Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. Понятие «организационная культура» возникло в теории и практике менеджмента в 1970-х гг. Под организационной культурой понимают систему материальных и духовных ценностей и убеждений, отражающих индивидуальность данной организации и влияющих на поведение персонала и деятельность организации в целом. Организационная культура — это идеология управления и организация социально-экономической системы. Она направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации. Тема организационной культуры широко освещена в работах многих ученых. Однако по вопросам улучшения организационной культуры инновационных компаний в условиях цифровой экономики проведено недостаточно исследований.

Объект исследования. Объектом исследования являются взаимоотношения и взаимосвязи между элементами организации, обеспечивающие самоорганизацию социально-экономической системы, влияющие на процесс формирования ее основных ценностей.

В настоящее время организационная культура предопределяет место организации во внешней среде, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она действует в жизни организации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала.

Предмет исследования. Организационная культура и методы её развития; её влияние на эффективность деятельности организации.

Целью исследования данной темы является изучение организационной культуры и методов её совершенствования для повышения эффективности организации. Организационную культуру необходимо совершенствовать для того, чтобы помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Постановка цели исследования предусматривает решение следующих исследовательских задач:

- изучение концептуальных основ организационной культуры как факторов повышения эффективности деятельности организации;

- выявление сущности и уточнение понятия «организационная культура» в теории управления;

- определение роли и значимости организационной культуры в обеспечении конкурентоспособности предприятия или компании;

- исследование основных признаков, факторов, условий формирования организационной культуры на современном этапе, ее функции и роли в развитии компании;

- характеристика основных методов формирования и развития организационной культуры;

- проведение анализа организационной культуры компании «HUAWEI» (ХУАВЭЙ), для разработки мероприятий по ее совершенствованию;

- выполнение системного анализа стратегии компании «HUAWEI» (ХУАВЭЙ).

Методология работы. Методологической основой данного исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов в области организационной культуры, среди которых имеются как статьи в научных журналах, монографии, а также интернет источники. Для разработки теоретической и практической части данной работы применяются стандартные методы теоретических исследований (исторический подход, системный подход, структурно -функциональный подход).

Практическая значимость работы определяется тем, что выводы, сделанные в исследовании, можно использовать для обновления многих положений в менеджменте организации.

Научная новизна работы заключается в том, что в работе впервые представлено комплексное исследование организационной культуры и методов её исследования в организациях.

Структура работы. Работа состоит из введения, основного раздела, который представлен в виде трех глав с подразделами, заключения и списка использованной литературы, а также приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

1.1 Понятие организационной культуры

Организационная культура является основным элементом развития организации, продуктом экономической конкуренции между США и Японией, а также реакцией менеджмента на изменения в практике управления.^[1]

Организационная культура – это совокупность представлений, ценностей, усвоенных норм поведения, разделяемых большинством членов организации, сформировавшихся под влиянием внешних социальных условий и внутренних организационных факторов.^[2]

В узком смысле слова, культура — это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций согласно «Краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

В широком смысле слова, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В словаре это: «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями, духовными ценностями.

В 1980-х годах была изучена базовая теория организационной культуры, включающая в себя концепцию организационной культуры, элементы, типы организационной культуры, а также организационное управление всеми и т.д. В 1985 году Шейн написал книгу «Организационная культура и лидерство», которая отразила изучение американской организационной культуры, и послужила основой для создания теоретической основы данного понятия.^[3]

Организационная культура в восьмидесятых и девяностых годах XX века стала важной темой, которой были посвящено большое количество исследований. Формирование организационной культуры стало важным элементом управления предприятием, поэтому восьмидесятые и девяностые годы стали основополагающими в становлении теории организационной культуры. С 1990-х годов исследование теории организационной культуры в западных организациях проявилось в четырех направлениях: первое – углубленное изучение основной теории организационной культуры; второе - исследование организационной культуры и эффективности предпринимательства, а также развития предприятий; третье - исследование исследований организационной культуры, осуществленных ранее; четвертое - анализ и оценка исследований организационной культуры.

1.2 Основные характеристики организационной культуры

Существует многие подходы к выделению различных характеристики, дающих возможность определить иную культуру.

Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.^[4]

Организационная культура имеет следующие основные характеристики^[5]:

1.Особенность. Каждая организация имеет свою уникальную культуру, образованную страной организации, адом, нацией, возрастом, отраслевыми характеристиками и личностными характеристиками группы. В процессе развития организации неизбежно будут формироваться уникальные ценности, бизнес-ориентиры, этика и цели развития.

2. Устойчивость. Такая характеристика организационной культуры связана с тем, что ценности, сформированные в рамках организационной культуры, приобретают характер традиций и управленческих стереотипов, которых должны придерживаться все сотрудники и которые сохраняют свою устойчивость на протяжении нескольких поколений людей, работающих в организации. в соответствии с таким должны осуществляться прием людей в компанию, оценка их эффективности, их продвижение и поощрение.^[6]

3. стабильность. Организационная культура в долгосрочном развитии организации постепенно формируется, как правило, имеет сильную стабильность, а не из-за организационных изменений, стратегических переносов или изменений в продуктах и услугах и изменений.

4. Структурированность составляющих элементов. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

5. Историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени;

6. Системность. системность является важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.^[7]

7. Эмоциональность. Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска элементов культуры придает им огромное значение в жизни социальной организации.^[8]

8. Индивидуализм/коллективизм. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих интересов, а также интересов ближайших к нему людей, т.е. его родственников. Коллективизм, например, исходя из того, что каждый человек по рождению или по своей работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от неё^[9].

9. Строгая структурированность элементов, составляющих организационную культуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности.

10. Относительность, выражающаяся в том, что организационная культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

11. Неоднородность: внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субструктурами.

12. Мужественность. Эта характеристика устанавливает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели поведения, т.е. чем выше этот показатель, тем выше «женственность».

13. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов организации. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и наклонению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.^[10]

14. Коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;

15. Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму.

16. Разделяемости: любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что её постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом.

17. Адаптивность организационной культуры, т.е. её способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

18. Культурность. Это одна из главных характеристик, организационная культура представляется как культурная форма. Она отличается от других черты культуры.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «HUAWEI» (ХУАВЭЙ)

2.1 Общая характеристика компании «HUAWEI» (ХУАВЭЙ)

«HUAWEI» — это компания, занимающаяся производством и продажей оборудования связи, компания коммуникационных технологий.

Миссия компании ХУАВЭЙ: создавать ценности для клиентов; способствовать развитию отрасли; стимулировать экономический рост; вносить свой вклад в устойчивое развитие; предоставлять целеустремленным сотрудникам широкие возможности для роста. 

Стратегия компании «ХУАВЭЙ» состоит в том, чтобы в будущем (в 2030 году) стать лидером коммуникационных технологий в мире.

Основные показатели деятельности «HUAWEI» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели «HUAWEI» в 2016-2018 гг.

Показатели	Годы		Отклонение 2018 от 2017	Темп динамики 2018 к 2017, %
	2017	2018
Выручка от реализации, млн. юаней	1158,9	1211,1	52,2	104,5
Себестоимость продаж, млн. юаней	984,1	993,5	9,4	100,9
Валовая прибыль, млн. юаней	174,8	217,6	42,8	124,4
Управленческие расходы	20,5	21,4	0,9	104,3
Прибыль (убыток) от продаж	154,3	196,2	41,9	127,2
Прибыль (убыток) до налогообложения	154,3	196,2	41,9	127,2
Чистая прибыль (убыток)	123,44	156,96	2,66	101,7
Производительность труда по выручке, млн. р/чел.	68,17	60,55	-7,62	88,8
Прибыль на одного работника, млн. юаней	7,26	7,85	0,59	108,1
Средняя зарплата одного работника, тыс. юаней	25,4	25,6	0,2	100,7
Фонд оплаты труда, млн. юаней	5,2	6,14	0,94	118,0

Выручка от реализации в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличилась на 4,5 %. Темп роста выручки превышает темп роста затрат, отсюда и темп роста чистой прибыли, который на конец 2018 г. составил 1,7 %.

Видно, что компания демонстрирует положительную динамику по основным показателям (выручка, прибыль), что говорит о том, что компания стремится к развитию.

С 2017 по 2018 гг. производительность труда в компании снизилась на 11,2 %. Возросли управленческие расходы. Обращает на себя внимание увеличение средней зарплаты всего на 0,7 %.

2.2 Анализ организационной культуры и методов её развития в компании

Организационная культура и управление организационной культурой компании «ХУАВЭЙ».

Основные компоненты организационной культуры компании «ХУАВЭЙ»

Организационная культура обычно состоит из культуры корпоративной философии, корпоративной институциональной культуры, корпоративной культуры поведения, корпоративной материальной культуры и т.д. на четырех уровнях.

философия организационной культуры ХУАВЭЙ

философия организационной культуры относится к культурной концепции и духовным достижениям, созданным предприятием в долгосрочном процессе производства и управления^[11]. Это глубоко укоренившийся культурный феномен, который лежит в основе всей системы корпоративной культуры.

философия организационной культуры обычно включает корпоративную миссию, корпоративное видение, корпоративные ценности, корпоративную этику, корпоративный стиль и другой контент, представляет собой сумму корпоративной идеологии^[12].

Видение: обогащать общение и жизнь людей.

Миссия: Сосредоточьтесь на проблемах и давлениях клиентов, предоставляйте конкурентоспособные коммуникационные и информационные решения и услуги и продолжайте создавать наибольшую ценность для их клиентов.

В компании «ХУАВЭЙ» существуют ключевые организационные ценности: ориентация на клиента; вовлеченность; непрерывное совершенствование; открытость и инициативность; соблюдение принципов деловой этики; работа в команде (рисунки 2.1).

Ориентация на клиента

Работа в команде

Вовлеченность

Непрерывные совершенство

Открытость и инициативность

Соблюдение принципов деловой этики

Рис 2.1 Основные организационные ценности

Ориентация на клиента. Компания «ХУАВЭЙ» стремится учитывать все требования их клиентов, реализовать их цели развивать стратегические партнерские отношения.

Вовлеченность. Они глубоко заинтересованы в успехе их клиентов, и они делают все возможные, для того чтобы выполнить их обязательств. Они оценивают их работу исходя из того, какой вклад они принесли в повышение эффективности бизнеса заказчика.

Работа в команде. Именно работа в команде позволяет компании укрепить кросс-культурное сотрудничество, взаимодействие между подразделениями компании и добиться их успеха, а также постоянно повышать эффективность деятельности организации ХУАВЭЙ.

Непрерывное совершенство. Компания должна развивать организационную культуру, ориентированную на потребителя. Компания «ХУАВЭЙ» постоянно совершенствует свою работу, и стремится расширять свои возможности, знания и опыт.

Открытость и инициативность. Компания «ХУАВЭЙ» постоянно расширяет ее знания и опыт, и делится ими как внутри.

Соблюдение принципов деловой этики. Компания всегда стараются выполнять их обязательства перед своих клиентами и партнерами. Они придерживаются честной деловой практики в их работе и поддерживают высокие стандарты в отношении целостности и безопасности информации.

Ценовое предложение (рис 2.2): для достижения революционных изменений, происходящих в информационной индустрии, ХУАВЭЙ постоянно внедряет инновации в области потребностей клиентов и лидерства в технологиях, открывая и сотрудничая с отраслевыми партнерами, уделяя особое внимание созданию “интеллектуального информационного трубопровода” на будущее и постоянно создавая ценность для клиентов и всего общества , Основываясь на этих ценностных предложениях, ХУАВЭЙ стремится обогащать общение и жизнь людей и повышать эффективность работы. В то же время мы стремимся быть выбором на первом и лучшем партнере для операторов связи и корпоративных клиентов, что делает нас фаворитом потребительского бренда.

Обогащение общения и жизни людей, повышение эффективности работы

Повсеместная широкополосная связь

• Мобильная и интеллектуальная
• Высокопроизводительная сверхширокополосная связь
• Диверсифицированный доступ в любое время и в любом месте
• Устойчивая и плавная эволюция

Гибкие инновации

• Большая информация о возможностях бизнеса
• Интеграция ресурсов и эффективная координация
• Инновационный бизнес и быстро доставлен
• Бизнес и бизнес-модель инноваций

Экстремальный опыт

• Упрощение и индивидуализация бизнес-опыта
• Реальное воспроизведение и диверсификация
• Нулевой ждать и богатая коммуникация
• Опыт создания ценности

Рис 2.2 Элементы организационной культуры

Система культуры компании «ХУАВЭЙ»

В компании «ХУАВЭЙ» внедрена система ротации генеральных директоров. Она работает следующим образом: в компании существует три заместителя председателя компании, которые поочередно становятся СЕO на срок от полугода до года. Но в то же время председатель компании имеет право заниматься общим руководством в компании, выступая в качестве ментора для генерального директора, который занимает этот пост. Данная система имеет логическое обоснование. Она снижает риски, так как в случае ошибки одного из CEO, в должность вступает профессионал, знающий компанию и способный решить эту проблему.

Организационная структура компании «ХУАВЭЙ» (рис. 2.3)

Рис.2.3 Схема организационной структуры компании «ХУАВЭЙ»

Собрание акционеров имеет самые широкие полномочия и принимает решения относительно увеличения капитала компании, распределения доходов, выбора членов совета директоров и наблюдательного совета.

Совет директоров является органом принятия решений в сфере разработки корпоративной стратегии и управления компанией. Он осуществляет общее руководство и контроль основных деловых операций, принимает решения по всем стратегическим вопросам. Для поддержки своей деятельности совет директоров создал комитет по кадровым ресурсам, финансовый комитет, комитет по стратегическому развитию и комитет по аудиту.

Основные задачи и обязанности наблюдательного совета включают: мониторинг финансовых и операционных показателей компании, контроль за выполнением обязанностей членами совета директоров и руководством высшего звена, стандартизацию работы совета директоров.

Компания «ХУАВЭЙ» применяет систему ротации генеральных директоров компании под руководством совета директоров. Выступая в роли главного действующего лица в компании и кризисного менеджера в период действия полномочий, генеральный директор отвечает за жизнеспособность и развитие компании.

С 2000 года независимым аудитором компании «ХУАВЭЙ» является компания KPMG. Она осуществляет аудит годовой финансовой отчётности. В соответствии со стандартами учёта и процедурами проверки независимый аудитор выражает своё мнение о правильности и прозрачности финансовой отчётности.

В 2016 году компания постепенно адаптировала структуру бизнеса для деятельности в трёх ключевых областях: клиенты, продукты, регионы. Различные подразделения компании занимаются финансовыми вопросами, отвечают за повышение конкурентоспособности продуктов и оказываемых клиентам услуг и таким образом вносят совместный вклад в развитие компании клиента.

С учётом бизнес-моделей и функциональных особенностей, существующих в операторском, корпоративном и потребительском сегментах рынка, компания провела реструктуризацию соответствующих бизнес-групп для оптимизации процесса предоставления инновационных, дифференцированных, передовых решений.

• Для того чтобы адаптироваться к всевозрастающей конвергенции ИТ и КТ-технологий, а также оценить и усилить конкурентные преимущества в рамках предоставляемых продуктов и решений и повысить качество предлагаемых услуг, компания создала подразделение «Продукты и решения».
• Региональные подразделения представляют собой операционные центры в регионах присутствия и отвечают за развитие и эффективное использование региональных ресурсов и возможностей. Компания оптимизировала структуру региональных подразделений, что позволило упростить процесс делегирования полномочий в локальные офисы.
• Компания постоянно укрепляет партнёрские отношения с клиентами и таким образом поддерживает эффективный и стабильный рост.
• Функциональные подразделения осуществляют сопровождение бизнеса, обслуживание и контроль. Они обеспечивают своевременную и эффективную поддержку региональных отделений, контролируют их деятельность наряду с делегированием необходимых полномочий. 

Культура поведения компании «ХУАВЭЙ»

Организационная культура поведения относится к деятельности сотрудников в области производства и эксплуатации, обучения и развлечений, создаваемых культурой. Она включает культурные явления, возникающие в результате таких видов деятельности, как деловые операции, деятельность в области образования и связей с общественностью, культурная и рекреационная деятельность^[13]. Это динамичное проявление бизнес-стиля, умственного мировоззрения и межличностных отношений, а также преломление корпоративной философии. Кроме структуры персонала, организационное поведение и предприниматели также включают поведение поведения бизнес-модели, поведение сотрудников и т. д.

Культура поведения, такая как «культура матрасов», «культура волков», «культура слоганов» и «массовое движение» в начальный период ХУАВЭЙ, является краеугольным камнем продвижения ХУАВЭЙ производительности. Однако, как солдат, Жен Чжэнфей имеет сильный военный фон и подчеркивает Борьба с личным цветом глубоко затрагивает ХУАВЭЙ.

Новый лозунг ХУАВЭЙ в 2012 году: долговечный бренд ХУАВЭЙ обещает: обогатить общение и жизнь людей и повысить эффективность работы.

Характеристики бренда ХУАВЭЙ: ориентированный на клиента, прогрессивный, инновационный, глобальный, открытый и сотрудничество, заслуживающий доверия.

Будучи ответственной глобальной компанией, ХУАВЭЙ активно обеспечивает соблюдение применимых международных конвенций в своих деловых операциях. В то же время ХУАВЭЙ также будет следовать требованиям соглашения, которые также включены в стратегию CSR и связанные с этим мероприятия. В 2011 году ХУАВЭЙ дополнительно улучшила свою стратегию CSR на основе Руководства по социальной ответственности ISO26000. В ходе работы ХУАВЭЙ интегрировала стратегию CSR в свою корпоративную стратегию и далее определила направление своего развития, чтобы реализовать систематическое управление.

Материальная культура компании «ХУАВЭЙ»

Материальная культура является совокупностью разнообразных культурных продуктов и материальных объектов, созданных сотрудниками. Это, в основном включает в себя название компании, логотип, предприятие внешнего вида, архитектурный стиль, офисная среда, специальные продукты, стиль, внешний вид, упаковка, технические характеристики технологического оборудования, корпоративные флаги, песни, костюмы, талисман, корпоративные культурные и спортивные сооружения.

ХУАВЭЙ имеет 5 официальных газет и периодических изданий: 《Инин》 《ХУАВЭЙ технологии》《ХУАВЭЙ услуги》", 《ХУАВЭЙ человек》 《ИКТ новые горизонты 》, это прочный мост между корпоративным коммуникационным и культурным развитием.

ХУАВЭЙ стремится помогать клиентам создавать более эффективную и интегрированную систему информационной логистики для реализации полной взаимосвязи людей, людей и вещей, вещей и вещей, а также для содействия свободному общению, обмену и обмену идеями среди людей. Благодаря тесной связи людей, мыслей и вещей они постоянно внедряют импульс в наши мечты, зажигаем искру инноваций и способствуем непрерывной эволюции науки и техники, промышленности и человеческого взаимодействия для создания лучшего мира.

В компании «ХУАВЭЙ» существуют следующие ключевые ценности: ориентация на клиента; вовлеченность; непрерывное совершенствование; открытость и инициативность; соблюдение принципов деловой этики; работа в команде.

Ориентация на клиента. Компания « ХУАВЭЙ» стремится учитывать все требования свои клиентов, реализовать их цели и развивать взаимовыгодные партнерские отношения. Они глубоко вникают в проблемы заказчика и постоянно поддерживают обратную связь в процессе работы.

Вовлеченность. Они глубоко заинтересованы в успехе своих клиентов, и делают все возможное, чтобы выполнить свои обязательства. Они оценивают свою работу исходя из того, какой вклад они привнесли в повышение эффективности бизнеса заказчика.

Непрерывное совершенствование. Компания постоянно совершенствует свою работу, стремится расширять свои возможности, знания и опыт.

Открытость и инициативность. Компания постоянно расширяет свои знания и опыт и делится ими как внутри, так и за пределами компании. Их точка зрения всегда уникальна, они учитывают предложения других относительно сфер совершенствования своей деятельности, делятся своими знаниями и выводами, чтобы внести вклад в развитие отрасли.

Соблюдение принципов деловой этики. Компания всегда стараются выполнять свои обязательства перед клиентами и партнерами. Они придерживаются честной деловой практики в своей работе и поддерживают высокие стандарты в отношении целостности и безопасности информации.

Работа в команде. Именно работа в команде позволяет компании укрепить кросс-культурное сотрудничество, взаимодействие между подразделениями компании и добиться успеха, а также постоянно повышать эффективность своей деятельности.

Важность управления организационной культурой

Управление организационной культурой ХУАВЭЙ— это одна из главных задач управления ХУАВЭЙ. Организационная культура как подсистема социальной культуры, объективно существует на каждом предприятии. Отличная организационная культура будет в значительной степени способствовать развитию предприятий, наоборот, подорвет организационные функции предприятий.

Формирование организационной культуры является постепенным процессом. После того, как она сформирована, она находится в руках всех работников. Она имеет определенную стабильность, а даже при изменениях в бизнес-продуктах, организационной системе и бизнес-стратегии предприятий. Из-за отстающего характера оригинальных культурных изменений в организации, часто трудно сразу реагировать на стратегию. В результате организационная культура может быть как движущей силой, так и тягой.

В новую экономическую эру стратегия организационной культуры ХУАВЭЙ является приоритетной.

1). Развитие экономики знаний зависит от интеллектуальных.

Экономика знаний станет ведущей экономической формой в 21 веке. Экономика знаний — это экономика, основанная на знаниях, которая непосредственно основана на производстве, распространении и использовании знаний и информации.

2). Правильная организационная культура может полностью задействовать потенциал интеллектуальных ресурсов.

Знание и мудрость, от которых зависит экономика знаний, — это ресурсы, спрятанные в умах людей. Только на предприятиях, которые подчеркивают управление корпоративной культурой, работники могут реализовываться и самосовершенствоваться. Психологические исследования показывают, что чем больше людей могут понять смысл поведения, тем более очевидная социальная значимость поведения может ушилиться. Процесс пропаганды корпоративной философии — это именно то, что помогает сотрудникам понять смысл работы, установить мотивацию работы и мобилизовать энтузиазм работы. Поэтому хорошая корпоративная культура может полностью задействовать потенциал интеллектуальных ресурсов. Чтобы продвигаться к эпохе экономики, основанной на знаниях, предприятиям необходимо внедрять свои культурные стратегии.

Экономическая глобализация сделала управление культурой ХУАВЭЙ все более важным вопросом.

За 11 лет после вступления в ВТО экономические обмены в мире еще больше увеличились. В Китае с созданием и расширением трансрегиональных, межсекторальных и перекрестных владений групп предприятий на самом деле проблемы решаются в разной степени.

Это особенно важно для ХУАВЭЙ, чьи доходы от продажи за иностранную валюту составляют две трети от общего объема продаж. Китайские предприятия, которые уважают конфуцианскую культуру, должны иметь некоторые отличия от свободных, независимых и индивидуализированных культур Европы и США. В рамках изучений и исследований Университет ХУАВЭЙ, постоянно стремится к общности международного управления бизнесом, решению сложных проблем и созданию надежной системы культурной интеграции.

Организационная культура для поддержки стратегического управления предприятиями.

Организационная культура определяет стратегический выбор предприятия. Концепция ценности и стиль поведения, разделяемые членами организации культурных представительных организаций, относятся к одной из основных концепций организационной культуры. Корпоративная миссия обеспечивает основу для стратегического выбора предприятия.

Организационная культура является важным средством реализации бизнес-стратегии. После того, как предприятие формулирует стратегию, оно нуждается в активной и эффективной реализации всех членов. Организационная культура является важным средством стимулирования энтузиазма членов группы и объединения воли членов группы. Организационная культура обеспечивает поведенческое руководство для стратегической реализации, с уникальными мотивационными и ограниченными функциями.

Организационная культура должна соответствовать требованиям стратегии развития предприятия и адаптироваться к корпоративной стратегии и координировать ее. Управление организационной культурой неотделимо от стратегии развития предприятия, для предприятий, которые еще не выполнили стратегическое планирование, одной из основных задач управления организационной культурой является наброски схемы стратегии развития предприятия или формулирования стратегии развития предприятия, а также в соответствии с этим в качестве базовой основы для управления культурой.

В 2011 году компания «ХУАВЭЙ» сделала стратегическую корректировку для своих клиентов. Инновация ХУАВЭЙ будет расширяться от сетей операторов связи до корпоративных услуг и потребителей и будет совместно разрабатывать услуги “Облако-трубопровод-терминал” и активно предоставлять крупнотоннажную и интеллектуальную информацию. Это углубление и поддержка “достижения клиентов” в основных ценностях.

Корпоративный дух ХУАВЭЙ:

1. жесткий трудолюбивый дух;
2. профессионализм;
3. дух напряженной работы.

Особенности организационной культуры компании «ХУАВЭЙ» влияют на эффективность деятельности организации:

1. Повышение основной глобальной конкурентоспособности компании «ХУАВЭЙ»

Сотрудники компании «ХУАВЭЙ» обычно считают, что ресурсы будут исчерпаны и что только культура выживет. Учитывая ограниченные материальные ресурсы предприятий, только опираясь на культурные ресурсы и опираясь на духовную и культурную силу, мы можем преодолеть трудности и добиться развития. Видение ХУАВЭЙ заключается в том, чтобы обогатить общение и жизнь людей, предоставить самое современное телекоммуникационное оборудование и услуги для людей и стать самым передовым в мире поставщиком телекоммуникационных решений. Миссия состоит в том, чтобы сосредоточиться на проблемах клиентов и обеспечить конкурентные коммуникации, решения и услуги продолжают представлять максимальную ценность для клиентов, а атрибуты бренда ориентированы на клиента, агрессивны, инновационны, глобальны, открываются, сотрудничают и заслуживают доверия. Хорошая корпоративная культура Huawei в основном отражается в ее основных ценностях, в том числе: удовлетворение клиентов, тяжелая работа, самокритика, открытость, искренность и надежность, а также совместная работа.

Ключевая компетенция компании «ХУАВЭЙ» заключается в основном в передовых технологиях, эффективной организационной культурой, организационной структурой и разумных отношениями с клиентами, с низким уровнем затрат R & D. Эффективная организационная культура обеспечивает внутреннюю основу для согласованности сотрудничества между командами, сводит к минимуму внутреннее трение, максимизирует синергизм, значительно повышает эффективность управления, повышает конкурентоспособность компании «ХУАВЭЙ» и способствует продвижению развития компании «ХУАВЭЙ».

1. Формирование интеллектуального персонала компании «ХУАВЭЙ»

Понимание ХУАВЭЙ и уважение к рабочей силе очевидны для всех в отрасли. В корпоративной культуре ХУАВЭЙ человеческие ресурсы являются важным компонентом и неотъемлемым фактором в дальнейшем развитии ХУАВЭЙ. В «Основной закон ХУАВЭЙ» четко указано, что «добросовестно ответственные и эффективные сотрудники — это самые большие активы ХУАВЭЙ».

Чтобы создать учебную организацию, ХУАВЭЙ активно создала университет ХУАВЭЙ - китайскую военную академию Вампу. Самая важная миссия на этом этапе - передать основные ценности компании «ХУАВЭЙ», философию управления и культуры ХУАВЭЙ. Университет ХУАВЭЙ нацелен на ключевые возможности, ориентированные на развитие лидерских качеств, организационную культуру и наследование основных ценностей, предоставление общих, основных проектов развития обучения и проектов по расширению профессиональных возможностей, проведение тематических исследований и резюме основных направлений деятельности компании. Основываясь на ключевых случаях и стратегических приоритетах, он предоставляет обучающие семинары по поддержке деловой активности.

Сменяемый генеральный директор ХУАВЭЙ обслуживается тремя вице-председателями в ротации. Период ротации составляет шесть месяцев, что в свою очередь состоит из циклов. Они уходят в отставку после шестимесячной ротации, не покидая основного слоя. Они по-прежнему лежат в основе процесса принятия решений. Они не только принимают бизнес-решения, но также обладают большой властью и полномочиями для использования кадров и экспертов. Сменяемый генеральный директор — это организационное распределение обязанностей и прав, а не ротация миссии и ответственности.

3. Разработка стратегии научного развития ХУАВЭЙ

В институциональной культуре компании «ХУАВЭЙ» придерживаются основных ценностей, ориентированных на интересы клиентов и постоянно совершенствуют структуру, организацию, процессы и оценки корпоративного управления, компания добилась долгосрочного и эффективного роста. В 2011 году ХУАВЭЙ создала свою организационную структуру. Был создан Комитет по стратегии и развитию, который является мыслителем, консультантом и исполнителем стратегического направления деятельности компании. Благодаря пониманию изменяющихся тенденций в отрасли, технологиях и потребностях клиентов, компания ищет возможности для развития и пути развития компании, а также посредством макроуправления промышленными инвестициями, технологиями, бизнес-моделями и трансформациями, реализует «выход из скважины» и непрерывный и эффективный рост.

В 2012 году Комитет по стратегии и развитию провел в общей сложности 12 заседаний, а в сентябре в качестве целенаправленной встречи было проведено четырехдневное стратегическое совещание. Руководствуясь позиционированием и обязанностями, определенными советом директоров, комитет по стратегии и развитию сосредоточился на разработке стратегии и направления деятельности компании, определил ориентацию бизнеса и направление смежных отраслей и сделал основной бизнес компании сосредоточенным на трех целевых группах операторов, предприятий и потребителей. Формируются агрегации, каждая из которых ориентирована на целевую клиентскую базу, в соответствии с характеристиками отрасли для разработки и эксплуатации. В то же время стратегические механизмы управления с обратной связью были созданы посредством стратегического планирования и стратегической реализации для содействия достижению бизнес-целей компании.

4. Демократическая и справедливая атмосфера ХУАВЭЙ для содействия здоровому развитию предприятий

Согласно опросу, IT-индустрия является одной из отраслей с наибольшим психологическим давлением среди персонала. Как крупнейшая IT-компания в Китае, ХУАВЭЙ проделала большую работу по созданию деловой атмосферы для компании. Богатая материальная культура компании «ХУАВЭЙ» является основой хорошей атмосферы ХУАВЭЙ. ХУАВЭЙ всегда считала, что необходимо наставлять сотрудников для понимания, оценки и принятия правильных жизненных привычек и культурных мероприятий, чтобы сотрудники могли освободить свои умы.

Компания «ХУАВЭЙ» создала платформу системы электронного обучения, Университет ХУАВЭЙ и программу помощи сотрудникам, основанную на принципе заботы о сотрудниках, максимизации здоровья и благосостояния сотрудников, повышении личной ценности сотрудников и увеличении счастья сотрудников. Акцент на нравственном воспитании и соблюдении сотрудниками правил, а также защите преимуществ для здоровья обеспечивают сотрудникам здоровую рабочую среду и атмосферу с тем, чтобы они могли получать оперативную и разумную отдачу. Поскольку компания продолжает расти, она также обращает внимание на карьерный рост своих сотрудников и предоставляет разнообразные каналы с добавленной стоимостью для диверсифицированных и локализованных сотрудников для реализации своей личной ценности.

Компания «ХУАВЭЙ» создала организацию по соблюдению моральных норм, укрепила юридическое, и нравственное воспитание для каждого сотрудника и продолжала создавать хорошие условия для соблюдения этических норм, позволяя сотрудникам сознательно соблюдать законы и правила, и моральные нормы компании.

2.3 Рекомендации по развитию организационной культуры предприятия

В организационной культуре компании «ХУАВЭЙ» используются следующие методы:

Изменение объектов внимания со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов развития культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями.

Изменение поведения руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе её и не представляли.^[14]

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

Определение традиции и порядков. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации.

Изменение направленности и содержания процесса обучения персонала. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации и средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

Обучение персонала.

Организационные символы и ритуалы. Многие верования, ценности, лежащие в основе культуры организации, выражающая через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся время и по специальному поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

КСО «ХУАВЭЙ»

Будучи глобальным корпоративным гражданином, ХУАВЭЙ принимает общее развитие с местным сообществом как важную корпоративную социальную ответственность. ХУАВЭЙ полностью интегрирует преимущества и опыт использования ИКТ-технологий и проводит общественно-полезную деятельность с правительствами, клиентами и некоммерческими организациями в разных странах, включая поддержку инновационных и начинающих компаний ИКТ, поддержку общественных мероприятий по защите окружающей среды, культурную и спортивную деятельность, и традиционные мероприятия, поддерживающие обучение персонала и образование, а некоммерческие организации оказывают поддержку и помощь уязвимым группам.

На Филиппинах, чтобы помочь начинающим компаниям, участвующим в конкурсах по науке и технике; поддерживать местные благотворительные организации в Южной Африке; пожертвовать смартфоны для девочек в сельских районах; пожертвовать коммуникационное оборудование местным университетам в Бирме; спонсировать местные традиции на Маврикийском фестивале огней, пропагандируя традиционную культуру; пожертвование на обучение и материалы для сирот в Непале и Зимбабве; пожертвование компьютеров и поддержка столов и стульев в школах в отдаленных районах в таких африканских странах, как Замбия, Мавритания, Маврикий, Коморские Острова и Мадагаскар в обездоленные группы женщин. И молодые студенты жертвуют мобильные телефоны и планшеты; в Бангладеш, Вьетнаме, Камеруне, Ботсване, Саудовской Аравии, Беларуси и других странах, спонсировали конкурсы знаний в области ИКТ, предоставляли стипендии для местных школ и продвигали передачу знаний ИКТ. Кроме того, ХУАВЭЙ продолжала реализовывать флагманский проект Future Seed, продвигать глобальную передачу знаний, помогать местным талантам и повышать способность людей реализовывать цифровое общество.

До настоящего времени проект «Семена будущего» охватил 67 стран на пяти континентах. Он сотрудничает с более чем 150 университетами для осуществления проектов. В общей сложности 15 000 студентов получили от этого выгоду, и более 1700 выдающихся студентов посетили и учились в штаб-квартире ХУАВЭЙ в Китае. Выдающиеся представители уже инвестировали в отрасль ИКТ и внесли свой вклад в развитие отрасли.

В 2017 году ХУАВЭЙ продолжала углублять разработку глобальной системы рециркуляции, рециркуляции отходов, таких как мобильные телефоны и планшетные компьютеры, расширила ответственность производителей, уменьшила загрязнение электронных отходов до окружающей среды и повысила эффективность использования ресурсов. По состоянию на конец 2017 года глобальный сайт по рециклингу охватил 26 стран и регионов, в результате чего общее число достигло 444. В 2017 году в Китае было добавлено 165 мест переработки, а за рубежом было добавлено 102 участка переработки, охватывающих 14 стран и регионов.

В марте 2017 года ХУАВЭЙ провела семинар по устранению цифрового разрыва в Лондоне, систематически излагая проблемы, связанные с цифровым разрывом и соответствующими решениями. Семинар привлек более 50 экспертов из телекоммуникационных компаний, правительственных учреждений, агентств ООН и неправительственных организаций из более чем 10 стран и регионов.

В июне 2017 года ХУАВЭЙ и Европейская ассоциация корпоративной социальной ответственности (CSR Europe) совместно организовали Конференцию по устойчивому развитию с темой «Будущее устойчивой цепочки поставок: от соблюдения инноваций». В конференции приняли участие более 150 заинтересованных сторон от клиентов, правительств, отраслевых организаций и других сторон.

Борьба с коррупцией:

ХУАВЭЙ требует, чтобы все сотрудники учились и подписывали «Руководства по деловым отношениям с сотрудниками» и каждый год сдавали онлайн-экзамен. Кроме того, ХУАВЭЙ также включила в свои контракты поставщика жесткие требования к деловой этике и потребовала от поставщиков изучить и подписать соглашения о честности и целостности взяточничества.

Хотя в 2005 году был принят метод клятвы, требующий, чтобы все кадры устранили коррупцию, в начале 2015 года Совет директоров созвал клятву декларации саморегулирования, но ХУАВЭЙ, крупнейшая в Китае компания электроники, все еще сталкивалась с трудными проблемами борьбы с коррупцией. После раскрытия писем антикоррупционной информации от сотрудников потребительской компании ХУАВЭЙ BG (Business Group) и председателя терминальной компании Yu Chengdong в июле 2015 года корпоративный бизнес ХУАВЭЙ впервые в начале сентября провел антикоррупционную конференцию дилера. Это подчеркивает стремительное развитие ХУАВЭЙ в развивающихся компаниях. Регулируйте трудности между руководством.

В сентябре 2016 года ХУАВЭЙ впервые провела дилерскую антикоррупционную конференцию для корпоративного бизнеса, сообщив о недавней ситуации с коррупцией и обсудив с дилерами антикоррупционную систему. По состоянию на 16 августа было проверено, что 116 внутренних служащих вовлечены в коррупцию, в которых участвуют 69 дилеров, 83 сотрудника ХУАВЭЙ признаются внутри страны, а 29 добровольно уведомлены. Четверо из выявленных сотрудников направляются в судебные органы.

Рекомендации по улучшению организационной культуры компании «ХУАВЭЙ»:

1). Обучение персонала и повышение его квалификации. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

2). Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слов и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования может вызвать резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

В любой организации при должном внимании к мотивации и стимулированию персонала сотрудники имеют представление о направлении и настойчивости действии персонала, которые будут соответствовать доминирующей в организации культуре^[15]. При этом уровень соответствия персонала этой культуре будет определяться не только его личными характеристиками и ценностями, но и его мотивацией применить свои способности и полностью раскрыть свой потенциал для достижения целей компании. Мотивация, в свою очередь, должна быть нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников.

3). Усиление интеграции между местной культурой и иностранной культурой.

4). Широкое внедрение корпоративной символики. Оно является одним эффективным методом повышения приверженности работников своей компании и чувства гордости за свою организацию.

5). Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного её изменения. Её исследование необходимо, чтобы выяснить, какие управленческие воздействия требуются для эффективного ведения бизнеса.

Важную роль при изучении организационной культуры компании играет взаимодействие исследователя с первым лицами организации.

6). Формулирование миссии и стратегии организации.

Организационная культура компании «ХУАВЭЙ» влияет на эффективность деятельности организации.

Расчёт эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию организационной культуры компании «ХУАВЭЙ» в 2021 году (Таблица 2.5):

Таблица 2.5

год Показатель	2020	2021
Доход от продаж, млн. долл.	92,549	95,325
Операционная прибыль, млн. долл.	8,645	8,904
Операционная маржа, в %	9,30%	9,34%
Чистая прибыль, млн. долл.	7,276	7,494
Денежный поток операционной деятельности, млн. долл.	14,770	15,213
Денежные средства и краткосрочные инвестиции, млн. долл.	30,656	31,576
Операционный капитал, млн. долл.	21,093	21,726
Итого активы, млн. долл.	77,462	79,786
Итого заемные средства, млн. долл.	6,121	6,305
Собственный капитал, млн. долл.	26,926	27,734

Для повышения эффективности деятельности компании «ХУАВЭЙ» необходимо улучшить её организационную культуру. Для улучшения организационной культуры планируется провести следующие мероприятия:

1. Комплексное обучение персонала:

1.1. Деловые игры;

1.2. Деловые учения;

1.3. Тренинги;

1.4. Курсы по повышению квалификации;

2. Мероприятия пот интеграции культур:

2.1. Экскурсии китайских сотрудников в России;

2.2. Экскурсии российских сотрудников в Китай;

2.3. Бесплатные подарки сотрудникам с символикой фирмы;

Затраты:

На комплексное обучение персонала (100 сотрудников, 1000долларов – стоимость курса обучения):1000 × 100 = 100000 долларов (0,1 млн. долл.);

На экскурсии российских сотрудников в Китай (50 сотрудников,1000 долларов – стоимость путевки): 1000 × 50 = 50000 долларов (0,05 млн. долл.);

На экскурсии китайских сотрудников в города России (50 сотрудников, 500 долларов-стоимость путевки): 500 × 50 = 25000 долларов (0,025 млн. долл.);

На бесплатные подарки сотрудникам с символикой фирмы (25 долларов- стоимость подарков): 25 × 1000 = 25000 долларов (0,025 млн долл.).

Общие затраты составят: 100000 + 50000 + 25000 + 25000 = 200000 долларов = 0,2 млн. долларов.

По данным таблицы 3.5 после улучшения организационной культуры в 2021 году прибыль увеличится до 7,494 млн долларов.

В компании «ХУАВЭЙ» всё увеличение прибыли вызвано только улучшением организационной культуры.

Увеличение прибыли: 7,494 - 7,276 = 0,218 млн. долларов.

Рентабельность = Увеличение прибыли / Затраты = 0,218 / 0,2 х 100 % = 109 %.

Вывод: мероприятия по улучшению организационной культуры (обучение персонала) рентабельны и повысят эффективность работы предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к форме отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Комплаенс-программа компании ХУАВЭЙ должна определять инструменты системы комплаенс, направленные на недопущение комплаенс рисков компании, а именно: рисков коррупции, мошенничества, легализации доходов, полученных преступным путем, нарушений антимонопольного законодательства.

Проблемы и пути их решения:

Проблемы организационной культуры компании «ХУАВЭЙ»:

1). недостаточно удовлетворенные потребности клиентов ХУАВЭЙ;

2). система ротации CEO отрицательно влияет на стратегию развития компании;

3). позиционирование и интеграция межкультурного менеджмента не привлекали достаточного внимания

Пути решения организационной культуры компании «ХУАВЭЙ»:

1). укреплять и продвигать инновационную культуру

2). продлить срок полномочий генерального директора

3). усилить интеграцию между местной культурой и иностранной культурой

4). изучать опыт американских компаний. Компания ХУАВЭЙ должна изучать передовой опыт США, если она действительно собирается превзойти своих американских коллег. При этом компания должна проводить в своем сознании четкое разграничение между отдельными политиками и великим американским народом. Нельзя отказываться от возможности учиться у Америки полезному лишь из-за того, что позиция компании ХУАВЭЙ не совпадает с позицией отдельных лиц в правительстве США.

5. работники компании ХУАВЭЙ должны изучать историю компании.

Эффективная организационная культура (или корпоративная культура) – это культура, способствующая росту прибыли организации, её капитализации, рыночной стоимости. Организационная культура – это потенциал организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем.

Сегодня сотрудники, люди, обеспечивающие функционирование бизнеса – главная, базовая часть любого предприятия. Они обеспечивают рост производительности труда, инновационное развитие на микро и макроуровне. Качество сотрудников определяется многими факторами, основополагающий из которых – организационная культура, которая, в свою очередь, формируется убеждениями и ценностями создателями и главными субъектами бизнеса. Именно поэтому необходимо говорить о работе с персоналом, повышении и его заинтересованности, и мотивации профессиональной, трудовой и инновационной активности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андронов В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях / В.В. Андронов. - М., 2016. 430 с.
2. Акимова Т.А. Теория организации: Издательство-РУДН, Москва, 2015. 440 с.
3. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика / Н.П. Бондарь. - СПб.: Герта, 2016. 663 с.
4. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие, 2018. Москва. -С. 37-40.
5. Ван Цзипэн. Формирование корпоративной культуры: Издательство «Народный Университет Китая». -Пекин. 2020. 10 с.
6. Ван Цзипэн. Реконструкция организационной культуры.2018. 450 с.
7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Издательство МГУ, 2015. 453 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для средних специальных учебных заведений, 2-е издание, переработанное и дополненное. 2016. – С 247 – 269.
9. Войтовский С.Б. Основы менеджмента и проектный менеджмент в искусстве на примерах личного опыта и дееспособных проектах автора / С.Б. Войтовский. - М.: Нам-издательство, 2020. 128 с.
10. Волщуков Ю.В. Успешный руководитель. – М.: Омега – Л, 2020. 97 с.
11. Вэй Бин. Исследования по инновациям управления человеческими ресурсами в Китае: Издательство-Цзилинь университета, 2017. – С. 17-19.
12. Галкина Т.П. Социология управления. - М.: ЮРАЙТ, 2015. 280 с.
13. Глухов В.В. Менеджмент. - М.: СПб: Питер; Издание 3-е, 2020. 608 с.
14. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. 2017. С. 67 с.
15. Грошев И. В., Краснослободцев. А.А. Организационная культура: учебник 2-е издание. Москва,2017. – С. 39-48.
16. Дорофеева С.В. Организационное поведение: эффективность деятельности организации:2016. 28 с.
17. Джеффри ЛАЙКЕР, Майкл Хосеус. Корпоративная культура: урок для других компаний. 5-е издание. -Москва. 2021. 15 с.
18. Замедлена Е.А. Организационная культура. -М.: РИОР, 2016. 128 с.
19. Ивакина Н.Н. Культура судебной речи / Н.Н. Ивакина. - М.: БЕК, 2020. 334 с. 
20. Канаева О.А. Корпоративная социальная политика: теория и практика управленческих решений. – СПБ.: Изд-во СПБГУ. 2015. 190 с.
21. Карпов В.Г. Основы проектного менеджмента / В.Г. Карпов. - М.: Уфа: Монография, 2015. 184 с.
22. Кибанова А.С. Управление организационной культурой: учебно-практическое пособие. Москва. 2021.- с 6 -15.
23. Кирсанова, Р.М. Костюм в русской художественной культуре 18 - первой половины 20 вв. / Р.М. Кирсанова. - М.: Большая Российская энциклопедия, 2016. 383 c.
24. Козырь Н.С. Корпоративная культура как элемент национальной безопасности государства / Н.С. Козырь, А.А. Мальков // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2017. - N 44. - С.53-66.
25. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: практикум 2-е издание. 2018. 310 с.
26. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник. Москва. 2015. 269 с.
27. Кузнецов Ю.В. Теория организации: 2-е издание.2018. – С. 316-319.
28. Кузнецов, Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник и практикум 2-е издание. 329 с.
29. Кабанова А.Я. Управление персоналом организации. 2021. – 456 с.
30. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб.: Питер -Москва, 2015. 635 c.
31. Лю Цзянью. Влияние организационной культуры: корпоративная реформа и управление. – 2017. – С. 53-54.
32. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. - №1. - 2015. 647 с.
33. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективности организации: под редакцией доктора экономических наук, профессора В.Д. Грибова, второе издание. -2017. 45 с.
34. Малявин, В.В. Китай в XVI - XVII веках. Традиция и культура / В.В. Малявин. - М.: Искусство, 2018. 288 c.
35. Медведев И.П. КАМАЗ: трудно поверить, но так бывает // Стандарты и качество. 2016. №6. С. 102-106.
36. Мингалева Ж.А., Широнина Е.М. Преобразование организационной культуры: креативная экономика. -2015. – С. 102-106.
37. Муллахметов Х.Ш. Влияние развития менеджмента, культуры и философии организации на эволюции контроля // Economic science in various cultural contexts, Charlies University in Parige, Wadim Strielkowski (ed.) Prague: 2015, P.37-66.
38. Мурашов М. Корпоративная культура: мнения специалистов // Кадровый менеджмент. 2015. 25 с.
39. Никуленко Т.Г. Организационное поведение. – Москва, 2015. 416 с.
40. Новицкий И.Б. Организационная культура /И.Б. Новицкий. -М.: КноРус, 2015. 304 с.
41. Парфенова И. Ю., Парфенова З.А. Новосибирск. 2018 - С. 36-45.
42. Райнберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2020.
43. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - 2-e изд., перераб, и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2017. http: //znanium. Com.
44. Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития Текст / М.В. Рыбакова // Социально-гуманитарные знания. - 2016. - № 2. - С. 221-234.
45. Сабинина Т.Б. Организационная культура библиотеки / Т.Б. Сабинина. -СПБ.: Профессия, 2015. 304 с.
46. Сапрыкина Ю.А. Менеджмент: организация взаимодействия и структура организации.2017. 54 с.
47. Семенов Ю.Г. Организационная культура. -Москва:2017. 832 с.
48. Сергеева И.Г., Доронина М.Н. Оценка корпоративного управления в предпринимательских структурах // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент». 2015. № 1.
49. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2015. 312 с.
50. Симоненко И.Л. Теория организации: учебное пособие. 2017. 197 с.
51. Под редакцией В.Г. Смирновой. Организационная культура: Москва. Юрайт.2020. – с.
52. Сю Шитьё, Сунь Цзэминь. Организационное поведение: 2- издание.2020. 271 с.
53. Сю Шитьё. Организационное поведение:.2015. -с15-36.
54. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративная культура. - М.: РИП-холдинг, 2015. 302 с.
55. Тихомирова О.Н. Организационная культура: формирование, развитие и оценка.2018. 36 с.
56. Тянь Тао. Huawei: лидерство, корпоративная культура, открытость: пер. с англ. / Тянь Тао, Д. де Кремер, У. Чуньбо. - М.: Сбербанк: Олимп-Бизнес, 2020. 510 с.
57. Федоров, А.А. Введение в теорию и историю культуры: Словарь / А.А. Федоров. - М.: Флинта, 2018. 464 c.
58. Фролов С.С. Социология организаций. Организационная культура / С.С. Фролов. - М.: Проспект, 2016. 647 с.
59. Хэ Хуншуй, Ван Чанцин, Лю Линь. Корпоративная культура в стратегическом позиционировании управления предприятием. -М.: Обзор инновационных технологий и технологий, 2016. – С. 83-85.
60. Цзин Чужанин. Организационное поведение:1-издание. 2016.- С. 151-166.
61. Чжан Голян. Управление организационной культурой:2-е издание. -М.: Издательство «Университет Цинхуа».2016. 45 с
62. Чжан Де. Формирование организационной культуры:3-издание, издательство «Университет Цинхуа»-2017. -С15.
63. Чжан Де, У Чжимин. Организационное поведение: Издательство «Северо-восточный финансовый и экономический университет. 2018. 348 с.
64. Чжао Лиминг. Основной вопрос строительства государственной корпоративной культуры. – М.: Журнал Пекинского университета почт и телекоммуникаций (издание социальных наук), 2017. – С. 88-93.
65. Чэнь Чуньхуа. Формирование корпоративной культуры: издательство «Корпоративная культура». 2018. 47 с.
66. Чэнь Юнцин. Важность построения корпоративной культуры в управлении предприятием: -М.: китайский бизнес, 2016. – С. 49-50
67. Шапиро С.А. Организационная культура: анализ организационной культуры компании 2018. 106 с.
68. Шапиро С. А. Организационное поведение; - Москва, 2012. 31 с.
69. Шишлова Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект; Проспект - Москва, 2012. 224-235 c.
70. Шейн В.И. Корпоративный менеджмент / В.И. Шейн, А.А. Володин. – М.: 2015. –190 с.
71. Шейн. Э. Организационная культура и литерство:4-е издание. 2015.- С. 21-33.
72. Шурупова А.С. Управление знаниями как фактор социально-экономического развития: креативная экономика. -2015. - С.133-144.
73. Ян Думай. Исследования по влиянию инноваций корпоративной культуры на инновации в управлении предприятием: восточная корпоративная культура. -2017. 25 с.
74. Якушин Ю.В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность/Ю.В. Якушин. – М: Знания, 2016. 254 с.
75. Ян Сюпин. Изучение управления лояльность работников в управлении человеческими ресурсами. // Управление человеческими ресурсами. 2017. – С. 66-68.

1. Чжан Голян. Управление организационной культурой:2-е издание. -М.: Издательство «Университет Цинхуа».2016. 45 с. ↑

2. И.Л. Симоненко. Теория организации: учебное пособие. 2017. 197 с. ↑

3. Ван Цзипэн. Формирование корпоративной культуры: Издательство «Народный Университет Китая». -Пекин. 2020. 10 с. ↑

4. Замедлена Е.А. Организационная культура. -М.: РИОР, 2016. 128 с. ↑

5. Сю Шитьё, Сунь Цзэминь. Организационное поведение: 2- издание.2017. -С.277-281. ↑

6. Семенов Ю.Г. Организационная культура. -Москва:2017. 832 с. ↑

7. Ван Цзипэн. Реконструкция организационной культуры.2018. 450 с. ↑

8. Чжан Де, У Чжимин. Организационное поведение: Издательство «Северо-восточный финансовый и экономический университет. 2018.-с348. ↑

9. Ю.В. Кузнецов. Теория организации: 2-е издание.2018. - С.316-319. ↑

10. Сабинина Т.Б. Организационная культура библиотеки / Т.Б. Сабинина. -СПБ.: Профессия, 2015. 304 с. ↑

11. Ян Сюпин. Изучение управления лояльность работников в управлении человеческими ресурсами. // Управление человеческими ресурсами. 2017. – С. 66-68. ↑

12. Тянь Тао. Huawei: лидерство, корпоративная культура, открытость: пер. с англ. / Тянь Тао, Д. де Кремер, У. Чуньбо. - М.: Сбербанк: Олимп-Бизнес, 2020. 510 с. ↑

13. Войтовский С.Б. Основы менеджмента и проектный менеджмент в искусстве на примерах личного опыта и дееспособных проектах автора / С.Б. Войтовский. - М.: Нам-издательство, 2020. 128 с. ↑

14. Кузнецов, Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник и практикум 2-е издание. 329 с. ↑

15. Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития Текст / М.В. Рыбакова // Социально-гуманитарные знания. - 2016. - № 2. - С. 221-234. ↑