Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Решающей движущей силой результативности деятельности людей в ходе трудового процесса является их мотивация. Это управленческий термин, предполагающий установление соответствия между мотивом и стимулом. Мотивация связана с преодолением порога безразличия, выстраиванием системы соотношения материальных и моральных стимулов, необходимостью динамического подхода к системе стимулирования. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате должна всегда присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Вопросы стимулирования труда и его оплаты были и будут актуальны при любой экономической и политической обстановке в стране. На современном этапе становления Российского государства переход к рыночной экономике привел к снижению реальной заработной платы почти во всех отраслях. То есть рабочая сила не оценивается по своей естественной стоимости. Возникла огромная дифференциация заработной платы между отдельными социальными группами. Заработная плата перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение мотивирующей политики.

В настоящее время проблема мотивации работников на предприятиях остается достаточно актуальной, так как от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий, особенно при внедрении в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что именно побуждает человека к труду. Однако наблюдение и анализ поведения человека на рабочем месте дают возможность создать прагматические модели мотивации сотрудника.

Актуальность работы в целом выражена в обоснованной потребности совершенствования и последующего внедрения систем мотивации и стимулирования персонала торгового предприятия.

Цель работы – проанализировать существующую систему мотивации работников череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» и разработать рекомендации для ее совершенствования.

Объект исследования в работе – мотивация персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро», предмет – методы совершенствования мотивации персонала.

Достижению поставленной цели подчинено решение следующих задач:

− изучить теоретические основы мотивации труда;

• провести анализ организации мотивации труда работников череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»;
• выявить проблемы мотивации и стимулирования персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»;
• разработать программу мотивации и материального стимулирования.

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам оплаты труда и материального стимулирования персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, социологические исследования, опубликованные в журналах.

Методы исследования: монографический, аналитический, статистический, графический, табличный, системный подходы, личный опыт.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Теоретические подходы мотивации и стимулирования персонала

Руководители всегда понимали, что необходимо побуждать людей работать. Но долгое время считалось, что для этого достаточно материального вознаграждения. Хотя о том, что деньги не всегда заставляют человека трудиться усерднее, известно давно.

Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели [6].

Понятие мотивации трудовой деятельности трактуется неоднозначно.

До сих пор на уровне обыденного, а нередко и научного сознания, мотивация и ее роль в управлении трактуется либо поверхностно, либо слишком узко. Это означает необходимость более глубокого синтеза, взаимопроникновения различных отраслей научного знания при исследовании усложняющихся процессов общего управления и его мотивационной функции, в частности [8].

Анализ подходов к определению мотивации свидетельствует, что причиной значительного расхождения мнений по этому вопросу является, прежде всего, отсутствие системного подхода и четкости в осмыслении природы и содержания данных категорий. Работы по проблеме мотивации почти не поддаются систематизации – до такой степени различны те понятия, по поводу которых употребляется термин «мотив», и что само это понятие превратилось в большой мешок, в котором сложены самые различные вещи [18].

Не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения; она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Мотивация – это гипотетический конструкт, который используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и который не следует отождествлять с поведением.

Итак, мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребностей, побуждений и вознаграждений, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 − Основной процесс мотивации персонала [8]

Элементы	Причины возникновения
Потребности	Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или, когда человеку не хватает общества других людей. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефиците, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цель достижений
Побуждения	Побуждения, или мотивы (оба термина часто используются как взаимозаменяющие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем – либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях – мотиву принадлежности
Вознаграждение	Вознаграждение определяется как нечто, что приглушает потребность и снижает побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение. Поглощение пищи, питье воды и приобретение друзей приведут к восстановлению

Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

– материальная мотивация;

– социальная мотивация;

– психологическая мотивация.

Само слово «мотивация» происходит от латинского mover, что означает движение. Рассмотрим трудовую мотивацию, то есть все то, что определяет поведение человека на рабочем месте, хотя полностью отделить мотивы поведения на рабочем месте от прочих мотивов невозможно [8].

Современный менеджмент располагает богатейшим набором инструментов воздействия на работника. Важно понимать, что на работника действует одновременно вся гамма не только контролируемых менеджментов воздействий, но и других, например, национальные культурные особенности.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности. Исходя из инструментов можно выделить два типа стимулирования работников, которые представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 − Типы стимулирования персонала организации [24]

Материальные стимулы

Нематериальные стимулы

Заработная плата, соответствующая рыночной. Персонализация компенсации. Премирование по результатам работы подразделения и организации в целом. Вознаграждение за выслугу лет. Доплата за интеллект. Дополнительные отпуска. Доплата на питание. Обеспечение спецодеждой. Ссуды на приобретение жилья. Доплата на лечение работников или ветеранов. Новогодние подарки и подарки к юбилеям. Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидности. За коммунальные услуги и так далее. Оплата ритуальных услуг. Льготы стипендиатам: плата к стипендиям, оплата проезда.

Справедливая система оплаты труда. Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал. Возможности профессионального обучения и повышения квалификации. Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров. Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь пенсионерам. Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования. Моральное вознаграждение: звания «Лучший по профессии», «Заслуженный ветеран» и так далее. Благоприятный психологический климат в коллективе. Система адаптации. Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством.

Одной из основных функций современного менеджмента, направленной на повышение эффективности труда персонала организации, является мотивация.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, формируют его поведение и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте [25].

Итак, функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

1.2 Нормативное регулирование мотивации и стимулирования персонала

Большинство предпринимателей, которые используют труд наемных работников, закономерно стремятся к тому, чтобы этот труд был добросовестным, производительным и эффективным. В этой связи формирование у работников подлинной заинтересованности в конкретной работе и надлежащего отношения к ней по-прежнему остается для работодателей одной из наиболее актуальных задач.

Поскольку трудовые отношения между работником и работодателем являются предметом правового регулирования, грамотное использование юридических средств при формировании систем стимулирования работников приобретает для работодателей немаловажное значение.

Как правило, работодатели осуществляют стимулирование работников по таким направлениям как оплата труда, дополнительные социальные гарантии и льготы, бытовое обслуживание и обучение. Данный подход представляется вполне естественным, так как учитывает основные интересы работника в трудовых отношениях. Поэтому в настоящей статье мы остановим свое внимание именно на указанных направлениях стимулирования работников к труду.

Современное трудовое законодательство России, устанавливая минимальный набор прав и уровень гарантий для работников, предоставляет участникам трудовых отношений широкие возможности для повышения этого минимума. Такие возможности возникают благодаря сочетанию в российском трудовом праве методов централизованного (государственного), договорного и локального нормативного регулирования.

В соответствии со статьей 9 Трудового кодекса России (ТК РФ) [1] регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров. Согласно статье 8 ТК РФ работодатели принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством, коллективными договорами, соглашениями.

. Условия соглашений и нормы локальных актов, не отвечающие этому правилу, не могут применяться и не обеспечиваются судебной защитой в силу статей 8 и 9 ТК РФ.

Локальные документы компаний прописывают систему вознаграждений в компаниях.

Основными схемами вознаграждения сейлз-менеджеров является выплата оклада, комиссионного поощрения и комбинированная схема. Схема с выплатой оклада работает хорошо, когда главная цель – это работа на перспективу (нахождение новых клиентов, помощь в развитии и реализации продаж, обучение продавцов – дистрибьюторов и др.). Недостатком этой схемы является отсутствие оперативной, прямой взаимосвязи между результатом работы сотрудника и размером его вознаграждения [6]. Что же касается комиссионного поощрения (бонусов), то это может быть премия за выполнение своего плана в зависимости от размера маржинальной прибыли или за перевыполнение плана коллективом отдела продаж, например, план перевыполнен на 5 % – премия будет распределена между всеми сотрудниками отдела. По результатам исследований, более трети компаний (из 79 организаций) применяют равные пропорции переменной и постоянной части при начислении заработной платы специалистам в сфере продаж, чуть меньше компаний практикуют систему оплаты труда, при которой фиксированная часть выше переменной.

Однако необходимо учитывать, что структура вознаграждения сотрудников отделов продаж зависит от продукции (услуги), предназначенной для продажи. Если продукт сложен для восприятия и понимания, то сейлз-менеджеру необходимо определенное время для его изучения и продвижения. Для такого сотрудника характерно нечастое заключение сделок, и он работает с небольшим числом потенциальных клиентов. В этом случае структура вознаграждения продавца имеет высокую базовую составляющую (70-80 %) и низкую комиссионную (20-30 %).

При построении системы мотивации персонала руководителю необходимо задаться вопросом не «как?», а «что?». Например, не как провести обучающий семинар, а что он даст? С какой целью его необходимо проводить? Что по итогам этого семинара получат сотрудники и компания в целом?

Предприятия с традиционной системой управления, как правило, используют подход – от частного к общему. И очень часто материальные и нематериальные способы мотивации возникают и используются, не учитывая при этом реальные потребности бизнеса и ожидания работников. В инновационных же компаниях такой подход неприемлем.

Управление персоналом, не поддается автоматизации, несмотря на технологизацию всех сфер деятельности организации. Перепрограммировать мозг практически невозможно. Одни становятся лояльнее от организации работодателем детского праздника, другим важно иметь возможность проявить инициативу в условиях работы над каким–либо проектом. Например, возьмем наставничество. Около 70% работников воспримут это как обузу, и даже за дополнительную плату не согласятся учить новичков. Для отдельных же сотрудников наставничество будет воспринято как стимул и показатель того, что его знания, опыт замечены руководством.

Создатели успешного бизнеса часто удивляют своим чутьем в области кадров. Как правило, это небольшие компании. Другое дело, когда штат в 500 или 1000 человек. Кадровую политику все ощущают по-разному. Руководитель организации видит одно, начальник линейного уровня видит другую картинку, менеджер по персоналу имеет свой взгляд на происходящее. Исходя из всего этого, можно сделать вывод, что в постоянно развивающемся бизнесе нельзя интуитивно создавать систему мотивации, необходимы определенные методики, в ином случае может получиться хаос.

Одним из довольно эффективных методов стимулирования (это касается, в основном, магазинов) является выдача сотрудникам дисконтных карт на приобретение товара этого магазина. Данную форму мотивации используют крупные торговые сети, такие как: Adidas, Reebok, GloriaJeans, Л`етуаль,

Возможность гибкого графика работы. Это система планирования рабочего времени, согласно которому сотрудники должны отработать в неделю определенное количество часов. При этом они самостоятельно распределяют свое рабочее время, согласовав предварительно с руководителем свой график, например, 2\2 или 3/2. Такая система мотивации характерна для большинства французских компаний. Рабочая неделя сотрудника составляет 35 часов, в то время как в Европе сотрудники трудятся 40 часов в неделю.

Есть еще один способ мотивации, который присущ инновационным компаниям, – принцип индивидуального подхода. Для молодых сотрудников важно участие в жизни коллектива, участие в спортивных мероприятиях. Для старших – признание статуса. Женщинам – оплачиваемый косметический салон, мужчинам – тренажерный зал. При этом не надо забывать о чувстве важности, признания и востребованностисотрудника перед начальством. Так в компании LandsEnd руководство написала на плитках рядом с бассейном имена всех 1300 сотрудников фирмы, которые, как заявил владелец фирмы ГериКомер, и сделали возможным ее процветание [11].

Социальные гарантии – предоставление служебного транспорта, устройство ребенка в детский сад и пр. Например, компания МТС предоставляет своим сотрудникам добровольное медицинское страхование в компании РОСНО. В зависимости от должности сотрудник получает полис ДМС одного из трех видов: эконом, бизнес, ВИП.

Также одним из способов мотивации можно считать доверие и делегирование полномочий.

Командная деятельность. Такая форма мотивации характерна для японцев, которые в своей деятельности сильно ориентированы на команду, и их легко мотивировать, создав ощущение к ее причастности.

1.3 Методы определения экономической эффективности мотивации и стимулирования персонала

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т. п. Система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы стимулирования труда.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью [8]. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии.

Рассматриваемые методы приведены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 − Классификация методов оценки стимулирования персонала

Методы обследования	Методы обоснования	Методы анализа
Интервьюирование	Метод сравнений	Системный анализ
Анкетирование	Метод оценки экономической эффективности системы премирования	Функционально-стоимостной анализ
		Экспертно-аналитический метод
		Оценка качественного состава персонала

Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно – технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления [8].

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 – 10% тарифной ставки, должностного оклада) [5].

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает:

– определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У_д);

– сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким–либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У_б), и определение величины изменения показателя;

– определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э_д);

– сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования.

Под абсолютной эффективностью (А_э) системы премирования в рассматриваемом периоде (Э_д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1.1) [14]:

(1.1)

где А_э – абсолютная эффективность;

Э_д – показатель премирования;

П – величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (1.2) [14]:

(1.2)

где Э_д, Э_н – показатель премирования;

У_д – период оценки эффективности;

У_б – уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, в результате изучения теоретико-методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы.

В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными.

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии.

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕПОВЕЦКОГО ФИЛИАЛА ООО «ТОРГОВАЯ ФИРМА ИНТРО»

2.1 Технико-экономическая характеристика череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»

Группа ИНТРО – один из ведущих дистрибьюторов на Северо-западном рынке потребительских товаров повседневного спроса (FMСG), основана в 1990 году. Группа является лидером продаж косметики, парфюмерии, средств гигиены и бытовой химии на обслуживаемой территории.

ИНТРО – это группа компаний с 20-летней историей, географией доставки более 500 км и большой командой опытных специалистов. Честной и добросовестной работой группа заслужила доверие и уважение партнеров, и достойную репутацию на рынке.

Компания ИНТРО основана в 1990 году, главный офис территориально расположен в г. Вологда, ул. Гиляровского, д. 50.

Компания осуществляет активные продажи и обслуживание клиентов г. Вологда и Вологодской, Архангельской, Ленинградской, Ярославской, Новгородской областей и республики Карелия.

Компания была открыта для осуществления активных продаж и обслуживания приезжающих клиентов г. Череповец, Череповецкого, Кадуйского, Шекснинского, Бабаевского, Устюженского и Чагодощенского районов Вологодской области.

Организационная структура управления «Торговая фирма «Интро» отражена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления «Торговая фирма «Интро»

Организационная структура группы сформирована по функциональному признаку.

В таблице 2.1 приведена динамика показателей интенсивности использования производственных ресурсов череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро».

Таблица 2.1 – Динамика показателей интенсивности использования производственных ресурсов

Наименование статьи	2016 год	2017 год	2018 год	2017/2016 гг.		2018/2017 гг.
				+/–	%	+/–	%
Выручка, тыс. руб.	199 822	187 211	172 112	–12 611	–6,31	–15 099	–8,07
Себестоимость продаж, тыс. руб.	185 622	177 111	163 211	–8 511	–4,59	–13 900	–7,85
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	14 200	10 100	8 901	–4 100	–28,87	–1 199	–11,87
Коммерческие расходы, тыс. руб.	1 275	1 627	1 687	352	27,61	60	3,69
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	12 925	8 473	7 214	–4 452	–34,44	–1 259	–14,86
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	11991	7300	6284	-4 691	-39,12	-1 016	-13,92
Чистая прибыль, тыс. руб.	9 593	5 840	5 027	–3 753	–39,12	–813	–13,92
Среднесписочная численность работников, чел.	64	68	70	4	6,25	2	2,94
Стоимость основных средств, тыс. руб.	8921	9255	10322	334	3,74	1 067	11,53
Материальные затраты, тыс. руб.	132 426	119 016	103 614	-13 410	-10,13	-15 402	-12,94
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	25 318	26 277	28 008	959	3,79	1 731	6,59
Выработка персонала, тыс. руб./чел.	3 122	2 753	2 459	-369	-11,82	-294	-10,69
Средняя заработная плата одного работника, руб.	32966,15	32202,21	33342,86	-764	-2,32	1 141	3,54
Прибыль на одного работника, руб.	187,36	107,35	89,77	-80	-42,70	-18	-16,38
Процент прироста средней заработной платы на один процент прироста производительности труда, %	х	90	86	х	х	х	х

Приведенные данные наглядно демонстрируют, что эффективность хозяйственной деятельности череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» значительно ухудшились.

Как видно из данных таблицы, выручка от реализации филиала сократилась на 6,31% в 2017 году по сравнению с 2016 г., и на 8,077% в 2018 году по сравнению с 2017 г. В абсолютном выражении сокращение продаж составило 12 611 тыс. руб. в 2017 году по сравнению с 2016 г., и 15 099 тыс. руб. в 2018 году по сравнению с 2017 г. Себестоимость на протяжении всего исследуемого периода сокращалась более медленными темпами, в связи с чем валовая прибыль сократилась на 11,87% в 2018 году.

В анализируемом периоде был отмечен рост коммерческих расходов: издержки обращения череповецкого филиала торговой компании увеличились на 27,67% в 2017 году по сравнению с 2016 г., и на 3,69% в 2018 году по сравнению с 2017 г. В денежном выражении прирост составил 352 тыс. руб. в 2016 году по сравнению с 2017 г., 60 тыс. руб. в 2018 году по сравнению с 2017 г.

В целом динамика доходов и расходов по основной деятельности привела к тому, что прибыль от продаж упала на 14,86% в 2018 году. В денежном выражении падение прибыли составило 1259 тыс. руб.

В общем, снижение наблюдается по показателям выручки, производительности труда, общей прибыльности и прибыльности в расчете на одного работника.

Торговой компании необходимо разрабатывать мероприятия, направленные на снижение издержек обращения, оптимизировать торгово–технологические процессы, увеличивать эффективность логистики поставок.

2.2 Анализ кадровой политики компании в части мотивации персонала

Оплата труда работников производится по тарифным окладам, утвержденным генеральным директором череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро».

В торговой компании используются повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2. Системы оплаты труда в ООО «Торговая фирма Интро»

На рисунке 2.3 показано распределение персонала по используемым системам оплаты труда.

Рис. 2.3. Сегментация персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» по системам оплаты труда

Как показывают данные рисунка 2.3, большая часть персонала торговой компании оплачивается по повременно–премиальной (50%) и сдельно–премиальной системам (30%). Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

Для премирования персонала торговой компании используется следующая тарифная сетка, которая приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Тарифная сетка по премированию персонала

Показатели премирования	Сумма, руб.
1. Выполнение плана по доходам	500
2. Добросовестное выполнение своей работы, без нареканий	450
3. Положительные отзывы коллег и клиентов	100
4. Умение работать в команде	300

Максимальная сумма премии по всем категориям работников может составить 1350 руб. в месяц, доля премии в средней заработной плате основного производственного персонала составляет в среднем 13 %, реально в месяц максимальная сумма премии составляет в среднем 600 руб. по всем категориям персонала, доля премии в заработной плате 5,96%.

Также используется тарифная сетка для депремирования персонала, которая отражена ниже в таблице 2.3.

Таблица 2.3– Тарифная сетка по депремированию персонала

Показатели депремирования	Сумма, руб.
1. Ошибки в комплектации заказов на складе	500
2. Ошибки в выкладке товаров в торговом ритейле и жалобы партнеров	250
3. Несоблюдение времени поставок товаров	200
4. Опоздания, перекуры без разрешения	200
5. Бесконтрольное использование электроэнергии и воды	200
6. Плохая организация рабочего места (несоответствие санитарным нормам)	200
7. Недоброжелательное отношение к клиентам	100
8. Несоответствие внешнего вида требованиям санитарных норм	100

В торговой компании также применяются следующие доплаты (см. таблицу 2.4).

Таблица 2.4 – Виды доплат работникам череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»

Доплата	Размер
За замещение временно отсутствующего работника	в размере 50% тарифной ставки при­своенного оклада за все часы переработки.
За переработку графика	в размере 50% тарифной ставки при­своенного оклада за все часы переработки.
За сверхурочную работу	в размере 50% тарифной ставки при­своенного оклада за первые 2 часа переработки и 100% – за следующие часы, если работнику не предоставляется другое время отдыха.
За время работы в вечернюю и ночную смену	в размере, установленном в Коллективном договоре торговой компании (применяется при ревизиях на складе).
За работу в выходной или праздничный день	в размере 100% оклада, если работнику не предоставляется другой день отдыха.

Рассмотрим применяемые методы мотивации персонала торговой компании более подробно.

Всему персоналу череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» предоставляются социальные гарантии, являющиеся одним из важнейших методов формирования положительного имиджа компании на рынке труда.

К социальным гарантиям в компании относятся:

– программа добровольного медицинского страхования ПАО «Росгосстрах»;

– компенсирующие выплаты;

– материальная помощь.

Можно заключить, что система мотивации персонала в торговой компании – строго регламентированный процесс. Таким образом, анализ системы мотивации персонала в торговой компании позволил сделать следующие выводы:

– в мотивационной структуре работников череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» преобладают факторы-мотиваторы базового уровня, т.е. в первую очередь материальное поощрение;

– существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы, она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины.

В структуру системы мотивации персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» входят как нематериальные, так и материальные методы стимулирования.

2.3 Анализ экономического эффекта от работы системы мотивации персонала

Основными факторами социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия можно считать обеспеченность его квалифицированной рабочей силой и степень её мотивации.

В таблице 2.5 приведена структура персонала по категориям работников.

Таблица 2.5 – Структура персонала по категориям череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»

Категория работников	2016 год	2017 год	Изменение		2018 год	Изменение
			Абсолютные, чел.	Относительные, %		Абсолютные, чел.	Относительные, %
Руководители	4	4	0	100,00	4	0	100,00
Специалисты	10	10	0	100,00	9	–1	90,00
Торгово–оперативный персонал	50	54	4	108	57	3	106
Всего	64	68	4	106	70	2	103

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что в 2018 году в торговой компании увеличилась численность рабочих должностей и незначительно сократилось количество служащих. Данное обстоятельство связано с кадровыми перестановками и перераспределением полномочий в складском комплексе и в сфере обслуживания торгового ритейла в 2016-2018 годах.

В таблице 2.6 представлена структура персонала по половому признаку.

Таблица 2.6 – Структура персонала по половому признаку, чел.

Категория работников	2016 год		2017 год		2018 год
	М	Ж	М	Ж	М	Ж
Руководители	2	2	2	2	2	2
Специалисты	8	2	7	3	5	4
Торгово-оперативный персонал	12	38	17	37	19	38
Всего	22	42	26	42	26	44

Мужчины, в основном, работают в складском комплексе на должностях грузчиков и комплектовщиков. Кроме того, значительная доля мужчин относится к категории торговых представителей.

Структура персонала по возрастному признаку представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Возрастная структура персонала, чел.

Возраст	2016 год	2017 год	Изменение		2018 год	Изменение
			Абс., чел.	Отн., %		Абс., чел.	Отн., %
До 30 лет	20	22	2,00	110,00	24	2,00	109,09
От 30 до 50 лет	30	30	–	100,00	29	–1,00	96,67
Старше 50 лет	14	16	2,00	114,29	17	1,00	106,25

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что основную долю работников предприятия занимают люди в возрасте от 30 до 50 лет, что свидетельствует о том, что штат укомплектован достаточно молодыми кадрами.

Кадровая структура по уровню образования и квалификации представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Структура персонала по уровню образования и квалификации торговой компании

Показатели	2016 год		2017 год		2018 год
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Высшее образование	9	13,85	10	14,93	11	15,71
Незаконченное высшее образование	15	23,08	19	28,36	22	31,43
Среднее – специальное	30	46,15	29	43,28	23	32,86
Среднее	10	15,38	10	14,93	14	20,00

Итак, в динамике за 2016-2018 год можно сделать вывод, что компания достаточно обеспечена квалифицированными кадрами, тем не менее, необходимо отметить, что в торговую компании идут работать, в основном нынешние студенты или люди со средним специальным образованием.

Далее проведем расчет коэффициентов текучести персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро».

Коэффициент приёма персонала рассчитан по следующей формуле (2.1):

(2.1)

где Кпр – среднее число лиц, добавленное в список работников предприятия в течение определенного периода времени в расчете на 100 работников, т.е.

N – общая численность работников;

n – число принятых работников в течение года (квартала).

Кпр2016 года=26:64×100=40,63%

Кпр2017 года =24:68×100=35,29%

Кпр2018 года =25:70×100=35,71%

Кв – среднее число лиц, уволенное с предприятия в течение определенного периода времени в расчете на 100 работников, т.е. (2.2):

(2.2)

где N – общая численность работников;

n – число выбывших работников в течение года (квартала).

Кв2016 года=24:64×100=37,5%

Кв2017 года =20:68×100=29,41%

Кв2018 года =23:70×100=32,86%

Кт – отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, к среднесписочной численности работников организации за определенный период (2.3):

(2.3)

где N – общая численность работников;

nсж – число выбывших работников по собственному желанию в течение года (квартала).

Кт2016 года=20:64×100=31,25%

Кт2017 года =14:68×100=20,59%

Кт2018 года =17:70×100=24,29%

Все рассчитанные коэффициенты движения персонала торговой компании сведены в таблицу 2.9.

Таблица 2.9 – Динамика движения трудовых ресурсов

Показатель	2016 год	2017 год	Измен	2018 год	Измен.
Среднегодовая численность, чел.	64	68	4	70	2
В т.ч. оперативного торгового персонала, чел.	50	54	4	57	3
Доля рабочих, %	78,13	79,41	1,29	81,43	2,02
Принято	26	24	–2	25	1
Уволено	24	20	–4	23	3
– по собственному желанию, чел.	20	14	–6	17	3
– за нарушение трудовой дисциплины, чел.	4	6	2	6	0
Коэффициент приема	40,63	35,29	–5,33	35,71	0,42
Коэффициент выбытия	37,50	29,41	–8,09	32,86	3,45
Коэффициент текучести	31,25	20,59	–10,66	24,29	3,70

Подводя итоги анализу обеспеченности компании трудовыми ресурсами, можно сделать вывод о том, что в компании наблюдаются проблемы с текучестью кадров, что неблагоприятно отражается на качестве труда.

В таблице 2.10 приведена динамика фонда оплаты труда череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» в 2016-2018 годах.

Таблица 2.10 – Динамика фонда оплаты труда череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» в 2016-2018 годах

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения от 2016 к 2017 году	Отклонения от 2016 к 2018 году
Фонд оплаты труда персонала, тыс. руб.	20 318	19 277	22 008	–1 041	1 690
Основная часть фонда оплаты труда, тыс. руб.	17 692	16 277	19 451	–1 415	1 759
Дополнительные выплаты, тыс. руб.	2 626	3 000	2 557	374	–69
Среднегодовая заработная плата персонала, тыс. руб./чел.	317,47	283,49	314,40	–33,98	–3,07
Среднемесячная заработная плата персонала, тыс. руб./чел.	26,46	23,62	26,20	–2,83	–0,26

Представленные данные позволяют заключить, что в период кризиса в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро» снизился объемы стимулирующих выплат. Фонд оплаты труда торговой компании на 88% состоит из основной части оплаты труда. Необходимо отметить, что, не смотря на опережающие темпы инфляции уровень среднемесячной и среднегодовой оплаты труда в торговой компании снизился.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ

3.1 Внедрение бонусной системы премирования персонала

Данные проведенного анализа во второй главе показали, что сотрудники череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности.

В целях совершенствования системы материального стимулирования необходима перестройка системы премирования и оплаты труда на предприятии.

Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке 3.1) требует не только участия специалистов кадровой службы череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро», но и поддержки руководства торговой компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности.

Рис. 3.1. Модель балльной системы стимулирования персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.

2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.

3. Каждый показатель должен быть измеримым.

4. Система показателей должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.

5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.

6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, руководство череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» должно обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений.

На рисунке 3.2 приведен перечень баллов для оценки трудового вклада персонала службы череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» и применения показателей премирования.

Рис. 3.2. Перечень баллов для оценки трудового вклада персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» и применения показателей премирования

По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

– работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;

– допущены ошибки в представленных документах (качество);

– отклонение от стандарта (качество);

– обоснованные претензии со стороны руководства.

Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению.

Оценивая персонал, таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, предложенная система премирования осуществляется на основе индивидуальной оценки руководством череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач и договорных обязательств, достижения устойчивого финансового положения, конкурентоспособного положения на рынке и партнерской привлекательности предприятия.

В череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро» в 2018 году премиальный фонд планируется формировать исходя из выполнения плана продаж, установленного коллективу торговой компании, исходя из следующих условий:

– экономия расходов на выполнение плана продаж 3%;

– прирост товарооборота 10%.

Таким образом, базой для формирования премиального фонда будет являться прибыль, полученная торговой компанией в результате увеличения доходов и экономии расходов. На 2018 год прирост выручки составит 172 112×0,1=17211 тыс. руб.

Удельный вес себестоимости в выручке за 2018 год составлял 94%. В результате выполнения производственного задания планируется сократить себестоимость на 3%. Таким образом, себестоимость продаж составит 17211×0,91=15662тыс. руб.

Таким образом, дополнительная прибыль составит 17211–15662=1549 тыс. руб.

Премиальный фонд будет формироваться в размере 10% от полученной дополнительной прибыли или 1549×0,1=155 тыс. руб.

Прибыль за вычетом стимулирующих выплат составит 1549–155= 1394 тыс. руб.

А прибыль после налогообложения увеличится на 1394×80%=1115 тыс. руб.

Дополнительные стимулирующие выплаты в расчете на 1 сотрудники, таким образом, составят 155:70=2,2 тыс. руб.

В таблице 3.1 представлена динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения новой системы материального стимулирования.

Таблица 3.1 – Динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения новой системы материального стимулирования

Показатели	До реализации предложенного мероприятия	После реализации предложенного мероприятия	Отклонения
Выручка, тыс. руб.	172 112	181 141	17211
Полная себестоимость продаж, тыс. руб.	163 211	170705	15662
Издержки товарного обращения, тыс.руб.	59 597	59 752	155
Прибыль от реализации, тыс. руб.	7 214	8 608	1394
Чистая прибыль, тыс. руб.	5 027	6142	1115
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	10 322	10322	0
Среднесписочная численность персонала, чел.	70	70	0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	22 008	22 163	155
Среднемесячная заработная плата на 1 работника, тыс. руб./чел.	26,20	26,38	0,18
Средняя сумма выручки, приходящаяся на одного работника, тыс.руб./чел.	2458,74	2587,73	129
Рентабельность реализации, %	4,19	4,75	0,56

Данные таблицы 3.1 позволяют сделать вывод о том, что в результате реализации предложенной системы оплаты труда и материального стимулирования, не смотря на прирост фонда заработной платы на 155 тыс. руб. и прирост себестоимости на 15662 тыс. руб., чистая прибыль компании увеличится на 1115 тыс. руб., уровень заработной платы на одного сотрудника возрастёт на 0,18 тыс. руб. в месяц, а производительность труда персонала увеличится на 129 тыс. руб. в расчете на 1 человека.

Таким образом, мероприятие рекомендуется к внедрению в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро».

3.2 Оптимизация управления деловой карьерой

Данные анализа, проведенного во второй главе, позволили заключить, что:

– большинство сотрудников отмечает, что в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро» не развита система управления деловой карьерой, хотя данная система является одним из самых важных нематериальных стимулов;

– торгово-оперативный персонал высказал мнение о том, что их профессия недостаточно престижна и их труд низко оценивается руководством.

Если на предприятии систематически занимаются планированием карьеры сотрудников, значит, используются современные принципы персонально ориентированной кадровой политики. Современная структура системы управления карьерой включает шесть основных параметров, которые отражены на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Современная структура производственной системы управления карьерой

В целях повышения эффективности управления деловой карьерой сотрудников необходимо внедрение мероприятий, представленных в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – План управления деловой карьерой сотрудников череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» на 2018 год

Наименование мероприятия	Срок реализации	Ответственный исполнитель	Стоимость реализации, тыс.руб.
Разработка положения по управлению деловой карьерой в Череповецком филиале	15–19 ноября 2018 года	Руководитель Череповецкого филиала Специалист по персоналу	6
Деловая оценка работников с целью формирования кадрового резерва	Ноябрь 2018 года	Руководитель Череповецкого филиала Специалист по персоналу	12
Постановка на учет кадрового резерва	Ноябрь 2018 года	Специалист по персоналу	15
Анализ возможностей продвижения кадрового резерва, учет высвобождающихся должностей	В течение года	Специалист по персоналу	24
Развитие кадрового резерва, обучение сотрудников	Ноябрь – Декабрь 2018 года	Специалист по персоналу, привлеченные тренинг–менеджеры	16
Формирование предложений по росту сотрудников	В течение года	Специалист по персоналу	22
Итого			95

Таким образом, общая сумма затрат на управление деловой карьерой составит 95 тыс. руб.

Кроме того, в целях повышения удовлетворенности трудом и повышению качества и престижа профессии в 2018 году на базе череповецкого филиала предлагается провести ряд тренингов по управления продажами и складской логистике.

Тренинги планируется проводить при участии приглашенных преподавателей НП «Агентство городского развития» г. Череповца. По планам предприятия тренинг должны пройти более 50% сотрудников предприятия (35 человек) без отрыва от основной деятельности. Всего планируется провести 3 тренинга, чтобы охватить вес коллектив. Стоимость приглашения тренинг–менеджера на 4 рабочих часа составляет 10 тыс. руб. Общая сумма затрат на организацию тренинга составит 10×3=30 тыс. руб.

По результатам тренинга все сотрудники, прошедшие обучение, будут разделены на 3 уровня:

– 1 уровень – базовый;

– 2 уровень – сильный;

– 3 уровень – лидерский.

Характеристика уровней профессиональных компетенций сотрудников череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» по результатам обучения приведена в приложении 1.

По опыту предприятий, применяющих системы управления деловой карьерой, выручка от реализации в 1 год работы, возрастет минимум на 10%.

На 2018 год прирост выручки составит 172 112×0,1=17211 тыс. руб.

Прирост себестоимости составит (17211×0,94)+ 30+95=16303 тыс. руб.

Чистая прибыль возрастет на (17211–16303) ×80%=726 тыс. руб.

В таблице 3.3 представлена динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения предложенных мероприятий по нематериальной мотивации работников.

Таблица 3.3 – Динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения новой системы нематериальной мотивации

Показатели	До реализации предложенного мероприятия	После реализации предложенного мероприятия	Отклонения
Выручка, тыс. руб.	172 112	181 141	17211
Полная себестоимость продаж, тыс. руб.	163 211	171101	16 303
Издержки товарного обращения, тыс. руб.	59 597	59 722	125
Прибыль от реализации, тыс. руб.	7 214	8 122	908
Чистая прибыль, тыс. руб.	5 027	5753	726
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	10 322	10322	0
Среднесписочная численность персонала, чел.	70	70	0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	22 008	22 008	0
Среднемесячная заработная плата на 1 работника, тыс. руб./чел.	26,20	26,20	0,00
Средняя сумма выручки, приходящаяся на одного работника, тыс.руб./чел.	2458,74	2587,7286	129
Рентабельность реализации, %	4,19	4,48	0,29

Таким образом, предложенное мероприятие положительно отразится на производительности труда, которая в 2018 году увеличится на 129 тыс.руб., а, кроме того, чистая прибыль компании возрастет на 726тыс.руб.

Таким образом, мероприятие рекомендуется к внедрению в филиале торговой компании в городе Череповце.

3.3 Экономический эффект от внедрения. Социальный эффект

В работе предложен комплекс мероприятий по совершенствованию материального и нематериального стимулирования работников:

1. В целях совершенствования системы материального стимулирования необходима перестройка системы премирования и оплаты труда на предприятии. Предложенная система премирования осуществляется на основе индивидуальной оценки руководством череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач и договорных обязательств, достижения устойчивого финансового положения, конкурентоспособного положения на рынке и партнерской привлекательности предприятия.

2. Совершенствование системы управления деловой карьерой сотрудников. Рекомендован комплекс мероприятий по созданию кадрового резерва в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро» на 2018 год. Данные мероприятия могут быть продолжены в долгосрочной перспективе.

3. Проведение профессиональных развивающих тренингов на базе предприятия. В целях повышения удовлетворенности трудом и повышению качества и престижа профессии в 2018 году на базе череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» предлагается провести ряд тренингов по управления продажами и складской логистике.

В таблице 3.4 представлена динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения предложенных мероприятий.

Таблица 3.4 – Динамика основных показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения предложенных мероприятий

Показатели	До реализации предложенных мероприятий	После реализации предложенных мероприятий	Отклонения
Выручка, тыс. руб.	172 112	206 534	34 422
Полная себестоимость продаж, тыс. руб.	163 211	195 176	31 965
Издержки товарного обращения, тыс. руб.	59 597	59 877	280
Прибыль от реализации, тыс. руб.	7 214	9 516	2 022
Чистая прибыль, тыс. руб.	5 027	6 868	1 841
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	10 322	10322	0
Среднесписочная численность персонала, чел.	70	70	0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	22 008	22 162	154
Среднемесячная заработная плата на 1 работника, тыс. руб./чел.	26,20	26,38	0,18
Средняя сумма выручки, приходящаяся на одного работника, тыс. руб./чел.	2458,74	2950,49	491,74
Рентабельность реализации, %	4,19	4,61	0,42

На рисунке 3.4 отражена наглядная динамика производительности труда в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро».

Рис. 3.4. Динамика производительности труда в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро»

Данные таблицы 3.4 и рисунка 3.4 позволяют сделать вывод о том, что в результате реализации предложенной системы мотивации рост выручки составит 34 422 тыс. руб., чистая прибыль компании увеличится на 1 841 тыс. руб., уровень оплаты труда в расчете на одного работника возрастет на 0,18 тыс. руб. в месяц, а производительность труда увеличится на 491,74 тыс. руб.

Кроме того, в результате реализации предложенных мероприятий будет достигнут социальный эффект:

– повышение эффективности управления компанией;

– снижение текучести персонала;

– соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

– работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в оптовой торговой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С точки зрения экономики, мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, направленной на достижение определенных целей. Мотив – повод, побудительная причина какого-либо действия.

Движущей силой процесса мотивации для человека является наличие потребностей. В общем виде под потребностью можно подразумевать отсутствие чего-либо, осознанное человеком и побуждающее его к действию. Из этого определения очевидно, что круг потенциальных потребностей работника как индивида крайне широк. Условно их можно разделить на несколько групп: биологические, социальные, духовные, при этом их приоритетность для индивида может различаться.

Как показал проведенный анализ во второй главе работы:

– исследование мотивационной системы исследуемого предприятия выявило, что в качестве экономического метода стимулирования труда используется выплата оклада, а премирование сотрудников носит бессистемный разовый характер. Оно не учитывает потребности сотрудников в стимулирующих надбавках, не дифференцировано в соответствии с их вкладом в общие показатели деятельности по итогам отчетного периода;

– сотрудники негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности;

– большинство сотрудников отмечает, что в торговой компании не развита система управления деловой карьерой, хотя данная система является одним из самых важных нематериальных стимулов;

– торгово-оперативный персонал высказал мнение о том, что их профессия недостаточно престижна и их труд низко оценивается руководством.

Таким образом, как показал проведенный анализ, система мотивации в череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро» нуждается в совершенствовании.

В работе предложен комплекс мероприятий по совершенствованию материального и нематериального стимулирования работников:

1. В целях совершенствования системы материального стимулирования необходима перестройка системы премирования и оплаты труда на предприятии.

2. Совершенствование системы управления деловой карьерой сотрудников.

3. Проведение профессиональных развивающих тренингов на базе предприятия.

В результате реализации предложенной системы мотивации рост выручки составит 34 422 тыс. руб., чистая прибыль компании увеличится на 1 841 тыс. руб., уровень оплаты труда в расчете на одного работника возрастет на 0,18 тыс. руб. в месяц, а производительность труда увеличится на 491,74 тыс. руб.

Кроме того, в результате реализации предложенных мероприятий будет достигнут социальный эффект:

– повышение эффективности управления компанией;

– снижение текучести персонала;

– соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

– работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в оптовой торговой организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации по состоянию на 01.11.2018 [Текст] : кодексы Российской Федерации. – М. : Омега-Л, 2018. – 230 c.
2. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала [Текст] : учеб. пособие / О. Н. Аллин, Н. И. Сальникова. – М. : Генезис, 2014. – 248 c.
3. Авдеева, Н. М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации [Текст] / Н. М. Авдеева. – Екатеринбург : Глобус, 2014. – 112-114 с.
4. Антосенков, Е. Реформа заработной платы – ожидание и реальность [Текст] : учеб. пособие / Е. Антосенков, Ю. Кокин. – М. : Экономист, 2016. – 311 с.
5. Балобанова, С. С. Совершенствование мотивации персонала [Текст] / С. С. Балобанова, Э. М. Ахметшин // Экономика и социум. – 2014. – № 4/6. – С. 600-603.
6. Бакирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала [Текст] : учеб. пособие / Г. Х. Бакирова. – М. : Юнити-Дана, 2013. – 440 c.
7. Бойко, С. В. Теория менеджмента. Курс лекций [Текст] : учеб. пособие / С. В. Бойко. – Череповец : филиал СПбГЭУ, 2016. – 385 с.
8. Беляева, И. Н. Анализ деятельности сейлз-менеджера / И. Н. Беляева // [Электронный ресурс] – Режим доступа : http://www.psyhodic. ru/arc.php?page=2324 21.05.2018.
9. Волгин, А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики [Текст] / А. П. Волгин. – М. : Юнити Дана, 2017. – 541 с.
10. Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда в кризисных условиях [Текст] / Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд. – 2012. – № 4. – С. 75-79.
11. Глушков, В. А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации [Текст] / В. А. Глушков, Р. А. Сайфутдинов, Е. В. Муравьева, Ю. В. Мухунова // Актуальные вопросы соврем. науки. – 2016. – № 40. – С. 46-55.
12. Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации [Текст] : учеб. пособие / М. В. Грачев. – М. : Дело, 2016. – 260 с.
13. Дикунова, А. Е. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации [Текст] / А. Е. Диконова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 8. – С. 156-160.
14. Ловачева, М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] : учеб. / М. В. Лобачева. – М. : Знание, 2014. – 218 с.
15. Мухин, Ю. И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого [Текст] / Ю. И. Мухин. – М. : Фолиум, 2016. – 267 c.
16. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности [Текст] : учеб. пособие / А. П. Егоршин. – М. : Инфра-М, 2014. – 464 c.
17. Исмагилов, Н. С. Механизм мотивации персонала [Текст] / Н. С. Исмагилов // Социально-экон. науки и гуманитар. исслед. – 2016. – № 4. – С. 25-28.
18. Красильников, С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам [Текст] / С. Красильников // Проблемы теории и практики упр. – 2014. – № 3. – С. 50-57.
19. Молчанов, В. С. Совершенствование инструментов мотивации персонала в организации: Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке [Текст] / В. С. Молчанов // Сборник материалов IX-й междунар. науч.-практ. конф. – Липецк, 2016. – С.33-38.
20. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст] : учеб. пособие / Е. В. Маслов. – М. : ИНФРА-М, 2014. – 312 с.
21. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала [Текст] : учеб. пособие / И. В. Мишурова. – М. : МарТ, 2013. – 224 с.
22. Маслоу, А. Г. Мотивация и личность [Текст] / А. Г. Маслоу. – СПб. : Евразия, 2017. – 478 с.
23. Моргунов, В. И. Цены и эффективность вложений в подготовку рабочей силы [Текст] / В. И. Моргунов // СПб. : СПбУЭФ, 2013. – 245 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Уровни профессиональной компетенции сотрудников по результатам обучения

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: управление отношениями	Уровень 1: Строит отношения внутри группы Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами. Приспосабливает форму представления ин­формации к потребностям аудитории. Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и ко­торые влияют на его собственную работу.
	Уровень 2: Строит отношения вне группы Учитывает свое влияние на установление внешних контактов. Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи. Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для бизнеса.
	Уровень 3: Поддерживает внешние связи Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних отношениях. Активно управляет внешними контактами в бизнес–сети. Организует и использует любой случай, лю­бые события для развития внешних связей.
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: работа в команде	Уровень 1: Является членом команды Вдохновляет коллег на внесение вклада в ра­боту команды. Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. Делится опытом и информацией с коллегами.
	Уровень 2: Поддерживает членов команды Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу. Определяет, какая поддержка требуется чле­нам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в коман­ду коллег.
	Уровень 3: Предлагает направление команде Использует знание сильных сторон, интере­сов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персо­нальных задач в общекомандной работе. Регулярно представляет обратную связь чле­нам команды. Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: влияние	Уровень 1: Создает положительный образ Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реци­пиента. Ведет себя в манере, соответствующей ситу­ации. Положительно относится к организации, ее структуре и ее службам.
	Уровень 2: Влияет на образ мыслей других Представляет убедительные и обоснованные аргументы. Убедительно излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы.
	Уровень 3: Изменяет мнения других В переговорах стремится к достижению обо­юдовыгодного результата. Старается, чтобы любая новая деятельность развивала активность людей. Выявляет и использует взгляды коллег для развития контраргументов или новых пози­ций.

Продолжение приложения 1

РАБОТА С ИНФОРМАЦИ­ЕЙ: сбор и анализ информации	Уровень 1: Собирает и сохраняет информацию Находит и использует плодотворные источ­ники информации. Точно определяет тип и форму необходимой информации. Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.
	Уровень 2: Проверяет и анализирует информацию Устанавливает точность и актуальность ин­формации. Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего массива информации. Определяет связи между разными блоками информации. Упрощает информацию для ясности понима­ния и представления.
	Уровень 3: Использует информацию для анализа бизнеса Использует обширную информацию для оцен­ки состояния бизнеса. Определяет новые возможности в бизнесе. Разрабатывает варианты совершенствова­ния деятельности на основе тенденций раз­вития бизнеса и маркетинговой информа­ции.
РАБОТА С ИНФОРМАЦИ­ЕЙ: принятие решений	Уровень 1: Ежедневные решения Следует заранее установленным процедурам принятия решений. Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью. Делегирует решения другим, если это воз­можно.
	Уровень 2: Обеспечивает выполнение решений Ищет различные варианты выполнения ре­шений. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Берет ответственность за принятие решений на себя, если необходимо продвинуть дело вперед.
	Уровень 3: Высокий уровень принятия решений Решения содержат допустимый уровень риска. Решения принимаются и при ограничен­ной информации. Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента.
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: личное развитие	Уровень 1: Развивает себя Выстраивает собственное знание об органи­зации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков. Позитивно относится к обратной связи. Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития.
	Уровень 2: Развивает других Стремится установить и предоставить поло­жительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания. Регулярно оценивает прогресс в личном раз­витии.
	Уровень 3: Развивает культуру обучения Обеспечивает, чтобы планы обучения и раз­вития вносили полезный вклад в бизнес. Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обу­чение. Собирает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации.

Продолжение приложения 1

РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: генерирование и обоснование идей.	Уровень 1: Участвует в генерировании идей Активно участвует в мероприятиях по гене­рированию идей. Вносит положительные сомнения в ценность освоенных методов исполнения. Активно воспринимает и обдумывает идеи, выдвинутые другими.
	Уровень 2: Развивает идеи в решения Развивает новые методы и практику претво­рения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе. Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.
	Уровень 3: Вдохновляет окружающих на развитие идей Создает возможности и собирает ресурсы, необходимые для того, чтобы люди проника­лись новыми идеями. Обеспечивает плодотворную обратную связь, продвигающую идеи. Поддерживает индивидуалов, дающих кон­структивную критику новых и уже устано­вившихся идей.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование	Уровень 1: Расставляет приоритеты в ежедневной работе Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из целей работы. Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам. Избегает негативного влияния собственных действий на других.
	Уровень 2: Строит планы, отвечающие целям отдела Точно оценивает ресурсы выполнения пла­нов. Выстраивает варианты альтернативных дей­ствий на случай возникновении непредви­денных ситуаций. Сообщает планы всем сотрудникам, кого это касается.
	Уровень 3: Корректирует план отдела с планами организации Определяет вклад, который отдел может вне­сти в достижение целей организации. Выстраивает деятельность и собирает ресур­сы, соответствующие новым целям. Согласовывает планы своего отдела с дея­тельностью других отделов.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей	Уровень 1: Вносит вклад в постановку индивидуальных целей Обеспечивает, чтобы цели были достижимы­ми в пределах согласованных обязательств. Находит корректные критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает вероятные обстоятель­ства при достижении целей.
	Уровень 2: Определяет ответственность Определяет и устанавливает ясные цели. Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. Учитывает поддержку других при достиже­нии целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.
	Уровень 3: Связывает повседневные задачи и цели организации Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приорите­там. Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях. Разумно поручает задачи конкретным ис­полнителям.