Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей.

Соответственно, поэтому интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико. Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Целью курсовой работы является исследование политики мотивации в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Задачи курсовой работы:

исследовать мотивацию труда в системе кадровой политики;
оценить мотивацию персонала в системе стратегического управления организацией;
провести анализ мотивации персонала на примере НПК «Энергосервис».
разработать рекомендации по совершенствованию технологий мотивации персонала НПК «Энергосервис».

Предмет исследования – политика мотивации в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Объектом исследования является Научно-производственная компания «Энергосервис».

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию мотивации в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором на предприятии НПК «Энергосервис».

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1.Теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Мотивация труда персонала в системе кадровой политики

Для успешного и эффективного функционирования предприятия в современных условиях экономики большое значение имеет персонал, работающий в данной организации.

Человек – ценный актив для предприятия, его необходимо мотивировать на добросовестный труд и высокую самоотдачу, развивать способности и раскрывать потенциал. Поэтому на сегодняшний день становится все более актуальной тема, связанная с человеческими ресурсами организации, их развитием и стимулированием.

Основным инструментом управления развитием человеческими ресурсами в организации является кадровая политика. Кадровая политика организации осуществляется в следующих направлениях: в управлении персоналом; в подборе и расстановке персонала, в формировании кадрового резерва и подготовке персонала на руководящие должности; оценка труда; развитие персонала; мотивация и стимулирование персонала^[1].

Целью кадровой политики является обеспечение трудовых процессов квалифицированным персоналом, снижение текучести кадров, и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации. Хорошо спланированная кадровая политика обеспечивает сплоченность в коллективе, а также постоянный обмен опытом между работниками, поддержку, развитие, получение новых навыков, способствующих карьерному росту^[2].

Для достижения этого используются следующие инструменты: планирование потребности в персонале; оперативная работа с кадрами; руководство персоналом; мероприятия по его развитию, повышению квалификации; мероприятия по решению социальных проблем; вознаграждение и мотивация.

При неправильном подходе и реализации кадровой политики на предприятиях часто возникает ряд проблем связанных с персоналом. Одной из таких проблем является текучесть кадров. Текучесть кадров – серьезная проблема для каждого предприятия. В результате большой текучести кадров не может сформироваться эффективная организационная культура, сплоченный рабочий коллектив. Постоянная смена работников требует дополнительной работы с ними – адаптация и обучение, что влияет на производимую продукцию и на климат внутри предприятия в целом.

Мотивацию можно назвать базовым направлением кадровой политики, потому что хорошо замотивированный персонал является залогом успеха для каждой организации^[3].

В свою очередь, целью мотивации персонала является эффективный труд, который не только в состоянии покрыть издержки предприятия на оплату труда, организацию производственного процесса, а также позволяющий получить достаточную прибыль. В то время как полученная прибыль поступает не только в личный располагаемый доход работодателя (предпринимателя), а используется на расширение производства, а также на выплату налогов в местные и федеральные бюджеты.

Работник, должен выкладываться в своем труде полностью, реализуя свой потенциал. Хорошим стимулом для персонала часто выступают перспективы карьерного роста. На сегодняшний день со стороны руководства современных предприятий осуществляется планирование карьерного роста, на основе имеющегося образования, компетентности, опыта работы в конкретной сфере, перспектив. Это положительная тенденция на рынке труда. В данном случае, стимулирование возможностями карьерного роста окажется еще более эффективной^[4].

Мотивация как важный инструмент кадровой политики широко применяется на предприятиях и приносит положительные результаты, как для персонала и руководителей высшего звена. Важно отметить, что персонал можно заинтересовать и мотивировать на качественный труд и самоотдачу посредством инструмента кадровой политики, как составление кадрового резерва. Доступ к нему, как правило, имеют генеральный директор и начальник кадровой службы предприятия. Знание о том, что предприятие ведет наблюдение за персоналом и среди них выдвигаются кандидаты на более высокую должность, так же является стимулом для рабочих. В таких ситуациях, сотрудники часто начинают конкурировать между собой^[5].

Данный метод эффективен, поскольку на должность управленца среднего звена избирается наиболее подходящий по компетентности и уровню образования, ответственный человек, который уже смог проявить себя в качестве лидера и зарекомендовать себя на должность руководителя. Таким образом, управление организацией становится эффективнее^[6].

Таким образом, кадровая политика организации должна осуществляться в контексте лояльного отношения к сотрудникам организации. Коллектив должен быть сплоченным, с наличием организационной культуры и корпоративным духом, сильной мотивацией и приверженностью к организации. В таком случае, вести кадровую политику и управлять персоналом проще, особенно если менеджер (лидер) является неотъемлемой и основной частью трудового коллектива.

В науке управления персоналом 90-е годы двадцатого века ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации.

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних ( а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[7].

В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей^[8].

Далее, в соответствии с мнением А. Мескона, мотивация представляет процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей своего предприятия^[9]. Работник имеет мотивацию, соответственно, он заинтересован, например, создана определенная ситуация, при которой, работая на благо предприятия, он тем самым удовлетворяет также и свои личные потребности, непосредственно сознательно выбирая определенный тип поведения.

Л.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия^[10].

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научноправовых исследованиях^[11]. Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова ^[12] отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые на могут быть подтверждены только надлежащими документами.

Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника. Далее, Н.А. Деменева^[13], рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права».

В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний. Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним^[14].

В научной литературе можно найти несколько понятий мотивации, при этом многие ученые до сих пор разрабатывают свои определения. Так, опираясь на классика менеджмента М. Мескона, мотивацию можно определить как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». В данном случае под мотивацией понимается и внутренняя потребность работника (мотив), и функция управления (воздействие на работника со стороны менеджера)^[15].

В психологии мотивация понимается как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее направленность этой активности. Это внутреннее состояние организма, побуждающее его вести себя определенным образом. Мотивация в философии - система внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация в социологии - осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка различных моделей поведения, их предполагаемых результатов и формирования на этой основе мотивов.

Возможно, в менеджменте заимствованное понятие «мотивация» изначально имело два перевода: мотивация и мотивирование. Мотивирование - процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация –внутренняя потребность человека в чем-либо^[16].

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива.

По мнению Бойко Ю. И., Коробкина М. А., потребности человека являются движущей силой и отправной точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия будут приложены человеком для обладания благом, удовлетворяющим его потребность^[17]. Если обратиться к теориям мотивации, то все они основаны на анализе внутренних потребностей человека.

Самая известная классическая теория А. Маслоу подвергалась одно время критике, так как эксперимент показал, что порядок выполнения низших или высших потребностей не имеет определяющего значения в удовлетворенности жизнью и работой. Однако большинство исследователей считают иерархию потребностей верной. К примеру, выделяя уважение окружающих как одну из самых важных потребностей, менеджеры применяют моральное стимулирование в форме одобрения поступков и результатов своих подчиненных.

С одной стороны, сущность данной потребности – удовлетворение самолюбия человека, который во время работы может проявлять себя и свои возможности с целью завоевания уважения и авторитета. Признание результатов работы, а также одобрение трудового и личного поведения со стороны коллег и руководителя - все это повышает самооценку и самоуважение^[18].

С другой стороны – высокоэффективный специалист, имеющий правильные нравственные ориентиры и положительно влияющий на окружающих, выгоден и менеджеру, и организации в целом. Поэтому для руководителя так важно изучать и анализировать потребность подчиненных в уважении, зная при этом кого похвалить на общем собрании (человека, который ощущает эту потребность особенно остро), а кого искренне поблагодарить за ежедневный рутинный труд, за преданность организации, хотя человек не сделал ничего особенного. Руководитель таким образом будет мотивировать подчиненных к добросовестному трудовому поведению^[19].

1.2. Оценка мотивации персонала в системе стратегического управления организацией

В процессе реализации стратегии в организации сотрудники испытывают определенный стресс. Ввод новых или корректировка существующих бизнес-процессов заставляет работников пересмотреть свои профессиональные навыки и научиться работать по другим технологиям. Помимо этого, процесс стратегического управления зачастую связан с «оптимизацией» организационной структуры предприятия, которая приводит к сокращениям рабочих мест. Здесь вполне объясним тезис: что хорошо для предприятия – совсем не обязательно так же хорошо и для его работников. А для некоторых из них - и совсем плохо^[20].

Является вполне обоснованным тот факт, что в процессе стратегического управления большое значение руководители придают разработке системы мотивации персонала. А именно, необходимо разработать систему стимулирования персонала как набор внешних стимулов, побуждающих персонал предприятия стремиться к достижению обозначенных целей, осуществлять качественное выполнение возложенных на них трудовых обязанностей. Такая система должна отвечать следующему требованию: внешние стимулы очень тесно взаимодействуют с внутренними мотивами, чтобы сотрудники предприятия хотели проявлять инициативу, заботиться о своем профессиональном и должностном росте, хотели поддерживать в коллективе хорошие морально-психологические отношения.

Стимулы, которые непосредственно побуждают сотрудников действовать в интересах предприятия, можно разделить на материальные и нематериальные. Выделим основные принципы сохранения и формирования мотивации персонала, которые оказывают влияние на эффективность процесса стратегического управления (таблица 1).

Таблица 1

Принципы формирования и сохранения мотивации персонала в системе стратегического управления организацией

Формулировка принципа	Решаемые задачи	Конкретизация принципа
1. Построить «дерево целей»	Повысить мотивационную эффективность	Построить «дерево целей», четко сформулировать стратегические цели и задачи, что позволит персоналу понять целипредстоящих преобразований на предприятии
2. Персонал участвует в процессе планирования и развития фирмы	Расширить мотивационную базу	Персонал поощряют к тому, чтобы расширить круг своих полномочий, а не чрезмерно соблюдать его границы
3. Использовать личные разработки сотрудников	Повысить заинтересованность работников	Значение индивидуальных разработок в процессе стратегического управления очень велика. Принимаемые в конце решения основаны на предшествующих разработках менеджмента в составе мини-команды
4. Изменение в работе персонала принимать с его участием	Повысить степень ответственности и «энергичности»	Все решения, относящиеся к работе сотрудников, принимают с их участием, опираясь на багаж знания и опыт работников, учитывая их мнение. Для достижения цели, определенную самими работниками, он может проявить значительноеколичество энергии.

Мотивация сотрудников играет значимую роль и в ходе формирования коллективной ответственности за достигнутые показатели, когда к подразделениям относится часть премии всего предприятия, даже при использовании понижающего коэффициента.

Отметим, что мотивы, которые определяют характер деятельности персонала, отличаются между сотрудниками. Одни желают заработать, другие – мечтают о продвижении по службе, а третьи – о признании их заслуг со стороны коллег и руководства. Несомненно, важен тот факт, что руководство, находясь на достаточно далеком расстоянии от «низов», не имеет возможности все знать о мотивах своих подчиненных, следовательно, если мы хотим создать эффективную систему мотивации, то в процессе ее разработки должны участвовать менеджмент высшего и среднего звена^[21].

Для руководства структурных подразделений и топ-менеджмента систему поощрений необходимо сделать максимально объективной, которая бы отражала реальную эффективность деятельности центров ответственности, находящихся в их подчинении. Такого эффекта можно добиться через разработку алгоритмов оценки рентабельности конкретного проекта и эффективности отдела. Величину материального поощрения необходимо соизмерять с базовой заработной платой работника предприятия. В противном случае такое поощрение уже не будет служить стимулом. Поощрение работников необходимо проводить только за достижение конкретных целей, в ином случае ценность поощрения неизменно падает.

Отсюда вытекает следующее - если в системе стратегических целей предприятия на верхнем уровне стоят две цели, то и количество систем поощрения (стимулирования) должно быть тоже две. К примеру, если первая цель стимулирует предприятие к получению прибыли в 5 млн. руб., значит и показатель поощрения персонала должен быть связан с его вкладами в общую прибыль предприятия.

Наличие корпоративной культуры, норм и ценностей, принятых на предприятии, а также психологического климата в своей совокупности - это факторы, способствующие продвижению предприятия вперед. Следовательно, руководители на различных уровнях предприятия должны иметь заинтересованность в успешной деятельности структурных единиц. Этот факт определяет наличие в системе стимулирования руководства подразделений таких показателей, которые бы зависели от конкретных достижений таких отделов.

Следует уделять внимание таким подразделениям предприятия, от оперативности которых зависят стратегические цели организации, поскольку они обеспечивают сопровождение и обеспечение взаимодействия с внешней средой структурных единиц предприятия.

Таким образом, необходимо предусмотреть в системе стимулирования отделов коммерческого и обеспечительного характера наличие определенной части средств на их поощрение из общей суммы поощрения. Не стоит забывать, что среди сотрудников компании найдутся люди (как правило, руководители среднего звена), вполне довольные своим положением и заработной платой. Таких сотрудников очень тяжело мотивировать и они являются «тормозом» для компании. Здесь речь идет о сотрудниках, которые не приносят компании вред буквально, а просто не участвуют (или формально участвуют) в планируемых мероприятиях. Это означает, что в системе стимулирования должны быть предусмотрены не только премии, но и процедуры их лишения, а также меры, ущемляющие устоявшееся положение вышеназванных сотрудников^[22].

Первоочередное значение имеет вопрос установления величины денежного вознаграждения за достижение высокого качества, так как такой вид деятельности не имеет измеримых критериев для оценки. Это относится к коммерческим и обеспечивающим подразделениям. Но в данном случае все же необходимо найти такие критерии, используя показатели, характеризующие взаимодействие этих подразделений с клиентами и с производственными отделами.

Таким образом, система мотивации персонала играет важную роль и в формировании коллективной ответственности сотрудников за достигаемые результаты, когда подразделения предприятия получают часть премии компании, пусть даже и с понижающим коэффициентом.

Глава 2. Анализ мотивации персонала НПК «Энергосервис»

2.1. Краткая характеристика НПК «Энергосервис»

Научно-производственная компания «Энергосервис» была основана в г. Омске в 1996 г. группой научных работников, инженеров и конструкторов, как организация, занимающаяся проектированием, производством и реализацией

средств механизации ремонтных работ в вагонных депо МПС РФ.

Основными направлениями деятельности Научно-производственной компании «Энергосервис» являются:

разработка, производство и поставка нестандартного и контрольно-измерительного оборудования для депо по ремонту подвижного состава;
комплексная механизация и автоматизация технологических процессов ремонта вагонов, локомотивов, мотор-вагонов, вагонов метрополитена и технического обслуживания вагонов на ПТО;
проектирование промышленных и гражданских объектов, зданий и сооружений;
инженерные изыскания для строительства.

Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному признаку и представлена на рис. 3. Всего на 31.12.2016 г. на предприятии работает 115 чел.

Динамика трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами НПК «Энергосервис» за 2014-2016 гг.^[23]

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2016 года от
	2014	2015	2016	2014 года		2015 года
	2014	2015	2016	Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Рабочие, в том числе	18	21	24	3	16,67	3	9,52
основные	13	16	19	3	23,08	3	18,75
вспомогательные	5	5	5	-	-	-	-
Служащие, в том числе	81	87	91	6	7,41	4	-4,60
руководители	52	55	55	3	5,80	-	-
специалисты	29	32	36	3	10,34	4	12,50
Всего работающих	99	108	115	9	9,09	7	6,48

Из данных таблицы 1 видно, что за 2015 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия на 9 чел., или на 9,09%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности основных рабочих (на 3 чел., или на 23,08%), специалистов – на 3 чел., или на 10,34 % и руководителей – на 3 чел., или на 5,80 %. Сокращения численности работников в 2015 г. не происходило. В 2016 г. также: численность рабочих возросла на 3 работника, или на 18,75 %, численность служащих – на 4 чел., или на 12,50 %.

Генеральный директор

Заместитель директора по производству

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Конструкторский отдел

Производственный отдел

Технический отдел

Служба качества

Отдел ремонтных и пусконаладочных работ

Отдел электроники и автоматизации

Отдел материально-технического обеспечения

Сектор информационно-технического обеспечения

Отдел мониторинга и контроля

Отдел поставки

Бухгалтерия

Менеджер по персоналу

Рис. 1. Организационная структура ООО «Энергосервис» и численность персонала^[24]

Структура персонала предприятия в 2014 г. представлена на рис. 4.

Рис. 2. Структура персонала НПК «Энергосервис» в 2016 г.^[25]

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 3.

Таблица 3

Движение кадров на предприятии^[26]

Показатели	Ед. изм.	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонения (+/-)
Показатели	Ед. изм.	2014 год	2015 год	2016 год	2015/2014	2016/ 2015
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность всего	Чел.	99	108	115	9	7
в том числе рабочих	Чел.	18	21	24	3	3
Принято на работу всего	Чел.	21	26	26	5	-
в том числе рабочих	Чел.	4	6	9	2	3
Уволено с работы всего	Чел.	12	19	26	7	7
в то числе по собственному желанию	Чел.	12	19	26	7	7
в том числе рабочих	Чел.	7	9	9	2	-
Коэффициент приема кадров всего		0,2121	0,2407	0,2087	0,0286	-0,032
в том числе рабочих		0,2222	0,2857	0,3750	0,0635	0,0893
Коэффициент выбытия кадров, всего		0,1212	0,1759	0,2087	0,0547	0,0328
в том числе рабочих		0,3889	0,4286	0,3750	0,0397	-0,0536
Коэффициент оборота кадров, всего		0,3333	0,4167	0,4522	0,0278	0,0355
в том числе рабочих		0,6111	0,7143	0,3750	0,1032	-0,3393
Коэффициент текучести кадров		0,1212	0,1759	0,2087	0,0547	0,0328

Анализ данных, представленных в таблице 3 показывает, что по сравнению с 2014 г. в 2015 г. количество принятых на работу увеличилось на 9 работников, а в 2015 г. по сравнению с 2015 г. – на 7 чел. Коэффициент приема кадров в 2015 г. увеличился, а в 2016 г., напротив, сократился и составил 20,87 %. Коэффициент выбытия кадров, напротив, самый высокий в 2016 г. – 20,87 %.

Негативным фактом является увеличение коэффициента текучести кадров в 2016 г. с 12,12 % в 2014 г. и 17,59 % в 2015 г. до 20,87 % в 2016 г.

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за 2014-2016 гг. Динамика структуры персонала по возрасту представлена на рис. 4. В 2016 г. число работников в возрасте моложе сорока лет составляло 66 чел., то есть 57,39 % от общего числа персонала. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет (37 чел. по данным 2016 г.).

Образовательная структура претерпела некоторые изменения – увеличилась доля работников с высшим образованием (с 37,88 % в 2014 г. до 40,20 % в 2016 г.) с одновременным снижением доли работников со средним общим и средним профессиональным образованием. Это является положительным фактором – увеличивается число профессионалов.

Рис. 3. Динамика структуры персонала НПК «Энергосервис»

по возрасту^[27]

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

1) общая численность персонала предприятия в 2016 г. составляет 115 чел. Высок удельный вес специалистов – на конец 2016 г. этот показатель составляет 31,30 %, что обусловлено сложностью работ и наличием в штате предприятия большого числа инженерных работников;

2) текучесть персонала на предприятии является достаточно высокой и по данным 2016 г. составляет 20,87 %;

3) средний возраст большей части работников предприятия – от 30 до 40 лет;

5) профессиональная структура персонала в 2016 г. улучшилась - увеличилась доля работников с высшим образованием (с 37,88 % в 2014 г. до 40,20 % в 2016 г.) с одновременным снижением доли работников со средним общим и средним профессиональным образованием

2.2. Анализ технологий мотивации персонала НПК «Энергосервис»

В НПК «Энергосервис» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала.

Основным методом материальной мотивации является оплата труда. На предприятии применяется повременно-премиальная система. Фонд оплаты труда НПК «Энергосервис» включает в себя должностной оклад, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсационного характера.

Рассмотрим составляющие системы материальной мотивации персонала, представленные на рис. 4.

Система материальной мотивации персонала

Материальная мотивация - оплата труда

Должностной оклад

Надбавки

Премии

Выплаты компенсационного характера

Система КТУ

Материальная мотивация – социальные гарантии

Материальная помощь

Система социальных компенсаций и льгот

Рис. 4. Система материальной мотивации персонала НПК «Энергосервис»^[28]

Должностной оклад устанавливается действующим штатным расписанием и трудовым договором персонально каждому работнику и может быть изменен по согласованию с работником и внесением изменений в трудовом договоре.

К выплатам стимулирующего характера относятся надбавки и премии.

Надбавки подразделяют на три вида: персональная надбавка за профессиональное мастерство и квалификацию работника; надбавка за наставничество, устанавливается с целью организации первичной адаптации новых сотрудников, оказании помощи в профессиональном становлении, снижение текучести кадров; надбавка за кураторство, устанавливается с целью пополнения корпуса руководителей и ведущих специалистов.

Премии также подразделяют на три вида: ежемесячные плановые премии, их выплата зависит от соблюдения правил трудового распорядка, качественного исполнения обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией; ежегодная плановая премия, предусмотрена для мотивирования управленческого и менеджерского состава по окончанию отчетного года, при выполнении плановых показателей; внеплановая премия, представляет собой разовую премию за выполнение в определенном финансовом периоде поставленных задач и производственных показателей, выполнение особо важных заданий, премия к отпуску, открытие новых объектов.

Выплаты компенсационного характера включают доплаты за совмещение профессий и должностей и доплаты за расширение зоны обслуживания; доплата за сверхурочную работу; доплата за работу в выходные и праздничные дни; доплата за работу в особых климатических условиях; доплата за обеденное питание.

Коэффициент трудового участия (КТУ) применяется к распределению
сдельного приработка.

Система материальной помощи включает: смерти родных по крови или браку; смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника); несчастный случай. Материальная помощь рассчитывается с учетом личного вклада сотрудника, добросовестного отношения к исполнению своих обязанностей, стажа работы в организации и при наличии соответствующих документов (справки из больницы, свидетельства о смерти), заявления с визой начальника структурного подразделения.

Система социальных льготы и компенсаций состоит в предоставлении свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях вступление в брак - 3 дня, рождение ребенка - 3 дня, на похороны близких родственников - 3 дня, для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1-4 классы) - 1 день.

Существующая система мотивации НПК «Энергосервис» основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование выражено в возможности карьерного роста. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения

В общем виде, система мотивирующих факторов НПК «Энергосервис» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Характеристика системы мотивации НПК «Энергосервис»^[29]

Мотивирующий фактор	Повод	Размер
1	2	3
Система коэффициентов трудового участия	Коэффициент трудового участка применяется к распределению сдельного приработка. Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результата работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника	Распределение сдельного приработка устанавливается в размере до 50%.
Система доплат	Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда Доплата за работу в ночные часы (с 11: 00 до 06 : 00)	До 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника В размере от 8 до 12% тарифной ставки или сдельной расценки В размере 40% часовой тарифной ставки (оклада) за фактическое время работы

Продолжение таблицы 3

1	2	3
Система премирования	За перевыполнение плановых показателей	До 35% тарифной ставки в месяц
Система материальной помощи и единовременные денежные поощрения	смерти родных по крови или браку; смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника); несчастный случаи.	Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15 000 руб.
Система социальных льгот и компенсаций	вступление в брак - 3 дня; рождение ребенка - 3 дня; на похороны близких родственников - 3 дня; для возобновления учебного года родителям, имеющих детей младшего школьного возраста (1-4 классы) – 1 день

Проведенное исследование свидетельствует, что в настоящее время в НПК «Энергосервис» превалируют материальные технологии мотивации. Для обоснованности такого выбора проведено анкетирование персонала. В анкетировании приняли участие все работники предприятия. Результаты анкетирования представлены на рис. 5.

Рис. 5. Предпочтения работников НПК «Энергосервис» видов мотивации^[30]

В результате опроса было установлено, что 70 % респондентов (81 человек) отдали предпочтение способам нематериальной мотивации, а остальные 30 % (34 человека) выбрали материальное стимулирование. Таким образом, налицо расхождение действующей системы мотивации фактически действующей на предприятии.

При этом сотрудники оценили важность нематериальной мотивации следующим образом: очень высокая — 40 % (46 человек); средний уровень важности выбрали 32 % (37 человек) респондентов; 18 человек признали нематериальную мотивацию важной, но в небольшой степени, а 14 человек вообще отрицают значимость нематериальной мотивации. Результаты опроса респондентов о важности нематериальной мотивации представлены на рис. 6.

Рис. 6. Степень важности нематериальной мотивации в стимулировании сотрудников^[31]

В ходе исследования также была выявлена зависимость выбора нематериальной мотивации от возраста респондентов (рис. 7).

Рис. 7. Зависимость выбора нематериальной мотивации от возраста сотрудников^[32]

По данным рис. 8 видно, что наиболее важная нематериальная мотивация для сотрудников от 30 до 55 лет, а таких сотрудников в НПК «Энергосервис» 79 %.

Выводы по главе 2

Научно-производственная компания «Энергосервис» занимается проектированием, производством и реализацией средств механизации ремонтных работ в вагонных депо МПС РФ.

На конец 2016 г. численность персонала составила 115 чел., что на 16 чел. больше, чем в 2014 г. Прием персонала происходил преимущественно по инженерным работникам и основным рабочим. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет. Кадры предприятия характеризуются достаточно высоким уровнем образования. Причем, удельный вес работников с высшим образованием возрастает: с 37,88 % в 2014 г. до 40,20 % в 2016 г.

В НПК «Энергосервис» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. При этом основным методом материальной мотивации является оплата труда, включая надбавки и премии, доплаты. Для распределения сдельного заработка применяется коэффициент трудового участия. Кроме того, на предприятии действует определенная система материальной помощи, а также льгот и компенсаций, в том числе, предоставление оплачиваемых дней сотрудникам в связи с определенными событиями.

Проведенное исследование свидетельствует о необходимости совершенствования технологий мотивации персонала, применяемых в НПК «Энергосервис».

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию технологий мотивации персонала НПК «Энергосервис»

Проведенное исследование позволило выявить недостатки действующей системы мотивации в НПК «Энергосервис», а также причины недовольства персонала относительно действующей системы мотивации, а именно:

несправедливостью установления оклада по должности;
несправедливостью процентной надбавки за сложность и качество
работы;
низкой величиной надбавки;
низким уровнем морального поощрения.

Рассмотрим возможности совершенствования материальной мотивации. Предлагаемая система оплаты труда и материального вознаграждения работников включает:

Постоянная часть оплаты руда – оклад. Выплачивается сотруднику
независимо от того, каких результатов он добился. Целесообразно формирование оклада на основе грейдов, то есть особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения.
Переменная часть вознаграждения - проценты, бонусы, премии. Их получение напрямую связано с результатами труда работника. Рекомендуем
размер переменной части вознаграждения определять на основе ключевых
показателей эффективности (KPI). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Например, для работника отдела сбыта это может быть объем продаж, количество новых
клиентов и объем дебиторской задолженности по клиентам. Эти показатели должны регулярно измеряться, и на их основе строго математически вычисляться размер бонуса KPI. Система должна быть полностью прозрачна и понятна сотруднику^[33]. Чтобы внедрить систему премирования на основе KPI в НПК «Энергосервис», необходимо пройти этапы, представленные на рис. 8.

Этапы внедрения системы премирования по системе KPI

Прояснение целей бизнеса

Формирование рабочей группы

Формирование плана разработки и внедрения системы

Презентация плана топ-менеджерам, ее утверждение

Разработка показателей эффективности

Разработка целей и задач подразделений

Разработка KPI подразделений

Описание бизнес-процесса сбора данных для расчета премиальных выплат

Согласование KPI подразделений и их весов

Планирование и расчет премиального фонда предприятия, его подразделений

Разработка регламентирующих документов

Презентация системы руководителя и сотрудникам

Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок

Внедрение системы премирования в компании

Рис. 8. Этапы внедрения системы премирования в НПК «Энергосервис» по системе KPI^[34]

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В НПК «Энергосервис» это, прежде всего, топ-менеджеры, ведущие специалисты производства, менеджеры по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для НПК «Энергосервис» показатель, тем «вес» выше).

Рассмотрим пути совершенствования нематериальной мотивации.

На наш взгляд, в НПК «Энергосервис» в плане нематериальной мотивации на настоящий момент наиболее актуально создание системы обучения и повышения квалификации персонала и карьерного роста.

Для НПК «Энергосервис», на наш взгляд, более всего подходит корпоративная система наставничества. Это обусловлено тем, что НПК «Энергосервис» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в НПК «Энергосервис» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности. Отметим, что в 2015 г. в НПК «Энергосервис» было принято 26 новых работников.

С учетом указанных факторов НПК «Энергосервис» нужны наставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Причем, передача опыта должна быть системной. А значит, менеджеру по персоналу необходимо разработать и внедрить:

1) систему подбора и мотивации наставников;

2) систему планирования адаптации «новичков»;

3) систему контроля результатов программы наставничества.

Отнюдь не любой квалифицированный работник способен стать эффективным наставником. Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста как наставника. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями.

В НПК «Энергосервис» необходимо разработать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в НПК «Энергосервис» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

В отчете «новичка» – основная информация о достижениях реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения наставником своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию Корпоративной Системы Наставничества в НПК «Энергосервис».

Отчеты передаются менеджеру по персоналу. По результатам их анализа кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.

Выводы по главе 3

В третьей главе работы представлены рекомендации по совершенствованию технологий материальной и моральной мотивации персонала НПК «Энергосервис».

В сфере материальной мотивации предлагается внедрение новой системы оплаты труда, включающей:

постоянную часть в виде оклад, формируемых на основе грейдов, которые создадут у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения;
переменную часть, определяемую на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Для внедрения системы премирования на основе KPI в НПК «Энергосервис» разработаны этапы, начиная от пояснения целей бизнеса и заканчивая внедрением системы в компании. Систему KPI в НПК «Энергосервис» предлагается внедрить для топ-менеджеров, линейных руководителей, ведущих специалистов производства, менеджеров по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. Универсальное правило при применении системы KPI — максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

В сфере нематериальной мотивации в НПК «Энергосервис» предлагается создание системы обучения, повышения квалификации персонала и карьерного роста на основе корпоративной системы наставничества. Это обусловлено тем, что НПК «Энергосервис» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в НПК «Энергосервис» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности. Отметим, что в 2015 г. в НПК «Энергосервис» было принято 26 новых работников.

Заключение

Мотивацию можно назвать базовым направлением кадровой политики, потому что хорошо замотивированный персонал является залогом успеха для каждой организации.

Целью мотивации персонала является эффективный труд, который не только в состоянии покрыть издержки предприятия на оплату труда, организацию производственного процесса, а также позволяющий получить достаточную прибыль.

В процессе стратегического управления большое значение руководители придают разработке системы мотивации персонала. А именно, необходимо разработать систему стимулирования персонала как набор внешних стимулов, побуждающих персонал предприятия стремиться к достижению обозначенных целей, осуществлять качественное выполнение возложенных на них трудовых обязанностей. Такая система должна отвечать следующему требованию: внешние стимулы очень тесно взаимодействуют с внутренними мотивами, чтобы сотрудники предприятия хотели проявлять инициативу, заботиться о своем профессиональном и должностном росте, хотели поддерживать в коллективе хорошие морально-психологические отношения.

Система мотивации персонала играет важную роль и в формировании коллективной ответственности сотрудников за достигаемые результаты, когда подразделения предприятия получают часть премии компании, пусть даже и с понижающим коэффициентом.

В сфере материальной мотивации предлагается внедрение новой системы оплаты труда, включающей:

постоянную часть в виде оклад, формируемых на основе грейдов, которые создадут у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения;
переменную часть, определяемую на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Список литературы

Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1
Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1
Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 152 с. - С. 6.
Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.
Деменева Н.А. Дискриминация при трудоустройстве: социально-правовой аспект // Юрист. - 2007. - № 5. - С. 14.
Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45-49.
Иванова С. Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c.
Каграманова Т. И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом // Мир науки, культуры, образования. 2014. № 3(46).
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 33.
Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2014. - 608 c.
Корзенко Н. И., Зобнина М. Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник Челяб. гос. ун-та. 2012. № 3(258).
Ложкина С.Л. Модель постановки службы управленческого аудита в организации // Финансовая экономика. – 2012. - № 3. – С. 27-32.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47.
Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245.
Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2014. - 444 c.
Платов В.Я., Золотарева С.Е., Платова О.В. Технология стратегического планирования и управления / под ред. В.Я. Платова. – М.: Издательсткий дом «Дело» РАНХиГС, 2012. – 372 с.
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.
Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. № 2.
Сосновый А. П., Ратников П. В. Методы и средства мотивации персонала. М. : КноРус, 2012.
Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5 - 19.
Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219.

Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2014. - 444 c. ↑
Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2014. - 608 c. ↑
Сосновый А. П., Ратников П. В. Методы и средства мотивации персонала. М. : КноРус, 2012. ↑
Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. № 2. ↑
Корзенко Н. И., Зобнина М. Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник Челяб. гос. ун-та. 2012. № 3(258). ↑
Каграманова Т. И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом // Мир науки, культуры, образования. 2014. № 3(46). ↑
Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c. ↑
Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 152 с. - С. 6. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47. ↑
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 33. ↑
Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45-49. ↑
Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5 - 19. ↑
Деменева Н.А. Дискриминация при трудоустройстве: социально-правовой аспект // Юрист. - 2007. - № 5. - С. 14. ↑
Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219. ↑
Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c. ↑
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c. ↑
Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245. ↑
Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1 ↑
Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1 ↑
Ложкина С.Л. Модель постановки службы управленческого аудита в организации // Финансовая экономика. – 2012. - № 3. – С. 27-32. ↑
Ложкина С.Л. Теоретико-методологические аспекты формирования концепции управленческого аудита на микроуровне // Научное обозрение. – 2012. - № 5. – С. 476-480. ↑
Платов В.Я., Золотарева С.Е., Платова О.В. Технология стратегического планирования и управления / под ред. В.Я. Платова. – М.: Издательсткий дом «Дело» РАНХиГС, 2012. – 372 с. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе штатного расписания, Приложение 1. ↑
Построено автором по данным таблицы 2. ↑
Рассчитано по данным отчета по труду. ↑
Рассчитано по данным отчета по труду. ↑
Составлено автором на основе положений об оплате труда ↑
Составлено автором на основе документов НПК «Энергосервис». ↑
Составлено автором по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено автором по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено автором по результатам анкетирования персонала. ↑
Шелякина Е. Инструкция по мотивации. Как премировать сотрудников. // Финансовый директор. 2013. - № 11. ↑
Разработано автором. ↑