Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением (Общая характеристика мотивационного менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация трудовой деятельности представляет совокупность движущих сил, побуждающих работника к выполнению определенных действий, направленных на реализацию производственных задач и достижение целей организации. Мотивация труда является ключевым фактором, обеспечивающим качество результатов деятельности персонала [50, с. 160]. Изучение механизмов побуждения человека к тому или иному действию позволило ученым в дальнейшем сформировать две основные группы теорий мотивации: содержательные (А. Маслоу, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг, К. Альдерфер) и процессуальные (Д.С. Адамс, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер). Основа всех этих теорий состоит в том, что мотивация рассматривается как элемент причинно-следственных связей поведения работающего. Однако во многом результативность мотивирования сотрудников будет зависеть от стиля управления руководителя, что подчеркнуто в "Теории Х" и "Теории Y" Д. Мак-Грегора, а в последующем и в "Теории Z" У. Оучи [24, с. 253].

В условиях социально-ориентированной рыночной системы хозяйствования мотивационный менеджмент приобретает важное значение. Пренебрежение мотивационным фактором в сфере труда приводит к снижению показателей производительности труда, качества продукции, трудовой дисциплины на каждом конкретном предприятии и до кризиса в хозяйственной системе в целом.

Мотивационный менеджмент представляет собой деятельность по формированию и поддержанию мотивационного климата предприятия. Под мотивационным климатом следует понимать определенные благоприятные условия выполнения сотрудниками трудовых обязанностей, а также соответствующую модель взаимодействия работника и работодателя, которые позволят наиболее эффективно вовлекать работника в трудовую деятельность. Благоприятный мотивационный климат предполагает наличие у персонала предприятия коллективной заинтересованности в достижении целей фирмы и согласия по поводу инструментов ее достижения, т.е., по сути дела, положительную групповую мотивацию работников, основанную на сходных или единых (в идеале) ценностных установках [14, с. 184]

Разработка и внедрение эффективной мотивационной политики способствует повышению конкурентоспособности, производительности и, в конечном итоге, доходности предприятия.

Но самое главное, благоприятный мотивационный климат на предприятии свидетельствует о внимательном и бережном отношении руководства к собственным работникам, а следовательно, и о заботе об их материальном и социальном положение. Имидж любого предприятия или организации определяется в первую очередь должным отношением ко всем членам трудового коллектива, а успех предприятию гарантирован, если есть заинтересованность его работников в повышении производительности труда и в полной реализации своего творческого потенциала. Рыночные формы хозяйствования открывают широкие возможности для практического использования различных методов мотивационного менеджмента и не только материальное стимулирование.

Тема курсовой работы: «Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением».

Объект: мотивационный менеджмент

Предмет: мотивационный менеджмент как управление мотивационным климатом.

Цель работы: изучить особенности мотивационного менеджмента в стратегическом управлении.

Задачи курсовой работы:

• Изучить сущность мотивационного менеджмента;
• Охарактеризовать факторы мотивационного менеджмента;
• Исследовать политику мотивации в системе управления;
• Рассмотреть процесс формирования и поддержания мотивационного климата.

Сущность мотивационного менеджмента представлены в работах Дривольской Н.А. [14], Михайлова Я.В.[52] , Лукьяновой Н.А.[32], Кузнецовой Н.В.[28], Джатдоева С.А.[11], Каз М.С. [19]

О факторах мотивационного менеджмента писали Кардашов В.В.[59], Когдан А.А.[73], Литвинюк А.А. [74]

Мотивационный климат как объект управления исследовали Богдашиц, Е.А. [2], Дривольская, Н.А.[14], Долженко, Р. А. [12], Котляров Д.И. [25], Никифорова Л.Х.[39]

Формирование и поддержание мотивационного климата рассмотрены авторами Герчиков, В. И. [62][63][64], Ричи, Ш. [65], Морозова Е.С. [68], Бадмаев, А.В. [69], Когдин, А.А.[73]

Диагностика и коррекция мотивационного климата организации проанализирована в работах авторов Ильин Е.[77], Бондюгова Т.В.[76], Герчиков, В. И. [62][63][64], Ричи Ш. [65]

При выполнении курсовой работы использованы следующие методы: сравнения, обобщения, системный анализ, метод сравнительного анализа

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Как система управления персоналом организации, мотивационный менеджмент сосредотачивается в первую очередь на мотивации сотрудников, как способе максимизации эффективности использования имеющихся у предприятия кадровых ресурсов. При этом подобный подход к организации труда не является в полной мере менеджментом организации, так как затрагивает исключительно вопросы работы с сотрудниками.

В отличие от большинства других специальностей менеджмента, в вопросах мотивационного управления решающую роль играют не наличествующие навыки управления у проводящего данную политику лица, а наличие психологического образования или соответствующих навыков, равно как и понимание основных процессов, затрагивающих мотивацию сотрудника.

Например, создание мотивационного климата и использование мотивационного менеджмента особенно важно в профессиональных организациях, там, где собирается много ярких личностей и главным мотивом для них зачастую является не денежное вознаграждение, а возможность самореализации.

Сформируем определение мотивационного менеджмента. Мотивационный менеджмент представляет собой деятельность по поддержанию и формированию мотивационного климата.

Современное понимание мотивационного менеджмента невозможно без мотивационного климата.

Под мотивационным климатом понимается единая система ценностных установок, наличие коллективной заинтересованности в достижении целей и согласие в методах их достижения [14].

Мотивационный климат основывается, прежде всего, на механизмах взаимодействия индивида и группы.

Данный подход основывается на современных и последовательных теориях мотивации «Y» и «Z». Главная особенность этих теорий – это коллективистические принципы мотивации. Организация воспринимается как одна большая семья, культивируются ценности «производственного клана». В организации организуются и стимулируются отношения, направленные на достижение солидарности, взаимного доверия, преданности внутри коллектива [23].

Однозначного определения мотивационного менеджмента пока не предложено. Большинство авторов придерживаются позиции, что мотивационный менеджмент – это совокупность инструментов для создания у работников мотивации к достижению целей организации. [28, C. 21] [32, C. 4].

Другое определение мотивационного климата дано Я.В. Михайловым. Мотивационный климат – это совокупность факторов, настраивающих работников на конкретное трудовое поведение. [52, с. 206].

Данный автор дает определение мотивационной системы организации, что является аналогом определения мотивационного менеджмента. Мотивационная система организации – это система формальных, преднамеренно осуществляемых влияний на различные категории персонала с целью сделать их поведение желательным для организации. Мотивационная система организации содержит материальные и нематериальные стимулы.

Автор Лукьянова Н.А. ставит целью мотивационного менеджмента – оценить состояние мотивационной среды (мотивационного климата) с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников продуктивной работе в интересах предприятия, и скорректировать ее в нужном направлении. При этом управление мотивационной средой сводится к стимулированию сотрудников и способам управления мотивацией [32].

Подход Кузнецовой Н.В. пытается разделить понятия мотивации и внутренних мотивов. Мотивационный менеджмент направлен на изучение мотивов, которые повышают эффективность его деятельности. Хочешь мотивировать правильно и эффективно — сначала исследуй того, с кем собираешься работать, и мотивируй точно в цель. Однако после исследования мотивов человека мотивационный менеджмент сводится к более точной и направленной мотивации, набору рекомендаций для успешной работы.

Подходы авторов Михайлова Я.В., Лукьяновой Н.А., Кузнецовой Н.В. к определению мотивационного менеджмента являются противоречивыми [32][28][52] являются попытками подмены мотивационного менеджмента инструментами. Происходит смешение понятий мотивационного менеджмента и мотивации.

По сути, мотивационный менеджмент сводится к системе стимулирования, используемой организацией. Содержание мотивационного менеджмента сводится к определению инструментов, которые необходимо использовать.

Основной целью мотивационного менеджмента является формирование и обеспечение условий, которые способствуют идентификации работника с работодателем.

Как система управления персоналом организации, мотивационный менеджмент сосредотачивается в первую очередь на мотивации сотрудников, как способе максимизации эффективности использования имеющихся у предприятия кадровых ресурсов. При этом подобный подход к организации труда не является в полной мере менеджментом организации, так как затрагивает исключительно вопросы работы с сотрудниками.

Целью мотивационного менеджмента является:

• определение роли каждого из работников организации;
• разработка эффективных средств мотивации, учитывая как индивидуальные, так и коллективные потребности, и возможности;
• развитие мотивационной политики и отслеживание изменений в процессе её реализации [53].

Задачи и инструменты мотивационного менеджмента выходят за рамки традиционных методов стимулирования.

Таблица 1. Основные инструменты мотивационного менеджмента и задачи, на достижение которых они направлены.[36]

Задачи	Инструменты мотивационного менеджмента (приводятся в качестве примера)
Выявление индивидуальных мотиваторов, определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия.	Ценностно-ориентированные, структурированные интервью; Тесты на выявление индивидуальных мотиваторов; Тест на определение направленности личности; Включенное наблюдение.
Анализ мотивационного климата в организации, определение набора и эффективности факторов мотивационного климата.	Опросы мнений и степени удовлетворенности сотрудников. Многофакторный анализ иерархии мотивов коллектива. Аудит мотивационного климата Аудит корпоративной культуры
Разработка эффективной долгосрочной системы стимулирования	Проведение анализа должностей и структурирование компенсации. Инструменты обеспечения внутренней и внешней справедливости.
Реализация мотивационного менеджмента в ежедневном управлении. Нематериальные методы мотивации.	Управление по целям; Обратная связь с признанием достижений; Наставничество; Лидерство; Командное признание достижений; Привлечение сотрудников к решению задач управления; Обогащение труда.
Профилактика демотивации в период перемен или в условиях неопределенности, обеспечение принятие перемен	Аудит готовности (мотивации) коллектива к изменениям; Трансформационное лидерство; Проактивные методики управления переменами.

Комплекс процедур и инструментов мотивационного менеджмента, направленных на формирование благоприятного мотивационного климата, представлен в таблице 2.[11]

Таблица 2 − Основные процедуры и инструменты мотивационного менеджмента

Направления мотивационного менеджмента	Характеристика
Формирование и определение мотивационного профиля сотрудников (идеального-оптимального и реального-существующего)	Формирование оптимального мотивационного профиля сотрудников предполагает разработку оптимального мотивационного портрета сотрудника, соответствующего должностным обязанностями каждой конкретной позиции и финансовым возможностям фирмы. Определение реального мотивационного профиля сотрудников предполагает дифференциацию и конкретизацию мотивов, руководящих действиями людей, уже работающих на предприятии. Соотнесение идеального-оптимального и реального профилей позволяет выделить недостатки в существующей системе подбора персонала и управления его мотивацией.
Подбор персонала с учетом мотивационных характеристик	При подборе и отборе персонала важно учитывать не только квалификационные характеристики, но и мотивы кандидатов в контексте их соответствия разработанному идеально-оптимальному мотивационному профилю должности: целесообразнее искать работников, которых устроит содержание труда и условие вознаграждения, чем пытаться адаптировать содержание труда и вознаграждения к запросам работников. Перспективным методом подбора можно признать тестирование по психологическим коэффициентам, включающим коэффициент эмоционального интеллекта EQ (способность человека распознавать эмоции, намерения и мотивацию других людей и свои собственные), коэффициент действия (пассионарности) PQ, коэффициент мышления MQ, что позволяет подобрать работника, способного к ведению наиболее эффективной деятельности в конкретных условиях бизнес-структуры [18, с. 12]. Другим актуальным направлением в рекрутинге может быть использование деловых игр (геймификации отбора): ввиду высокой включенности кандидатов в игровой процесс, стереотипы взаимодействия и поведения стираются, снижается уровень стресса, участник максимально раскрывается, позволяя наблюдателю увидеть его мотивационную специфику и психологические особенности.
Адаптация новых работников к сформированному в компании мотивационному климату	Интеграция новых работников во внутреннюю среду фирмы, предполагающая дополнительное сближение существующего мотивационного профиля работника и оптимального мотивационного профиля, установленного фирмой.
Разработка системы управления мотивацией и стимулирования	Создание комбинации материальных, моральных и социально-организационных стимулов, позволяющих мотивировать работников к наиболее эффективной трудовой активности. Центральными правилами формирования моральных и социально-организационных стимулов управления нематериальной мотивацией являются финансовая обоснованность и уместность ("дай то, что надо, или не давай ничего") [20, с. 253]. Эффективная система нематериальных факторов управления мотивацией персонала позволяет создать максимально благоприятный морально-психологический климат, в определенной степени компенсирующий недостатки комплекса материальных стимулов и ориентирующий сотрудников на самосовершенствование, профессиональный рост и позитивное самовыражение. Вместе с тем, заинтересованность к ведению эффективной трудовой деятельности и профессиональному развитию, как правило, становится системообразующим мотивирующим фактором лишь при достижении определенного уровня благосостояния как в целом в обществе, так и на уровне конкретного индивида. В этой связи только грамотная закладка фундамента из адекватной задачам фирмы системы заработной платы и других финансовых поощрений сотрудников с последующим возведением на этой основе культурной надстройки, предусматривающей своего рода "духовную" мотивацию к труду, позволит предприятию эффективно использовать потенциал человеческих ресурсов.
Мотивационный аудит	Необходимым является постоянный мониторинг результатов функционирования существующей системы управления мотивацией, т.е. проверка соответствия комплекса мер стимулирования, используемых фирмой, целям самой фирмы и ее отдельных подразделений, а также потребностям сотрудников. Важным элементом данного направления мотивационного менеджмента является контроль и постоянный мониторинг изменений мотивационных профилей сотрудников [8, с. 18].

Современная наука менеджмента, основанная на зарубежных практиках, существенно расширила перечень функций мотивационного менеджмента. [59]

Их шесть, к их числу относятся:

1. Активизирующая функция.

2. Побудительная функция.

3. Стимулирующая функция.

4. Целеполагающая функция.

5. Направляющая функция.

6. Регулирующая функция.

Рассмотрим каждую из перечисленных функций подробно.

Активацию, стимулирование и побудительные мотивы, в принципе, можно объединить, хотя западные исследователи их и разбивают на отдельные самостоятельные части.

Основополагающими функциями мотивации в менеджменте выступают активизация и стимулирование, то есть побуждение сотрудников организации к совершению определенных действий, способствующих генеральным целям ее развития. В данном случае сама мотивация воспринимается в качестве совокупности побуждений, вызывающих определенную активность человека.

Но, кроме того, стимулирующую функцию необходимо рассматривать более широко и объемно.

Стимулирующая функция, в свою очередь, отражает причинно-следственную связь мотивации с проявлениями поведенческой и психической активности индивидов.

Мотивы, формирующиеся у человека под влиянием многих внутренних и внешних, субъективных и объективных факторов, приводятся в действие под влиянием стимулов. Как стимулы могут выступать материальные блага, действия других людей, которые дают возможности, надежды и пр. Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятие мотив труда и стимул труда по сути синонимы. В первом случае речь идет о работнике, который стремится получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), во втором - об органе управления, который обладает набором благ, необходимых работнику, и предоставляет их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, которая дает заблаговременно определенные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения активных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими.

Под экономическими подразумеваются денежные выплаты: заработная плата, премия, бонусы по результатам работы, прибавка к заработной плате и другое.

Неэкономические, в свою очередь, делятся на организационные и моральные.

При этом, четкой границы между ними не существует. На практике они зачастую сочетаются и взаимообуславливают друг друга.

Пример: повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобрести не только дополнительных материальных благ, но и уважения, почета и возможности стать известным.

Стимулирование является своеобразным механизмом, с помощью которого реализуются мотивы. Соотношение различных мотивов предопределяет поведение людей, создает ее мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и определяется многими факторами, в частности: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентирами и тому подобное. Это положение можно проиллюстрировать таблицей, в которой приведены данные о преимуществе тех или иных форм мотивации различных категорий управленческого персонала.

Мотивационная функция целеполагания определяется преднамеренностью действий людей, которые направлены непосредственно на удовлетворения актуальных для них потребностей. В этом случае формируются определенные цели, представляющие собой осознанные образы предвосхищаемого результата, на достижение которого и направлены все действия сотрудника.[60]

Значение мотивационного менеджмента состоит, прежде всего, в увеличении производительности труда. В рамках современного подхода мотивационный менеджмент создает ценностные ориентации сотрудников, способствует активизации принятии решений сотрудниками.

Приведем результаты совершенствования мотивационного климата. [22]

Таблица 3. Экономические результаты совершенствования мотивационного климата.

Экономические результаты	Показатели	Кадровые программы по обучению персонала
1.Повышение производительности труда кадров	Повышение профессионального уровня кадров	Кадровые программы по обучению персонала
2. Снижение уровня текучести кадров	Повышение уровня обеспеченности предприятия кадрами, снижение затрат на прием и обучение нового персонала	Планирование карьеры, создание резерва, совершенствование системы материального вознаграждения
3. Повышение культуры управления	Повышение уровня состояния трудовой дисциплины, снижения числа прогулов, опозданий	Развитие корпоративной культуры
4. Сокращение потерь рабочего времени	Снижение количества часов неиспользованного рабочего времени	Введение системы гибких графиков рабочего дня

Таблица 4. Результаты совершенствования мотивационного менеджмента

Результаты	Показатели	Мероприятия
1. Обеспечение полной реализации потенциала работников	Сокращение числа сотрудников, занятых не по профилю профессии	Кадровые программы по обучению персонала, планированию карьеры
2.Обеспечение стабильности	Сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала	Планированию карьеры, создание резерва
3.Формирование благоприятного имиджа организации	Повышение числа случаев положительного освещения деятельности предприятия в средствах массовой информации	Развитие корпоративной культуры
4. Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы	Введение системы опросов персонала, обратная связь с управляющей подсистемой
5.Обеспечение реализации требований психофизиологии и эргономики труда	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных условиями работы	Введение системы улучшения рабочих мест
6. Обеспечение реализации требований стандартов охраны труда	Сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников, увеличение продолжительности жизни	Введение системы улучшения рабочих мест
7.Повышение конкурентоспособности персонала	Увеличение числа веса рационализаторских предложений и изобретений	Введение системы поощрений за внесение рационализаторских предложений
8. Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных системой вознаграждения	Совершенствование системы материального вознаграждения
9. Обеспечение возможности личного развития работников	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных условиями для самовыражения	Кадровые программы по обучению персонала

Мотивы у каждого человека строятся, прежде всего, на его личном кодексе, состоящий из таких факторов, как его социальное положение, религиозные и духовные ценности, благосостояние, семейное положение и др.

Как процесс мотивацию можно разделить на шесть стадий:

1. возникновение потребности;

2. нахождение пути устранения потребности;

3. определение плана действий;

4. осуществление действий;

4. осуществление действий;

5. получения удовлетворения за проделанную работу;

6. полное или частичное устранение возникшей потребности.

Все перечисленное - это полный процесс, который проходит человек, но это не значит, что все эти стадии четко разграничены.

Мотивация как инструмент побуждения сотрудника к выполнению поставленных задач должен присутствовать в арсенале каждого менеджера. Каждый управленец должен правильно и четко понимать, что побуждает его сотрудников к труду, что он должен использовать для создания благоприятного климата в коллективе. Кроме того, менеджер должен уметь находить подход к личности каждого своего сотрудника. Отсутствие каких-либо форм вознаграждений, построенных на основе проделанной работы, серьезно сказывается на мотивации персонала. К вознаграждениям относятся различные награды, почести, признания руководством, премии, денежные вознаграждения, подарки. Большинство работников нуждается в признании своего начальства. [59]

Факторы мотивационного менеджмента – это важнейший инструмент любого управленца. Факторы мотивационного менеджмента позволяют эффективно направлять работу персонала на выполнение тех задач, которые являются наиболее значимыми и важными для компании, организации.

Менеджер для мотивации своих сотрудников может применять полный спектр имеющихся факторов мотивирования. Например, одним из наиболее эффективных является делегирование полномочий руководителя своему подчиненному сотруднику. Таким образом, сотрудник, получая доверие от начальства, чувствует признание и собственную востребованность. Это дает ему уверенность и силы для эффективного выполнения своей работы.

Рост по карьерной лестнице, вознаграждения за проделанную работу, грамоты, создание благоприятной атмосферы на рабочем месте персонала, предоставление внеочередного отпуска для решения личных проблем работнику являются мотивационными факторами, позволяющие менеджеру грамотно стимулировать свой персонал для эффективного выполнения работы. Сотрудник, получающий поощрения от руководителя получает с этим удовлетворение от проделанной работы, он еще лучше стремится выполнить свою работу в будущем. Сотрудник, который полностью удовлетворен своей работой, чувствующий признание и свою необходимость в коллективе, проявляет инициативу, предлагает какие-либо новации, использует свой потенциал и творческие силы в выполнение не стандартных задач.

Первые исследования в области мотивационного менеджмента начались еще в 1987-1988 года. Тогда проводилось тестирование 11 факторов мотивационного менеджмента.

Не считая многочисленных изменений порядка следования факторов и терминологии, профиль претерпел крупные изменения благодаря введению еще одного фактора - фактора креативности. Он был включен в общую структуру факторов мотивации по двум причинам: во-первых, это тот вид деятельности, который значительно недооценивается и мало поддерживается в рамках бизнеса; во-вторых, он приобретает все большую полезность в столь стремительно изменяющейся модели мировой экономики, которая требует от человека проявления креативности, даже если это проявляется только в самых своих минимальных формах, таких, как широта взглядов и восприимчивость к новым идеям. В тоге факторов мотивационного менеджмента стало. [60]

Полный перечень факторов мотивационного менеджмента, установленный и апробированный на данный момент.

1. Потребность в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах.

Высокое значение этого фактора мотивации показывает, что главной, движущей силой любого человека являются деньги. Важно отметить, что данная потребность имеет тенденцию меняться в зависимости от конкретной жизненной ситуации человека, например, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные траты или финансовые обязательства.

Эффективность работы сотрудников, которые имеют высокую потребность в деньгах, будет намного выше, если размер их заработной платы напрямую зависит от результатов труда. Люди, имеющие материальную мотивацию, предпочитают получать вознаграждение за приложенные собственные усилия.

1. Потребность в комфортных физических условиях работы.

Этот фактор, хотя и включен в общий перечень, но он отнюдь не является главенствующим. Его высокое значение говорят о том, что условия работы в какой-то данный конкретный момент могут оказаться крайне неудовлетворительны. Другими словами, не стоит сильно надеяться на то, что сотрудники начнут работать лучше, руководитель, к примеру, сделает ремонт в офисе.

1. Потребность в структурировании работы, обратной связи и ин формации о собственной работе, снижение степени неопределенности, связанной с работой.

А вот эта потребность в структурировании работы, в порядках, правилах и регламенте относится как раз к числу первостепенных потребностей, которые могут быть удовлетворены за счет трудовой деятельности. Люди с различными требованиями к степени структурированности работы нуждаются в принципиально различных методах мотивации. Правильный подход будет способствовать мотивации, неверный же – будет мощным демотивирующим фактором.

1. Потребность в социальных контактах: на уровне легкого общения с большим кругом людей.

Потребность в социальных контактах – это показатель стремления работать и взаимодействовать в процессе работы с как можно большим количеством людей.

Мотивация сотрудников с высоким значением фактора потребности в социальных контактах вполне очевидна. Такие сотрудники будут эффективно работать в дружеской обстановке, где можно поболтать с коллегами. Они будут изо всех сил стремиться работать в группе, и если им эту возможность не предоставить – будут сами искать общения, что естественно снизит производительность их работы.

1. Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей.

Данные различных исследований трудовой мотивации говорят о том, что большинство людей не относят данную потребность к числу определяющих факторов. Конкурентный характер работы в современных условиях еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений на работе и делает этом фактор малозначимым среди других мотивов.

1. Потребность в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение общественной значимости.

Люди, имеющее высокое значение данного фактора, нуждаются в постоянной поддержке и одобрении. Высокие значения данного фактора всегда являются индикатором отсутствия уверенности в себе.

1. Потребность в достижении и в постановке для себя дерзких вызывающих целей.

Потребность в достижении – это желание ставить перед собой цели и достигать их. Люди с высоким значением данного показателя это – «любимая» категория сотрудников для многих руководителей – те, кто работает «за идею».

Для эффективной работы им нужны конкретные цели и оценка результатов их деятельности – полученный результат должен быть их достижением. Руководителю следует всегда улавливать момент, когда подобный сотрудник «потерял» цель. Важно также помнить о том, что преобладающей чертой тех, кто движим стремлением к достижениям, является их сильное желание все делать самим, что не дает им быть эффективными руководителями.

В мотивации сотрудников с высокой потребностью в достижении, важно еще учитывать тот факт, что такие люди не будут работать эффективно, если чувствуют возможность провала. Если они не уверены в результате, то попытаются найти любую отговорку, чтобы не браться за эту задачу. Еще одной «слабой» стороной подобных работников является крайнее нежелание заниматься рутинной работой.

1. Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими.

Потребность во власти и влиятельности – это стремление руководить другими. Значение этого фактора является показателем конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.

Стремление сотрудников к власти и влиятельности продуктивно только в случае, если подкреплено соответственными навыками управления. С позиций менеджмента влияние можно определить как «достижение результатов за счет использования людей»; очевидно, что проявление влияния без всякой цели может иметь разрушительные последствия и карьера менеджера, который рискнет позволить себе это, будет весьма недолгой. Не менее важное значение имеет и вопрос технических или функциональных возможностей. Те, у кого сильны стремление к власти и склонность к рискованным действиям, но недостаточно высока компетентность в области менеджмента, вряд ли смогут сделать успешную карьеру и принести пользу организации.

1. Потребность в разнообразии и переменах, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес.

Потребность в разнообразии и переменах – это стремление избегать рутины, желание постоянно находиться в состоянии «на старте» и поиск новых стимулов. Для того, чтобы такие сотрудники были эффективны в работе, руководителю следует создать такие условия, в которых существенная часть финансовых стимулов жестко увязана с необходимостью завершения начатой работы.

1. Потребность в пытливости креативности и широте взглядов.

Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей свидетельствует о тенденции к проявлению любопытства и не тривиального мышления.

Работники, имеющие потребность в креативности и способные воспринимать новые идеи, всегда приветствуют возможности проявить ее. Управление теми, кто обладает исключительной креативностью, — задача не из легких. Креативным личностям требуется простор. Их деятельность обычно характеризуется неконтролируемыми пиками и падениями, периодами как фантастической энергичности, так и полной пассивности. Задача руководителя в мотивации такого сотрудника – предоставление такой среды, в которой возможны проявления креативности и определение областей, где креативность сулит максимальную выгоду.

1. Потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности.

Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности это - показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования. Те, кто наделен такими свойствами, скорее всего сами толкают себя на путь освоения знаний и умений, необходимых для достижения успеха в профессиональной деятельности. Мотивация таких людей тесно связана с возможностью выделения времени и ресурсов, позволяющих постоянно повышать свой профессиональный уровень.

1. Потребность в изначально интересной и полезной для общества благодарной работе. [73]

Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе – это показатель стремления иметь работу, наполненную смыслом и значением, с элементами общественной полезности.

Стремление к интересной и общественно полезной работе относится к числу весьма сильных мотивирующих факторов. Если сотрудник имеет высокие значения по данному фактору, руководитель должен дать ему возможность видеть пользу от своей работы для организации и общества. Важно понимать, что обладатели высокой потребности в интересной и полезной работе попросту не будут заниматься тем, по их мнению, неинтересно. Но если руководитель возьмет на себя труд выяснить, что такой сотрудник вкладывает в понятие «интересно» и добьется согласованности интересов сотрудника и организации, то получит высокоэффективного сотрудника, готового, не жалея сил, работать на благо организации.

По множеству причин исследователи не всегда были едины в том, чтобы этих факторов было именно такое количество.

Многие исследователи, например, предлагали урезать количество мотивационных факторов до девяти, семи или даже шести, что, несомненно, обесценило бы одну из основных причин составления профиля: достаточно высокую степень дифференциации индивидуумов. Например, факторы 4 и 5 часто путали, пытались объединить, чтобы получить один интегрированный фактор потребности в общении с людьми.

Кроме того, все факторы мотивационного менеджмента, которые влияют на направленность и энергичность в осуществлении деятельности сотрудников, разделяются на три группы:

- Внешний фактор.

- Внутренний фактор.

- Социально-страховой фактор.

Рассмотрим каждый отдельно.

Внешние факторы.

Используя внешние по отношению к компании факторы, сотрудника принято рассматривать в качестве продавца своего труда. Его личные интересы (под которыми подразумевается, например, семья, развлечения, удовлетворение естественных жизненных потребностей) лежат за пределами компании. Но это главные причины, по которым люди ходят на работу.

Но в этом случае возникает определенное противоречие: работник-компания. Изначально в интересах работника меньшая отдача, а взять он хочет больше. Предприятие же посредством заработной платы, надбавки, премий и других материальных способах стимулирования, направляет интересы сотрудников в сторону интересов компании.

К внешним факторам мотивации относятся:

- стабильность в работе;

- комфорт и безопасность;

- контрактные условия;

- карьера в качестве способа улучшения материального положения;

- величина оплаты труда;

- величина надбавок и премий;

- административное наказание в виде замечаний (выговоров);

- угроза увольнения, размеры и условия наложения штрафов.

Внутренние факторы

Внутренние факторы мотивационного менеджмента позволяют сотруднику почувствовать себя частью коллектива, частью команды, которая объединена общими целями и интересами. Сотрудник использует поддержку коллектива, взаимозаменяемость и групповую добровольную форму работы.

Эти факторы - внутренние по отношению к интересам предприятия, поскольку они взаимосвязаны с жизненными мотивами, существованием персонала внутри компании. Эмоционально-психологическое восприятие жизни работника смещается в сторону трудовой деятельности.

На первый план выходят такие факторы мотивационного процесса как:

- возможности для самовыражения;

- работа в команде;

- карьера в качестве стремления к лидерству;

- оценивание руководства;

- борьба за внимание и восхищение коллег;

- удовольствие от работы и ее итогов;

- гордость принадлежности к данному предприятию.

Социально-страховые факторы

Эти факторы имеют связь с теми ситуациями, в процессе которых сотрудник может полностью или частично (временно или постоянно) потерять трудоспособность. В процессе могут возникнуть внешние обстоятельства, которые влияют на его жизнь и условия (болезнь или смерть близких людей, пожар или стихийное бедствие). Если происходят данные случаи, то компания может взять на себя обязанность по компенсации расходов определенных потерь (выплата больничных пособий, пенсии, ожидание работы и др.).[74]

Вывод: В процессе создания и развития мотивационной системы компании нужно учесть, что эти факторы мотивационного менеджмента включаются с различной скоростью: быстрее всех начинают вступать в действие внешние факторы, существенно медленнее – внутренние, которые связаны с созданием новой корпоративной культуры, поскольку для этого требуется изменение психологии и менталитета сотрудников, создание атмосферы доверия к руководству и его компетентности. В соответствующие моменты развития предприятия эффективными являются методы материального стимулирования, но они могут разрушать атмосферу работы в команде.

Система мотивации должна быть выстроена логично и понятно, иначе персонал может ее отвергнуть.

Очень важный момент. Все перечисленные факторы мотивационного менеджмента должны согласовываться с интересами предприятия.

ГЛАВА 2. ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В современных компаниях, организациях все более важной становится модель к социально-ориентированному ведению бизнеса. И это происходит не только на уровне оказания каких-нибудь услуг, но и в сфере налаживания взаимоотношений внутри коллектива конкретной компании, организации, на предприятии. Политика мотивации персонала в системе стратегического управления должна в первую очередь строиться на создании определенного мотивационного климата.

Создание и поддержание мотивационного климата на сегодняшний день является одним из самых главных факторов мотивационного менеджмента, влияющего на результативность организационной деятельности и критерии профессионализма менеджмента наряду с эффективностью, экономической результативностью, качеством, продуктивностью, инновациями и конкурентоспособностью.

Ряд зарубежных исследователей выявили в американских компаниях прямую связь между мотивационным климатом и различиями в производительности труда персонала.

Мотивационный климат компании, организации представляет собой систему экономических, технико-технологических, организационно-управленческих и социально-психологических условий деятельности, определяющих поведение человека в его трудовой деятельности [2, с. 129].

Мотивационный климат определяет привлекательность компании, организации для работника с точки зрения инвестирования имеющихся у него факторов производства.

Мотивационный климат предприятия – это категория обобщающая и динамичная. Она собирает в себе и аккумулирует весь спектр социально-трудовых отношений, складывающихся на микроэкономическом уровне, и корректируется под влиянием тенденций развития общества в целом [14, с. 184].

Сегодня процесс обеспечения мотивационной привлекательности компании, организации, производства не должен ограничиваться формированием удовлетворенности сотрудников отдельными пунктами трудовых отношений и реализацией формальных механизмов участия сотрудника в управлении трудовыми процессами. Он должен основываться на предоставлении свободы интеллектуального поиска в решении проблемы и предполагать своеобразную трансформацию мышления от традиционного типа, концентрирующегося на сохранении отношений внутренней организации вне зависимости от состояния внешней среды, к адаптивному, ориентированному на рациональное приспособление к изменениям, обеспечивающее стабильное управление на базе установленных правил, а далее, к инновационному развитию.

Определимся с установленным термином: Мотивационный климат?

Мотивационный климат – это социально-психологическая атмосфера в компании, организации, которая стимулирует весь трудовой коллектив или отдельных сотрудников, группы сотрудников к эффективной, результативной деятельности, которая направлена на достижение целей компании, организации. Данная атмосфера во многом определяется настроениями и отношениями сотрудников [12][ 25].

Ключевыми факторами организационной среды являются:

• особенности действующей системы управления. Под этим подразумевается принятия решений, распределение полномочий, распределение ответственности, подбор и расстановка рабочих кадров, стимулирование, информация, коммуникация, контроль и оценка;
• авторитет и поведение непосредственного руководителя, менеджера. Под этим понимается – стиль его руководства, управления коллективом, мотивация и участие в жизнедеятельности коллектива, последовательность поведения, техническая, профессиональная, управленческая компетентность;
• условия труда и характеристики работы;
• сложность и структурированность, ясность и четкость задания;\
• доступность ресурсов;
• характеристики коллектива, характеристика каждого члена коллектива.

Даже очень хорошая система оплаты труда не будет оправдывать надежды работодателя, если в организации плохо скоординирована и согласована деятельность функциональных подразделений, нет ясности относительно разграничения полномочий, ответственности подразделений друг перед другом.

Высокие заработки не компенсируют недостаток профессионализма менеджеров, несправедливость управления, чрезмерный или недостаточный контроль работы.

Хорошие условия труда, обеспеченность заданий ресурсами являются положительным мотивирующими факторами. Но их действие будет нивелировано, если высшее руководство не принимает деятельного участия в жизнедеятельности организации, а политика менеджмента основана на двойных стандартах.

Плохо структурированные задачи, неграмотно сформированные рабочие группы, точно также как некомпетентность, отсутствие мотивации к труду, назойливость или равнодушие сотрудники к друг другу и судьбе общего дела создают угрозу конфликтов и создают атмосферу, в которой даже самые одержимые достижениями и инициативные работники теряют мотивацию и меняют направления и формы использования своих дарований

Можно выделить ряд своеобразных маркеров, которые свидетельствуют о наличии положительного мотивационного климата в компании, организации.

1. Удовлетворенность сотрудников.

Это важнейший фактор мотивационного климата в составе мотивационного менеджмента.

В свою очередь он включает в себя:

- удовлетворенность перечнем задач, обязанностей и результатами работы;

- удовлетворенность статусом своей профессии, должности, работы в целом;

- удовлетворенность размером оплаты труда, системой продвижения по карьерной лестнице, размером поощрений;

- удовлетворенность коллегами в коллективе;

- удовлетворенность менеджментом компании, организации.

Если есть удовлетворенность по одному параметру, это не означает, что по другим она также есть и такого же уровня. Чем менее удовлетворен сотрудник, тем слабее его мотивация к результативному труду. Чем больше неудовлетворенных сотрудников в компании, организации, тем слабее общий мотивационный климат.

Для сотрудника последствиями неудовлетворенности являются усталость, раздражительность, головная боль, падение способности концентрации, бессонница, тревожность, эмоциональное выгорание, синдром эмоциональной усталости, повышенная конфликтность.

Для организации последствиями неудовлетворенности сотрудников являются высокая текучесть кадров, высокий уровень межличностных конфликтов, прогулов и заболеваемости, а также низкая мотивация к труду персонала и снижение удовлетворенности клиентов качеством работы компании, организации. В результате организация превращается в организацию с так называемыми «с вращающимися дверями» как для сотрудников, так и для клиентов.

2. Лояльность и приверженность сотрудников проявляется в его ответственности.

Это является результатом сильной идентификации сотрудников с компанией, организацией. Она реализуется в уровне вовлечения работника в работу.

Компоненты этой ответственности:

- вера и согласие с целями организации;

- готовность приложить определенные усилия для достижения этих целей;

- желание поддерживать лояльные отношения с коллегами и руководством;

3. Вовлеченность.

Это степень идентификации сотрудника со своей работой, должностью. Желание и стремление сотрудника активно участвовать в организационной деятельности компании, организации.

Элементы вовлеченности включают в себя:

- увлеченность работой – это степень, в которой сотрудник расценивает свою работу как одну из основных, главных частей своей жизни;

- ролевое участие – это степень согласия сотрудника с выполняемыми обязанностями;

- профессиональная ответственность – это поддержание профессиональной этики и разделение ценностей компании, организации;

- ответственность за организацию – это лояльность к своей компании, организации;

Способы повышения ответственности и вовлеченности сотрудников:

- честное и искреннее проявление заботы о благополучии сотрудников;

- создание условий для достижения персональных целей каждого сотрудника;

- планирование и построение трудовых обязанностей и выполняемых работ таким образом, чтобы сотрудники имели больше возможностей для дополнительного вознаграждения;

- регулярность стимулирования и коррекция системы мотивации в соответствии с изменениями как внешней, так и внутренней среды;

- привлекать сотрудников к постановке целей, обсуждению факторов результативности.

Для достижения всех этих целей в компаниях, организациях необходимо регулярно проводить мониторинг мотивационного климата, который состоит в разработке и обосновании коррекционных и упреждающих мероприятий по развитию социально трудовых процессов в компании, организации.

Мониторинг мотивационного климата при мотивационном менеджменте позволяет:

- провести комплексное исследование социально-трудовой атмосферы компании, организации, проанализировать и подготовить прогноз тенденций развития;

- выявить причинно-следственные связи, оценить влияние экономических, технических, технологических, социально-психологических и организационно-управленческих факторов трудовых отношений на мотивационную привлекательность компании, организации;

- проанализировать выявленные сектора социально-психологической нестабильности, обозначить комплекс мер по их устранению;

- систематизировать процесс сбора, накопления и использования информации о состоянии социально-трудовых отношений в компании, организации, тем самым улучшить информационные связи между сотрудниками и менеджментом компании, организации;

- стимулировать участие сотрудников в разработке комплекса мер, направленных на эффективное развитие компании, организации.

Корпоративная деятельность требует как от сотрудников, так и от руководства крепкой сплоченности, взаимного доверия и понимания, взаимозависимости, уважения, лояльности, приоритета поставленных общих задач над интересами узкими, личными. Команда единомышленников в компании, организации является одной из важнейших частей общего мотивационного климата. Она не только создает, но и укрепляет мотивационный климат в целом. Команда создает механизм решения возникающих противоречий неконфликтными методами.

Все показатели мотивационного климата можно, в свою очередь, измерять. Это позволяет руководству своевременно разрабатывать комплекс мер, направленных на стимулирование трудовой активности и укреплению мотивационного климата.

Формирование осознанной корпоративной этики и культуры, которая в себя включает набор элементов, обеспечивающих мотивацию сотрудников, опять же, без каких-нибудь финансовых затрат, создавая благоприятный мотивационный климат для работы, является одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудников с помощью группы и групповых ценностей.

Нельзя не отметить важность оценки сотрудниками, работающих в компании, организации, факта наличия корпоративной культуры, этики, установленных норм. В основе корпоративной культуры, которая составляет значительную часть мотивационного климата, лежат идеи, ценности, достижения, которые разделяются всеми сотрудниками компании, организации. Центром такой корпоративной культуры становятся интересы компании в целом или интересы ее отдельных сотрудников, которые в свою очередь являются эффективным средством привлечения и мотивации персонала.

Разнообразие личных мотивов трудовой деятельности сотрудников, их структурность, различное воздействие на трудовое поведение выдвигают сегодня перед сферой мотивационного менеджмента требования, направленные на повышение эффективности мотивации за счет обеспечения грамотной системы мер и методов управленческого воздействия на структуру трудовых мотивов сотрудников. Необходима модернизация мотивирующего менеджмента, связанного с ориентацией трудовой мотивации на научную обоснованность мер, предполагающих полное, грамотное исследование проблемных ситуаций, выявление, анализ, устранение причин ее возникновения [39].

Реализация данного требования предполагает:

1. Регулярное изучение мотивационной заинтересованности сотрудника. В изучение входит: анализ устойчивости трудовых мотивов, выявление ценностных ориентаций в работе сотрудников, исследование и оценка эффективности уже используемых инструментов мотивационного менеджмента, построение моделей мотивационных предпочтений сотрудников.

2. Регулярное, систематическое, направленное, адресное воздействие на мотивационную сферу сотрудников, базирующееся на предварительной оценке социальной и экономической эффективности проводимого комплекса мер.

Решение базовых вопросов, связанных с изучением мотивационной сферы труда сотрудников, относится к плоскости организации регулярного мониторинга мотивационного климата компании, организации.

Для того чтобы организовать оптимальное функционирование компании, организации менеджменту необходимо обеспечивать эффективную профессиональную деятельность всех своих сотрудников. Для этого необходимо не только обеспечить функциональную загрузку сотрудников, обеспечить им необходимые условия, но и следует активизировать у них желание активно и эффективно работать, аккумулируя профессиональные цели сотрудника с целями и задачами компании, организации.

Менеджмент компании, организации при создании мотивационного климата должно создавать все необходимые условия для мотивации своих сотрудников. Выявляя такой сложившийся мотивационный климат, в котором компания, организация будет работать максимально эффективно, тем самым можно качественно и целенаправленно оказывать воздействие на профессиональную мотивацию сотрудников.

Существуют различные способы влияния и моделирования трудовой мотивации сотрудников. Например, социально-психологические способы управления мотивацией сотрудников.

Принято считать, что деятельность, которая вызывает глубокую заинтересованность и творческое отношение к работе, оказывает весьма положительное воздействие на развитие профессионального потенциала сотрудников, на их профессиональный рост. То есть мотивация, основанная на заинтересованности, является основополагающей ответственного и инициативного отношения к труду. Таким образом, задача менеджера - целенаправленное обогащении составляющих труда своих подчиненных путем диверсификации видов труда, расширения спектра профессиональных заданий. Эти мероприятия будут только способствовать росту профессиональной мотивации сотрудников. В том числе это будет и благоприятно сказываться на состоянии психологического климата внутри трудового коллектива.

Во многих случаях полагают, что более устойчив и надежен мотив, который ориентирован на результаты деятельности, а мотив, направленный на сам процесс этой деятельности, можно использовать с целью роста уровня инициативности сотрудников. Но этот мотив менее устойчив, так как он во многом ориентирован именно на те способы и методы выполнения работы, которые могли бы приносить удовлетворение от процесса труда.

Для менеджера желательно усиливать взаимосвязь удовлетворенности сотрудников своей деятельностью и продуктивности в компании, организации. Считается, что чем менее позитивна эта взаимосвязь, тем менее эффективной является данная организация. Доказано, что неудовлетворенность работой увеличивает показатель текучести кадров и снижает уровень дисциплины труда.

Вывод: Необходимо выделить ряд задач, которые могут способствовать эффективности политики мотивации персонала в системе стратегического управления:

- необходимо обеспечить четкое соответствие между трудовым вкладом каждого сотрудника с полагающимся ему поощрением;

- проявлять, открыто демонстрировать заботу о благосостоянии сотрудников;

- обеспечивать возможности для участия сотрудников в принятии решений;

- давать сотрудникам возможность проявлять собственную творческую инициативу;

- поощрять и стимулировать благоприятные, лояльные отношения внутри коллектива.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО КЛИМАТА

Сегодня процесс обеспечения мотивационной привлекательности организации не должен ограничиваться формированием удовлетворенности персонала отдельными аспектами трудовых отношений и реализацией формальных механизмов участия наемного работника в управлении. Он должен основываться на предоставлении свободы интеллектуального поиска в решении проблемы и предполагать поэтапную трансформацию мышления личности от традиционного типа, концентрирующегося на сохранении незыблемости отношений внутренней организации вне зависимости от состояния внешней среды, к адаптивному, ориентированному на рациональное приспособление к изменениям, обеспечивающее стабильное управление на базе сложившихся правил и порядков и, далее, к инновационному, опирающемуся на предвосхищение, а часто и инициирование изменений на основе развитых знаний, интуиции и опыта.

Предварительным этапом формирования мотивационного климата является мониторинг.

Мониторинг мотивационного климата предприятия как метод научно-практической познавательной и управленческой деятельности в социальных системах представляет собой систему непрерывного наблюдения и научного анализа эмпирических данных, характеризующих изменение параметров развития наиболее актуальных социально-трудовых процессов и явлений. В отличие от разового исследования результаты мониторинга позволяют комплексно и глубоко, в сравнении и динамике анализировать социально-психологические ситуации и процессы, отслеживать направления и тенденции, давать прогнозы и сценарии их развития.

Цель мониторинга мотивационного климата предприятия состоит в разработке и обосновании коррекционно-упреждающих мероприятий по развитию социально-трудовых процессов на предприятии. Его прикладное использование позволяет:

во-первых, провести комплексное исследование социально-трудовой сферы предприятия и спрогнозировать тенденции ее развития;

во-вторых, установить причинно-следственные связи и оценить влияние экономических, технико-технологических, социально-психологических и организационно-управленческих факторов трудовых отношений на мотивационную привлекательность субъекта хозяйствования;

в-третьих, выявить зоны социально-психологической нестабильности и обозначить систему мероприятий по их ликвидации;

в-четвертых, упорядочить и систематизировать процесс сбора, накопления и использования информации о состоянии социально-трудовых отношений на предприятии, улучшая тем самым информационные связи между производственными подразделениями и руководством предприятия;

в-пятых, активизировать участие персонала в разработке мероприятий социально-экономического и организационно-технического развития предприятия. [2]

При проектировании мотивационного климата необходимо учитывать уникальные личностные качества и потребности сотрудника.

Сложность правильного мотивирования сотрудника состоит в определении содержания мотивационного ядра отдельного сотрудника, ведь каждая личность имеет собственные уникальные личностные качества и собственные потребности, несхожие с другими людьми. Поэтому надо понимать, что даже при создании для работников максимально комфортного места, его эффективность не вырастет без учета личностных особенностей.

Для учета личностных особенностей и классификации сотрудников авторы применяют различные термины − мотивационное ядро [68], мотивационный профиль[62][65], ментальные модели[69].

Рассмотрим более подробно термин «мотивационное ядро».

Мотивационное ядро личности представляет собой совокупность некоторых мотивов, связанных между собой и обусловленных ведущим, смыслообразующим мотивов деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность [70, c. 505-508].

Важнейшими характерными чертами мотивационной сферы личности являются множественность, структурированность и иерархичность. Сфера мотивации личности характеризуется устойчивостью, т.е. функционированием длительное время. При этом мотивы подвержены модификации − они могут не только усиливаться, но и ослабляться. Таковой является сущность динамичности мотивационного ядра. Так, можно утверждать, что мотивационное ядро личности − это основной критерий при определении мотивации индивида.

Мотивационное ядро создает некоторое изменение картины поля сил, действующих в социуме, предопределяя появление и рост мотивационного потенциала [70].

Автор Бадмаев А.В. предлагает понятие ментальных моделей.

Ментальные модели – это своего рода приобретенные детерминанты, которые определяют, что для человека является важным, ради чего и как он прилагает усилия и преодолевает трудности, на что следует обращать внимание, а что не имеет никакого значения. Добивается ли сотрудник выдающихся результатов или подходит к работе поверхностно, это обусловлено сформировавшейся у него ментальной моделью.

Мышление влияет на эмоции, переживания, принятие решений, поведение и даже возникновение психических заболеваний. От ментальной модели зависит вся жизнь человека, в том числе и карьера, поэтому в области управления персоналом ментальные модели заслуживают пристального внимания. Важно не только то как человек думает (системно, быстро, творчески, критично), но и какая у него укоренилась картина мира. В этом случае ментальный подход позволяет, с одной стороны, понять, подходит ли кандидат для данной работы и соответствует ли существующим в компании ценностям и принципам, а с другой − спрогнозировать его дальнейшую эффективность, вовлеченность в работу, инициативность и ответственность.

Рассмотрим более подробно механизмы формирования мотивационного ядра

Индивид стремится (по своей природе) к состоянию равновесия будучи в новом положении или состоянии. Это связано с наличием остаточной составляющей (во внутренних ресурсах одного человека или и в психике группы людей).

Соответственно, на человека действует две силы: мотивирующая и остаточная − за счет остаточных явлений в психике (при этом данные силы неравномерно модифицируются во времени). В результате реальное состояние потребностей и мотивов конкретного сотрудника усугубляется, задачу по разрешению данной ситуации возлагают на работников сферы управления персоналом. Колебания и возникающую интерференцию нельзя увидеть, но они реально существуют и действуют подобно «невмидимой руке рынка» [71].

В процессе трудовой деятельности работник обладает набором интересов и потребностей (существенными и несущественными; актуальными или нет)[72]. Выбор побудителей из данной совокупности происходит при помощи мотивов в ходе соотнесения потребностей человека, его психологической и ценностной структур со средой его профессиональной жизни.

Мотив является некой движущей силой, которая имеет значительное влияние на поведение человека. Источники мотивов: внешняя мотивация (мотивационный климат), внутренняя мотивация (самомотивация).

Трудовые мотивы выполняют определенные функции, которые реализуются в поведении работника: функции ориентации: мотив в некоторой степени определяет поведение работника в ситуации выбора стратегии поведения; смысловая: в том случае, если мотив представляет собой субъективную значимость какого-либо поведения работника, выявляя его личностный смысл; мобилизирующая: мотив активизирует силы организма работника для выполнения рабочих задач [70, c. 540-550].

Ведущее место в структуре мотивов человека занимает мотивационное ядро.

Структура самого мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных условий трудовых ситуаций: ситуация выбора профессиональной специализации или места работы; повседневная работа; случай смены места работы или профессии; инновационная ситуация, связанная с изменением каких-либо характеристик трудовой среды; конфликтная ситуация.

Важно понимать, что у каждого человека структура мотивационного ядра уникальна и индивидуальна.

Другой подход основан на когнитивных теориях личности. В компании составляется собственный список необходимых ментальных моделей, которые обеспечат эффективную и результативную работу и достижение целей организации. Как правило, система ценностей и модель профессиональных компетенций во многом отражает требования к ментальным моделям будущих и уже работающих сотрудников. Оценка ценностей позволяет определить общие паттерны мышления то, что человек считает важным и значимым для себя, ради чего готов прилагать усилия и преодолевать трудности.

В организациях с сильной корпоративной культурой ценности отражают не только образцы желаемого поведения, но и то, как и почему необходимо мыслить в той или иной рабочей ситуации. Они выступают для сотрудников не просто сигналом, а смыслообразующим элементом. Не случайно структурные элементы организационной культуры чаще всего представляют в виде пирамиды. Такая пирамида, отражающая уровни корпоративной культуры в компании представлена на рис. 1

В основании пирамиды находятся основополагающие убеждения и установки, то что на самом деле думают в организации ее сотрудники, во что они верят, считают важным и само собой разумеющимся. В центре пирамиды − построенные на этом основании ценности (принципы, в соответствии с которыми сотрудники действуют и принимают решения) и нормы (правила поведения).

Самый верхний слой отражает визуальный уровень организационной культуры, все то, что можно увидеть, оказавшись в компании. Это не только оформление офиса, стиль и слоганы, но и поведение, их манера общения между собой и с клиентами, подход к решению задач и принятию решений. Однако это всего лишь верхушка айсберга.

Таким образом, детерминируя поведение сотрудников, организационная культура предъявляет требования и оказывает влияние на модель мышления сотрудников. Конкретной типологии организационной культуры соответствует своя ментальная модель, определяемая, как правило, набором детерминирующих ценностей и приоритетов, которые важны для компании в данный момент и необходимы для успеха.

Рисунок 1 − Три уровня корпоративной культуры [75].

Сформируем условия, которые должны быть созданы руководителем для создания благоприятной мотивационной среды.

Во-первых, необходимо зафиксировать желаемые результаты. Сотрудник должен знать, какой результат является желанным для предприятия и данный результат должен быть измеримым. Поэтому требования к результатам должны быть отражены в официальной доступной информации. Поощряться может как конечный результат, так и само участие в определенной деятельности. Необходимо определить конкретно, какие результаты и какие действия будут поощряться.

Также необходимо определить ожидаемые последствия для работника. Работник должен быть уверен, что есть связь между определенным результатом и ожидаемыми последствиями и это связь закономерна. Желаемое вознаграждение должно быть обязательно получено при достижении требуемого результата. Такая уверенность в ожидаемых последствиях становится сильным мотиватором, поэтому ее нужно создавать и закреплять при помощи традиций, внутренних норм, официально принятыми системами стимулирования.

Также ожидаемые последствия должны быть привлекательными для сотрудников. Для этого должна существовать связь вознаграждения с актуальными потребностями сотрудников, необходимо учитывать значимые для работников мотивы. Для этого необходимо изучать мотивационную структуру работника, к которому обращено мотивирующее воздействие.

Последним фактором, определяющий полезность воздействий, является содержание работы. Творческая, интересная работа дает чувство удовлетворенности и сама по себе может служить действенным мотивом. Непривлекательная работа повышает значимость ожидаемых последствий. Поэтому чем менее привлекательное содержание работы, тем больше должно быть вознаграждение.

При поддержании мотивационного климата необходимо иметь в виду, что при удовлетворении основных материальных потребностей, деятельность сотрудников больше определяется социальными мотивами. В этих условиях большое значение приобретает подбор сотрудников по критерии близости мотивационных профилей, адаптация персонала, формирование корпоративной культуры, исключение соперничества между сотрудниками (при этом поддерживается соревновательное начало). Сотруднику необходимо предоставлять условия для его социальной реализации. Работник в хорошем мотивационном климате должен рассматривать фирму как место, где реализовывается его потенциал, успех фирмы ассоциируется с успехом сотрудника.

Для этого необходимо:

• cформировать единую внутрикорпоративную цель, т.е. обеспечить соответствие целей и желаний сотрудников. При этом очень важно, чтобы сотрудник руководствовался общими целями коллектива и фирмы. Таким примером может служить обеспечение работоспособности и безопасности оборудования. Так на японских фирмах в случае поломки на конвейере весь коллектив решает проблемную ситуацию. При этом работник, остановивший производство получает поощрение за обнаруженную проблему [46, с. 126];

- гарантировать работникам полное удовлетворение их материальных потребностей;

- обеспечивать безопасные и комфортабельные условия труда;

- давать работникам реализовывать свои карьерные перспективы и достигать желаемого социального статуса;

- поощрять инициативу сотрудников. Необходимо поощрять различные рекомендации и рационализаторские предложения сотрудников, предлагать воплощать их в «жизнь». При этом автору в случае подтверждения эффективности выдавать определенное вознаграждение. В качестве инструмента поощрения может также выступать участие персонала во внутреннем краудсорсинге. При этом у работника будет возникать ощущение соучастия в деятельности предприятия, работник в этом случае выступает в качестве партнера, а не исполнителя;

- улучшать мотивационный климат на предприятии, способствовать формированию, предупреждать демотивацию и сохранять единую корпоративную культуру.

Сюда же можно отнести соблюдение справедливости оплаты труда (невыполнение этого условия оказывает сильное демотивирующее воздействие на сотрудников) и обеспечение выполнения работодателем своих контрактных обязательств перед работниками;

- формировать в глазах работников, потенциальных соискателей, государства и общества образ предприятия как добросовестного и ответственного работодателя, соблюдающего свои обязательства перед работниками, создающего условия для полноценного удовлетворения их материальных потребностей, творческой самореализации и социальной реализации.

Вывод: Большинство авторов приходит к мысли, что успешная работа сотрудника возможна, если его мотивы совпадают с мотивационной средой организации. Для учета личностных особенностей и внутренней детерминанты сотрудников авторы применяют различные термины − мотивационное ядро, мотивационный профиль, ментальные модели. Для создания благоприятного мотивационного климата необходимо проанализировать мотивационное ядро сотрудников, сформировать набор детерминирующих ценностей и приоритетов, которые важны для компании в данный момент и необходимы для успеха. Динамичность мотивационного ядра позволяет корректировать мотивационное ядро сотрудников, «навязывать» ценности и приоритеты компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивационный менеджмент представляет как системную деятельность по формированию благоприятного мотивационного климата на предприятии с использованием материальных, организационно-структурных и моральных механизмов и стимулов.

Системообразующим элементом политики мотивации персоналом является трудовая мотивация, выстраиваемая на основе мотивов - движущих сил, побуждающих работника к выполнению определенных действий. Мотивационный менеджмент должен быть глубоко интегрирован со всеми системами управления персоналом и предприятием в целом.

Основные процедуры и инструменты мотивационного менеджмента включают формирование и определение мотивационного профиля сотрудников (идеального-оптимального и реального-существующего); подбор персонала с учетом мотивационных характеристик; адаптацию новых работников к сформированному в компании мотивационному климату; разработку системы управления мотивацией и стимулирования; проведение мотивационного аудита и контроль трансформаций мотивационных профилей, значимость отслеживания изменений в которых особенно высока: с течением времени могут меняться как цели и задачи развития компании, так и мотивы её работников, ввиду чего необходимым является совершенствование и адаптация мотивационного климата к новым условиям.

Политика мотивации персонала также должна определять уровень и необходимость стимулирования: чем более совершенными являются социально-трудовые отношения, чем более высокой является организационная культура и качество кадров предприятия, тем меньшей становится потребность в дополнительном стимулировании труда. Внешнее стимулирование позитивными и негативными методами - это только одна сторона мотивации. Более эффективной является мотивация, которая идет от самого человека как желание работать с высокой отдачей и заинтересованность в результатах своего труда.

Для реализации мотивационной политики организации необходимо разработать модель системы мотивации персонала как развивающуюся, комплексно-целевую систему, которая обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала. Процесс развития этой системы должен быть непрерывным и оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Берн, Эрик Лидер и группа о структуре и динамике организаций и групп. [Текст] / Э. Берн. 1973
2. Богдашиц, Е.А. Мотивационный климат предприятия: состояние и направления исследования. [Текст] / Е.А. Богдашиц // Социальные факторы устойчивого инновационного развития экономики: Тез. Докл. Междунар. науч.-практ. конф., Минск, 24-25 сентября 2008 г. / БГУ. – Мн.: ГИУСТ БГУ, 2008. – С. 129-131.
3. Бочарникова, Н.Н. Теоретические основы мотивационного управления. [Текст] // Н.Н. Бочарникова, Д.О. Попова // Экономика промышленности. 2009.
4. Бурина, А.В. Мотивация персонала в аспекте организационной культуры. [Текст] / А.В. Бурина, Н.С. Бурина // Вестник Нижегородского государтсвенного университета. 2015. С. 465−467
5. Вертакова, Ю. В., Симоненко Е. С. Управление инновациями. Теория и практика.[Текст] / Ю.В. Вертакова, Е.С. Симоненко М.: 2008, «Эксмо». – 428 с.
6. Владимирова Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли / Л.П. Владимирова. – М.: Дашков и К, 2009. – 348 с.
7. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: ГУ-ВШЭ, 2013.
8. Гладина Т.Д., Сыпухина Е.Г. Системная технология в моделировании мотивационного менеджмента // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2010. – № 1 (17). – С. 13-19.
9. Глаз, Ю. А. Воспроизводство трудовых ресурсов организации: теоретический аспект [Текст] / Глаз Юлия Александровна // Российское предпринимательство. - 2012. - № 13 (211). - С. 74-80.
10. Глаз, Ю. А. Воспроизводство трудовых ресурсов организации: теоретический аспект [Текст] / Глаз Юлия Александровна // Российское предпринимательство. - 2012. - № 13 (211). - С. 74-80.
11. Джатдоева С.А. ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА // Студенческий: электрон. научн. журн. 2018. № 20(40). URL: https://sibac.info/journal/student/40/119502 (дата обращения: 16.01.2020).
12. Долженко, Р. А. Новые формы трудовых отношений: уточнение понятий [Текст]/ Р.А. Долженко // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. 2014. – № 1. – С. 168-173.
13. Дрегало А.А. Стратегии кадрового менеджмента: оптимизация выбора. [Текст] / А.А. Дрегало, В.И. Ульяновский // Философия, социология, политология 2015.
14. Дривольская, Н.А. Мотивационный менеджмент как инструмент управления персоналом предприятия.[Текст] / Н.А. Дривольская // Вестник НГУЭУ. – 2015. – № 3. – С. 185-193.
15. Егоров, С.Н. Управление персоналом.[Текст] – Изд.: ПГУ Пенза, 2012. – 417с.
16. Захаров, Н. Л Управление настроем персонала в организации. [Текст] / Н.Л. Захаров, Б. Т. Пономаренко, М. Б. Перфильева, М.: ИНФРА-М, 2009. – 287 с
17. Захаров, Н. Л. Управление социальным развитием организации : учебник : [для студентов вузов по специальности "Управление персоналом"] / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов. - Второе издание, дополненное и переработанное. - Москва : ИНФРА-М, 2013. - 206с.
18. Иванов, Ю.В. Подбор персонала по психологическим коэффициентам [Текст] /Ю.В. Иванов, А.М. Лебедев // Проблемы региональной экономики. – 2016. – № 33. – С. 10-17.
19. Каз, М.С. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании.[Текст] / М.С. Каз, А.А. Никитин // Вестник Томского государственного университета, 2009. − №3 С. 45-47
20. Кижаев А.С., Котляревский А.А. Сущность и особенности нематериального стимулирования // Поиск (Волгоград). – 2016. – № 1 (3). – С. 251-254.
21. Клитинова В.А.; Кнышов А.В. Возможность применения теории мотивации Портера–Лоулера в деятельности таможенных органов // NovaUm.Ru. — 2017. — № 6. — С. 122-124
22. Клочков, Ю.С. Обоснование совершенствования системы мотивации персонала. [Текст] / Ю.С. Клочков // Альманах современной науки и образования. 2011. − №1 С. 57-60
23. Кнышов А.В. К вопросу об уточнении и интерпретации понятия деятельности таможенных органов // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2012. — С. 53-57.
24. Коргина, О.А. Особенности стилей управления и мотивации персонала в различных экономических условиях [Текст] / О.А. Коргина // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. – 2018. – № 1. – С. 252-256.
25. Котляров, И. Д. Нестандартные формы занятости: позитивные, негативные, нейтральные [Текст]/ И.Д. Котляров // Вопросы регулирования экономики. – 2015. – Т. 6. – № 4. – С. 28-36.
26. Красностанова М.В. От изобретательской команды до хайтек-корпорации: человеческий фактор и динамика инновационного проекта: Практическое учебное пособие для студентов, обучающихся по программам «Экономика инноваций», «Инновационный менеджмент». — M,; РГ-Пресс, 2014. — 88 с.
27. Круподерова, С.В. Роль и значение мотивационной деятельности в организации [Текст] / С.В. Круподерова // Вестник омского регионального института 2014.
28. Кузнецова Н.В. Мотивационный менеджмент. Владивосток, 2005.
29. Кузнецова, Н.В. Мотивационный менеджмент. [Текст] Н.В. Кузнецова Издательство Дальневосточного университета 2004. − С. 120
30. Ларионов, Г.В Компоненты мотивационной среды промышленного предприятия, оказывающие влияние на результативность системы управления качеством. [Текст] / Г.В. Ларионов, Д.В. Виноградов // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2012. − С. 42-45
31. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 300 с.
32. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент. Томск: Издательство Томского политехнического университета, 2011. 106 с.
33. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие [электронный ресурс] / Н.А. Лукьянова – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 106 с.
34. Лукьянова Н.А. С00 Мотивационный менеджмент: учебное пособие [электронный ресурс] / Н.А. Лукьянова – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 106 с
35. Мамычев, А.Ю. ПРАВОВАЯ ПОЛИТИКА РОССИЙСКОГО ГОСУДАРСТВА В XXI ВЕКЕ : П64 СОСТОЯНИЕ, ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ [Текст] : материалы международной научно-практической конференции (Владивосток, 29-30 ноября 2014 г.) / под общ. ред. д-ра полит. наук, канд. юрид. наук А.Ю. Мамычева; Владивостокский государствнный университет экономики и сервиса; Институт права. - Владивосток : Изд-во ВГУЭС, 2014. - 306 с.
36. Международный институт бизнеса.
37. Мотивационный менеджмент: мифы и реальность [Электронный ресурс] URL: http://www.hrm.ua/article/zastavim_pohoroshemu 2019.
38. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / под ред. А.Я. Кибанова. [Текст] М.: 2010. 524 с.
39. Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11632 (дата обращения: 07.02.2019).
40. Олегов, Ю.Г., Руденко Г.Г., Аленько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум).[Текст] / Ю.Г. Олегов, Г.Г. Руденко, С.Н Аленько., А.И. Мерко М., 2010. 640 с.
41. Особенности мотивации топ-менеджеров [Электронный ресурс]: статья // Генеральный директор. – 2010. – № 5. – URL: http://e.gd.ru/article.aspx?aid=326374 (дата обращения: 10.11.2018).
42. Павлова, Т.В. Формирование мотивационной среды коллектива кадров ФГУП «ДВ БАСУ» [Текст] / Т.В. Павлова. ФГБОУ ВПО Владивостокский государственный университет экономики и сервиса. 2017.
43. Разумов, А.В. Факторы, влияющие на мотивацию персонала предприятия. [Текст] / А.В. Разумов // Вестник ТвГТУ Серия «Науки» об обществе и гуманитарные науки». 2015. Выпуск ё. С. 155−161
44. Салихов, А.А. Мотивация персонала: статья [Текст] / А.А. Салихов, Р.Г. Абдрахимова // Символ науки. – 2016. - №5. – с. 188-190.
45. Сладкевич, В.П. Мотивационный менеджмент: учебник [Текст] / В.П. Сладкевич. М.: МАУП, 2001. 168 с.
46. Тасмуханова, А.Е. Особенности управления мотивацией и стимулированием труда в международном бизнесе [Текст] / А.Е. Тасмуханова // Проблемы современной экономики. 2010. № 1-1. С. 124–129.
47. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб. пособие [Текст] / В.В. Травин. М.: Дело, 2009. 108 с.
48. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала: учебник / С.А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2008. 224 с
49. Шапиро, С.А. Мотивация. М., 2008. 224 с
50. Шелкоплясова, Г.С. Роль мотивационного менеджмента в эффективном управлении персоналом: теоретический аспект [Текст] / Г.С. Шелкоплясова, А.Л. Кобалева // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. – 2014. – № 4 (43). – С. 160-163.
51. Юсупова С.Я., Гамидуллаев С.Н., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Теоретические аспекты применения финансового и управленческого учёта как элементов механизма контроллинга в управлении таможенными органами России // Вестник Российской таможенной академии. — 2016. — № 2 (35). — С. 35-42.
52. Михайлов, Я.В. Мотивация трудового поведения персонала. Суть дела. Принципиальные подходы. Конкретные рекомендации. Анализ ошибок. [Текст] / Я.В. Михайлов. Москва: Экономика, 2014. − 317 с.
53. Мотивационный менеджмент что это такое. [Электронный ресурс] URL: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/motivatsionnyj-menedzhment.html 2019.
54. Михалкина, Е.В. Оценка удовлетворенностью трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения. [Текст] / Е.В. Михалкин, Л.С. Скачкова // Мотивация и оплата труда. − 2013. − №3. − С. 38−41.
55. Долженко, Р.А. Вовлеченность персонала: индикаторы и способы оценки. [Текст] / Р.А. Долженко // Мотивация и оплата труда. − 2014. − №4. − С. 258−267.
56. Туманова, О.М. Преданность работодателю как лучшая мотивация: аргументы за и против. [Текст] / О.М. Туманова // Мотивация и оплата труда. − 2011. − №1. −С. 12−17.
57. Самоукина, Н.В. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса. [Текст] / Н.В. Самоукина // Мотивация и оплата труда. − 2009. − №1. − С. 78−88.
58. Миляева, Л.Г. Методика и классификация персонала организаций, базирующих на структуре мотивограмм. [Текст] / Л.Г. Миляева // Мотивация и оплата труда. − 2010. − №3. − С. 228−235.
59. Кардашов В.В. Мотивация персонала: теория и практика. Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48
60. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2019. – 464с.
61. Кокурина, И. Г. Методика изучения трудовой мотивации: Учеб. -метод. пособие.[Текст] / И.Г. Кокурина. − М.: Изд-во Моск. ун-та, 1990.
62. Герчиков, В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1[Текст] /В.И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. − 2005. N 2. С. 53 - 62.
63. Герчиков, В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 [Текст] / В.И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. 2005. N3. С. 2 - 6.
64. Герчиков, В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие [Текст] / В.И. Герчиков/ Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004.
65. Ричи, Ш. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов [Текст] Ш. Ричи, Мартин П. / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
66. Reiss, S. Who am I? The 16 Basic Desires that Motivate our Actions and Define our Personalities. Tarcher/Putnam, 2000.
67. Иванова, С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? [Текст] / С.В. Иванова. − М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
68. Морозова, Е.С. Мотивационное ядро личности и его роль в профессиональной профессиональной деятельности специалиста. [Текст] / Е.С. Морозова, А.С. Новоковская // Современная наука: Тенденции развития. − 2016. − С. 41−48.
69. Бадмаев, А.В. Оценка ментальных моделей кандидатов на интервью.[Текст] / А.В. Бадмаев. // Управление развитием персонала. − 2019. − №4. − С. 276−290.
70. Управление персоналом организации.[Текст] / под ред. А.Я. Кибанова. М., 2010. 695 с.
71. Митрофанова, Е.А. Мотивация трудовой деятельности. [Текст] / Е.А. Митрофанова. М., 2008. 113 с.
72. Лебедева, Т.Э. Сущность механизма трудовой мотивации.[Текст] / Т.Э. Лебедева. // Психология и педагогика: современные методики и инновации, опыт практического применения. − 2015. − №8. − С. 11-15
73. Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом. Основы экономики, управления и права.[Текст] / А.А. Еогдин. − 2019. − №4 (4). − С. 80-83.
74. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов [Текст] / А.А. Литвинюк. – М. : Издательство Юрайт, 2018 – 398 с.
75. Хосесус, М. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний. [Текст] / М. Хосесус, Дж. Лайкер. − М.: Альпина Паблишер, 2019.
76. Бюндюгова, Т.В. Проблемы консультирования по вопросам управления персоналом: монография. [Текст] / Т.В. Бюндюгова, Е.В. Корниенко, О.А. Ефименко, 2014. − с. 148.
77. Ильин Е. Мотивация и мотивы [Текст]/ Е. Ильин. − СПб.: Питер, 2013.
78. Психологические основы профессиональной деятельности. Хрестоматия.[Текст] 2018.