Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы состоит в том, что коммуникативный процесс в работе современных организаций имеет решающую роль. Именно правильно выстроенная система коммуникации в организации является одним из залогов успеха в работе. Также отлаженная коммуникативная структура является стержнем, на который можно опереться в трудных ситуациях.

Невозможно представить то, что в современный век информационных технологий какой-нибудь хозяйствующий субъект был вне информационного поля и не имел коммуникативных внешних и внутренних процессов. Установлен тот факт, что внутри организации как микро социального организма коммуникативный процесс идет даже между теми звеньями и людьми которые по каким-либо причинами были исключены из него (должностная замена, ошибка, болезнь и т.д.), либо само устранены (ссора, личное нежелание общаться, замкнутость и т.д.).

Цель работы состоит в том, чтобы изучить как выстраивается коммуникативный процесс в организации для достижения поставленных перед организацией коммерческих, организационных и социальных задач.

Исходя из поставленной цели работы определены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и сущность коммуникаций в целом.

- рассмотреть сущность и виды коммуникаций в организациях.

- рассмотреть коммуникативный процесс на конкретном примере.

- рассмотреть методы решения проблемных моментов в процессе коммуникации внутри организации.

Объект исследования – коммуникации в ООО «ВЕРСАЛЬ»

Предмет исследования – методика, сущность, организация коммуникативного процесса в организации.

Структура работы вытекает из логики исследования и состоит из следующих частей: введения, основной части работы, заключении, списка литературы.

Для реализации поставленных целей и задач использованы учебники и учебные пособия по экономической статистике, экономике.

В процессе написания работы и реализации поставленных задач использовалась литература следующего характера: учебная, научная, периодическая, информация сети Интернет, интервью специалистов и т.д.

В ходе написания работы использовались следующие научные методы: статистический, исторический, аналитический, исследовательский, эмпирический и т.д.

Практическая значимость работы состоит в том, что материал проводимого в работе исследования может быть использован другими исследователями при написании более глубоких работ, таких как монографии, научные статьи, кандидатские работы и т.д.

Таким образом обозначив общую структуру исследования перейдем непосредственно к рассмотрению материала работы и начнем с теоретического блока.

1. Теоретические основы коммуникативного процесса 

   в организациях

Понятие, сущность коммуникации

С каждым годом специалисты в сфере управления проявляют все больший интерес к организационным коммуникациям. Результаты многочисленных опросов, проведенных в Европе, США и нашей стране, показывают, что не только экспертами в сфере коммуникаций, но и большинством руководителей признается значительная роль коммуникаций в достижении целей организации [20].

Так, исследование, проведенное Международной ассоциацией бизнес-коммуникаций, показало, что большинство руководителей видят связь между рыночной стоимостью компании и способностью руководства использовать внутренние и внешние коммуникации для достижения деловых целей. В сфере организационных коммуникаций на сегодняшний день существуют сотни определений организационных коммуникаций [8].

Все они сводиться к тому, что через различные виды коммуникации человек обменивается информацией, а в отношении организации коммуникации определяют движении информации через управленческие решения, посредствам организационных структур и т.д. Именно на это направлены деловые, невербальные, маркетинговые, массовые, социальные и прочие виды общения.

Под системой внутренних коммуникаций понимают целенаправленно создаваемый комплекс инструментов управления формальными и неформальными процессами обмена сообщениями внутри организации [1].

Под формальными процессами коммуникации понимают официально закрепленные формы передачи информации, соблюдение которых контролируется санкциями. Например, это могут быть официальные отчеты, совещания, обращения руководителя компании к персоналу в корпоративных СМИ.

Под неформальными процессами коммуникации понимают общение вне закрепленных каналов, как правило, через сети личных контактов. Неформальное общение используется сотрудниками там, где руководством не предусмотрены горизонтальные каналы информации.

Если официальные каналы неспособны обеспечить сотрудников необходимой информацией, они будут прибегать к услугам высокоскоростного «сарафанного радио» [9].

Известно, что точность передачи информации через слухи достигает 85%. Ранее считалось, что неформальной коммуникацией управлять невозможно, что это неизбежное зло.

Однако, начиная с 1990-х гг. все больше компаний интегрирует неформальные каналы в свои системы внутренних коммуникаций.

Это могут быть форумы в Интернете, выявление и развитие сетей личных контактов для обмена знаниями и опытом, поддержки инновационных решений и т.п.

Во время общения люди занимают разные позиции по отношению друг к другу. Иногда даются названия по тому, в какие роли человек играет в той или иной позиции [5].

Например, диктатор общается со всеми свысока, командным тоном, приказами и бескомпромиссными решениями. Его же собеседник, который идеально подходит для пары, должен быть послушным, тихим, подчиняющимся, податливым и подающимся влиянию.

Споры возникают тогда, когда люди не создают пару либо меняют свои позиции. Например, жертва ищет спасателя, а собеседник не хочет быть спасателем и тоже играет жертву [6].

Две жертвы долго не могут общаться, рано или поздно кто-то из них превратится в тирана, то есть начнет агрессивно общаться с партнером. Можно сказать, что люди подстраиваются в общении друг под друга.

Почему с одними людьми общаются командным голосом, с другими – дружелюбным, а с третьими вообще наблюдается молчание?

В зависимости от того, каков собеседник, идет подстраивание под него. Если же человек привык общаться со всеми людьми одинаково, тогда собеседники подстраиваются под него.

Многое еще зависит от того, что конкретно люди желают получить друг от друга. Если они желают кому-то понравиться, то, скорее всего, будут подстраиваться под собеседника. Если желают кому-то навредить, тогда будут говорить с партнером грубо и по-хамски. Если же будут отражать атаку своего оппонента, тогда начнут с ним общаться так же, как и он [3].

Таким образом, так же, как человек общается с другими во многом и общаются с ним. Проявляют к нему такое же отношение – бьют или уважают. Либо подстраиваются под него, ставя себя ниже, подчиняясь, то есть стараясь понравиться. Либо ставят себя выше него: командуют, не слушают оппонента, выдают указания. Но в таком случае часто партнеры либо подчиняются, либо прекращают общение.

Существует множество способов общения. На это влияет человеческий фактор: характер, привычки, желания, цели, навыки, социальное положение, страхи, комплексы и прочие аспекты каждого собеседника [11].

Что такое виды коммуникаций? Люди обмениваются информацией, что и составляет коммуникативный процесс. Это способы взаимодействия людей между собой. Они происходят на уровне обмена различных идей, взглядов, мнений, представлений, установок, чувств, невербальным и вербальным путем. Коммуникации бывают [16]:

1. Организационными. Они в свою очередь бывают: Внешними и внутренними.
2. Формальными и неформальными.
3. Горизонтальными.
4. Межличностными. Они в свою очередь бывают: Суггестивными. Убеждающими. Экспрессивными. Познавательными. Ритуальными.

Их отличает то, какой информацией люди обмениваются, какие роли отыгрывают, какие цели преследуют и т. д.

Живя в обществе, где у каждого человека имеется свое мнение, мировоззрение, правила жизни и ожидания, нелегко порой становится стать хорошим собеседником[8].

Если бы мы жили среди зверей, то нам было бы намного легче. Все звери одинаковые, все они руководствуются инстинктами. Но пока мы живем среди людей, нам всегда придется сталкиваться с настроением, которое быстро меняется, со взглядами, которые не совпадают с вашими, с агрессией и защитой, которую нам нужно преодолевать, и разностью языкового понимания.

Все люди нашей страны говорят на одном языке, но каждое произнесенное слово понимается отдельным собеседником по-своему. В чем может заключаться секрет успешной коммуникации?

Если человек хочет успешно коммуницировать с другим человеком, нужно учитывать его мнение. Не нужно любить чужую точку зрения, не нужно менять свое мнение. Если хотите успешно развивать отношения с другим человеком, учитывайте его мнение так же, как и свое[8].

Дело в том, что многие люди начинают спорить и ссориться из-за того, что их мнения расходятся. Удивительным было бы, если бы все люди имели одинаковую точку зрения.

Несомненно, легко общаться с человеком, который смотрит на мир так же, как и мы. Но все же люди разные, воспитаны в разных традициях и условиях, что естественным образом влияет на то, как они будут смотреть на окружающий мир.

Не нужно менять своего мнения, если оно больше импонирует. Но нужно принимать право на существование чужого мнения. Если собеседник высказывает противоположное мнение, нужно принять право на его существование [10].

Можно продолжать оставаться несогласными с данной точкой зрения. Можно продолжать не любить чужое мнение. Но унижать, оскорблять, принижать значение этого мнения – все равно что унижать самого человека, который высказывает его. Это не приводит к успешной коммуникации. Скорее всего, оттолкнет от себя собеседника оскорблением его точки зрения.

Таким образом можно сделать вывод, что секрет успешной коммуникации заключается в том, чтобы позволять другому человеку иметь свое мнение и давать ему понять, что он имеет на это право. Уважение к чужой точке зрения, какой бы неприятной она ни была, — уважение к собеседнику, который ее высказал. Это заметно другому человеку, что вызывает желание коммуницировать.

1.2 Виды коммуникаций в организации и основные проблемы

Когда между людьми устанавливаются отношения, они начинают коммуницировать. Это называется межличностным общением, которое направлено на решение вопросов, адекватное восприятие друг друга, прагматичность целей.

Познавательная коммуникация направлена на предоставление дополнительной или новой информации, которая расширит, раскроет, дополнит имеющуюся [7]. Здесь предполагается передача не только научных данных, но и высказывание своего мнения. Сюда можно отнести доклады, лекции, семинары, где передается переработанная другим человеком информация с целью ознакомления с нею других лиц. Это позволяет совершенствоваться, расширять свой кругозор. Коммуникативными средствами выступают доказательство, резюмирование, аргументация, комментирование, культура речи и прочее.

Убеждающая коммуникация направлена на формирование определенных установок и отношения в обсуждаемом вопросе [7]. Все это происходит на уровне дискуссий, споров, переговоров, пресс-конференций и т. д. Упор делается на установки человека, эмоциональную культуру, индивидуальную мотивацию. Целью является смена убеждений собеседника на те, которые ему предлагались, перевод его на свою сторону, обретение союзника.

Экспрессивная коммуникация направлена на выражение эмоций, передачу чувств и переживаний другому человеку. Это может происходить на митингах, брифингах, в художественных произведениях, где часто используются описательные формы. Целью данной коммуникации является изменение настроя партнера на тот, который был нужен [13].

Суггестивная коммуникация направлена на изменение установок, отношения, поведения и прочих глубинных свойств человека. Это возможно, если человек внушаем, ему не предоставляется полная информация, он слаб духом, поддается влиянию толпы. На любых мероприятиях, где собирается большая группа людей, происходит суггестивная коммуникация, например, собрания, пресс-конференции, митинги, тренинги, рекламы и пр. Происходит суггестивная коммуникация разъяснением установок, которые внушаются, изменением настроения, шантажом, угрозой, психологическим террором и прочими способами. Цель – внедрить желаемую установку человеку, хочет он того или нет.

Ритуальная коммуникация используется в определенных сферах, чтобы показать принадлежность, приверженность и поддержать культуру некой организации. Здесь могут использоваться конкретные слова и выражения, требуется особое поведение [19].

Далее рассмотрим виды маркетинговых коммуникаций. Как таковые конкретные виды маркетинговых коммуникаций отсутствуют. Скорее это стратегия, которую выбирает компания, чтобы презентовать товар в лучшем виде и побудить его приобрести. В качестве презентуемого товара может выступать фирма, товар или услуга. Маркетологи занимаются тем, чтобы более доступно и привлекательно рассказать о своей фирме и о той услуге/товаре, который они хотят продавать.

Маркетинговая коммуникация направлена на: Дачу верной информации потенциальным покупателям о своем продукте и способах его реализации.

Побуждение клиента отдать предпочтение товарам именно данной марки, фирмы или совершать покупки в конкретных магазинах.

Побуждение к совершению действий, а именно покупке товара. Выделяют два основных вида маркетинговых коммуникаций:

Прямой – предполагает прямое общение продавца с покупателем и побуждение его на совершение покупки. Результат во многом зависит от навыков и желания продавца, способности заинтересовать покупателя своим товаром. Положительной стороной данного вида коммуникации является то, что продавец может менять свой стиль общения, как бы подстраиваясь под покупателя.

Через посредника – предполагает обращение к большому кругу различных людей. Минус – продавец не может подстраиваться, поскольку не общается с покупателями. Плюс – охват большого количества людей, снабжение их нужной информацией.

Распространенными формами маркетинговой коммуникации выступают реклама, бренд и директ-маркетинг [11]. Бренд – это некий образ марки или компании, который вызывает положительные эмоции из-за того, что фирма предоставляет всегда только качественные услуги [14]. Упор делается на постоянное сотрудничество покупателя с продавцом, даже если они не видели друг друга в лицо.

Далее рассмотрим виды деловых коммуникаций. У видов делового общения есть четкая структура, содержание, стиль общения, что зависит от результатов, которых хочется достичь. В зависимости от этого выделяют такие виды деловой коммуникации [18]:

Вербальная и невербальная. Вербальная коммуникация предполагает использование речи для передачи информации. Невербальная – основывается на жестах и мимике, которые выражает собеседник.

Устная и письменная. Устная в свою очередь делится на монолог и диалог. Монолог – это обращение в один адрес без ожидания ответа: реклама, буклет и т. д. Диалог – это обмен мнениями и позициями между партнерами, которые хотят договориться.

Переговоры – частая форма деловой коммуникации. Может осуществляться сразу между несколькими людьми. Они делятся мнениями, узнают позицию оппонентов, приходят к общему решению по рассматриваемому вопросу [10].

Деловая беседа – обсуждение конкретной темы сотрудниками фирмы. Обычно ведется подготовка к такой беседе, где обсуждается самый главный вопрос – как улучшить работу фирмы?

Деловое совещание – рассмотрение конкретного вопроса, о котором заранее известно всем участникам беседы через письменную форму коммуникации.

Деловая дискуссия – решение одного вопроса общими усилиями. Здесь нет правых и неправых, высших и низших. Все равны, могут высказывать свое мнение. Цель – нахождение решения вопроса, а не установление иерархии.

Публичная речь – вид монолога с нотками диалога, когда один выступающий раскрывает некую тему, а слушающие получают информацию. Обычно данная речь готовится заранее с учетом аудитории, которая будет ее воспринимать [5].

В деловых отношениях, как и в любых других видах взаимоотношений, нередко разгораются конфликты. Как их устранить или остановить? Следующие 5 коммуникативных приема для нейтрализации деловых споров помогут в этом [12]:

Увидеть ситуацию (убрать эмоции). Конфликт – это хирургическая работа. И не очень будет хорошо, если хирург будет размахивать скальпелем во время операции. Поэтому необходимо убрать эмоции, стать эмоционально холодным, чтобы разрешить ситуацию. Под картой конфликта понимается письменное или визуальное видение конфликта. Увидьте амбиции, которые отстаивает каждая из сторон, и болевые точки, из-за которых человек раздражается и не желает идти на примирение.

Официальная позиция – инструкция, интересы, программа, которую хочет выполнить человек, хотя в глубине души они могут быть ему неважны.

Например, люди довольно часто подают в суд не по тем причинам, которых они достигнут в итоге; у них есть внутренние желания, которые желают достичь посредством того, что выиграют судебное дело. Интересы каждой из сторон – это то, что нужно увидеть. И зачастую оказывается, что интересы конфликтующих являются взаимовыгодными, то есть на самом деле конфликта не должно было быть, если бы люди руководствовались своими истинными желаниями, а не амбициями или некой программой своего поведения.

Показать перспективы (в виде крайностей) развития спора. На этом этапе можно показать своему собеседнику (и себе самому), какие выгоды будут получены, если будете продолжать бороться, кто-то выиграет, а кто-то проиграет. Разруха, вражда, отсутствие дружбы и партнера – это выгоды для вас и вашего оппонента? Нужно посмотреть на то, что будет получено в конце, если будете продолжать враждовать. Нужно определиться если стороны этого хотят или все-таки лучше остаться при ресурсах, при деловом партнере и увеличивать свои возможности?

Подготовить вопросы, которые позволят выявить истинные желания сторон. «Чего ты действительно хочешь от меня получить?». Порой люди готовы простить за тот поступок, который их обидел, если только оппоненты извинятся, признаются в чем-то, начнут показывать уважение.

Другими словами, человеку важно не то, что он требует от своего оппонента, а само признание своей неправоты, вины или совершенной ошибки. И в таком случае оппоненту даже не нужно выполнять того, что от него требуется. Одновременно происходит и обратная история, когда сам оппонент чего-то ждет от человека и готов простить его, если тот сделает то, что оппонент действительно от него хочет [15].

Допустить наличие компромиссов и показать перспективу. Другими словами, следует рассмотреть картину того, что произойдет, если каждый собеседник со своей стороны выполнит то, что от него требуется. Что в таком случае произойдет? Здесь и выявляются истинные желания человека и понимание того, что лучше пойти на компромисс, который дает больше выгоды, чем полная разруха.

Можно выделить несколько тенденций в развитии внутрикорпоративных коммуникаций в 2000-е гг. [12]:

Внутренние коммуникации приобретают все более стратегическое значение для крупных компаний. Эксперты отмечают рост влиятельности менеджеров, отвечающих за внутренние коммуникации: 50-70% высших руководителей, несущих ответственность за корпоративную культуру и внутренние коммуникации, подчиняются непосредственно CEO компании, другие 20-40% подчиняются вице-президенту, но при этом лично консультируют первое лицо компании по данным вопросам.

Службы по внутренним коммуникация становятся все меньше по количеству работающих в них специалистов и менеджеров. Это происходит прежде всего потому, что большая часть оперативных задач передается в аутсорсинг: тактический PR стал легко заказываемой услугой. Напротив, работники внутренних служб по внутренним коммуникациям все больше сосредотачивают свои усилия на решении стратегических вопросов.

Хотя компании стали тратить больше средств на внутренние коммуникации, бюджеты департаментов внутренних коммуникаций как самостоятельная статья расходов не увеличиваются, а в некоторых компаниях даже сокращаются. Это связано с тем, что все больше средства на развитие системы внутренних коммуникаций и корпоративной культуры выделяется из других бюджетов, из штаб-квартиры или бюджета самостоятельных подразделений. Причем большая часть этих средств идет на привлечение внешних подрядчиков, а не на поддержку сотрудников своей службы.

Внутренние коммуникации становятся общей ответственностью всех руководителей компании. Департаменты по внутренним коммуникациям становятся лишь частью системы внутренних коммуникаций, ее администраторами и стратегами. Вовлечение CEO как ключевого управляющего внутренними коммуникациями, превращение менеджеров и наставников во внутренние и внешние коммуникативные «узлы», важная роль рядовых сотрудников, как отправителей и получателей информации, – все это делает необходимой функцию интеграции и координирования внутренних коммуникаций.

Разработка стратегии внутренних коммуникаций основывается на анализе того [4]:

• 1. Что руководство стремится донести до сотрудников: послания, исходящие от руководства, касающиеся не только достижений и результатов, но и ценностей, планов, намерений и предложений (с возможностью их обсуждения с работниками и получения от них обратной связи);
  2. Что сотрудники хотят узнать от руководства (это можно установить с помощью фокус-групп, анкетирования сотрудников, включенного наблюдения, анализа производственных конфликтов);
  3. Какие проблемы возникают при передаче информации в компании (например, отсутствие соответствующих каналов коммуникации, недооценка потребности сотрудников быть информированными о происходящих в компании изменениях, недостаток навыков делового общения или использования уже внедренных каналов коммуникации).
  4. Какова степень централизации организационной структуры и корпоративного бренда.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс коммуникации в организации это своего рода компромисс между объектами и субъектами коммуникации, который возможен только при принятии условий выполняемости и взаимопонимания.

Далее в работе на примере конкретной организации рассмотрим, как построен процесс коммуникации на практике успешно работающей компании.

2. Коммуникативная система ООО «ВЕРСАЛЬ»

2.1 Организационная структура управления ООО «ВЕРСАЛЬ»

Коммуникативные (организационные) процессы в организации между подразделениями построены на линейной подчиненности сверху вниз.

Таким образом, организационная структура управления предприятием читается сверху вниз (то есть нижестоящее подразделение/отдел подчиняется вышестоящему) и слева направо (то есть сначала/слева расположены отделы и производства, непосредственно занимающиеся производством услуг, а далее обслуживающие их отделы и цеха).

Все коммуникативные отношения между подразделениями, их функциональная и непосредственная подчиненность регламентированы в положениях отделов, бюро, цехах. В этих же положениях указаны: вышестоящее начальство, права и обязанности подразделения, содержание их деятельности, задачи подразделения, связи с другими подразделениями предприятия.

Компоненты организационной структуры.

Организационная схема состоит из следующих функциональных подразделений:

• Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам (отдел взаимозачетов и отдел обеспечения материальными ресурсами, транспортное производство, сбыт);
• Заместитель генерального директора по экономике и финансам (ОВЭС, ПЭО, ОТиЗ, финансовый отдел);
• Заместитель генерального директора по персоналу (отдел кадров);
• Заместитель генерального директора по строительству и реализации дизайнерских разработок (Отдел по строительству);
• Главный бухгалтер (Бухгалтерия);
• Заместитель генерального директора по социальным вопросам и ГО и ЧС (хозяйственный отдел, второй отдел).
• Юридический отдел;
• Исполнительный директор.

На предприятии различают следующие функции управления:

• общее руководство, которое осуществляет директор предприятия;
• производственно-техническое руководство — главный инженер;
• экономическое руководство — заместитель генерального директора по экономике и финансам;
• управление персоналом – заместитель генерального директора по персоналу;
• главный бухгалтер;
• заместитель генерального директора по строительству;
• заместитель генерального директора по коммерческим вопросам.

Директор предприятия в соответствии с принципом единоначалия осуществляет общее руководство и несет всю полноту ответственности за производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаёт приказы, осуществляет найм и увольнение работников, налагает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдаёт от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счёт и распоряжается денежными средствами на счетах. Ему непосредственно подчиняются следующие функциональные органы предприятия: главная бухгалтерия, отдел кадров.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности предприятия, контролирует расходование материальных ресурсов и денежных средств, составляет бухгалтерские отчеты и балансы, производит расчеты с рабочими и служащи­ми. На предприятиях, где нет финансовых отделов, их функции выполняет бухгалтерия.

Отдел кадров осуществляет найм и увольнение работников, регистрацию (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по технике безопасности сотрудников.

Эффективность и экономичность структуры управления предприятием, механизмы ее совершенствования.

При рассмотрении структуры управления предприятием можно выявить некоторые недостатки, которые желательно устранить для более слаженной работы предприятия.

Можно было бы перенести финансовый отдел и отдел ВЭС в подчинение заместитель ген. директора по коммерческим вопросам.

В остальном, данная схема, на мой взгляд, удовлетворяет требованиям организации.

.

2.2 Коммуникативная система в управлении

Коммуникация является важнейшей функцией управления, увязывающей все звенья и ступени производственного процесса, и обеспечивает возможность для комплексного и согласованного решения научно-технических, производственно- экономических и социальных проблем.

Комплекс коммуникаций в ООО «ВЕРСАЛЬ» реализовывается через планирование, целью планирования является определение производимых в плановом периоде затрат и их сопоставление с доходом предприятия, полученным в виде выручки по оказанным услугам.

Принятый период планирования - квартал.

По оказанию услуг специального назначения план производства составляется исходя из наличия договоров и подтверждения возможности оплаты заказчиками.

По видам услуг план оказания и реализации составляется также при наличии договоров, а иногда исходя из прогнозирования возможного сбыта с учетом имеющихся мощностей по оказанию и трудовых ресурсов.

Ход планирования:

1. Определяется номенклатурный план на квартал с разбивкой по месяцам, указывается объем услуг в натуральном и стоимостном выражении. Данный план подписывается начальником планового отдела и заместителем директора по оказанию и утверждается генеральным директором.
2. На основании номенклатурного плана осуществляется расчет плановых.
3. Составляется плановая калькуляция на каждый заказ.
4. Плановые калькуляции суммируются, и образуется свод по себестоимости услуг, который подписывается заместителем директора по экономике и утверждается генеральным директором.
5. Рассчитывается смета, которая отличается от свода по себестоимости услуг на изменение незавершенного производства и изменение расходов будущих периодов.
6. Все показатели доводятся до соответствующих служб, отделов, бухгалтерии в качестве директивных и расчетных показателей.
7. В качестве прогноза составляются годовые и полугодовые планы по оказанию услуг, исходя из которых планируется себестоимость услуг, смета затрат и расчет таких показателей как:
   • прибыль от оказания услуг;
   • балансовая прибыль и уровень затрат на 1 рубль.

Данные плана являются ориентировочными и не доводятся до служб.

Маркетинг — это процесс планирования и управления разработкой изделий и услуг, ценовой политикой, продвижением услуг к покупателям и сбытом.

Служба маркетинга состоит из трех отделов:

1) Отдел маркетинга (реклама, сбыт, сбор информации о конкурентах).

Реклама - телевидение, объявления в центральных газетах, обеспечение потенциальных дистрибьюторов, торговых центров рекламными проспектами, представление нашей услуг на выставках, передача информации о услуг в различные информационные центры.

2.3 Кадровые коммуникации в ООО «ВЕРСАЛЬ»

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиям действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоёмкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Планирование персонала в ООО «ВЕРСАЛЬ» осуществляется отделом кадров, который проводит оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей. При этом предусматривается потребность в кадрах на предстоящий год в связи с открытием новых рабочих мест, выходом на пенсию, перемещением внутри цехов, отделов, служб и источники их замещения.

Процесс приёма на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, с квалификацией кандидата.

При подборе кадров ООО «ВЕРСАЛЬ» использует внутренние и внешние методы поиска. Выдвижение кандидатов из числа работников предприятия рассматривается как поощрение за хорошую работу, способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Особенно неукоснительно эта практика применяется при заполнении вакансии руководящих должностей.

Рассмотрим процесс отбора кадров на предприятии ООО «ВЕРСАЛЬ»:

1 этап – предварительное собеседование проходит в отделе кадров. На этом этапе анализируются общие сведения, после чего, если кандидат сумел заинтересовать работника отдела кадров, он двигается к этапу 2.

2 этап – претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют анкету и пишут заявление.

3 этап – проведение освидетельствования на профессиональную пригодность. Этот этап проводится уже не сотрудником отдела кадров, а руководителем подразделения, то есть непосредственным начальником кандидата. Если кандидат проходит этот этап, то он двигается дальше.

4 этап – медицинский контроль. Замещение некоторых вакансий, в особенности связанных с вредными условиями труда, требуют обязательного медицинского освидетельствования.

5 этап – процедура приема на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора (контракта) и изданием приказа.

2.4 Информационные коммуникации в системе управления

ООО «ВЕРСАЛЬ»

Основным используемым оборудованием на предприятии считаются персональные компьютеры. Для удобного обмена информацией компьютеры, расположенные в отделах объединены в единую локальную вычислительную сеть. Также можно увидеть оборудование, позволяющее записывать, хранить и считывать информацию на магнитных лентах. Например, такая машина стоит в бюро подготовки проектов. Все компьютеры оснащены накопителями на жестких магнитных дисках, необходимых для хранения информации и программ для ее обработки. Для передачи информации используются накопители на магнитной ленте, перфокарты, гибкие магнитные диски, локальная сеть.

Для получения внешней информации на предприятии широко используется факсимильная, телефонная и модемная связь по выделенной линии.

Для обработки данных в отделах и бюро используются разнообразные программные продукты. Например, такие как 1С Бухгалтерия, ГАЛАКТИКА, комплекс задач фирмы «Альт» для электронных таблиц EXCEL, также, в связи с тем, что часть используемых компьютеров морально и технически устарела используются такие программные продукты как LEXICON, SUPER CALC, и пакеты других программ, написанные как работниками АСУП, так и работниками отделов.

Для рационализации документооборота необходимо, во-первых, заменить устаревшую, уже отслужившую технику на более новую и современную. Также оснастить все компьютеры специализированными пакетами программ. Также с помощью специалистов обучить персонал не только пользоваться программными продуктами, но и вносить в них или создавать что-то новое. Во-вторых, также следует отдавать предпочтение электронным средствам хранения информации. В-третьих, можно упростить документооборот, исключая дублирование информации, единое ведение отчетов, создание единых баз данных и так далее. Это сократит время на передачу информации, а также уменьшит совокупные затраты на ее хранение и передачу.

Документооборот на предприятии организован следующим образом:

• Входящие документы поступают в канцелярию. Работники канцелярии регистрируют их в журнале регистрации документов. В журнале записываются основные реквизиты документов: наименование, дата, наименование лиц (организаций), от имени которых составлен документ, назначение и краткое содержание документа. У каждого структурного подразделения в канцелярии есть своя ячейка. Инспектор канцелярии, фиксируя документы, распределяют их по ячейкам. В каждом подразделении приказом назначаются работники, ответственные за документооборот. Они получают документацию в канцелярии под подпись, затем фиксируют ее в книге регистрации входящих документов. Ответственное лицо передает документы руководителю, определяющему ответственных за исполнение документа. Отдельные документы подлежат возврату в канцелярию с подготовленным ответом. Подшивка документов ведется в подразделениях или в канцелярии. Через определенное время они либо сдаются в канцелярию, либо уничтожаются, в зависимости от сроков хранения конкретных документов.
• Все приказы и распоряжения по предприятию регистрируются и размножаются, им присваивается номер, определяется кому они предназначены.
• Исходящие документы поступают в канцелярию, регистрируются и инспектор канцелярии сдает их на почту для отправки по назначению.
• Для оптимизации документооборота на предприятии устанавливается:
• Перечень первичных документов, применяемых на предприятии;
• Кто из работников имеет право подписывать данные документы и несет ответственность за правильность их оформления и своевременность предоставления в соответствующие подразделения;
• Рабочая схема действующих отделов предприятия;
• Порядок движения каждого документа между отделами предприятия и крайний срок предоставления документов конечному потребителю информации.

Сбор, регистрация, накопление, обработка, передача, поиск и хранение информации осуществляется посредством автоматизированных информационных технологий.

Рациональная организация документооборота необходима при управлении предприятием. К рациональной организации документооборота предъявляются требования:

• Кратчайший путь движения документов;
• Указание конкретных исполнителей;
• Минимальные сроки прохождения по инстанциям.

Благодаря этому такие процессы, как расчет заработной платы, учет основных фондов, материальных ценностей, планирование, составление бюджетов на месяц автоматизированы. Такие показатели, как фактическая себестоимость, лимиты материальных затрат, нормы и нормативы определяются и рассчитываются компьютерной техникой. Также на предприятии имеются копиры, телетайпы, факсы. В настоящее время для рационализации информационного процесса на предприятии внедряется программное обеспечение «Гарант».

После того как мы рассмотрели, то как организован коммуникативный процесс в организации, то перейдем к материалу исследования в котором рассмотрены основные проблемы возникающие при коммуникации внутри организации и способы их решения.

3. Решение проблем, возникающих в процессе коммуникации в организациях

Для возникновения проблем в коммуникациях необязательно наличие нескольких уровней иерархии и длинной цепочки делегирования. Проблемы могут возникнуть даже в очень небольшом коллективе. И в принципе, даже если организация состоит из одного человека. В этом случае проблемы будут только во внешних коммуникациях (с подрядчиками, поставщиками, клиентами и т.д.).

Каковы же основные причины возникновения проблем? Одной из важнейших причин недооценки важности коммуникаций является не столько непосредственно недооценка, сколько простой психологический фактор: людям часто свойственно ожидать, что их деятельность, мысли, действия, решения известны всем окружающим, просто потому, что они известны им самим. В результате в организациях часто может наблюдаться ситуация, когда сотрудники искренне удивляются тому, что, например, кто-то начинает по второму разу делать уже сделанную ими работу и пр. [12].

Для предотвращения этой причины руководителю важно формировать командный дух в организации. Для этого необязательно прибегать к модному ныне «тимбилдингу», поскольку далеко не все люди относятся положительно к «командной работе», многие любят работать максимально автономно и самостоятельно.

В любом случае, крайне важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что его деятельность, его решения – влияют как на его ближайших коллег, так и на всю организацию в целом. Это приводит к пониманию важности отчетности о своей деятельности перед руководителем не только с целью контроля, но и с целью информирования, координации деятельности [4].

В свою очередь руководителю необходимо создать условия для доведения важной информации о деятельности каждого отдельного сотрудника до всех служащих в организации. Немаловажно для сотрудника поддерживать и горизонтальные связи, ставя в известность о своей деятельности тех сотрудников, кого эта деятельность может затронуть прямо или косвенно.

Другой причиной является неумение руководителя скоординировать работу подчиненных, неумение управлять информацией и информационными потоками. В этой связи изучение руководителем информационного менеджмента является очень важным для понимания процессов управления информацией, получаемой от сотрудников организации и из внешней среды.

Важность коммуникаций нельзя переоценить, однако возможно и такое. В этом случае фокус внимания сотрудников сосредоточен на взаимодействии друг с другом. Это приводит к тому, что коммуникации из инструмента достижения целей – сами становятся целью, информация становится избыточной, вырастают временные затраты, что приводит к снижению эффективности в достижении основных целей организации [15].

Немаловажной является проблема качества информации, ее достоверности. При передаче информации в той или иной степени всегда происходит ее искажение. Сначала на этапе трансформации мыслей в слова. Затем на этапе трансформации слов в мысли другого сотрудника. Это обусловлено тем, что смысл каждого конкретного слова всегда определяется индивидуумом исходя из его собственного жизненного опыта, знаний, особенностей личности.

В результате даже при передаче одного единственного слова – неизбежно возникают искажения восприятия. Устранить данную проблему полностью невозможно, можно лишь попытаться максимально снизить ее влияние путем обсуждения т. н. «контекста» беседы. При этом необходимо максимально точно договориться об используемых понятиях и что именно каждый из участников взаимодействия понимает под тем или иным словом.

В сложных ситуациях крайне желательно использование обратной связи. Например, в виде вопроса «Правильно ли я тебя понял?» Имеет смысл повторить услышанное от собеседника своими словами. На этом этапе часто может выявиться, что собеседник хотел сказать совсем другое.

Последствия проблем в коммуникациях. Во-первых – нарушается координация деятельности организации, страдает планирование деятельности. Работа, выполненная одним сотрудником, может быть повторно выполнена другим.

Во-вторых – страдает имидж организации, что косвенно или напрямую влияет на прибыльность, эффективность деятельности, а значит – и на устойчивость организации. Например, один сотрудник получает определенную информацию от внешней организации. В случае, если с этой же организацией будет взаимодействовать второй сотрудник и начнет запрашивать ту же самую информацию – это будет восприниматься внешней организацией однозначно отрицательно [15].

В-третьих – затрудняется адаптация новых сотрудников. Гораздо больше времени ими тратится на понимание процессов, происходящих в организации, на выяснение ответственных лиц. Не говоря о том, что при отсутствии должного информирования уже работающие в организации сотрудники могут даже не знать о появлении нового сотрудника.

Эффективность коммуникаций и результаты деятельности организации связаны напрямую, что подтверждается исследованиями, проведенными среди сотрудников западных компаний. 28% из них сообщили, что необходимая информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58%) считают, что распространяемая информация не имеет отношения к профессиональной деятельности.

Как следствие, 60% опрошенных думают о переходе на другое место работы. При этом для смены персонала потребуются определенные финансовые вложения как на подбор персонала, так и на период адаптации. Для выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» понадобится от 3 до 9 мес. [19].

Устранение проблем в коммуникациях. Для предотвращения проблем должны соблюдаться следующие условия [4]:

• 1. Каналы связи должны быть точно определены и известны всем;
  2. Линия коммуникации должна быть максимально прямой и короткой;
  3. Компетенция сотрудников, образующих коммуникативные центры, должна быть адекватной;
  4. Должна быть предусмотрена защита от перебоев в коммуникациях.

Одним из средств предотвращения проблем в коммуникациях является внедрение системы внутренних коммуникаций (СВК). В.А. Мельман предлагает схему создания эффективной СВК из семи основных этапов [12].

Прежде всего, необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся ли собрания, есть ли корпоративный сайт, информационная рассылка, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводится ли в компании анкетирование, обучение.

Следующий этап – создание единого информационного пространства, разработка стандартов СВК, далее – внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем – мониторинг работоспособности системы, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению.

Инструменты повышения эффективности СВК делятся на 4 основных вида: информационные (корпоративный сайт, информационная рассылка), аналитические (анкетирование), коммуникативные (тренинги, мероприятия) и организационные (совещания, выступления руководства). Большинство компаний используют не больше двух групп инструментов одновременно, в то время как для построения эффективной системы рекомендуется использование инструментов каждой группы.

Созданию единого информационного пространства в компании и ускорению процесса адаптации новых сотрудников способствует внедрение «Корпоративных правил». В них должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам: стандарты переписки, переговоров, требования к внешнему виду, структура компании, правила пользования документами, порядок выплаты зарплаты. Одновременно необходимо использование внутреннего сайта, где может быть размещена вся важная информация об организации, новых сотрудниках и пр.

Как можно заметить, одно из условий существования организации – наличие связей между сотрудниками. В основе таких связей лежит процесс коммуникации.

Подводя общий итог можно сделать заключение, что, эффективные коммуникации – это необходимое условие успешного функционирования организации.

В зависимости от особенностей бизнес-стратегии и типа организационной структуры выделяют несколько видов организации системы внутренних коммуникаций [15]:

1. Модель «Ресурсный центр».

Подходит для бизнес-стратегии, не предполагающей серьезных внутриорганизационных изменений. Данный подход оправдывает себя в крупных компаниях, работающих в условиях низкоконкурентной среды, на стабильных рынках.  Эта классическая модель подразумевает, что в компании внутренние коммуникации не только административно, но и технически обеспечиваются единым подразделением. Оно располагает собственной редакцией, полиграфией, аудиовизуальными средствами (включая корпоративные радио- и телепередачи, создание и распространение корпоративных компакт-дисков и т.д.), собственной командой организаторов корпоративных событий. Подразделение действует «по-журналистски», как «внутрикорпоративный репортер», при этом мало внимания уделяется стратегическому планированию внутренних коммуникаций, решению организационных проблем и выстраиванию социального партнерства.

По данным исследования, проведенного в 2005 агентством Melcrum, в большинстве западных компаний отдел внутренних коммуникаций совмещен с отделом внешнего PR.  Как видно из данных опроса, 38% отделов внутренних коммуникаций работают в качестве самостоятельного функционального подразделения, 19% – в рамках департамента по управлению человеческими ресурсами и менее 10% – в структуре маркетингового департамента.

2. Модель «Экспертный центр»

Подходит крупным устойчивым компаниям, характеризующимся большим количеством уровней управления, но действующим в условиях более динамичной конкурентной среды. Одно центральное подразделение по внутренним коммуникациям обеспечивает всю стратегическую и техническую поддержку компании. Этот, как правило, крупный департамент разделен на отделы по функциям, по каналам информации (отдел печатных СМИ, отдел мультимедиа и т.д.), по этапам организации (например, отдел исследований, отдел планирования, отдел корпоративных событий и т.п.), по целевым группам (например, отдел по работе со СМИ, отдел по работе с местным сообществом, отдел по работе с молодыми специалистами и т.д.). Департамент готовит и защищает план своей деятельности на год, опираясь на минимальное количество консультаций с линейными менеджерами. Он оповещает другие подразделения о том, что он планирует делать для них в течение года, но остается при этом открытым к их запросам (в основном – технического характера, например, о помощи в организации конкретного события, о разработке слайдов, о предоставлении мультимедийных проекторов и т.д.). Более тесные отношения развиваются с CEO и управляющим комитетом, которые утверждают план на год. Бюджет на внутренние коммуникации практически полностью централизован, а внешние консультанты привлекаются, как правило, лишь при проведении особо крупных программ.

3. Модель «Управление клиентскими заказами»

Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых включает в себя реструктуризацию и повышение скорости реагирования на запросы быстроменяющейся рыночной среды. Функция внутренних коммуникаций централизована, однако отвечающий за нее департамент признает, что в компании существуют различные потребности, запросы, целевые группы, политически влиятельные силы, а следовательно – различные внутренние клиенты. Клиентами могут быть CEO, Совет директоров и топ-менеджеры, региональные филиалы, другие функциональные департаменты, бизнес-единицы. У клиента есть все – и собственный бюджет, и собственные идеи. В департаменте по внутренним коммуникациям выделяются отдельные менеджеры, работающие преимущественно с конкретным клиентом. Со временем для них могут быть созданы рабочие места непосредственно у клиента, причем клиент может принимать участие в найме таких менеджеров, в оценке их деятельности, в формировании оплаты их труда. Таким образом, департамент по внутренним коммуникациям организован как отдел продаж: по регионам, по клиентам и по продуктам. Вместо одного плана, департамент составляет и защищает несколько планов на год – для каждого клиента отдельно. Бюджет проектов распределяется между центральным департаментом и заказчиками: за техническое обеспечение платит клиент, а работу специалистов оплачивает департамент.

4. Модель «Центр затрат»

Возникает в условиях непрерывных внутриорганизационных изменений, внутренней нестабильности компании. Департамент по внутренним коммуникациям начинает терять контроль за расходованием средств на корпоративные коммуникации. Его внутренние клиенты могут напрямую обращаться к внешним подрядчикам, не согласовывая с ним свои действия. Департамент вынужден сокращать штат и начинает выступать в роли внутреннего посредника, «брокера» услуг внешних подрядчиков. Департамент организован по клиентному или региональному принципу. Хотя большая часть технических и оперативных задач передана в аутсорсинг, работа над решением стратегических вопросов все еще сосредоточена в центре [8].

5. Модель «Центр прибыли»

Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых ориентирована на сокращение издержек и аутсорсинг, причем организационная структура радикально преобразуется. Департамент по внутренним коммуникациям выделяется в самостоятельное дочернее подразделение и превращается в активного провайдера услуг не только внутри, но и на открытом рынке. Приоритет, как правило, оставляется за заказами материнской компании, однако собственность может быть совместной – в долю могут войти сами сотрудники бывшего департамента.

6. Модель «Независимые департаменты»

Подходит для стабильных, действующих в условиях низкой конкуренции, но сильно децентрализованных компаний. Какого-либо единого корпоративного подразделения по внутренним коммуникациям не существует: эта функция выполняется разрозненными департаментами PR и внутренних коммуникаций в самостоятельных подразделениях. Внутренние коммуникации могут поддерживаться одновременно несколькими службами без координации действий между ними: юридическим департаментом, управлением кадровой политики, департаментом маркетинга. В управляющей компании может существовать департамент по внутренним коммуникациям, но его функция сводится только к поддержке внутренней и внешней репутации компании как социально ответственной или отвечающей стандартам корпоративного управления. Хотя в региональных службах есть квалифицированные специалисты, значительная часть технических и оперативных задач решается за счет привлечения внешних подрядчиков. Бюджеты на внутренние коммуникации распределены по самостоятельным подразделениям, планы на год утверждаются функциональными или региональными менеджерами и не согласуются между собой 4].

7. Модель «Координационного комитета»

Возникает в организациях, прошедших через децентрализацию, но оказавшихся в неопределенной среде, перед лицом новых трудностей, которые заставляют снова усиливать центр. Создается комитет, отвечающий за координацию планов самостоятельных подразделений, согласование имиджевых «посланий» компании своим сотрудникам, формирование единой политики в информировании персонала. В комитет помимо профессионалов, как правило, входят представители самостоятельных подразделений. Могут создаваться межфункциональные команды (HR, PR, внутренние коммуникации, маркетинг) для реализации крупных программ внутреннего PR.

8.  Модель «Единых закупок»

Возникает в децентрализованных организациях, озабоченных сокращением издержек и дублирования функций. Существует множество региональных департаментов, в ведении которых находятся внутренние коммуникации. При этом может не быть крупных программ или координационного комитета. Однако значительная часть затрат, которые несут самостоятельные подразделения, является общей: затраты на работу со СМИ, на профессиональное обучение HR- и PR-специалистов, привлечение внешних консультантов, бухгалтерию. Эти затраты объединяются «под крышей» сервисного центра – отдельного подразделения, которое администрирует все подобные закупки.

9. Модель «Инсорсинга»

Возникает в организациях, находящихся на пороге новой централизации. Одно из самостоятельных подразделений или одна из функций (например, HR или CRM), берет на себя какую-либо общекорпоративную задачу в сфере внутренних коммуникаций. Это может быть внутренний PR какого-либо проекта, направленного на сотрудников всех подразделений, обучение специалистов других подразделений передовому опыту в области внутренних коммуникаций, создание общекорпоративного Интернет-портала. Данное подразделение становится ведущим «экспертом» в области внутренних коммуникаций, а из его специалистов со временем может быть сформирован отдел внутренних коммуникаций и корпоративной культуры в штаб-квартире [17].

10.  Модель «Аутсорсинга»

Модель может быть использована компаниями, которые ориентированы на обеспечение высокой производительности при минимизации издержек. Функции по связям со СМИ, отношениям с общественностью, маркетинговым коммуникациям передаются тщательно отобранному внешнему агентству. Нанятая PR-компания пользуется доверием топ-менеджмента и действует как внутреннее подразделение, а ее специалисты могут участвовать в регулярных рабочих совещаниях на разных уровнях. Агентство отвечает не только за разработку концепции внутренних коммуникаций, но и за их администрирование [19].

В данном разделе были рассмотрены наиболее важные причины проблем в коммуникациях. Знание этих причин крайне важно для построения системы эффективных коммуникаций и предупреждения возможных проблем.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе исследования было рассмотрено понятие коммуникации, сущность и основные виды.

Таким образом было определено, что процесс коммуникации в организации и межличностном общении играет важнейшую роль в организационной среде.

В организациях в основном процесс коммуникаций пытаются формализовать через организационную структуру управления и подчинить ряду инструкций и правил, что нивелирует некоторые острые углы, но полностью их не исключает.

Во второй главе было рассмотрено то, как устроен процесс коммуникаций в конкретной организации. На какие блоки он разделен, какова его подчинённость.

Можно сделать вывод от том, что в ООО «ВЕРСАЛЬ» процесс коммуникаций подчинен организационной системе управления и регламентирован должностными инструкциями и прочими организационными документами.

Также руководство в своей деятельности использует «стратегию автоматизации» деятельности, что делает процесс прохождения и обмена информацией между людьми и подразделениями не только быстрыми, но и снижает градус конфликтности за счет того, что работники менее загружены поисками ответов на входящую информацию. Примером может служить факт внедрения СПС «Гарант» в юридический отдел. Теперь отделу продаж к примеру, не нужно ждать формы договоров и постоянно дергать юристов вопросами – готово, или нет? Они могут воспользоваться формулярами программы и посмотреть правила заполнения с инструкциями там.

В третьей главе исследования был рассмотрен материал по методике того как можно сгладить основные проблемы, возникающие в процессе коммуникативного процесса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Алимов, В.В. Этика в сфере профессиональной коммуникации / В.В. Алимов. - М.: КД Либроком, 2016. - 160 c.
  2. Белая, Е.Н. Теория и практика межкультурной коммуникации: Учебное пособие / Е.Н. Белая.. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 208 c.
  3. Бурдье П. Социология социального пространства — М.: Ин-т эксперимент. социологии; СПб.: Але-тейя, 2015. – 270 с.
  4. Вишневецкий Е. Г. Системный подход к анализу организационных коммуникаций // Наука и школа. 2016. № 4. С.98–101.
  5. Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2015. – 256 с. 
  6. Голуб, О.Ю. Теория коммуникации: Учебник / О.Ю. Голуб, С.В. Тихонова. - М.: Дашков и К, 2016. - 388 c.
  7. Дзялошинский И.М. Деловые коммуникации. теория и практика: Учебник для бакалавров / И.М. Дзялошинский, М.А. Пильгун. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 433 c.
  8. Егоричев В. А., Малярчук П. И., Семенова Н. К. Системный подход в исследовании организационных коммуникаций // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 686-688.
  9. Зарецкая, Е.Н. Риторика. Теория и практика речевой коммуникации: Монография / Е.Н. Зарецкая. - М.: Проспект, 2016. - 472 c.
  10. Конецкая В.П. Социология коммуникации. – М.: Международный университет Бизнеса и управления, 2015. – 204 с.
  11. Коноваленко, М.Ю. Теория коммуникации: Учебник для бакалавров / М.Ю. Коноваленко, В.А. Коноваленко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 415 c.
  12. Красковский А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 12 C. 14-16.
  13. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: Учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365 с.
  14. Лэйхифф Дж.М., Пенроуз Дж.М. Бизнес-коммуникации: Стратегии и навыки. – СПб.: Питер, 2015. – 686 с.
  15. Мельман В.А. Система внутренних коммуникаций в организации // «Провизор». – 2015. – №15. C. 7-9.
  16. Морено Я. Л. Социометрия: Экспериментальный метод и наука об обществе. — М.: Академический проект, 2016. – 346 с.
  17. Пешкова О. А. Изучение и совершенствование организационных коммуникаций // Молодой ученый. — 2017. — №7. — С. 115-116.
  18. Роджерс Э. Коммуникации в организациях. 3-е дополненое переиздание — М.: ЛетРес, 2016. — 230 с.
  19. Семенова Н. К. Системный подход в исследовании организационных коммуникаций // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 686-688.
  20. Спивак, В.А. Деловые коммуникации, теория и практика: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 460 c.