений со стороны руководства, предоставляющие выдвижение целей и стратегий, которые направлены на осуществление конкурентоспособности персонала.

Главную ответственность за планирование и развитие карьеры несет сам работник. Руководитель организации (или структурного подразделения) является наставником, а служба управления персоналом является неким консультантом и организатором процесса развития карьеры. Они стремятся заинтересовать персонал в области развития карьеры и предоставить ему для этого все необходимые инструменты.

Основа планирования карьеры заключается в стратегическом и текущем планировании трудовых ресурсов, при этом должен учитываться прогноз развития организации. Процесс планирования карьеры связан с такими процессами как: подбор, отбор, деловая оценка, аттестация персонала.

Также важным пунктом планирования карьеры является то, что должны согласовываться интересы сотрудника и организации.

Индивидуальный план карьеры представляет собой документ, в котором перечислены варианты (вариант) профессионального развития и перемещение по должностям сотрудника в организации.

План карьерного роста, или план карьеры включает в себя:

• перечень должностей, на которых происходит процесс стажировки, которые сотрудник может замещать, исполнять временные обязанности;
• деловая оценка;
• виды внеорганизационного и внутриорганизационного обучения.

В плане должны отражаться следующие пункты:

• анкетные данные (ФИО, возраст, должность, образование, стаж работы на данной должности);
• последнее заключение аттестационной комиссии;
• результаты последнего собеседования, оценки профессиональных и личностных качеств;
• срок составления плана (с какого по какой год).

Для успешного планирования требуется составить индивидуальные планы на каждого сотрудника организации, учитывая их личностные характеристики. Часто планы карьеры составляются для молодых специалистов.

Обучение планированию карьеры:

Перед тем как внедрить планирование индивидуальной карьеры, следует предоставить специальное обучение планированию.

Для данного обучения организуются специальные семинары:

• предоставление информации сотрудникам о возможностях карьерного продвижения, программах развития персонала, потребностях в персонале;
• самооценка: сотрудники лично оценивают свои карьерные способности интересы;
• усвоение технологий, которые используются в процессе планирования карьеры;
• установление карьерных целей и активное планирование карьеры.

На семинарах по планированию карьеры также необходимо осуществлять оценку личностных качеств. В данном случае следует применить технологии ассессмент-центра.

Ассессмент-центр является одним из методов комплексной оценки персонала таких как: тестирование, кейс-интервью, деловые игры, ролевые игры и др.

Особенностью ассессмент-центра можно назвать то, что он предоставляет работникам четкое понимание организации и ее ценностей; дает возможность показать какое место занимает работник в корпоративной культуре; концентрируется на поведении, действии работника; имеет возможность оценки нескольких кандидатов; групповой или экспертной оценки и .т.п.

К карьерной среде относятся:

• организационная структура;
• специфика деятельности организации;
• требования к сотрудникам, относящиеся к их профессии и квалификации;
• профессионально-квалификационная и социально-демографическая структура персонала;
• наличие вакансий, мобильность персонала;
• особенность рабочего места;
• режимы и условия труда;
• доступ к информационным системам;
• организационная культура и т.д.

Карьерное пространство должно иметь некую стабильность должностной структуры; предоставлять возможность творческого должностного и профессионального роста персонала; соответствие целям и задачам, поставленных перед организацией; соотношение должностей, которое обеспечит состязательность в профессиональном развитии персонала.

Управление карьерой является одной из составных частей системы управления персоналом организации, так как она связана с такими элементами как: поиск кандидатов. Главной целью управления карьерой организации является удовлетворение всех потребностей организации, то есть количественных и качественных, в персонале во времени и рабочим местам благодаря программам профессионально-квалификационного продвижения, которые действуют в организации.

Управлением карьерой в организации представляет собой комплекс специальных мероприятий службы управления персоналом по планированию, организации, стимулированию и контролю продвижения работника по профессионально-служебной лестнице, исходя из целей, потребностей, интересов и возможностей, как работника, так и организации.

Профессионально-квалификационное продвижение представляет собой комплекс мероприятий, который направлен на заполнение вакантных мест в большей части не за счет приема персонала со стороны, а за счет продвижения собственного персонала. Также он направлен на развитие стабильного персонала, который имеет способность накапливать человеческий капитал и в дальнейшем сохранять его.

Социальная эффективность управления карьерой является характеристикой социальной результативности данного процесса, соответствие с целями развития организации в данный промежуток времени.

Если говорить об общем критерии эффективности, то к нему относится повышение качества трудовой жизни работников организации исходя из повышения их конкурентоспособностей.

В типовых схемах профессионально-квалификационного продвижения должны быть отражены [4]:

• типовые модели продвижения персонала в рамках данной профессии;

формы профессионально-квалификационной подготовки;

• условия перемещения работников на другую ступень в организационной иерархии рабочих мест;
• требования к работнику, его образовательному и квалификационному уровню;
• формы материального и морального стимулирования;
• методы адаптации, профессиональной ориентации и профессионального отбора.

Даже если работник четко видит все свои ступени карьерного роста, имеет четкие жизненные планы, в первую очередь нужно опираться на определение знаний, умений и навыков работника, имеется ли опыт работы, который является достаточным.

Процесс развития карьеры определяется такими показателями как: текучесть персонала (в данном случае под текучестью подразумевается движение рабочей силы, которое обусловлено неудовлетворенностью работника его рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником); продвижение в должности; занятие освободившихся ключевых должностей; проведение опросов сотрудников, которые участвовали в планировании карьеры. Как было сказано выше, карьерограмма может предоставить нам графическое описание того, что происходит с работниками, или должно происходить на разных этапах карьеры.

Если развития не происходит, то тогда возникает опасность возникновения стагнации, то есть застойное состояние торговли и производства, сопровождается безработицей, снижением заработной платы и уровня жизни. Отсюда следует, что происходит возникновение финансовых сложностей (экономические трудности), которые порождают необходимость в сокращении штата персонала.

Факторами карьерного развития работника являются движущие силы и детерминанты.

Движущие силы деловой карьеры - это такие явления, которые активизируют карьеру, выступают причинами ее развития. К движущим силам деловой карьеры можно отнести потребности, ценности, мотивы работника как субъекта деловой карьеры, цели и интересы организации к карьерной среде.

К главным движущим силам карьерного развития можно отнести: потребности, ценности, мотивы работника. К потребностям движущей силы можно отнести: потребности в успехе; власти; самоутверждении; уважении; потребность в самореализации; структурировании трудового опыта; в развитии.

Оценка эффективности управления карьерой относится к последнему этапу управления деловой карьеры сотрудника. Показатели, которые используются при оценке эффективности:

• повышение эффективности управление организации;
• повышение производительности;
• снижение текучести персонала;
• сравнение сотрудников, которые были приняты на ключевые со стороны с сотрудниками, которые прошли карьерный рост в компании;
• работа над новыми проектами, которая несет инновационный характер по отношению к атмосфере организации.

Глава 2. Анализ результатов деятельности Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк» и системы развития кадрового состава организации 

2.1 Анализ результатов деятельности и системы формирования кадров Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк» на отраслевом рынке

ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» — один из крупнейших банков в России. Созданный в 2000 году в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России. 100% акций банка находится в собственности государства.

ПАО «Россельхозбанк» занимает четвертое место в банковской системе России по объему активов, входит в тройку лидеров рейтинга надежности крупнейших российских банков. Кредитный портфель банка на 1 января2016 года превышает 2,5 трлн. рублей.

ПАО «Россельхозбанк» обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса.

ПАО «Россельхозбанк» является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.

Представительства Банка открыты в Белоруссии, Казахстане, Таджикистане и Азербайджане.

Чистые процентные доходы Банка в 2016 году составили 61,2 млрд рублей, чистый комиссионный доход - 8,7 млрд рублей.

В структуре процентных доходов Банка преобладают доходы по кредитам юридическим и физическим лицам, доля которых в 2016 году составила 86,8% (в 2015 году - 86,9%).

На рисунке видно, что доля доходов по кредитам юридическим и физическим лицам практически не изменилась.

В структуре процентных расходов, доля расходов по привлеченным средствам юридических и физических лиц, составила 63,1% (в 2015 году - 61,8%).

По операциям с финансовыми активами, включая операции с ценными бумагами и иностранной валютой, в 2016 году получен отрицательный результат в размере 0,3 млрд рублей в связи с волатильностью на финансовых рынках.

В конце 2016 года в связи с ухудшением рыночной ситуации, а также ростом долговой нагрузки на клиентов (из-за повышения ключевой ставки Центрального банка Российской Федерации) Банк консервативно пересмотрел риски по кредитному портфелю и досоздал резервы.

В целом в 2016 году расходы на резервы на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности составили 30,0 млрд рублей, что на 6,5 млрд рублей (на 27,4%) больше показателя 2015 года.

Операционные расходы Банка в 2016 году составили 59,0 млрд рублей, что на 22,2 млрд рублей (60,2%) превысило значение 2015 года.

Основным фактором увеличения операционных расходов явилась активная работа по урегулированию накопленной проблемной задолженности, сформировавшейся преимущественно в результате выдач 2006­2009 годов, которая сопровождалась выбытием проблемных активов.

В связи с ростом расходов, связанных с переоценкой кредитных рисков и досозданием резервов, а также активным урегулированием проблемной задолженности, чистый убыток Банка в 2016 году составил 9,3 млрд рублей (в 2015 году чистая прибыль составляла 1,0 млрд рублей).

Анализ конкурентоспособности ОПАО «Россельхозбанк» проводится по следующей методике:

1. Формирование стратегической группы конкурентов.
2. Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу, он продемонстрирован в ПРИЛОЖЕНИИ Б.
3. Ранжирование конкурентов.

Анализ конкурентной среды банка выполним по схеме, представленной в таблице 1.

Таблица 1 -Анализ конкурентной среды Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк»

Факторы	Вес фактора (доля)	Оценка Фактора ( 1 -3 балла)	Средневзвешенная оценка влияния факторов	Прогноз- развити я(-1; 0; +1)	Прогноз развития конкуре- нции
Анализ конкурентов
Объемы финансовых ресурсов	0,1	2	2,1	1	0,1
Унифицированность услуг	0,05	2	2,05	0	0
Изменение платежеспособного	0,1	3	3,1	1	0,1
спроса
Степень стандартизации услуг	0,05	2	2,05	0	0
Издержки переключения клиентов	0,1	1	1,1	-1	-0,1
Барьеры ухода с рынка	0,1	2	2,1	1	0,1
Барьеры проникновения на рынок	0,2	3	3,2	1	0,2
Ситуация на смежных рынках	0,1	2	2,1	0	0
Стратегии конкурирующих банков	0,1	3	3,1	1	0,1
Привлекательность рынка	0,1	3	3,1	1	0,1
Итого	1	2,3	2,3		0,6
Анализ потребителей
Статус потребителя	0,4	3	1,2	1	0,4
Значимость услуги у потребителя	0,3	3	0,9	1	0,3
Стандартизация услуги	0,3	3	0,9	0	0
Анализ поставщиков
Уникальность канала поставок	0,2	2	0,4	1	0,2
Доля отдельного поставщика	0,4	2	0,8	1	0,4
Значимость покупателя	0,4	3	1,2	1	0,4
Итого	1		2,4		1
Анализ товара-заменителя
Цена	0,5	3	1,5	1	0,5
Стоимость переключения	0,2	2	0,4	0	0
Качество основной услуги	0,3	3	0,9	1	0,3
Итого:	1		2,8		0,8
Анализ потенциальных конкурентов
Барьеры для входа на рынок	0,6	3	1,8	1	0,6
Доступ к каналам распределения	0,2	3	0,6	1	0,2
Отраслевые преимущества	0,2	2	0,4	0	0
Итого	1		2,8		0,8
Средневзвешенный бал			2,6		0,78

Для анализа была сформирована группа из 3 экспертов - работников банка. Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

• 1 балл - фактор не проявляется;
• 2 балла - фактор проявляется слабо;
• 3 балла - фактор четко проявляется.

На основании полученного средневзвешенного балла можно сделать вывод, что в отрасли присутствует очень высокий уровень конкуренции - средневзвешенный бал равен 2,6.

Расчет прогноза конкуренции показал, что средневзвешенная оценка равна 0,78, значит она попадает в интервал от 0,25 до 1, то есть уровень силы конкуренции на рынке повысился.

Основными конкурентамиРегионального филиала ПАО «Россельхозбанк» г. Красноярска являются:

• ПАО Росбанк
• ПАО «Банк ВТБ 24»
• ПАО Сбербанк
• ОАО «Банк Москвы»

Анализ конкурентов, составляющих стратегическую группу исследуемого банка выполнен и представлен в ПРИЛОЖЕНИИ Б. На основании суммарных оценок факторов конкурентоспособности предприятий проранжируем конкурентов по убыванию. Ранжирование конкурентов ПАО «Россельхозбанк» можно увидеть в таблице 2.

Таблица 2- Ранжирование конкурентов ПАО «Россельхозбанк»

Банк	Итоговая оценка,	Ранг
	баллы
ПАО Сбербанк	3,94	1
ОАО «Банк Москвы»	3,75	2
ПАО «Россельхозбанк»	3,54	3
ПАО «Банк ВТБ 24»	3,49	4
ПАО Росбанк	3,2	5

Самыми ближними конкурентами являются ПАО Сбербанк и ОАО «Банк Москвы».

Теперь проанализируем систему управления персоналом в Региональном филиале ПАО «Россельхозбанк».

Основное внимание уделяется исходному этапу в процессе управления персоналом - набору и отбору кадров.

От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит последующая деятельность ПАО «Россельхозбанк». Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей руководство относится к этой процедуре со всей серьезностью.

Важнейшим значением в деятельности предприятия является развитие персонала и повышение качества труда. Внедрение современных технологий в производство обязывают к непрерывному обучению персонала. Главным фактором является соответствие профессионально-квалификационного уровня работников возрастающим требованиям научно-технического прогресса.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

• 1. Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
  2. Определение потребности в обучении кадров;
  3. Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
  4. Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;
  5. Изыскание средств для финансирования всех средств обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Внутреннее обучение проводится на территории Регионального филиала «Россельхозбанк», внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучения - это то, что предприятию не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

• • 1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.).
    2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).

В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. Например, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов предприятия и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

• • • 1. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.
      2. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.
      3. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.
      4. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

5.Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

6.Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед предприятием в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться: температурный режим, режим освещенности и другие.

Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап - проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом предприятия).

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всего предприятия.

Итак, можно сделать следующие выводы:

• служба управления персоналом, т.е. отдел кадров, возглавляется ведущим специалистом отдела кадров, который подчиняется директору. Она является одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации;
• своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Кадровую документацию условно можно разделить на несколько типов:

• внутренние локальные нормативные акты - определяют общие принципы работы организации и обязательны для исполнения всеми сотрудниками организации, деятельности которых они касаются (правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, положения,

должностные инструкции);

• распорядительные документы - документы, издающиеся работодателем для передачи определенных распоряжений персоналу организации (приказы, распоряжения, постановления, указания);
• информационно-справочные документы - сообщают сведения, побуждающие принимать определенные решения, т.е. инициируют управленческие решения, позволяют выбрать тот или иной способ управленческого воздействия (заявления, справки, протоколы, акты);
• учетные документы по личному составу (трудовые договоры, трудовые книжки, личное дело, включающее личные листки по учету кадров, личные карточки (форма Т-2).

В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.

Схематично систему кадрового обеспечения организации можно представить следующим образом на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура системы кадрового обеспечения Основными мероприятиями по работе с персоналом в ПАО «Россельхозбанк» являются:

2.2 Разработка методики оценки стабильности кадров в организации

Стабильность кадров - это постоянство состава работников предприятия, обусловленное совпадением интересов фирмы, а также общественных и личных интересов. Стабильность производственного коллектива предполагает длительную совместную работу его членов. В стабильных трудовых коллективах возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются высококвалифицированные кадры, что обеспечивает эффективную работу предприятия.

Разрабатывая методику оценки стабильности кадров в Региональном Филиале ПАО «Россельхозбанк» необходимо учесть, что методика оценки стабильности сотрудников, будет включать следующие этапы:

• разработка комплекса показателей оценки стабильности кадров;
• разработка шкалы оценки.

Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от стабильности состава работников предприятия. Чтобы оценить стабильность состава работников применяются следующие показатели:

1 Коэффициент стабильности кадров К_ск

Этот коэффициент рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством на предприятии или в его подразделениях:

Кск = 1 – Рув - (Рс + Рп), (1)

где Р_ув - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;

Р_с — среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;

Р_п — численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

• 1. Коэффициент выбытия кадров К_вк

Определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_ув к среднесписочной численности работников за тот же период Р_с:

Квк = (Рув - Рс) Х100, (2)

где Р_ув - количество работников, уволенных по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, и тд.;

Рс - среднесписочная численность работников.

• 1. Коэффициент приема кадров К_пк

Определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п к среднесписочной численности работников за тот же период Рс

Кпк = (Рп - Рс) Х 100, (3)

где Рп - количество работников, принятых на работу за данный период; Рс - среднесписочная численность работников.

Выполнять оценку стабильности нужно будет раз в год. Таким образом, мы сможем наблюдать динамику стабильности кадров, и уже по ней оценивать состояние какого-либо отдела.

Для проведения оценки стабильности кадров нам понадобится оценочный отчет. Основные разделы оценочного отчета каждого отдела будут включать:

• общие сведения о сотрудниках отдела (Ф.И.О., должность, стаж работы в компании);
• сколько принято/уволено человек за определенный период времени;
• оценка текучести кадров средняя и планового периода;
• оценка стабильности сотрудников.

Методика оценки стабильности кадров в организации будет включать в себя следующие этапы:

1. сбор данных по фактическому состоянию кадрового состава в организации;
2. расчет необходимых коэффициентов, согласно собранных фактических данных;
3. оценка уровня стабильности кадрового состава и формулирование выводов по проведенной оценке.

Далее представлена разработанная методика по оценке стабильности кадрового состава в организации.

Методика по оценке стабильности кадрового состава в организации включает следующие этапы:

Этап 1. Сбор данных по фактическому состоянию кадрового состава в организации:

1) Собираются данные о сотрудниках организации (отдела) по форме следующей таблицы 2;

Таблица 2 - Сбор данных по сотрудникам

ФИО	Должность	Стаж работы в исследуемой организации
1	2	3

2) Определяются следующие данные по организации (отделу) по форме таблицы 3.

Таблица 3 - Данные по организации (отделу)

Наименование показателя	Период, предшествующий отчетному	Отчетный период
1) Численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины (строка № 1)
2) Среднесписочная численность работающих (строка № 2)
3) Численность вновь принятых за период работников (строка № 3)
4) Численность уволенных за период работников (строка № 4)

Этап 2. Расчёт необходимых коэффициентов согласно формы таблицы 8.

Таблица 8 - Расчет коэффициентов стабильности кадров

Наименование коэффициента	Методика расчета	Период, предшествующий отчетному	Отчетный период
1 Коэффициент стабильности кадров Кск	= 1 - (значение строки № 1 / (значение строки № 2 + значение строки № 3))
2 Коэффициент выбытия кадров Квк	= значение строки № 4 / значение строки № 2
3 Коэффициент приема кадров Кпк	= значение строки № 3 / значение строки № 2
4 Коэффициент текучести кадров Ктк	= значение строки№ 1 / значение строки № 2

Этап 3. Оценка коэффициентов стабильности кадров в баллах согласно формы таблицы 4.

Таблица 4 - Оценка в баллах коэффициентов стабильности кадров

Наименование коэффициента	3 балла	2 балла	1 балла	0 баллов
1 Коэффициент стабильности кадров Кок	0,9-1	0,7-0,8	0,3-0,6	Менее 0,3
2 Коэффициент выбытия кадров Квк	0-0,1	0,1-0,2	0,2-0,3	Выше 0,3
3 Коэффициент приема кадров Кпк	0-0,1	0,1-0,2	0,2-0,3	Выше 0,3
4 Коэффициент текучести кадров Ктк	Не более 0,05	Не более 0,15	Не более 0,3	Выше 0,3

После расчёта коэффициентов необходимо сделать выводы согласно полученным значениям:

• количество баллов 9-12 - наблюдается высокое значение стабильности кадров, разработка мероприятий не требуется;
• количество баллов 5-8 - состояние стабильности кадров на удовлетворительном уровне, требуется разработка корректирующих мероприятий по повышению уровня стабильности кадров;
• количество баллов 0-4 - наблюдается низкое значение стабильности кадров, требуется срочная разработка мероприятий по стабилизации.

На наш взгляд данный мониторинг рекомендуется проводить раз в год при высоком значении стабильности кадров, и проводить повторно в случае потребности в разработке мероприятий сразу после их проведения. Указанный анализ достаточно подробен, и может быть проведен любым компетентным сотрудника отдела кадров. Ориентировочное время на проведение оценки - 3 часа.

Апробация методики выполнена по данным «Отдела по работе с клиентами» Регионального филиала ПАО «Россельхозбанк». Результаты расчётов представлены в таблицах 10-12.

Таблица 5 - Сбор данных по сотрудникам

ФИО	Должность	Стаж работы непосредственно в исследуемой организации
1	2	3
Федоренко В.А.	Начальник Отдела по работе с клиентами	3
Кузьмина Л.В.	Главный специалист Отдела по работе с клиентами	4
Марченко И.В.	Главный специалист Отдела по работе с клиентами	4
Степанова В.Ф.	Специалист Отдела по работе с клиентами	2
Олохова В.В.	Специалист Отдела по работе с клиентами	1
Алёхина Д.А.	Новичок	0,3
Шипко Л.Н.	Новичок	0,1

Таблица 5 - Данные по организации (отделу, подразделению)

Наименование данных	Период, предшествующий отчетному	Отчетный период
численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины (строка № 1)	0	3
среднесписочная численность работающих (строка № 2)	8	5
численность вновь принятых за период работников (строка № 3)	0	0
численность уволенных за период работников (строка № 4)	0	3

Таблица 6 - Расчет коэффициентов стабильности кадров

Наименование коэффициента	Методика расчета	Период, предшествующий отчетному	Отчетный период
1 Коэффициент стабильности кадров Кск	= 1 - (значение строки № 1 / (значение строки № 2 + значение строки № 3))	1-(0/(8+0)) = 1	1-(3/(5+0)) = 0,4
2 Коэффициент выбытия кадров Квк	= значение строки№ 4 / значение строки № 2	0/8 = 0	3/5=0,6
3 Коэффициент приема кадров Кпк	= значение строки № 3 / значение строки № 2	0/8 = 0	0/5=0
4 Коэффициент текучести кадров Ктк	= значение строки № 1 / значение строки № 2	0/8 = 0	3/5=0,6

Согласно разработанной методике количество баллов будет следующим:

• в 2015 году: 3+3+3+3 = 12 баллов;
• в 2016 году: 1+0+3+0 = 4 балла.

На основе полученных значений каждого показателя построим «радар стабильности» (Рисунок 2).

Идеальный вариант

Кск

Рисунок 2 - Радары шкалы оценки стабильности кадров в отделе по работе с клиентами

Таким образом, на основании расчётов по данной методике, наблюдается резкое ухудшение стабильности кадров в 2016 году в исследуемом отделе, наблюдается высокое значение текучести (60%). Следовательно, требуется разработка мероприятий по стабилизации кадрового состава.

В 2016 году во внешних учебных мероприятиях: семинарах, конференциях и форумах - участие приняли 160 работников Банка. На оплату внешнего обучения было потрачено 3 758 214,00 рублей.

Однако акцент в Банке ставится на внутреннее обучение работников, которое имеет ряд достоинств, таких, как адаптивность внутренних программ под специфику Банка, быстрая реакция обучающих мероприятий на изменения внешней и внутренней среды, нацеленность учебных программ на достижение стратегических целей Банка и др.

В рамках данной системы разрабатывается и реализуется большое количество учебных программ, ориентированных на управленческую и специальную профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков.

Программы обучения и развития персонала в 2016 году охватили абсолютно все уровни сотрудников — от ТОП-менеджеров до линейных специалистов территориальной сети.

Внутреннее обучение в Банке в 2016 году было неотрывно связано с целями структурных подразделений Банка, позволяя организовать весь учебный процесс как опережающий, минимизируя тем самым возможные операционные риски. В общей сложности за 2016 год было организовано и проведено 414 внутренних обучающих мероприятий, как собственными ресурсами Банка, так и в корпоративном формате, с привлечением внешних провайдеров образовательных и консультационных услуг. Личное участие во внутренних программах обучения приняли 5 026 сотрудников Банка, еще 3800 человек прошли обучение дистанционно. Затраты на внутреннее обучение в 2016 году составили 5 337 146,00 рублей.

Система внутреннего обучения в Банке представляет собой совокупность следующих учебных мероприятий:

• Реализация программ адаптационного обучения, направленных на снижение операционных рисков и контроль прохождения испытательного срока вновь принятых, а также переведенных на новую должность сотрудников Банка. Адаптация сотрудников Банка проводится как в очном, так и в дистанционном формате. Всего в Банке разработано и внедрено 110 дистанционных адаптационных программ по 17 профессиональным направлениям. Они охватывают специалистов всех направлений банковской деятельности в территориальной сети.

В отчетном периоде на регулярной ежемесячной основе проводились адаптационные программы в очном формате, нацеленные на специалистов фронт-офиса территориальной сети. Проведены 10 «школ кассира» для 130 вновь принятых сотрудников Казанского филиала, 11 «школ кредитного инспектора» для 183 работников территориальной сети, 3 обучающих мероприятия по повышению квалификации 43 начальников дополнительных офисов. В связи с развитием кредитования малого бизнеса в территориальной сети реализованы двухдневные программы-стажировки на базе Головного офиса для 72 сотрудников. В конце 2016г. запущена новая вводная программа для специалистов по развитию розничного бизнеса.

• На стратегических сессиях для руководителей бизнес-направлений филиалов, в рамках которых участники знакомятся со стратегическими бизнес-задачами, перспективными планами на год, изменениями в нормативной документации, продуктовой линейке и бизнес-процессах, анализируют и обсуждают актуальные проблемы и вопросы. За 2016 год были организованы и проведены 7 стратегических сессий с участием 315 сотрудников территориальной сети.
• Программы обязательного обучения всех сотрудников Банка реализуются в соответствии с требованиями внешних нормативных актов. В общей сложности за 2016 год было обучено 750 сотрудников по вопросам информационной безопасности и пожарно-техническому минимуму.
• Программы повышения квалификации, обеспечивающие сотрудникам получение новых необходимых знаний и навыков, осуществлялись по изменениям в нормативной базе, продуктовой линейке и в связи с внедрением новых бизнес-процессов, технологий и автоматизированных банковских систем.

Важный акцент в программах обучения 2016 года был сделан на развитие навыков продаж у сотрудников фронт-офиса, а также руководителей филиалов, курирующих бизнес-направления.

Тренинг по стандартам обслуживания и предоставления информации о розничных продуктах клиентам Банка прошли 115 сотрудников, в том числе 42 сотрудника в рамках внедрения проекта удаленных рабочих мест в автосалонах и торговых центрах.

Также в 2016 году разработана и начата реализация программы обучения по кросс-продажам розничных банковских продуктов (обучение прошли 24 сотрудника Набережночелнинского филиала в рамках проекта по выдаче льготной транспортной карты, 42 сотрудника Нижегородского филиала и 33 сотрудника Ижевского, Московского и Марийского филиалов в рамках выдачи возмещений со вкладов Мобилбанка).

Продолжился цикл обучающих семинаров и тренингов для руководителей филиалов: в программе повышения квалификации «Бизнес-процессы Банка и политика трансформации перспективных планов Банка в цели филиала», а также в обучении в формате тренинга по теме: «Технологии эффективных переговоров» приняли участие 40 директоров филиалов. Кроме того, проведено обучение 43 заместителей директоров филиалов по теме: «Деловые переговоры» и «Контроль в работе руководителя».

2.3 Диагностика состояния кадров в организации для выбора направлений развития ее кадрового состава

Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы кадрового менеджмента в организации является диагностика существующего положения дел в области кадровой работы.

Под кадровой диагностикой (диагностикой кадрового менеджмента) понимается последовательная аналитическая деятельность, направленная на установление, анализ и опенку проблем управления персоналом в организации и выявление главных направлений их решения.

Для оценки потенциала сотрудников необходимо проанализировать возраст сотрудников и их степень образования, провести оценку качественного состава кадров.

Результаты анализа кадрового состава Банка по категориям персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Динамика структуры персонала Регионального филиала ПАО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг.

Персонал	2015		2016		Отклонение (+, -)
	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %
Административно - управленческий	109	25,1	86	21,2	-23
Обслуживающий	246	56,6	261	63,5	15
Хозяйственный	79	18,3	64	15,3	15
Итого:	434	100	411	100	23

За анализируемый период (2015-2016 гг.) численность персонала снизилась на 23 человека: с 434 до 411 человек.

Анализ динамики персонала за 2015-2016 гг. показал, что по структуре в 2016 году наибольшую долю в численности состава кадров составляет обслуживающий персонал (63,5%), по сравнению с прошлым годом число работников данной категории увеличилось на 15 человек). Увеличение доли данной категории является следствием увеличения активности населения.

Среднесписочная численность сотрудников Банка в 2016 году на 01.01. составила 411 человек, это на 23 человека меньше чем в 2016 году.

Анализ фонда заработной платы, показал, что за анализируемый период, фонд заработной платы снизился до 27031,2 тыс. руб. с 30364 тыс. руб. в 2016 году. Уменьшение составило 3332,8 тыс. руб., что обусловлено уменьшением среднесписочной численности сотрудников на 23 человека, а также снижением размера оклада работников. Динамику фонда и среднемесячной за

В таблице 8 представлена структура образовательного уровня сотрудников банка.

Таблица 8 - Структура образовательного уровня сотрудников ПАО «Россельхозбанк»

Вид образования	2015		2016
	Кол-во, чел	Доля, %	Кол-во, чел	Доля, %
Высшее	234	54%	214	52%
Неполное высшее	165	38%	164	40%
Среднее специальное	35	8%	33	8%
Итого	434	100%	411	100%

Данные таблицы 8 показывают, что наибольшую долю от общей численности персонала предприятия занимают работники с высшим образованием - 214 человека (52%).

На рисунке 3 отображена структура образовательного уровня сотрудников в ПАО «Россельхозбанк».

8%

INCLUDEPICTURE "../../../Downloads/media/image15.jpeg" \* MERGEFORMAT

■ Высшее ■ Неполное высшее ■ Среднее специальное

Рисунок 3 - Структура образовательного уровня сотрудников в ПАО «Россельхозбанк» в 2016г., %

В таблице 9 представим половозрастную структуру персонала банка.

Таблица 9 - Качественные показатели кадрового состава Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк» в 2016 г.

Пол	Возраст, лет			Стаж, годы
	до 25	26-30	31-50	до 3	3-5	5-9
Мужской	20	56	18	15	36	43
Женский	54	126	137	49	120	148
Итого	74	182	155	64	156	191

В Региональном Филиале ПАО «Россельхозбанк» преимущественно работают женщины, это легко объясняется тем, что в организации большую потребность составляют женские профессии, такие как кассиры, бухгалтера.

Структура персонала по стажу работы представлена на рисунке 4.

INCLUDEPICTURE "../../../Downloads/media/image17.jpeg" \* MERGEFORMAT

до 3 от 3 до 5 от 5 до 10

Рисунок 4 - Структура персонала Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк» по стажу работы в 2016г., %

В таблице 10 рассмотрена динамика движения персонала и коэффициент текучести. Как правило текучесть кадров обладает сезонным фактором. Например, за лето она увеличивается, т.к. работники берут отпуска. В новогодние праздники обычно текучесть почти отсутствует, т.к. для работников главным стимулом является увеличение зарплаты за счет увеличения выработки.

Таблица 10 - Показатели динамики движения персонала Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг, чел

Показатель	2015	2016	Отклонение (+/-)
Принято	235	159	-76
Уволено	231	229	-2
Среднесписочная численность	434	411	-23
Коэффициент текучести, %	53	56	+3

В отделе персонала ПАО «Россельхозбанк» существует определенная система показателей, которые показывают эффективность его работы. Нормативные значения этих показателей, и их результаты в 2015-2016 году представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Показатели, характеризующие эффективность кадровой работы в Региональном Филиале ПАО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг.

Показатель	Нормативное значение	2015	2016
Укомплектованность кадрового состава	99-100	99	98
Текучесть кадров	25-30	53	56
в т.ч. текучесть новичков	30-35	35	48
Обученность кадров	90	80	90

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются трех групп:

• факторы, возникающие на самом предприятии (производственные) - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
• личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
• факторы, внешние по отношению к предприятию, экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

Проанализировав таблицу 11 можно заметить, что показатель текучести кадров выше нормы на 26%. И это повышение вызвано в основном за счет повышения текучести новых кадров. Что и является главной проблемой кадровой политики руководства банка.

Проведя диагностику кадров, мы выявили следующие проблемы:

• высокая текучесть кадров, в основном молодых сотрудников;
• не развитая система адаптации.

Таким образов, проанализировав состояние кадров, стала ясной необходимость поиска путей и методов для стабилизации кадрового состава Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк».

Заключение

Пповышении профессиональных навыков, а также профессиональное развитие становиться необходимым условием успешной работы любой организации. Эффективное обучение персонала помимо роста прибыли, имеет ряд важных последствий: сплочение и улучшение социально-психологического климата в коллективе, раскрытие всего потенциала работников и формирование соответствующей организационной культуры. Для поддержания необходимой квалификации на уровне текущих и перспективных потребностей бизнеса и постоянного обновления теоретических и практических знаний менеджеров и специалистов в Банке построена непрерывная система обучения, ежегодно утверждается бюджет расходов на обучение и развитие персонала и годовой план обучения, охватывающий практически все группы персонала.

Обучение в Банке включает в себя:

• внешнее обучение менеджеров и специалистов Головного офиса Банка на профессиональных программах, семинарах, форумах, конференциях;

• обучение менеджеров и специалистов территориальной сети с привлечением внешних провайдеров образовательных услуг в корпоративном формате;

• внутреннее обучение в корпоративном формате с передачей знаний от менеджеров различных подразделений Банка другим сотрудникам Головного офиса или территориальной сети;

• внутреннее обучение сотрудников через реализацию собственных обучающих программ Центром оценки и развития.

Список использованных источников

• 1. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала / С. В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч.
  2. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала / С. В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2016 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2016. - С. 149-153.
  3. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке/ А.Р. Алавердов. - М.: Соминтэк, 2013. - 457 с.
  4. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке/ А.Р. Алавердов. - М.: Соминтэк, 2013. - 457 с.
  5. Банки и банковские операции: Учебник для вузов / Под ред. Е.Ф. Жукова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. - 435 с.
  6. Безделов, Д. А. Банковский менеджмент: управление персоналом / Д. А. Безделов, Т. В. Никонова, Ю. Г. Одегов. - Изд-во : ИНФРА-М, 2010. - 448 с.
  7. Безделов, Д. А. Банковский менеджмент: управление персоналом / Д. А. Безделов, Т. В. Никонова, Ю. Г. Одегов. - Изд-во : ИНФРА-М, 2010. - 448 с.
  8. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала : Учеб. пособие /И.В. Доронина; Рос. акад. государственный службы при Президенте Рос. Федерации. Сиб. акад. государственный службы.- Новосибирск, 2013.- 79 с.
  9. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала : Учеб. пособие /И.В. Доронина; Рос. акад. государственный службы при Президенте Рос. Федерации. Сиб. акад. государственный службы.- Новосибирск, 2013.- 79 с.
  10. Ильясов С. М. О мотивации персонала коммерческого банка/ С. М. Ильясов //Банковское дело. — 2010.- № 4.- с.68-71
  11. Ильясов С. М. О мотивации персонала коммерческого банка/ С. М. Ильясов //Банковское дело. - 2010.- № 4.- с.68-71
  12. Кондратьев О. В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы: учебник / О. В. Кондратьев, Ю. Е. Мелихов, М. В. Снежинская. - М.: Юнити, 2010. - 216 c.
  13. Кондратьев О. В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы: учебник / О. В. Кондратьев, Ю. Е. Мелихов, М. В. Снежинская. - М.: Юнити, 2010. - 216 с.

конф. (г. Челябинск, октябрь 2016 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2016. — С. 149-153.

• 1. Кренева С.Г. Управление персоналом в банковской сфере / С.Г. Кренева, А.В. Александрова / Инновационная наука. 2016. №5-1.
  2. Кренева С.Г. Управление персоналом в банковской сфере / С.Г. Кренева, А.В. Александрова / Инновационная наука. 2016. №5-1.
  3. Кузнецов С. А. Анализ уровня заработной платы - важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности / С. А. Кузнецов // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы (№ 4) под ред. проф. Чайковской Н. В.; Муромский институт (филиал) ГОУ ВПО «Владимирский государственный университет им. А. Г. и Н. Г. Столетовых». - Муром, 2011. С. 13-18
  4. Кузнецов С. А. Анализ уровня заработной платы - важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности / С. А. Кузнецов // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы (№ 4) под ред. проф. Чайковской Н. В.; Муромский институт (филиал) ГОУ ВПО «Владимирский государственный университет им. А. Г. и Н. Г. Столетовых». - Муром, 2011. С. 13-18
  5. Модели методы управления персоналом: Российское британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2016. - 464 с.
  6. Мясникова, О.Ю. Управление качеством персонала в коммерческом банке с широкой филиальной сетью / О.Ю. Мясникова, Н.Ю. Сопилко // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. - 2015. - №5. С. 39-48 (0,6/0,4 п.л.).
  7. Нуреев P.M. Деньги, банки и денежно-кредитная политика./ P.M. Нуреев.- М.: Финстатинформ, 2010.
  8. Нуреев P.M. Деньги, банки и денежно-кредитная политика./ P.M. Нуреев.- М.: Финстатинформ, 2010.
  9. Основы банковского менеджмента. Учебное пособие. / Под общ. ред. О.И. Лаврушина - М.: ИНФРА-М, 2016.- 259с.
  10. Разуваева Э. Е. Исследование влияния профессиональной адаптации работников на уровень текучести кадров предприятия на примере Новомосковского отделения Сбербанка России №2697 / Э. Е. Разуваева, О. В. Константинова // Успехи в химии и химической технологии. -2008. -№12 (92).
  11. Разуваева Э. Е. Исследование влияния профессиональной адаптации работников на уровень текучести кадров предприятия на примере Новомосковского отделения Сбербанка России №2697 / Э. Е. Разуваева, О. В. Константинова // Успехи в химии и химической технологии. -2008. -№12 (92).
  12. Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала/ Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - М.: Академия, 20139. - 494 с.
  13. Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала/ Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - М.: Академия, 20139. - 494 c.
  14. Сопилко, Н.Ю. Проблемы становления и тенденции развития банковского менеджмента в России / Н.Ю. Сопилко, О.Ю. Мясникова // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование, политология, экономика, право. - 2013. - №2. С. 101-111 (0,6/0,4 п.л.).
  15. Сопилко, Н.Ю. Теория поколений в современном маркетинге / Н.Ю. Сопилко, О.Ю. Мясникова // Инновации в создании и управлении бизнесом: Сборник научных статей междунар. науч.-прак. конференции. М.: РУДН, 2016. - С. 18-23 (0,3/0,2 п.л.).
  16. Спицын В. В. Особенности развития современной банковской системы России [Текст] / В. В. Спицын, К. Е. Субботина, О. А. Кобзева // Молодой ученый. - 2015. - №8. - С. 614-617.
  17. Теплова Т.В. Финансовые решения: Стратегия и тактика: Учебное пособие./ Т.В. Теплова. - М.: Магистр, 2016.
  18. Теплова Т.В. Финансовые решения: Стратегия и тактика: Учебное пособие./ Т.В. Теплова. - М.: Магистр, 2016.
  19. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2013. - 488 с.
  20. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие/ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2016.
  21. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие/ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2016