Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации(Методы оценки корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике ни одна коммерческая фирма не сможет эффективно работать без корпоративного кодекса. На протяжении многих столетий, постоянно сопровождая человечество, она видоизменяется вместе с ним. Корпоративная культура представляет собой некий имидж предприятия, а также оптимальный механизм стратегического развития предпринимательства. Ее создание всегда взаимосвязано с инновационными разработками, которые направлены на достижение стратегических целей и рост конкурентного положения.

Корпоративная культура имеется в любой фирме – с периода создания фирмы и до закрытия фирмы – вне зависимости от того, образуется ли для этого специальный отдел. Эффективный менеджмент корпоративной культурой дает самые благоприятные результаты для бизнеса фирмы.

Фирма с эффективно выстроенной корпоративной культурой имеет большой авторитет на деловом рынке и является привлекательной и для потенциальных работников и для деловых партнеров и акционеров.

Корпоративная культура обеспечивает ощущение соучастия, верности фирме; поддерживает общение, инициативность; формирует оптимальный, производительный коллектив работников. Беспрестанные поиски преимуществ перед конкурентными фирмами приводят руководство непосредственно к вопросам культуры.

Актуальность избранной темы состоит в том, что в современных условиях ведения бизнеса образуется большое число конкурентов, проблем ведения дела, увеличивается динамика явлений, в связи с этим дабы с честью противостоять конкурентным силам на рынке, нужно всегда исследовать и улучшать корпоративную культуру предприятия.

Целью исследования является исследование корпоративной культуры и разработка направлений по ее улучшению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

определить понятие и сущность корпоративной культуры;
выявить проблемы формирования корпоративной культуры;
охарактеризовать методы оценки корпоративной культуры;
проанализировать корпоративную культуру туристического агентства «На волне»;
провести оценку эффективности корпоративной культуры туристического агентства «На волне»;
предложить направления совершенствования корпоративной культуры туристического агентства «На волне».

Объектом исследования курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «На волне».

Предмет исследования - корпоративная культура предприятия.

Методы исследования: статистический; аналитический; графический; метод тестирования.

Информационной основой для написания курсовой работы послужили: нормативно-правовая литература, научные публикации, учебники и учебные пособия, первичная документация предприятия, а также Интернет.

Методологическую основу курсовой работы составили содержащиеся в ряде теоретических работ зарубежных авторов идеи, в которых раскрываются сущность и исторические формы существования корпоративной культуры работников, обосновываются требования к корпоративной культуре работников.

1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

В современных рыночных условиях ни одно коммерческое предприятие не может успешно вести дела без корпоративной культуры. Уже многие столетия, являясь постоянной спутницей человека, она изменяется вместе с ним. Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности^[1].

В Большом энциклопедическом словаре дается следующее определение: «Культура – исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях».

Слово «корпорация» в Словаре иностранных слов (лат. corporation – объединение, сообщество) толкуется как союз, группа лиц, объединяемая общностью профессиональных интересов, а слово «корпоративный» - как узко групповой, обособленный.

При переходе от понятия «культура» к понятию «корпоративная культура» следует обратить внимание на позиции ведущих специалистов в этой области^[2].

Э.Шейн называет такие аспекты культуры организации (сферы её проявления, формы функционирования и задачи), как^[3]:

решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса в области коллективных представлений о миссии и стратегии организации, а именно: видение будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);
управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, ее границ; распределение властных и служебных полномочий; разработка правил общения, поощрения и наказания; управление в условиях неопределенности);
представления о реальности, истине, времени и пространстве, представления о человеческой природе, деятельности и общении.

Организация – сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это отличает одну организацию от другой и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то эта душа – корпоративная культура^[4].

Существуют различные точки зрения на сущность и содержание корпоративной культуры. Многие исследователи не дают четкого определения корпоративной культуры, обозначая составляющие ее компоненты, или определяют корпоративную культуру как совокупность некоторых компонентов (ценностей, норм, верований, положений этики, правил поведения и общения и др.), выполняющих определенные задачи^[5].

Некоторые авторы соотносят корпоративную культуру с деятельностью организации и ее членов или воспринимают ее как нечто целостное^[6].

Проведенный анализ показал, что чаще всего в определение корпоративной культуры входят такие слова, как «члены», «организация», «разделяемые», «способ», «поведение», «приобретенные», «образцы», «система», «нормы». Из изученных источников можно сделать следующие выводы^[7]:

принципиальным является то, что корпоративная культура должна быть воспринята всеми членами организации;
большинство авторов упоминают в качестве компонента корпоративной культуры ценности организации, что позволяет считать их центральной составляющей исследуемого явления.

В настоящее время существуют разные подходы к определению основных элементов корпоративной культуры, основных её характеристик^[8].

Соединяя всевозможные критерии анализа корпоративной культуры, А. Ф. Харрис и Р. Моран выделили десять содержательных, наиболее ценящихся в организации характеристик, свойственных любой организационной культуре^[9].

1. Осознание себя и своего места в организации. В одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации различаются в разных группах и организациях; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи. Как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.

6. Взаимоотношения между людьми. На межличностные отношения оказывают влияние такие характеристики как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д. Соблюдение формальных требований этикета или протокола, степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов^[10].

7. Ценности и нормы. Первый тип норм является совокупностью представлений о том, что хорошо, а что плохо; второй - набором предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

8. Вера во что-то или расположение к чему-то. Вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.^[11]

9. Процесс развития работника и научение. Бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту^[12].

10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации^[13].

Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями являются:

воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
оценочно-нормативная – на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нормами культурного поведения^[14];
регламентирующая и регулирующая – применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;
общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
познавательная – познание усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность;
смыслообразующая – влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта^[15];
коммуникационная – через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;
рекреативная – восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это основной компонент в выполнении основной миссии компании и достижении ею основных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями^[16].

Таким образом, корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и отсутствие контактов. Уникальность культуры в том, что она обеспечивает достижение желаемого будущего организации, является достоянием системы внутренних ценностей фирмы.

Качественному подбору кадров мешают: традиционные, сохранившиеся с советских времен методов в кадровой работе предприятия, изменение менталитета и мировоззрения граждан России, формирование рыночных отношений, увеличение роли персонала в экономике. Данные барьеры формируют многие проблемы социального характера, в связи с этим подбор кадров должен осуществляться посредством современных и насущных способов. В данном случае предприятие сможет создать эффективный штат сотрудников.

Трудовые ресурсы становятся главным фактором, который определяет конкурентоспособность любого предприятия, так как именно от него, как совокупности профессиональных и личностных качеств работников, зависит: эффективность обслуживания клиентов, уровень инновационности самого бизнеса, создание сохранности коммерческой тайны и пр.

Актуальность. Эффективное решение проблем, которые связаны с управлением персоналом, весьма важно для становления и развития предприятия. Процесс подбора персонала является одним из главных этапов в формировании системы управления персоналом. Главная проблема в подборе кадров на предприятии заключается в том, что его методы не соответствуют имеющимся на сегодня обстоятельствам.

Актуальность. Эффективное решение проблем, которые связаны с управлением персоналом, предприятия, так как именно от него, как совокупности профессиональных и личностных качеств работников, зависит: эффективность обслуживания клиентов, уровень инновационности самого бизнеса, создание сохранности коммерческой тайны и пр.

Качественному подбору кадров мешают: традиционные, сохранившиеся с советских времен методов в кадровой работе предприятия, изменение менталитета и мировоззрения граждан России, формирование рыночных отношений, увеличение роли персонала в экономике. Данные барьеры формируют весьма важно для становления и развития предприятия. Процесс подбора персонала является одним из главных этапов в формировании системы управления персоналом. Главная проблема в подборе кадров на предприятии заключается в том, что его методы не соответствуют имеющимся на сегодня обстоятельствам.

1.2. Проблемы единства и формирования корпоративной культуры

Культура, разделяемая большинством сотрудников компании, и выражающая основополагающие ценности компании, является доминирующей культурой (рисунок 1)^[17].

Рисунок 1 – Структура корпоративной культуры компании

Субкультура – это культура какой-либо социальной или демографической группы^[18]. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты. Контркультура – культура, противодействующая доминирующей организационной культуре^[19].

Выделяются следующие элементы противодействия:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

б) оппозиция структуре власти;

в) оппозиция образцам отношений.

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в неё, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они отрицательно воздействуют на жизнедеятельность организации, а с другой – могут вносить инновационные элементы и способствовать её развитию.

Одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации – тенденция размывания корпоративной культуры новыми сотрудниками. Для её преодоления необходимо: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности^[20].

Формирование корпоративной культуры – сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач^[21]. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации. Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов. В целом же процесс создания корпоративной культуры компании можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 2.

Рисунок 2 – Процесс создания корпоративной культуры компании^[22]

Формирование корпоративной культуры уже работающей компании предполагает выявление сложившейся корпоративной культуры и её сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для «привития» им ценностей и морально этических норм новой корпоративной культуры^[23].

Выделяют пять этапов формирования корпоративной культуры^[24]:

1. Выработка миссии, определения стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Исследование сложившейся корпоративной культуры. Определение степени соответствия сложившейся корпоративной культуры выбранной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения^[25].

4. Целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.

5. Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив.

При формировании корпоративной культуры используют следующие методы^[26]:

инструменты информационного воздействия на новых сотрудников – лекции об истории и ценностях компании, музей компании;
- политика компании, отражающаяся в действиях руководства;
- поведение и поступки высшего руководства, менеджеров, сотрудников;
- инструменты информационного воздействия на сотрудников компании: корпоративные праздники, корпоративное издание, промоакции руководства, мифы (образы), музей компании.

Выделяют семь основных элементов сформированной корпоративной культуры^[27]:

1. Идеал. Формулировка идеального состояния компании – то, к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного – того, что плохо, недопустимо в организации^[28].

3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются «миссия».

4. Знания. Можно было бы сказать «ключевые компетенции», если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей^[29].

6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др.

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа работников и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью^[30]. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками^[31].

Полученные описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность компании (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные корпоративной культуре (например, Кодекс компании), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом – подбор, оценку, обучение, вознаграждение^[32].

Таким образом, формирование корпоративной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

Степень разработанности проблемы. Главные стадии в технологии подбора кадров и их содержание рассматриваются профессором А. Я. Кибановым, как наиболее структурированные и универсальные. Значение технологии подбора кадров в формировании резерва работников находит своё отражение в работах Э. А. Уткина. Исследование методов формирования системы подбора кадров проводилось В. В. Травиным, который указывает критерии, необходимые для «персонал-технологии». Также специфика технологии подбора кадров отражена в трудах зарубежных исследователей. Так, П. Морнель анализирует особенности технологии подбора руководителей, а концепция Л. Стаута указывает на построение оптимальных методов оценки кандидатов при отборе. В выпускной квалификационной работе используются работы таких ученых как Гатовская А. В., Травин В. В., Виханский О. С., Уткин Э. А., Томпсон А. и др. Качественному подбору кадров мешают: традиционные, сохранившиеся с советских времен методов в кадровой работе предприятия, изменение менталитета и мировоззрения граждан России, формирование рыночных отношений, увеличение роли персонала в экономике. Данные барьеры формируют многие проблемы социального характера, в связи с этим подбор кадров должен осуществляться посредством современных и насущных способов. В данном случае предприятие сможет создать эффективный штат сотрудников.

1.3. Методы оценки корпоративной культуры

Корпоративная культура составляет основу развития любой успешной компании. Формирование корпоративной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение бизнес-целей и тем самым сохранения конкурентоспособности компании на рынке^[33].

Исследование Ассоциации менеджеров показывает, что вопросами инноваций в компании и управления изменениями в основном занимается высший руководитель компании (в 83% случаев) и его заместители и только 23% опрошенных отметили, что есть специальный департамент. Часто эта задача ложится на топ-менеджера, не имеющего в своем распоряжении достаточно формализованных методик, процедур, структур, поддерживающих его стратегические замыслы. При этом недостаток финансовых средств не рассматривается как значимое препятствие для формирования корпоративной культуры. В большинстве случаев инициатором изменений является также высший руководитель компании или директор по персоналу.

Исследовать корпоративную культуру на глубинном уровне и определить её слабые места, можно только владея определенными методическими приемами. Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три подхода^[34]: исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации; исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры; исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки корпоративной культуры. Самые распространенные из них^[35]: методы опроса (интервью, анкетирование); описание элементов корпоративной культуры; определение типа корпоративной культуры.

Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры очень важен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры. В целом, понятие «корпоративная культура» складывается из нескольких элементов, рассмотрим кратко каждый из них^[36].

Традиции компании – набор представлений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых в организации между работниками, выступающих регуляторами отношений.
Миссия компании – это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которая организация несёт заинтересованным сторонам, в основном – клиентам.
Цели компании – конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.
Базовые ценности – это обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей.
Стиль общения – это способ ведения разговора, в котором проявляется отношение сотрудников в организации, как между собой, так и с управляющим составом^[37].
Модель поведения – это устойчивый алгоритм действий, которые должны привести человека их выполняющего к определенной цели в ходе своей работы^[38].
Корпоративная пресса – это специализированное периодическое издание, целиком посвященное компании. Это действенный рекламный инструмент для продвижения и поддержки бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.
История компании – это последовательность реально произошедших событий. При этом сами по себе эти события не создают ценностных установок и моделей поведения для персонала компании, так как объективные факты можно интерпретировать по-разному^[39].
Девиз компании – это слоган, который определяет путь, дорогу, которую выбирает фирма для достижения своей цели и воплощения своей миссии. Девиз компании является неотъемлемой частью ее имиджа.

Каждый из элементов отражает определённый аспект корпоративной культуры и позволяет оценить её с разных сторон.

Метод опроса – это активный метод анализа корпоративной культуры предприятия, к нему относится анкетирование. Этот метод трудоемкий, но намного достовернее других, так как позволяет выявить непосредственно у самого сотрудника его отношение к корпоративной культуре, а также установить, какие элементы и ценности являются наиболее важными для него. Анализ полученных ответов позволяет сделать обобщения и выводы^[40].

Типология корпоративной культуры столь же разнообразна, как и её понятие. В российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин «смешанная культура».

Существует несколько подходов к типологии корпоративной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа корпоративной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий^[41].

Рассмотрим более подробно типологию корпоративной культуры Г. Хофштеда. Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организации сначала в 40, а затем более чем в странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях^[42].

Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высокозначимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран Большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующие менеджеров и организацию в целом: индивидуализм – коллективизм, дистанцию власти, стремление к избеганию неопределенности, «мужественность – женственность».

Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность^[43].

Дистанция власти. Этот параметр измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей^[44].

Стремление к избеганию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью. Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большой рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью) ^[45].

«Мужественность – женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность (настойчивость), добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Маскулинные общества более жестко определяют тендерные роли, чем феминистские общества. Измерение «мужественности-женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

Рассмотренные выше параметры позволяют охарактеризовать организацию и выявить ведущий тип корпоративной культуры. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы^[46].

Рассмотрим типологию корпоративной культуры С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил 4 типа организационной культуры. Рассмотрим их^[47].

Культуру власти лучше всего схематически представить как паутину, поскольку движущая сила организации находиться в центре; подобно пауку, она создает сеть своего влияния и распространяет её через личные связи все дальше и дальше. Она характерна для небольшой организации, ей присуща жесткая иерархия власти (коммерция, финансы, малый бизнес). Основа системы власти в силе ресурсов и силе личности. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность. Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра^[48].

Культура роли напротив характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. Тип менеджера – безопасность и предсказуемость, цели достигает с помощью выполнения роли, плохо адаптируется к изменениям^[49].

Культура задачи – тип корпоративной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой (например, АО, НИИ, конструкторские фирмы). Основа системы власти – сила специалиста, эксперта, важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Менеджер – координатор компетентных исполнителей, оценивающий результаты и быстро меняющийся к новым условиям среды^[50].

Тип организации с корпоративной культурой личности – небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти - сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Специалисты – одаренные, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы^[51].

По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы корпоративных культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти; на стадии роста – культура роли; на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Таким образом, радикальным решением проблем функционирования и управления крупными предприятиями должны стать построение современной цивилизованной корпоративной культуры и регулярная оценка её состояния.

2. Анализ корпоративной культуры в туристическом агентстве «На волне»

2.1. Организационно-экономическая характеристика туристического агентства

Название: туристическое агентство «На волне».

Юридический адрес: 680000, г. Хабаровск, ул. Калинина, 132, оф. 105.

Туристическое агентство «На волне» было организовано в декабре 2008 года. Турфирма начала свою деятельность, активно сотрудничая как с туркомпаниями России, так и с зарубежными партнерами. За годы существования, туристическое агентство «На волне» приобрело прочные деловые связи с российскими и иностранными партнерами.

Туристическое агентство «На волне» по своим размерам относится к группе малых предприятий. В соответствии с Федеральным Законом Российской Федерации от 24 июля 2008 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» критерии классификации субъектов предпринимательства и категория туристического агентства «На волне» представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Критерии определения субъектов малого и среднего предпринимательства^[52]

Критерии	Категория предприятия			Турагентство «На волне»
Критерии	Микро-предприятия	Малые предприятия	Средние предприятия	Турагентство «На волне»
Средняя численность работников за предшествующий календарный год, чел.	от 1 до 15	от 16 до 100	от 101 до 250	20
Выручка от продажи за предшествующий календарный год (без учета НДС), тыс.. руб.	не более 60000	не более 400000	не более 1000000	72137

По результатам таблицы 1 можно сказать, что на 1 января 2015 года численность сотрудников туристического агентства «На волне» составляла 20 чел. Выручка от продажи за 2014 г. составила 72137 тыс. руб. По данным критериям туристическое агентство «На волне» относится к категории малого предприятия.

Основными видами деятельности туристического агентства «На волне» являются:

организация туризма в России и за рубежом и всех видов услуг, связанных с ним;
информационное, маркетинговое обслуживание, рекламная деятельность.

Основное направление деятельности компании – организация международного и развитие внутреннего туризма.

Туристическое агентство «На волне»» активно сотрудничает с турфирмами Хабаровска, ведет деловую переписку с российскими и зарубежными партнерами, имеет своих постоянных клиентов.

Кредо компании – работать так, чтобы клиенты испытывали удовольствие от делового сотрудничества с фирмой, поскольку залогом процветания компании является, прежде всего, удовлетворенность клиентов.

На сегодняшний день туристическое агентство «На волне» оказывает на туристском рынке такие услуги как^[53]:

услуги по бронированию мест для туристов в гостиницах, турбазах, мотелях, палаточных городках;
услуги по бронированию групповых и индивидуальных туров по всем направлениям;
услуги по транспортировке туристов;
организация досуга (посещение достопримечательностей, музеев, памятников истории и культуры, фестивалей, спортивных соревнований);
обеспечение своих клиентов ж/д и авиабилетами;
обеспечение сопровождающими и русскоговорящими гидами во время экскурсий.

Специалисты компании могут организовать индивидуальный или групповой тур в любую страну по желанию туриста, заключив при этом договор с компанией - туроператором.

В целом, туристическое агентство «На волне» организует следующие виды туров: экскурсионные (в Южную Корею, Японию, Китай, Тайланд и пр.); оздоровительные (санатории России, Китай, Ю.Корея, пр.); отдых на море (Ю.Корея – о. Чеджу, Китай, Таиланд, Вьетнам, Малайзия, Индонезия, Фиджи, пр.); бизнес – туры (шоп – туры в Ю.Корею – г. Сеул, Пусан, Китай, пр.); организация свадебных церемоний за рубежом; морские круизы.

Организационная структура предприятия является линейной^[54], во главе ее стоит директор. Туристическое агентство «На волне» имеет относительно небольшой штат сотрудников, в результате чего организационная структура имеет упрощенный вид. Всего на фирме работают 20 человек.

Схематично структуру управления можно представить на рисунке 3.

Директор

Начальник отдела туризма

Бухгалтер

Отдел формирования индивидуальных турпакетов (3 менеджера)

Отдел внутреннего туризма

(6 менеджеров)

Отдел выездного туризма

(8 менеджеров)

Рисунок 3 – Организационная структура управления туристическим агентством «На волне»

Туристическое агентство возглавляет директор, который осуществляет оперативное руководство хозяйственной деятельностью в соответствии с федеральными законами и нормативными актами, внутренними документами туристического агентства «На волне». В его обязанности входят: разработка стратегии и тактики агентства, маркетинговые исследования, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых гарантий, планирование рекламной компании и анализ отдачи от рекламы, управленческие функции, формирование имиджа агентства, деловая переписка.

Директору непосредственно подчинен бухгалтер и уборщица, а также начальник отдела туризма.

Бухгалтер выполняет функции заместителя директора, а также в его обязанности входят: разработка финансовой стратегии агентства, составление финансовых планов, обеспечение деятельности агентства (осуществление денежных переводов, подготовка финансовых отчетов) и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности, осуществление экономического анализа финансово – хозяйственной деятельности агентства по данным бухгалтерского учета, организация работы по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой дисциплины, организация учета финансовых, расчетных и кредитных операций.

Менеджеры направлений работают непосредственно с клиентами, разрабатывают туры и экскурсии. В их обязанности входит: анализ туристского рынка, формирование папок с предложениями, заключение договоров с гидами, переводчиками, бронирование мест в гостиницах, а также авиа и ж/д билетов, осуществление визовой поддержки, составление программы пребывания туристов. Вместе с директором менеджеры занимаются рекламной кампанией.

Оценку эффективности деятельности туристического агентства «На волне» покажем в таблице 2.

Валовая прибыль в % к выручке от продаж определяется отношением валовой прибыли к выручке^[55]:

В 2012 году: 12625 / 69537 х 100 = 18,16 %.

В 2013 году: 13001 / 70925 х 100 = 18,33 %.

В 2014 году: 14026 / 72137 х 100 = 19,44 %.

Коммерческие расходы в % к выручке от продаж определяются отношением коммерческих расходов к выручке^[56]:

В 2012 году: 7887 / 69537 х 100 = 11,34 %.

В 2013 году: 8179 / 70925 х 100 = 11,53 %.

В 2014 году: 8325 / 72137 х 100 = 11,54 %.

Таблица 2 - Показатели деятельности туристического агентства «На волне» за 2012-2014 годы, тыс. руб.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонения
				сумма, тыс. руб.		темп роста, %
				2014 к 2012	2014 к 2013	2014 к 2012	2014 к 2013
Выручка от продажи услуг	69537	70925	72137	2600	1212	103,7	101,7
Себестоимость проданных услуг	56912	57924	58111	1199	187	102,1	100,3
Валовая прибыль	12625	13001	14026	1401	1025	111,1	107,9
- в % к выручке от продаж	18,16	18,33	19,44	1,28	1,11	107,0	106,1
Коммерческие расходы	7887	8179	8325	438	146	105,6	101,8
- в % к выручке от продаж	11,34	11,53	11,54	0,2	0,01	101,8	100,1
Управленческие расходы	-	-	-	-	-	-	-
- в % к выручке от продаж	-	-	-	-	-	-	-
Прибыль от продаж	4737	4822	5701	964	879	120,4	118,2
- в % к выручке от продаж	6,80	6,79	7,90	1,10	1,11	116,2	116,3
Прочие расходы	3913	3892,5	4462,9	549,9	570,4	114,1	114,7
Прибыль до налогообложения	824	929,5	1238,1	414,1	308,6	150,3	133,2
- в % к выручке от продаж	1,18	1,31	1,72	0,54	0,41	145,8	131,3
Текущий налог на прибыль	164,8	185,9	247,6	82,8	61,7	150,2	133,2
Чистая прибыль	659,2	743,6	990,5	331,3	246,9	150,3	133,2

Прибыль от продаж в % к выручке от продаж определяется отношением прибыли от продаж к выручке:

В 2012 году: 4737 / 69537 х 100 = 6,80 %.

В 2013 году: 4822 / 70925 х 100 = 6,79 %.

В 2014 году: 5701 / 72137 х 100 = 7,90 %.

Прибыль до налогообложения в % к выручке от продаж определяется отношением прибыли до налогообложения к выручке:

В 2012 году: 824 / 69537 х 100 = 1,18 %.

В 2013 году: 929,5 / 70925 х 100 = 1,31 %.

В 2014 году: 1238,1 / 72137 х 100 = 1,72 %.

По результатам таблицы 4 можно сделать вывод, что выручка за три года возросла незначительно – на 3,7 %. При анализе динамики коммерческих расходов можно сделать вывод, что они в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличились на 438 тыс. руб. или на 5,6 %. Прибыль от продаж в 2012 году составила 4737 тыс. руб., в 2013 году – 4822 тыс. руб., в 2014 году – 5701 тыс. руб. Можно сделать вывод, что прибыль от продаж в 2014 году увеличилась на 964 тыс. руб. (или на 20,4 %) в сравнении с 2012 годом, в 2014 году в сравнении с 2013 годом увеличилась на 879 тыс. руб. (или на 18,2 %). Рентабельность продаж увеличилась в 2014 году в сравнении с 2012 годом на 1,10 %.

Анализ показателей по труду в туристическом агентстве «На волне» за 2012-2014 годы представлен в таблице 3.

По данным таблицы 3 можно сказать, что численность персонала возросла на 2 чел. При этом выручка в расчете на одного среднесписочного работника сократилась, а фонд оплаты труда возрос, что расценивается отрицательно^[57]. Производительность труда на предприятии сократилась на 6,6% (3606,85 / 3863,17 х 100 – 100), что отрицательно характеризует деятельность агентства в сфере управления персоналом труда.

Эффективность политики оплаты труда можно оценить, сопоставив темпы роста производительности труда и фонда заработной платы^[58]. Темп сокращения производительности составил 6,6%, темп прироста фонда заработной платы составил 17,6% (6084 / 5173 х 100 – 100). Это отрицательно характеризует кадровую политику агентства.

Таблица 3 – Анализ показателей по труду в туристическом агентстве «На волне» за 2012-2014 годы

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение
				сумма, тыс. руб.		темп роста, %
				2014 к 2012	2014 к 2013	2014 к 2012	2014 к 2013
Среднесписочная численность работников чел.	18	19	20	2	1	111,1	105,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	5173	5703	6084	911	381	117,6	106,7
Выручка от реализации, тыс. руб.	69537	70925	72137	2600	1212	103,7	101,7
Производительность труда в расчете на одного работника, тыс. руб. / год	3863,17	3732,90	3606,85	-256,3	-126,1	93,4	96,6
Удельный вес фонда оплаты труда в выручке от реализации, %	7,44	8,04	8,43	0,99	0,39	113,3	104,9
Среднемесячная заработная плата, руб.	23950	25013	25350	1400	337	105,8	101,3

Таким образом, деятельность агентства можно признать эффективной, так как наблюдается рост выручки от продаж и прибыли от продаж. Производительность труда сократилась на 6,6 %, что отрицательно характеризует деятельность агентства в сфере управления персоналом труда. Фонд заработной платы увеличился, что является свидетельством роста величины заработной платы.

2.2. Характеристика корпоративной культуры в туристическом агентстве «На волне»

Проведем анализ корпоративной культуры, основываясь на следующих вопросах:

Постарайтесь вспомнить то время, когда Вы впервые пришли в организацию. Какой она была тогда? Что Вас удивило? О каких трудностях и правилах организации Вам рассказывали старожилы?

Туристическое агентство «На волне» – предприятие по численности маленькое. Однако, в организации сталкиваешься с доброжелательными и приветливыми людьми, которые готовы помочь и объяснить, что и как необходимо делать. В 2014 г., придя в организацию, удивило то, что такой большой коллектив имеет традицию отмечать большие праздничные даты все вместе – как правило, заказывается ресторан. Удивило то, что, как правило, большие коллективы разбиваются на определенные группы. Здесь же весь коллектив сплочен воедино.

Можете ли Вы проследить связь между характеристикой вашей организации и личными интересами ее создателя?

Директор туристического агентства – ее создатель – человек открытый и доброжелательный. Тем не менее, он целеустремлен на достижение целей организации – получение высокой прибыли, укрепление позиций на туристическом рынке, развитие новых направлений туров в целях привлечения большего количества клиентов.

Здесь прослеживается определенная взаимосвязь: директор – организация, то есть личные качества руководителя передаются сотрудникам агентства, организация и ее директор – это единое целое и одинаковое, направленное на достижение одинаковых целей и задач^[59].

Можете ли Вы в первом приближении определить культуру Вашей организации?

Культура туристического агентства строится на определенных задачах: получение высокой прибыли, укрепление позиций на туристическом рынке, развитие новых туристических направлений в целях привлечения большего количества клиентов. Поэтому культуру агентства можно определить как финансовую, ориентированную на клиента, маркетинговую.

Попытайтесь дать примеры «высоких» и «низких» символов Вашей организации.

Высокие символы:

миссия организации – стать лидером на туристическом рынке с целью наилучшего удовлетворения запросов наших клиентов;
название организации – «На волне».

Низкие символы:

традиции (например, отмечать в офисе день рождения рукводителя);
язык (официальный).

5. Опишите элементы материальной культуры Вашей организации.

Руководитель агентства стремится вникнуть во все мелочи, потому что уверен: без него дело встанет и заглохнет навсегда. Бывает, что его посещают грустные мысли о собственной преждевременной кончине, и тогда он производит селекцию - присматривает самых перспективных сотрудников-преемников на всякий случай. Правда, фавориты сменяют друг друга с поразительной быстротой, в то время как начальник держится молодцом и не спешит отойти на покой. Сотрудники боятся сообщать директору плохие новости, и он живет в прекрасном заблуждении, что все его инструкции отлично работают. Спорить с руководителем решаются лишь немногие смельчаки - из числа фаворитов, естественно. Все остальные - винтики в длинной цепи, которые зачастую понятия не имеют, что делается «наверху».

Что ценится^[60]:

умеренные амбиции;
умение слушать;
преданность руководителю;
самостоятельность.

Что не прощается:

сомнения в способностях руководителя;
отгул в день его рождения;
чрезмерная активность.

6. Какому типу менеджеров подходит культура Вашей организации (таблица 4).

Таблица 4 - Тип менеджера в туристическом агентстве «На волне»

Тип культуры	Тип менеджера
Культура власти	Сориентирован на власть, любит риск, уверен в себе, сориентирован на результат «толстокожий» (чтобы выдержать конкуренцию)
Культура роли	Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающихся личных вкладов
Культура задачи	Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях
Культура личности	Может оказывать некоторое давление на личность, контролирую ресурсы

7. Описание организационной культуры по методу Харриса и Морана^[61].

Осознание себя и своего места в агентстве происходит на основе проявления истинных настроений работниками; сотрудничества, а иногда и индивидуализма работников.
Язык общения свободный и иногда даже неформальный, но культура коммуникации в агентстве требует уважительного отношения к сотрудникам.
Внешний вид, одежда и представление себя на работе – официальное, когда идут деловые встречи, комиссии, презентации и т. п. В остальных случаях – неформальный, то есть сотрудник вправе прийти в той одежде, в которой ему удобно.
Питаются сотрудники в столовой, однако чай / кофе пьют на рабочем месте. Это своего рода традиция – посидеть, поболтать.
Использование времени в агентстве происходит обдуманно и целенаправленно, так как в агентстве действует правило: время – деньги.
Взаимоотношения между людьми основываются с учетом возраста (молодые уважительно и почтительно относятся к пожилым сотрудникам), статуса (имеющие низкую должность соблюдают дистанцию в общении и отношениях с людьми с более высоким рангом).
Ценности агентства состоят в следующем: вера в действия; связь с клиентом; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в агентстве^[62].
В агентстве сильна вера в действия, то есть решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. Также сильна вера в успех и в свои силы.
Процесс развития работника и научение происходит осознанно, нацелено на выполнение определенной работы; также полагаются на интеллект и силу; обучение основано на заучивании определенных норм и правил, используемых в туризме.
Мотивирование. Использование в агентстве материального стимулирования ориентировано на достижение краткосрочных экономических целей, на достижение определенного результата за определенный период времени. Такой подход обеспечивает заинтересованность работников в постоянном повышении своей квалификации, в самосовершенствовании. В этом случае данную систему можно использовать как резерв повышения эффективности деятельности.
На предприятии существуют возрастные и половые субкультуры.

Возрастная субкультура заключается в том, что у разных по возрасту людей в агентстве существуют разные ценностные ориентации.

Половая субкультура заключается в том, что у мужчин и женщин разное отношение и понимание к тем или иным проблемам, вещам^[63].

Таким образом, организационную культуру можно представить так:

Важные разделяемые верования и предположения:

вера в собственные силы
вера в успех

Разделяемые вещи материального мира:

деньги

Разделяемые выражения:

мотивирование должно существовать всегда

Разделяемые действия:

совместное чаепитие
совместное празднование

Разделяемые мысли и чувства:

чувство доброжелательности к окружающим

Таким образом, в туристическом агентстве «На волне» сложилась корпоративная культура, ориентированная на западную модель, где предпочитают конкурентно-контрактные отношения. В агентстве отсутствует инициатива, действует установка «не высовываться», «не лезть на глаза начальству». В туристическом агентстве почитают власть, присутствует формальная исполнительность.

2.3. Оценка эффективности корпоративной культуры в туристическом агентстве

Таким образом, видим, что в агентстве уделяется достаточно внимания корпоративной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую корпоративную культуру, необходимо оценить её эффективность.

Оценку эффективности корпоративной культуры проведем по следующим направлениям^[64]: анализ кадрового состава агентства; анализ динамики изменения кадрового состава агентства; оценка факторов корпоративной культуры агентства.

1) Характеристика кадрового состава туристического агентства «На волне» представлена в таблице 5.

Таблица 5 – Качественная характеристика персонала туристического агентства «На волне» за 2012-2014 годы

Показатели	Среднесписочная численность, человек			Отклонение
	Среднесписочная численность, человек			+/-	темп роста, %	+/-	темп роста, %
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 к 2012 гг.		2014 к 2013 гг.
Возраст:
От 20-25	6	6	7	1	116,7	1	116,7
25-30	3	4	4	1	133,3	-	100,0
30-35	6	6	6	-	100,0	-	100,0
40-45	3	3	3	-	100,0	-	100,0
45-50 и более	0	0	0	-	-	-	-
Итого:	18	19	20	2	111,1	1	105,3
Семейное положение:
холост/холоста	6	7	6	-	100,0	-1	85,7
замужем/женат	8	8	9	1	112,5	1	112,5
в разводе	4	4	5	1	125,0	1	125,0
вдова/вдовец	0	0	0	-	-	-	-
Итого:	18	19	20	2	111,1	1	105,3
Уровень образования:
Начальное профессиональное	0	1	1	1	-	-	100,0
Средне-специальное	6	6	6	-	100,0	-	100,0
Высшее	6	6	6	-	100,0	-	100,0
Неоконченное высшее	6	6	7	1	116,7	1	116,7
Итого:	18	19	20	2	111,1	1	105,3
Стаж работы:
До 1 года	0	0	1	1	-	1	-
1-2 года	6	7	7	1	116,7	-	100,0
Более 2 лет	12	12	12	-	100,0	-	100,0
Итого:	18	19	20	2	111,1	1	105,3

Для проведения качественной характеристики персонала за основу анализа были взяты такие показатели как: возраст, семейное положение, уровень образования и стаж работы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в 2014 году шесть человек из 20 имеют высшее образование, при этом 12 человек из 20 имеют опыт работы более двух лет и основной частью персонала являются люди в возрасте от 20 до 25 лет.

Следовательно, персонал туристического агентства «На волне» имеет высокий квалификационный уровень.

2) Анализ динамики изменения кадрового состава агентства.

Динамика движения трудовых ресурсов (текучесть кадров) в туристическом агентстве «На волне» представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Динамика движения трудовых ресурсов туристического агентства «На волне» за 2012-2014 годы

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение
Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 к 2012	2014 к 2013
Принято, чел.	1	2	3	2	1
Уволено, чел.	0	1	1	1	-
Общая численность	18	19	20	4	2

При проведении анализа определяют причины увольнения работников.

Как показывает практика, в основном это неудовлетворенность размером получаемой заработной платы и условия труда^[65]. Для этого проанализируем показатели движения персонала.

На основе данных таблицы 6 рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле:

К_т = Ч_у / Ч_общ, (1)

где К_т – коэффициент текучести;

Ч_у – количество уволенных работников, чел.;

Ч_общ – общая численность работников, чел.

К_т2012 = 0 / 18 = 0.

К_т2013 = 1 / 19 = 0,05.

К_т2014 = 1 / 20 = 0,05.

Таким образом, можно сделать вывод, что коэффициент текучести в 2014 году увеличился на 0,05 (5 %), а в 2012 году коэффициент текучести кадров был нулевым.

Коэффициент приема кадров рассчитаем по формуле^[66]:

К_п = П / Ч_общ, (2)

где К_п – коэффициент приема;

П – количество принятых работников за период, чел.;

Ч_общ – общая численность работников, чел.

К_п ₂₀₁₂ = 1 / 18 = 0,06,

К_п ₂₀₁₃ = 2 / 19 = 0,11,

К_п ₂₀₁₄ = 3 / 20 = 0,15.

Количество принятых составило три сотрудника в 2014 году. Коэффициент приема кадров в динамике увеличился, агентство стало более открытым для приема сотрудников.

Коэффициент выбытия кадров рассчитаем по формуле:

К_в = В / Ч_общ, (3)

где К_в – коэффициент выбытия;

В – количество выбывших за период работников, чел.;

Ч_общ – общая численность работников, чел.

К_в ₂₀₁₂ = 0 / 18 = 0,

К_в ₂₀₁₃= 1 / 19 = 0,05,

К_в ₂₀₁₄ = 1 / 20 = 0,05.

Коэффициенты приема и выбытия характеризуют оборот рабочей силы и свидетельствуют, что в 2014 году он относительно низкий, что расценивается положительно, так как в агентстве сохраняется костяк основных работников.

Коэффициент постоянства кадров рассчитаем по формуле^[67]:

К_пост = 1 – К_в, (4)

где К_пост – коэффициент постоянства кадров;

К_в – коэффициент выбытия.

К_пост ₂₀₁₂ = 1 – 0 = 1,

К_пост ₂₀₁₃ = 1 – 0,05 = 0,95,

К_пост ₂₀₁₄ = 1 – 0,05 = 0,95.

Коэффициент постоянства очень высокий, что свидетельствует о том, что кадровый состав в агентстве меняется, но очень редко.

В таблице 7 представлены рассчитанные коэффициенты.

Таблица 7 – Коэффициенты оборота персонала туристического агентства «На волне» за 2012-2014 годы

Коэффициенты	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонения
Коэффициенты	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013 от 2012	2014 от 2013
Коэффициент текучести кадров	0	0,05	0,05	0,05	-
Коэффициент приема	0,06	0,11	0,15	0,05	0,04
Коэффициент выбытия	0	0,05	0,05	0,05	-
Коэффициент постоянства кадров	1	0,95	0,95	0,95	-

Данные коэффициенты свидетельствуют о неизменности текучести кадров, коэффициента постоянства кадров и коэффициента выбытия.

Коэффициент оборота по приему персонала за 2014 г. равен 0,15, то есть количество принятых составляет 15 % от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию персонала равен 0,05, таким образом, число уволившихся составляет 5 % от общего числа работников.

Превышение коэффициента приема над коэффициентом выбытия говорит том, что число вакантных рабочих мест сократилось в течение 2014 г. Коэффициент текучести кадров равен 0,05 (больше 4 %). Это говорит о нестабильном и непостоянном трудовом коллективе.

Коэффициент замещения персонала равен (15 – 5) / 5 = 2. В идеале данный показатель должен быть равен нулю или быть положительным числом. В нашем случае коэффициент имеет положительное значение, что свидетельствует об уменьшении количества вакантных рабочих мест и положительно характеризует работу руководства в части кадровой работы.

Коэффициент постоянства состава персонала равен 0,95. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива. В агентстве был один уволившийся работник за период 2014 года – уволился по собственному желанию.

3) Оценка факторов корпоративной культуры агентства.

В процессе профессиональной социализации важно иметь четкие представления о необходимых работникам знаниях, умениях и навыках. Именно эти факторы являются важными показателями корпоративной культуры сотрудников в агентстве^[68].

Ниже представим данные о том, в какой мере работники агентства владеют различными профессиональными навыками:

– трудовое законодательство – 87,8 %;

– составление нормативно-распорядительных документов – 68 %;

– делопроизводство – 60,5 %;

– пользование компьютером – 28,2 %;

– деловой и протокольный этикет – 26,8 %;

– гражданское законодательство – 26,2 %;

– бухгалтерский учет – 12,8 %;

– иностранный язык – 8,6 %;

– теория менеджмента – 7,6 %;

– финансовый менеджмент – 6,2 %.

Существующая на сегодня проблема в том, что отсутствуют законодательно закрепленные четкие представления о необходимых туристическим работникам знаниях и умениях. Это создает сложности не только в профессиональной подготовке работников, но и для осуществления кадровых процессов: оценки, ротации кадров, составлении должностных инструкций^[69].

Проанализируем ценностную систему работников в агентстве.

На первом месте среди ценностных ориентаций работников агентства находятся личностные: здоровье, счастливая семейная жизнь, материальная обеспеченность. Профессиональные ценности занимают второе место.

В туристическом агентстве «На волне» отмечается преобладание авторитарно-бюрократической культуры, что характеризуется преимущественным значением в процессе выполнения работниками должностных обязанностей решений руководства и инструктивных требований; авторитарным и бюрократическим стилем деятельности руководителей; жесткой «привязкой» деятельности работников к указаниям руководителей и сдерживанием их инициативы.

Из всех основных деловых качеств, которыми обладают работники агентства, наиболее значимыми являются профессионализм (77,4 %) и умение общаться с людьми (47,4 %). Далее следуют исполнительность и дисциплинированность (34,2%), организационный талант (33,4%), аккуратность и точность в работе (26,8 %), высокий интеллект, эрудиция, а также естественность и чувство долга (по 25,4 %).

Наименее важными качествами в агентстве являются высокий уровень личной культуры, воспитанность, вежливость (20,4%) и объективность, непредвзятость (15,4%). Важной составляющей профессиональной культуры в агентстве является уровень правовой культуры. Большинство сотрудников агентства отмечают, что в профессиональной деятельности им хотя бы иногда приходится нарушать те или иные нормы закона.

2.4. Оценка этического уровня в туристическом агентстве

В туристическом агентстве «На волне» имеется «Этический кодекс», основная цель которого повышать престижность агентства.

Данный «Этический кодекс» устанавливает, что сотрудники агентства должны придерживаться в своей работе следующих этических норм^[70]:

с уважением относиться к коллегам;
работать с полной отдачей не только в периоды расцвета, но и в трудные для учреждения времена;
соблюдать все действующие законы РФ и следовать нормам официального делового этикета;
распространять только правильную и точную информацию об агентстве;
предоставлять максимально возможный в рамках агентства уровень качества услуг;
защищать экономические и деловые интересы агентства, предупреждая возможные нарушения принятых норм данного кодекса;
не раскрывать и не использовать служебную информацию конфиденциального характера в корыстных целях, принимать решения независимо от личной выгоды;
ни при каких обстоятельствах не распространять негативную информацию об агентстве;
поддерживать порядок и чистоту на своем рабочем месте, в офисе;
не использовать грубые и нецензурные выражения на работе;
одеваться в стиле, соответствующем деловой обстановке.

В туристическом агентстве «На волне» производилась оценка уровня этичности. Для этого использовался тест, разработанный Месконом М., Альбертом М., Хедоури Ф. Вариантами ответов для теста стали: сс – совершенно согласен; с – согласен; нс – не согласен; снс – совершенно не согласен^[71].

Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству.
Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом.
Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры.
Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства.
Нам всегда следует поступать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий.
Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время — ничего страшного в этом нет.
Иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников.
Я бы раскрыл «желательную» информацию, чтобы заполучить этого клиента.
Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется организация.
Руководство должно быть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы применили.
Если ради получения крупного контракта потребуется устройство банкета или легкая деформация политики организации, я дам на это разрешение.
Без нарушения политики организации и существующих инструкций жить совершенно невозможно.
Отчеты по контролю нужно составлять так, чтобы по полученным данным фиксировалась «нехватка», а не «излишки».
Использовать время от времени копировальную технику организации для личных или местных целей вполне приемлемо.
Унести домой то, что является собственностью организации (карандаши, бумага, ленты для пишущих машин и т. д.), — приемлемая дополнительная льгота.
Если есть возможность работать по совместительству в организации конкурента, то это частное дело работника и вполне приемлемо.
Заниматься посторонними или своими личными делами в помещении организации в рабочее время — допустимо, если это не вредит организации, не снижает ее доходы.
Предложить лицам, ответственным за туристические направления, выгодную работу, сделку – допустимо.
Принять подарки, деньги от другой организации вполне допустимо.
Клевета, ложь, пренебрежительное замечание о конкурентах допустимы, если они сделаны в интересах организации.
Принцип «взаимосвязи» или «ты мне — я тебе» вполне допустим и укрепляет отношения с партнерами.
Обманывать коллег, делать ложные заявления в целях организации допустимо.
Если нужно, то можно использовать мощь организации для запугивания или угроз по отношению к конкурентам с целью добиться своего.
Предъявить организации счет за несъеденные обеды, неизрасходованные бензин, неиспользованные авиабилеты допустимо и является маленькой добавкой к личному доходу.
Угрозы по отношению к наемным работникам в целях решения задач организации допустимы.
Использование грубости и насилия по отношению к подчиненным в случае крайней необходимости допустимо.
Ношение оружия на территории организации с согласия администрации допустимо.
Сексуальные домогательства на территории организации не являются слишком грубым нарушением этических отношений.
Запугивание подчиненных в интересах повышения уровня дисциплины допустимо.
Работать и не нарушать законодательство невозможно.
Дискриминация по признакам цвета кожи, религии, возраста, национальности, инвалидности, стажа работы может быть допустима с различными оговорками.

Таблица 8 - Ключ к расшифровки теста^[72]

Код оценки	Баллы
сс	3
с	2
нс	1
снс	0

Результат. Если набрано баллов в сумме: 10-20 – высокий этический уровень; 21-30 – приемлемый этический уровень; 31-48 – средний этический уровень; 49-61 – требуется моральное совершенствование; 62-79 – происходит быстрое соскальзывание в пропасть; свыше 80 – охраняйте ценности от самого себя.

Были опрошены 5 сотрудников Отдела выездного туризма. Результаты опроса представлены в Приложении А. В Приложении Б произведем пересчет на количество баллов полученные ответы.

В результате использования данной методики были получены следующие результаты: сотрудник 1 – средний этический уровень, сотрудник 2 – средний этический уровень, сотрудник 3 – средний этический уровень, сотрудник 4 – требуется моральное совершенствование, сотрудник 5 – средний этический уровень,

Таким образом, результаты анализа позволяют сделать вывод о том, что деловая этика агентства отличается средним этическим уровнем. В агентстве уделяется достаточно внимания корпоративной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую корпоративную культуру, была проведена оценка её эффективности. В агентстве работники имеют следующие профессиональные навыки: трудовое законодательство – 87,8 %; составление нормативно-распорядительных документов – 68 %; делопроизводство – 60,5 %; пользование компьютером – 28,2 %; деловой и протокольный этикет – 26,8 %; гражданское законодательство – 26,2 %; бухгалтерский учет – 12,8 %; иностранный язык – 8,6 %; теория менеджмента – 7,6 %; финансовый менеджмент – 6,2 %. В Отделе выездного туризма проводилась оценка уровня этичности. Были опрошены 5 сотрудников Отдела. Результаты анализа позволили сделать вывод о том, что деловая этика учреждения отличалась средним этическим уровнем. Поэтому были даны рекомендации по созданию и внедрению социального пакета.

3. Совершенствование корпоративной культуры в туристическом агентстве «На волне»

3.1. Недостатки корпоративной культуры в агентстве

Туристическое агентство «На волне» достойно выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых клиентов, что обеспечивает агентству популярность, престиж и стабильность. Но, несмотря на такое положение вещей, корпоративная культура агентства имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов.

Положительные моменты^[73]:

большинству сотрудников не безразлично то место, где они работают;
в агентстве присутствует ориентация, главным образом, на клиента и результат;
в агентстве каналы информации эффективны и налажены. к ним относятся сайт, рабочие совещания и планерки. это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников;
важной стимуляцией к работе, а также сплочению коллектива способствует совместный досуг. Этому уделяется достаточно внимания: проводятся разные мероприятия, спортивные соревнования, выезды на природу.

Отрицательные моменты:

не совсем должным образом осуществляется материальная мотивация. Для большей части сотрудников наиболее важными формами материального стимулирования являются различные доплаты (премии, бонусы);
проанализировав динамику численности персонала, можно сделать вывод, что численность работников агентства недостаточно стабильна, наблюдается повышение текучести кадров.

Все показанные недостатки взаимосвязаны между собой. Так, если обратить внимание на материальную мотивацию в коллективе, то будет повышена удовлетворенность трудом, а так же снижена вероятность текучести кадров^[74].

Таким образом, необходимо совершенствовать корпоративную культуру компании. В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства корпоративной культуры, так как уже четко сформирована стратегия деятельности агентства, у коллектива существуют определенные корпоративные ценности, однако в ходе анализа было выявлено, что существуют некоторые моменты, которые необходимо совершенствовать.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры состоят в следующем: усовершенствовать материальную мотивацию работников посредством введения социального пакета. Это позволит также сократить текучесть кадров.

3.2. Внедрение социального пакета как способа совершенствования корпоративной культуры в агентстве

На рисунке 4 представим выявленные проблемы и пути их решения.

Проблемы корпоративной культуры

Низкий удельный вес выплат стимулирующего характера

Высокая текучесть кадров в агентстве

Разработка и внедрение социального пакета

Рисунок 4 - Проблемы корпоративной культуры и пути их решения

Система стимулирования персонала, ее создание и администрирование – трудоемкая работа для предприятия. Она включает в себя комплекс организационных, технологических, экономических и социально-психологических элементов.

Без мотивированных сотрудников достичь финансовых успехов невозможно. Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя. Но, не менее важна нематериальная мотивация сотрудников – мощный стимул к эффективной работе, одна из ключевых составляющих корпоративной культуры^[75].

Гибкий социальный пакет повышает лояльность работников организации и позволяет им стремиться к расширению своих компетенций.

Социальный или, как его еще называют, компенсационный пакет – это вознаграждение за труд, которое получает работник компании помимо зарплаты. В настоящее время на рынке труда ощущается острый дефицит высококвалифицированных кадров. Нужного специалиста найти очень трудно, но еще труднее удержать его в условиях конкуренции. Поэтому, помимо соответствующего оклада, необходимо предложить ему что–то такое, что привлечет его в компанию на длительный срок. Кроме того, добиваясь стабильного положения компании, работодатель не может бесконечно увеличивать зарплату, а социальный пакет можно расширять и наполнять новым содержанием, стимулируя повышение производительности труда и оптимизируя затраты на управление персоналом. Таким образом, социальный пакет служит дополнительным рычагом административного воздействия на работников.

Построение системы мотивации целесообразно проводить поэтапно:

1) Принятие решения о создании системы мотивации. На этом этапе рассчитаем, какова будет стоимость социального пакета. Базовая величина и назначение социального пакета на предприятии будет составлять 675 руб. – при росте выработки на 5 %.

2) К этой величине за достижения в социальный пакет включаются дополнительные опции. Перечень опций, составляющих социальный пакет, индивидуален для каждого работника и зависит от разных факторов. Идеальным вариантом является принцип «кафетерия», когда работник сам выбирает составляющие своего социального пакета. В этом случае удовлетворенность персонала будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне совершенно не нужных работнику опций социального пакета^[76].

В таблице 9 представим список составляющих социального пакета, которыми работники туристического агентства «На волне» смогут воспользоваться в случае достижения ими той или иной величины выработки.

Таблица 9 - Определение достижений, за которые полагается вознаграждение в туристическом агентстве «На волне»

Процент увеличения выработки, %	Ежемесячная стоимость соцпакета, руб.	Годовая стоимость соцпакета, руб.	Перечень составляющих социального пакета
0	–	–	Разовые поощрительные выплаты к юбилейным датам работника, вакцинация от гриппа
5	2,5 % от средней заработной платы; 2,5  27000 / 100 = 675 руб.	8100 = 675  12	Подарочные сертификаты на покупку товаров
10	5 % от средней заработной платы; 5  27000 / 100 = 1350 руб.	16200 = 1350  12	Детские и семейные праздники, дотации на питание
20	10 % от средней заработной платы; 10  27000 / 100 = 2700 руб.	32400 = 2700  12	Оплата мобильной связи, компенсация части стоимости путевки в детские лагеря
30	15 % от средней заработной платы; 15  27000 / 100 = 4050 руб.	48600 = 4050  12	Скидки на путешествия, бонусы на обучение, льготы учащимся
40 и более	20 % от средней заработной платы; 20  27000 / 100 = 5400 руб.	64800 = 5400  12	Льготное кредитование, частичная оплата спортивных абонементов

Величина социального пакета будет варьироваться в зависимости от прироста выработки. В случае, если выработка работника увеличилась менее чем на 10 %, то работнику полагается минимальная сумма социального пакета – 675 руб./мес.

С увеличением выработки – происходит увеличение стоимости социального пакета. Причем для каждого процента увеличения выработки предусмотрен определенный список составляющих социального пакета (он также включает составляющие предыдущего уровня), которым может воспользоваться работник^[77].

3) Утверждение и ознакомление персонала с социальным пакетом. Для этого необходимо опубликовать структуру социального пакета. Также следует провести информационное совещание, где объяснить, каким образом формировался пакет, и как распределялись бонусы.

Определим экономический эффект и экономическую эффективность в результате разработки социального пакета в туристическом агентстве «На волне» в таблице 10.

Таблица 10 - Экономическая эффективность и эффект в результате разработки социального пакета

Показатели	2014 г.	Прогноз на 2015 г. (рост выработки на 5 %)
Выручка от продаж, тыс. руб.	72137	75744
Общие затраты, тыс. руб.	66436	68923
Прибыль, тыс. руб.	5701	6821
Экономический эффект (прирост прибыли), тыс. руб.	-	1120
Экономическая эффективность деятельности предприятия, %	8,6	9,9
Выработка на одного работника, тыс. руб.	3606,85	3787,19
Среднесписочная численность работников, чел.	20	20

Произведем расчет показателей в случае увеличения выработки сотрудников на 5 %.

Выработка на одного работника составит 3787,19 тыс. руб. (3606,85 тыс. руб.  1,05).

Выручка от продаж составит 75744 тыс. руб. (3787,19 тыс. руб.  20 чел.).

Общие затраты увеличатся на величину стоимости социального пакета, то есть на 162 тыс. руб. (8100 руб.  20 чел.), а также в результате увеличения выработки произойдет увеличение переменных затрат на 5 %, при этом постоянные затраты не изменятся (46505  1,05 + 19931). Общая величина затрат составит 68923 тыс. руб.

Прибыль составит 6821 тыс. руб. (75744 тыс. руб. – 68923 тыс. руб.).

Экономический эффект составит 1120 тыс. руб.

Экономическая эффективность деятельности предприятия составит 9,9 % (6821 тыс. руб. / 68923 тыс. руб.  100 %).

Аналогичные расчеты проводятся в случае увеличения выработки на 10 и более процентов.

Таким образом, разработка социального пакета для работников агентства позволит увеличить объем продаж, величина которой будет зависеть от прироста выработки. При этом затраты по предприятию возрастут на 2487 тыс. руб. в случае минимального прироста выработки. В случае пессимистического прогноза (прироста выработки всего на 5 %) экономический эффект от внедрения данного мероприятия составит 1120 тыс. руб., экономическая эффективность деятельности предприятия – 9,9 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Значение корпоративной культуры в менеджменте очень велика, поэтому недооценивание ее приводит к сокращению эффективности работы предприятия в целом. Упорядочивание и самооптимизация главных звеньев менеджмента становится значительным, но вовсе не последним элементом в цепи формирования конкурентного преимущества. Логическим результатом становится «зрелость» корпоративной культуры, которая поддерживает преобразования. Корпоративная культура становится элементом, который связывает звенья менеджмента, что дает возможность рационально осуществлять все бизнес-проекты. Корпоративная культура как правило сформирована из нескольких самостоятельных элементов и диагностирует поведение каждого работника.

Объектом исследования стало туристическое агентство «На волне».

Основными видами деятельности туристического агентства «На волне» являются: организация туризма в России и за рубежом и всех видов услуг, связанных с ним; информационное, маркетинговое обслуживание, рекламная деятельность.

Деятельность агентства была признана эффективной, так как наблюдается рост выручки от продаж и прибыли от продаж. Производительность труда сократилась на 6,6 %, что отрицательно характеризует деятельность агентства в сфере управления персоналом труда. Фонд заработной платы увеличился, что является свидетельством роста величины заработной платы.

В агентстве уделяется достаточно внимания корпоративной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую корпоративную культуру, была проведена оценка её эффективности.

В агентстве работники имеют следующие профессиональные навыки: трудовое законодательство – 87,8 %; составление нормативно-распорядительных документов – 68 %; делопроизводство – 60,5 %; пользование компьютером – 28,2 %; деловой и протокольный этикет – 26,8 %; гражданское законодательство – 26,2 %; бухгалтерский учет – 12,8 %; иностранный язык – 8,6 %; теория менеджмента – 7,6 %; финансовый менеджмент – 6,2 %.

В Отделе выездного туризма проводилась оценка уровня этичности. Были опрошены 5 сотрудников Отдела. Результаты анализа позволили сделать вывод о том, что деловая этика учреждения отличалась средним этическим уровнем. Поэтому были даны рекомендации по созданию и внедрению социального пакета.

Разработка социального пакета для работников агентства позволит увеличить объем продаж, величина которой будет зависеть от прироста выработки. При этом затраты по предприятию возрастут на 2487 тыс. руб. в случае минимального прироста выработки. В случае пессимистического прогноза (прироста выработки всего на 5 %) экономический эффект от внедрения данного мероприятия составит 1120 тыс. руб., экономическая эффективность деятельности предприятия – 9,9 %.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Андерсон Р. «Акулы» и «дельфины»: Психология и этика российско-американского делового партнерства. – М.: Дело, 2011. – 520 с.
Баева О. А. Ораторское искусство и деловое общение. – Минск, 2013. – 340 с.
Батаршев А. В. Психодиагностика способности к общению. – М.: Владос, 2012. – 210 с.
Бенедиктова В. И. О деловой этике и этикете. – М.: Институт новой экономики, 2011. – 220 с.
Бороздина Г. В. Психология делового общения. – М.: Издательство ИНФРА-М, 2011. – 255 с.
Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 455 с.
Ботавина Р. Н. Этика менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 290 с.
Браим И. Н. Культура делового общения. – Минск: Экоперспектива, 2012. – 340 с.
Браим И. Н. Этика делового общения. – Минск: Экоперспектива, 2011. – 344 с.
Бульгина А. Этика делового общения. – Новосибирск: НГУ, 2013. – 346 с.
Венедиктова В. И. О деловой этике и этикете. – М.: Институт новой экономики, 2013. – 420 с.
Вогель Д. Д. Этика бизнеса: Прошлое и настоящее. Уроки организации бизнеса. – СПб.: Деловая литература, 2015. – 530 с.
Все об этикете / под ред. И. М. Крохина, А. П. Крупенин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – 277 с.
Гусейнов А. А. Краткая история этики. – М.: Дело, 2012. – 270 с.
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. - 2011. - № 12. - С. 16-19.
Дятлов В. А. Этика и этикет деловых отношений: учебное пособие. – М.: Академия, 2011. – 630 с.
Егидес А. П. Лабиринты общения. – М.: Филин, 2013. – 289 с.
Журавлев И. А. Этика общения. – М.: Декори, 2012. – 452 с.
Зенович М. Этика предпринимательства. – М.: Деловой мир, 2013. – 125 с.
Иванов В. Г. История этики древнего мира. – М.: Инфра-М, 2012. – 340 с.
Иванов В. Г. История этики средних веков. – М.: Инфра-М, 2011. – 266 с.
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2012. - 100 с.
Кибанов А. Я. Этика деловых отношений. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 368 с.
Книга работника кадровой службы: учебно-справочное пособие / под общ. ред. Е. В. Охотского. – М.: Экономика, 2011. – 130 с.
Ковальчук А. С. Основы имиджелогии и делового общения: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 224 с.
Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие для бизнесменов. – М.: Ось-89, 2012. – 440 с.
Лисенкова Л. Ф. Психология и этика деловых отношений: Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2011. – 336 с.
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013. – 830 с.
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. – 213 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2013. - 236 с.

Приложение А

Оценка деловой этичности Отдела выездного туризма

Номер вопроса	Сотрудник 1	Сотрудник 2	Сотрудник 3	Сотрудник 4	Сотрудник 5
1	сс	сс	сс	сс	сс
2	нс	с	с	с	с
3	снс	снс	снс	снс	снс
4	снс	снс	снс	снс	снс
5	с	с	с	с	с
6	снс	снс	снс	снс	снс
7	сс	сс	сс	сс	сс
8	с	с	с	с	с
9	снс	снс	снс	сс	снс
10	сс	сс	снс	снс	снс
11	сс	сс	сс	с	с
12	сс	сс	сс	сс	сс
13	нс	нс	нс	с	с
14	снс	снс	снс	сс	сс
15	снс	снс	нс	сс	снс
16	снс	снс	сс	с	сс
17	снс	снс	сс	сс	сс
18	сс	с	сс	сс	сс
19	с	с	с	с	с
20	сс	сс	сс	сс	сс
21	снс	нс	снс	нс	снс
22	снс	снс	нс	сс	с
23	сс	с	с	сс	сс
24	снс	снс	снс	снс	снс
25	снс	снс	снс	снс	снс
26	с	с	с	с	снс
27	снс	снс	снс	снс	снс
28	сс	сс	сс	сс	сс
29	нс	нс	нс	нс	нс
30	нс	нс	с	с	с
31	снс	снс	снс	снс	снс

Приложение Б

Количественная оценка этичности Отдела выездного туризма

Номер вопроса	Сотрудник 1	Сотрудник 2	Сотрудник 3	Сотрудник 4	Сотрудник 5
1	3	3	3	3	3
2	1	2	2	2	2
3	0	0	0	0	0
4	0	0	0	0	0
5	2	2	2	2	2
6	0	0	0	0	0
7	3	3	3	3	3
8	2	2	2	2	2
9	0	0	0	3	0
10	3	3	0	0	0
11	3	3	3	2	2
12	3	3	3	3	3
13	1	1	1	2	2
14	0	0	0	3	3
15	0	0	1	3	0
16	0	0	3	2	3
17	0	0	3	3	3
18	3	2	3	3	3
19	2	2	2	2	2
20	3	3	3	3	3
21	0	1	0	1	0
22	0	0	1	3	2
23	3	2	2	2	3
24	0	0	0	0	0
25	0	0	0	0	0
26	2	2	2	2	0
27	0	0	0	0	0
28	3	3	3	3	3
29	1	1	1	1	1
30	1	1	2	2	2
31	0	0	0	0	0
Итого	39	39	45	55	47

Ботавина Р. Н. Этика менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2012. – С. 135. ↑
Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие для бизнесменов. – М.: Ось-89, 2012. – С. 199. ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2013. - С. 178. ↑
Лисенкова Л. Ф. Психология и этика деловых отношений: Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2011. – С. 38. ↑
Браим И. Н. Культура делового общения. – Минск: Экоперспектива, 2012. – С. 99. ↑
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. – С. 82. ↑
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. - 2011. - № 12. - С. 16. ↑
Ковальчук А. С. Основы имиджелогии и делового общения: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – С. 86. ↑
Батаршев А. В. Психодиагностика способности к общению. – М.: Владос, 2012. – С. 103. ↑
Книга работника кадровой службы: учебно-справочное пособие / под общ. ред. Е. В. Охотского. – М.: Экономика, 2011. – С. 88. ↑
Баева О. А. Ораторское искусство и деловое общение. – Минск, 2013. – С. 114. ↑
Бульгина А. Этика делового общения. – Новосибирск: НГУ, 2013. – С. 145. ↑
Андерсон Р. «Акулы» и «дельфины»: Психология и этика российско-американского делового партнерства. – М.: Дело, 2011. – С. 203. ↑
Браим И. Н. Этика делового общения. – Минск: Экоперспектива, 2011. – С. 132. ↑
Бенедиктова В. И. О деловой этике и этикете. – М.: Институт новой экономики, 2011. – С. 103. ↑
Гусейнов А. А. Краткая история этики. – М.: Дело, 2012. – С. 103. ↑
Венедиктова В. И. О деловой этике и этикете. – М.: Институт новой экономики, 2013. – С. 246. ↑
Дятлов В. А. Этика и этикет деловых отношений: учебное пособие. – М.: Академия, 2011. – С. 412. ↑
Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 236. ↑
Кибанов А. Я. Этика деловых отношений. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 144. ↑
Иванов В. Г. История этики древнего мира. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 146. ↑
Все об этикете / под ред. И. М. Крохина, А. П. Крупенин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – С. 56. ↑
Вогель Д. Д. Этика бизнеса: Прошлое и настоящее. Уроки организации бизнеса. – СПб.: Деловая литература, 2015. – С. 258. ↑
Журавлев И. А. Этика общения. – М.: Декори, 2012. – С. 274. ↑
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2012. - С. 23. ↑
Зенович М. Этика предпринимательства. – М.: Деловой мир, 2013. – С. 54. ↑
Иванов В. Г. История этики средних веков. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 120. ↑
Книга работника кадровой службы: учебно-справочное пособие / под общ. ред. Е. В. Охотского. – М.: Экономика, 2011. – С. 48. ↑
Кибанов А. Я. Этика деловых отношений. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 156. ↑
Бороздина Г. В. Психология делового общения. – М.: Издательство ИНФРА-М, 2009. – С. 77. ↑
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. – С. 84. ↑
Ковальчук А. С. Основы имиджелогии и делового общения: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – С. 72. ↑
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013. – С. 520. ↑
Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие для бизнесменов. – М.: Ось-89, 2012. – С. 320. ↑
Баева О. А. Ораторское искусство и деловое общение. – Минск, 2013. – С. 45. ↑
Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 136. ↑
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2012. - С. 65. ↑
Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 251. ↑
Браим И. Н. Культура делового общения. – Минск: Экоперспектива, 2012. – С. 120. ↑
Все об этикете / под ред. И. М. Крохина, А. П. Крупенин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – С. 145. ↑
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013. – С. 345. ↑
Бульгина А. Этика делового общения. – Новосибирск: НГУ, 2013. – С. 156. ↑
Бульгина А. Этика делового общения. – Новосибирск: НГУ, 2013. – С. 112. ↑
Венедиктова В. И. О деловой этике и этикете. – М.: Институт новой экономики, 2013. – С. 210. ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2013. - С. 85. ↑
Все об этикете / под ред. И. М. Крохина, А. П. Крупенин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – С. 115. ↑
Гусейнов А. А. Краткая история этики. – М.: Дело, 2012. – С. 136. ↑
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013. – С. 410. ↑
Гусейнов А. А. Краткая история этики. – М.: Дело, 2012. – С. 76. ↑
Венедиктова В. И. О деловой этике и этикете. – М.: Институт новой экономики, 2013. – С. 213. ↑
Бульгина А. Этика делового общения. – Новосибирск: НГУ, 2013. – С. 152. ↑
Книга работника кадровой службы: учебно-справочное пособие / под общ. ред. Е. В. Охотского. – М.: Экономика, 2011. – С. 82. ↑
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. - 2011. - № 12. - С. 17. ↑
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013. – С. 345. ↑
Егидес А. П. Лабиринты общения. – М.: Филин, 2013. – С. 110. ↑
Егидес А. П. Лабиринты общения. – М.: Филин, 2013. – С. 130. ↑
Кибанов А. Я. Этика деловых отношений. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 116. ↑
Книга работника кадровой службы: учебно-справочное пособие / под общ. ред. Е. В. Охотского. – М.: Экономика, 2011. – С. 89. ↑
Бороздина Г. В. Психология делового общения. – М.: Издательство ИНФРА-М, 2011. – С. 136. ↑
Ковальчук А. С. Основы имиджелогии и делового общения: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – С. 88. ↑
Лисенкова Л. Ф. Психология и этика деловых отношений: Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2011. – С. 96. ↑
Кибанов А. Я. Этика деловых отношений. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 210. ↑
Лисенкова Л. Ф. Психология и этика деловых отношений: Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2011. – С. 125. ↑
Ботавина Р. Н. Этика менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2012. – С. 145. ↑
Вогель Д. Д. Этика бизнеса: Прошлое и настоящее. Уроки организации бизнеса. – СПб.: Деловая литература, 2015. – С. 319. ↑
Вогель Д. Д. Этика бизнеса: Прошлое и настоящее. Уроки организации бизнеса. – СПб.: Деловая литература, 2015. – С. 320. ↑
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013. – С. 412. ↑
Бульгина А. Этика делового общения. – Новосибирск: НГУ, 2013. – С. 102. ↑
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. – С. 85. ↑
Бульгина А. Этика делового общения. – Новосибирск: НГУ, 2013. – С. 211. ↑
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013. – С. 412. ↑
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013. – С. 413. ↑
Лисенкова Л. Ф. Психология и этика деловых отношений: Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2011. – С. 102. ↑
Лисенкова Л. Ф. Психология и этика деловых отношений: Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2011. – С. 103. ↑
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. – С. 104. ↑
Бульгина А. Этика делового общения. – Новосибирск: НГУ, 2013. – С. 110. ↑
Кибанов А. Я. Этика деловых отношений. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 112. ↑