Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Диагностика и построение корпоративной культуры (Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Корпоративная культура является важнейшей составляющей развития транс-национальных нефтегазовых компаний, неотъемлемым компонентом построения успешной стратегии развития. Эффективное управление корпоративной культурой закладывает необходимую социокультурную и институциональную основу для успешного определения и реализации стратегий всех уровней – от корпоративного, до операционного, снижает риски потерь от неэффективных управленческих решений.

Актуальность темы заключается в том, что повышение эффективности управления корпоративной культурой ПАО «НК «Роснефть» позволит повысить общий уровень стратегического управления компанией, управления взаимоотношениями с клиентами, поставщиками, другими партнерами, персоналом, будет способствовать повышению привлекательности бренда компании, что в конечном итоге сделает ПАО «НК «Роснефть» более конкурентоспособной, а ее развитие – более устойчивым.

Объектом исследования является ПАО «НК «Роснефть».

Предметом исследования выступает корпоративная культура ПАО «НК «Роснефть».

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствования корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Изучить понятие, историю, элементы корпоративной культуры.

2) Проанализировать корпоративную культуру нефтяных компаний.

3) Проанализировать и оценить эффективность управления корпоративной культурой ПАО «НК «Роснефть».

4) Разработать рекомендации по управлению и совершенствованию корпоративной культуры.

Информационной базой являются аналитические отчеты и отчеты об отраслевом рынке нефтегазовой сферы России, научная и специализированная литература, статистические данные, публикации в электронных изданиях, годовая бухгалтерская отчетность ПАО «НК «Роснефть» за 2015-2017 г.

Проблема исследования заключается в полярном восприятии корпоративной культуры на уровне управления и на уровне подчиненных. В то время как руководитель уверен в том, что корпоративная культура, которую он транслирует, позитивно воспринимается подчиненными, они формируют собственную культуру, отличную от культуры руководителя. «Столкновение» двух культур приводит к негативным реакциям как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных.

Подчиненные считают руководителя жестким и невнимательным к их нуждам, руководитель считает подчиненных праздными и неэффективными.

В данной работе использовались следующие методы исследования: теоретические (анализ литературы по проблеме исследования); эмпирические (анкетирование, интервьюирование, наблюдение); методы математической статистики и обработки результатов исследования на основе сравнительного количественного и качественного анализа.

Структура работы включает в себя введение, три главы основного исследования, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры

1.1 Понятие, история, элементы корпоративной культуры

На сегодняшний день корпоративная культура является одной из важнейших составляющих успеха компании. Меняется концепция менеджмента, все больше изучаются явления и действия, которые оказывают неочевидное, но ощутимое воздействие на уровень прибыли предприятия. Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры сравнительно новое, сама по себе она зародилась очень давно^[1].

Впервые термин «корпоративная культура» был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке в XIX веке, который использовал его для определения неформальных, но важных нюансов общения и отношений в высших чинах армии^[2].

Одним из самых ярких примеров элементов офицерской корпоративной культуры, не прописанной в уставе, является дуэль. Офицеры воспринимали дуэль не как средство для мести или избавления от соперника по службе, но скорее, как благородный риск своей жизнью с целью защиты своей чести или желания получить всеобщее признание.

Гораздо больше ценилось не стремление причинить вред противнику, но готовность рискнуть своей жизнью. В случае отказа офицера вызвать обидчика на дуэль или ответить на вызов, он объявлялся нарушившим правила нравственности службы и благородства недостойным дальнейшей воинской службы. Вместе с тем, оскорбивший, принеся свои извинения в случае неправоты, не запятнает себя, а напротив, улучшит отношение к себе в обществе^[3].

Корпоративная культура формируется под воздействием людей, которые работают в компании, к тому же именно сама культура определяет поведение людей, и их взаимодействие друг с другом культура в компании помогает осознать свое место в обществе. Корпоративная культура представляет собой сложный и многогранный феномен со сложной системой связей между его структурными элементами^[4].

Ниже на рисунке 1 представлена временная шкала вкладов в корпоративную культуру^[5].

Рисунок 1. Временная шкала вкладов

При всем разнообразии определений и трактовок корпоративной культуры, существует взаимосвязь, которая их объединяет^[6]:

1) Многие авторы ссылаются в основном на поведение и действия людей в организации. Поведение и действия людей, прежде всего, связаны с восприятием окружающей среды и ее переменных.

2) Каждый сотрудник придерживается определенных ценностей и идеалов и это является одной из категорий, которую включают авторы в свои определения корпоративной культуры. Ценности определяют главное и отбрасывают ненужное.

3) Символика является важным атрибутом понятия корпоративной культуры, ведь с помощью символики передаются ценностные ориентации для сотрудников.

Некоторые отличительные особенности, определявшие правила поведения, как писанные, так и неписанные, сформировались внутри особых социальных групп и сообществ еще во времена средневековых гильдий, причем зачастую нарушение этих правил могло караться исключением их членов из сообществ, а подчас и более жесткими мерами. Кроме того, различные объединения лиц часто имели общие внешние атрибуты. Как правило, они выражались элементами одежды, оружием, аксессуарами, особой символикой, манерами в поведении, которые выделяли их принадлежность к своему сообществу^[7].

Принципы, формирующие корпоративную культуру высокого уровня: высокий уровень материальных и духовных ценностей организации; системный подход, взаимосвязанность и дополнение компонентов культуры друг другом, гармоничное развитие; использование современных достижений научно-технического прогресса; преобладание человеческих ресурсов над остальными, наибольшее внимание уделяется социальным и психологическим взаимодействиям внутри коллектива, личность сотрудника и его интересы как основные ценности для предприятия; отношения с субъектами как внутренней, так и внешней среды, основанные на взаимном доверии и желании дать друг другу что-то новое от сотрудничества, передать полезные навыки, информацию, компетенцию, получение большего количества данных о субъектах взаимодействия для лучшего взаимного понимания^[8].

В последнее время интерес к корпоративной культуре растет в геометрической прогрессии. На первый план вышла, конечно же, зарубежная литература, которая обратилась к этому феномену гораздо раньше отечественной^[9]. Однако и в современной российской науке уже появилось огромное множество понятий корпоративной культуры^[10].

В таблице 1 представлены виды корпоративных культур по преобладающему стилю управления^[11].

Таблица 1

Виды корпоративных культур

Вид корпоративной культуры	Описание	Преимущества	Недостатки
Авторитарная	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива не учитывается. Решения принимаются руководителем единолично или в узком кругу ближайших сподвижников	Руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Может быть эффективна в условиях антикризисного управления и в переходный период. Не рекомендуется для постоянного использования.	Негативно влияет на морально-психологический климат в коллективе. Ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников. Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник.
Либеральная	Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом. При решении возникающих проблем и конфликтов занимает нейтральную позицию.	Отсутствие жесткого контроля открывает возможности для самореализации сотрудников. Может функционировать в творческих коллективах при условии наличия у сотрудников высокого уровня самодисциплины.	При отсутствии самодисциплины сотрудников приводит к их деморализации и срыву работы всей организации.
Демократическая	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива. Делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи	Способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышает лояльность и личную ответственность сотрудников. Целесообразна в периоды стабильного развития.	Может вызвать затруднения при принятии решений с случае большой разобщенности взглядов сотрудников на определенные вопросы. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений^[12].

Корпоративная культура – это психологическое поле компании. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базой для выстраивания политики организации. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации^[13].

1.2. Анализ корпоративной культуры компаний, работающих на рынке нефти

Для анализа корпоративной культуры компаний, работающих на рынке нефти требуется разобраться в самом понятии «корпоративная культура» и в истории его становления.

Середина 1980-х годов прошлого века отмечена существенным усложнением внешней среды бизнеса развитых стран. Основная часть национальных рынков становится высоко конкурентной. В таких условиях меры со стороны компаний, направленные, преимущественно, на сокращение затрат и удешевление продукта, дают все менее существенный результат.

В связи с этим со стороны бизнеса формируется достаточно четкий институциональный запрос на разработку системного подхода к формированию эффективных, долгосрочных, как можно менее копируемых конкурентных стратегий. Это стимулировало появление новых направлений исследований в области стратегического управления компанией, которые пытались решить задачу формирования системного подхода к повышению уровня организации предприятия, консолидации усилий, способностей всех его работников, несмотря на место, занимаемое в организационной иерархии. В данных направлениях работали исследователи таких школ как Школа культуры (с середины 1980-х); Школа «Всеобщего управления качеством» (TQM) (с середины 1980-х); Школа внешней среды (с конца 1980-х); Когнитивная школа (с начала 1990-х)^[14].

Проблемы компаний, работающих на рынке нефти, были недостаточно изучены, поэтому они обратились к Школе культуры. Появление Школы культуры определялось тем, что крупные корпорации осознали, что потенциал индивидов – их сотрудников и социальных групп, ими образуемых, является важнейшим ресурсом, который необходимо научиться капитализировать для повышения эффективности бизнеса. Это положило начало новой концепции управления трудовым коллективом через его идейное вдохновение, внедрение конструктивных принципов поведения, ценностей, традиций и другие методы и инструменты социального воздействия. Еще одной определяющей задачей, которая рассматривалась в контексте данных исследований, была задача повышения эффективности взаимодействия с партнерами компании, достижение долгосрочных, надежных взаимовыгодных отношений.

Теоретико-методологическим результатом исследований Школы культуры и близких к данной школе исследований стало формирование теории организационной культуры, как отдельного научного направления, объединяющего все исследования в данной области^[15]. Одним из важнейших практических результатов развития теории организационной культуры стало обоснование необходимости рассмотрения внутренней среды компании с позиций корпоративной культуры, а управления компанией – с позиций ее совершенствования. Идея оказалась весьма полезной для ТНК, поскольку помогала более гибко и одновременно четко формировать и поддерживать внутренние и внешние стандарты организации, что, помимо всего прочего, требовалось для продвижения бренда на международном уровне^[16].

С нормативных позиций корпоративная культура представляет собой пакет социально значимых норм, образцов поведения, общепринятых или ожидаемых схем поступков и действий работников организации. В общем виде под корпоративной культурой сегодня понимают систему ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также действующих принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.д., имеющихся в организации и принимаемых большинством ее сотрудников.

Формирование корпоративной культуры компании может основываться на различных подходах. Во-первых – это психологический подход, когда корпоративная культура формируется как механизм, основной задачей которого является психологическая и культурная адаптация работника к сложной организационной среде, ее требованиям и традициям, через формирование необходимых психологических и коммуникационных навыков.

Во-вторых - это функциональный подход, когда корпоративная культура формируется для повышения общей эффективности функционирования компании, включая совершенствование процессов принятия управленческих решений, процессов коммуникации, в том числе межуровневой, а так же как комплексный механизм повышения социальной сплоченности коллектива.

В-третьих – это историко-генетический подход, когда корпоративная культура формируется для сохранения и передачи через социальные и культурные механизмы традиции участия работников в развитии компании, профессионального саморазвития.

В-четвертых – это синтетический подход, когда корпоративная культура формируется как комплексный механизм психологической и культурной адаптации работника, общего «мягкого» повышения эффективности функционирования компании, а так же сохранения и передачи через социальные и культурные механизмы традиции участия работников в развитии компании, профессиональном саморазвитии^[17].

На практике чаще всего востребован синтетический подход. Рассмотрение теории и практики формирования корпоративной культуры современных публичных компаний на базе синтетического подхода позволило выделить следующие основные ее элементы, как системы: философия фирмы, основанная на главных ориентирах и ценностях компании; ценностно-нормативная культура, определяющая деловую этику и комплаенс; культура внутренних коммуникаций; социально-психологическая культура, основанная на взаимном уважении, толерантности и равных возможностях; событийная культура (мероприятия); культура внешней идентификации.

Данные элементы взаимосвязаны и взаимозависимы (рисунок 2). В качестве модели корпоративной культуры для компании ПАО «НК «Роснефть» была выбрана следующая:

Рисунок 2. Структурно-логическая схема корпоративной культуры, сформированной на основе синтетического подхода

Для достижения эффективности корпоративной культуры каждый элемент должен формироваться целенаправленно, с использованием соответствующих инструментов и методов. Ответственность в данном случае должна быть закреплена за соответствующим специалистом. Но кроме этого корпоративная культура – это единая система. Поэтому без централизованного управления процессом формирования и развития корпоративной культуры достижение эффективности всей системы невозможно.

Глава 2. Обоснование необходимости разработки мероприятий по совершенствованию управления корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть»

2.1. Анализ производственно-хозяйственной и управленческой деятельности компании

«Роснефть» — лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. Основными видами деятельности ПАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами^[18].

Органами управления Общества являются:

1. Общее собрание акционеров.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления.

2. Совет директоров. Совет директоров Общества осуществляет стратегическое руководство деятельностью Общества от имени и в интересах всех акционеров Общества.

3. Президент. Президент Общества осуществляет полномочия единоличного исполнительного органа, действует на основании настоящего Устава, а также утверждаемого Общим собранием акционеров Положения о единоличном исполнительном органе (Президенте) Общества.

4. Правление. Правление Общества является коллегиальным исполнительным органом Общества, действует на основании настоящего Устава, а также утверждаемого Общим собранием акционеров Положения о коллегиальном исполнительном органе (Правлении) Общества. Функции председателя Правления Общества осуществляет Президент Общества.

Президентом, Председателем Правления и Заместителем Председателя Совета директоров ПАО «НК «Роснефть» является Игорь Сечин. Председателем Совета директоров является Андрей Белоусов^[19].

В соответствии с положением о коллегиальном исполнительном органе (Правлении) ПАО «НК «Роснефть», утвержденным общим собранием акционеров Общества 19.06.2009 года, Правление Общества формируется Советом директоров. При этом членом Правления может быть назначено лицо, являющееся руководящим работникам Общества. При формировании Правления обеспечивается принцип представителей в нем руководителей основных бизнес направлений и производственного сервиса, а так же основных поддерживающих функциональных блоков, в соответствии с организационной структурой, утверждаемой советом директоров Общества, таким образом, в ПАО «НК «Роснефть» используется линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональная структура является ступенчатой иерархической. При ней линейным руководителям оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней. Что касается производственной структуры, Роснефть имеет группу предприятий, которые делятся по выполняемым ими функциям (разведкой, добычей, переработкой и сбытом) и имеют свои цели и задачи, что позволяет сосредоточить генеральный штаб на выполнении глобальных задач и функций.

При такой структуре гораздо проще управлять как компаниями, входящими в ПАО «НК «Роснефть», так и финансовыми потоками и издержками^[20]. Далее будет подробно описано финансовое состояние Компании^[21]. Финансовые результаты деятельности Компании указаны в таблице 2.

Таблица 2

Финансовые результаты ПАО «НК «Роснефть» за 2016-2017 гг.

Финансовые результаты	2016г.	2017г.	изм., %
Выручка от реализации и доход/(убыток) от ассоциированных и совместных предприятий, млрд руб.	5 503	5 150	6,4%
Чистая прибыль, относящаяся к акционерам Роснефти, млрд руб.	348	355	2,0%
Чистая прибыль, относящаяся к акционерам Роснефти, млрд руб.	6,3%	6,9%	0,6пп
EBITDA, млрд руб.	1057	1245	17,8%
Свободный денежный поток, млрд руб.	596	657	10,2%
Операционные затраты на б.н.э., млрд руб.	147	159	8,2%
Общий долг, млрд долл. США	60,5	45,6	24,6%
Чистый долг, млрд долл. США	43,8	23,2	47,0%

В 2017 г. выручка составила 5 150 млрд руб. (86,9 млрд долл.), снизившись на 6,4% по отношению к 2016 г. Несмотря на ухудшение рыночных условий, Компания нарастила объем высокомаржинальных поставок нефти в восточном направлении (+18,5%), увеличила объем продаж газа (3,8%) и продукции нефтепереработки и нефтехимии (+1%). «Роснефти» удалось ограничить негативный эффект от снижения цен на нефть на 16,3% в рублевом и на 47,3% в долларовом выражении в 2017 г. Компания в полном объеме исполняет обязательства по поставкам нефти по долгосрочным контрактам. Также перевыполняются все обязательства Компании по поставкам нефтепродуктов на внутренний рынок, увеличен объем поставок моторных топлив класса Евро 4/5 в РФ на 30% по сравнению с 2016 г.

Усиление контроля над затратами способствовало тому, что прибыль до уплаты процентов, налога на прибыль и амортизации (EBITDA) по итогам 2017 г. увеличилась на 17,8% по сравнению с аналогичным периодом 2016 г. и составила 1 245 млрд руб. (20,8 млрд долл.) «Роснефть» добилась роста этого показателя несмотря на негативный эффект от налогового маневра, в результате которого Компания потеряла 71 млрд руб., и падение цен на нефть, отчасти компенсированное изменением курса рубля. Росту EBITDA способствовали контроль над затратами, эффективное управление структурой продаж, качественное улучшение корзины выпускаемых продуктов, а также снижение негативного эффекта от временного лага по экспортным пошлинам.

Что касается чистой прибыли, относящейся к акционерам Роснефти, в 2017 г. она составила 355 млрд руб., увеличившись на 2,0% по отношению к 2016 г., улучшая базу для выплаты дивидендов.

Что касается управления, система корпоративного управления ПАО «НК «Роснефть» нацелена на защиту прав акционеров, успешное и устойчивое развитие Компании, обеспечение принятия менеджментом Компании эффективных и ответственных решений. Компания стремится постоянно повышать эффективность бизнес-процессов и организационную эффективность.

После анализа деятельности ПАО «НК «Роснефть» проанализируем и оценим непосредственно корпоративную культуру Компании^[22].

2.2.Анализ и оценка управления корпоративной культурой компании

Корпоративная культура является важнейшей составляющей развития Роснефти, неотъемлемым компонентом построения успешной стратегии развития Компании, это агрегация миссии и ценностей, декларируемых Компанией при взаимодействии с сотрудниками, партнерами и клиентами.

Миссией ПАО «НК «Роснефть» является эффективная реализация энергетического потенциала России, обеспечение энергобезопасности и бережное отношение к природным ресурсам^[23]. Среди ключевых инициатив в области корпоративной культуры Роснефти можно перечислить следующие важные направления: – корпоративные мероприятия; – внутренние коммуникации; – социологические исследования; – деловая этика и комплаенс.

Корпоративные мероприятия включают в себя Зимнюю и Летнюю Спартакиады Роснефти, Смотр-конкурс «Лучший по профессии», а также Фестиваль «Роснефть зажигает звезды».

Основными инструментами внутренних коммуникаций в Роснефти являются:

– корпоративная стартовая страница;

– встречи с трудовыми коллективами;

– информационные стенды;

– внутренние социологические исследования;

– информационные рассылки;

– сигналы обратной связи.

Трансляция единой корпоративной истории также является одной из важнейших задач корпоративной культуры Роснефти. Она успешно решается с помощью развития проекта «Корпоративный музей». В целях проекта такие важные инициативы, как создание корпоративной филиальной музейной сети, создание виртуальной музейной площадки, взаимодействие с учреждениями науки и культуры.

Для того чтобы верно определить направления дальнейшего развития корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в Роснефти проводятся социологические исследования^[24].

В ПАО «НК «Роснефть» работает Совет по деловой этике, который являясь совещательным органом Компании, осуществляет поддержку структурных подразделений Компании по вопросам применения положений Кодекса деловой этики НК «Роснефть», системы его исполнения в Компании, разрабатывает рекомендации для руководителей и должностных лиц Компании в сферах, относящихся к деловой этике и комплаенс, контролирует выполнение требований Кодекса, участвует в урегулировании этических конфликтов^[25].

При Совете по деловой этике создана Рабочая группа комплаенс, которую возглавляет Вице-президент по правовому обеспечению бизнеса. В задачи рабочей группы входит актуализация основополагающих документов, организация и проведение обучающих мероприятий и информирование сотрудников об основных комплаенс-рисках и мерах по их предупреждению с последующим контролем за соответствием деятельности Компании предложенным Рабочей группой требованиям. Кроме того, в Компании проводится обучение сотрудников в области комплаенс, функционирует

Горячая линия безопасности (ГЛБ). Информация о ГЛБ опубликована на корпоративном сайте, в корпоративной и региональной прессе. Для обеспечения поддержки функционирования горячей линии в Компании действует Положение «Порядок проверки информации по горячей линии», определяющее механизм учета случаев коррупции.

Компания считает любые проявления корпоративного мошенничества недопустимыми, вне зависимости от суммы нанесенного ей ущерба. В соответствии с принципами комплаенс проводится информационная кампания по предупреждению коррупции и формированию нетерпимого отношения к проявлениям мошенничества среди руководства и работников Компании. Информация о принимаемых мерах по противодействию корпоративному мошенничеству и предупреждению коррупции публикуется во внутренних информационных изданиях Компании^[26].

Компания придает большое значение обеспечению благоприятного психологического климата в трудовом коллективе и созданию условий для реализации потенциала каждого сотрудника. Важным инструментом в формировании надежной, высокопрофессиональной команды является установление единых принципов и стандартов делового поведения и взаимодействия работников между собой, деловыми партнерами и заинтересованными сторонами.

Общие ценности - лидерство, результативность, добросовестность, безопасность - способствуют совершенствованию корпоративной культуры, повышению уровня лояльности и вовлеченности персонала. Впервые Кодекс деловой этики был введен в НК «Роснефть» в 2008 году. Новая редакция Кодекса разработана в соответствии с лучшими международными практиками и связана со значительным расширением географии присутствия и масштабов деятельности Компании, в том числе за пределами Российской Федерации.

Кодекс деловой и корпоративной этики, как основа корпоративной культуры компании, является внутренним документом, обязательным для соблюдения каждым руководителем и работником ПАО «НК «Роснефть». Помимо всего выше сказанного Кодекс освещает такие стороны деятельности Компании как:

– безопасность, охрана труда, здоровья и окружающей среды;

– отношения с заинтересованными сторонами (акционерами и инвесторами, органами власти, обществом и общественными организациями, деловыми партнерами, клиентами и конкурентами);

– предупреждение нарушения принятых правил и стандартов (профилактика корпоративного мошенничества и коррупции, подарки и иная выгода, предотвращение и урегулирование конфликта интересов, ведение финансовой отчетности и управленческого учета);

– и др^[27].

Проведенное исследование позволило выявить основные элементы, образующие корпоративную культуру ПАО «НК «Роснефть» и определить степень их формальной закрепленности на уровне внутренних порядков, положений, регламентов.

Таблица 3

Анализ корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть»

Основные группы элементов корпоративной культуры	Элементы корпоративной культуры	Способ формального закрепления
1. Главные ориентиры и ценности компании	миссия	«Кодекс деловой и корпоративной этики», «Годовой отчет 2016»
	ценности
	принципы
2. Деловая этика и комплаенс	«Кодекс деловой и корпоративной этики» и функционирующий на его основе Совет по деловой этике	«Кодекс деловой и корпоративной этики»
	рабочая группа комплаенс
	горячая линия безопасности
3.Внутренние коммуникации	регулярное корпоративное информирование (сайт, научно-технический вестник, газета)	Сайт компании
	информационные стенды, оповещающие о последней актуальной информации
	встречи руководства с трудовыми коллективами по вопросам, связанным с деятельностью компании
	внутренние социологические исследования, направленные на выявление недовольств сотрудников
	сигналы обратной связи
4. Взаимное уважение, толерантность и равные возможности	социально-психологический климат	«Кодекс деловой и корпоративной этики»
	система стимулирования и мотивирования работы	Сайт компании
5. Мероприятия	праздники, конкурсы, фестивали	Сайт компании
6.Культура внешней идентификации	Фирменный стиль	«Руководство по использованию фирменного стиля» в рамках Спартакиады
	товарный знак, логотип
	слоган

Проведенное исследование позволяет заключить, что корпоративная культура компании ПАО «НК «Роснефть» включает весь традиционный спектр элементов, который был обоснован развитием теории организационной культуры.

Каждая группа элементов корпоративной культуры присутствует и состоит из ряда элементов, посредством которых осуществляется. Судя по выше сказанному, можно сделать вывод, что корпоративная культура является важной составляющей жизнедеятельности компании и на нее делается существенный акцент. Также об этом говорит и обновление в 2017 году Кодекса деловой и корпоративной этики. Но, не смотря на это, есть ряд недостатков, которые необходимо исправить для того, чтобы Компания и в перспективе могла сохранить свои лидерские позиции и расширять круг своего влияния.

К таким недостаткам можно отнести отсутствие централизованного управления корпоративной культурой Компании и отсутствии ее связи с инновационным развитием^[28].

Следует сделать вывод о сложившейся в настоящее время объективной необходимости для компании подойти с системных позиций к вопросу совершенствования организации корпоративной культуры, сформировать центр развития, ответственный за ее качественный уровень и обновление в соответствие с изменениями стратегии инновационного развития. Поскольку инновационное развитие является важным стратегическим приоритетом Роснефти, необходимо разработать мероприятия по его поддержки со стороны корпоративной культуры.

Глава 3. Разработка направлений совершенствования управления корпоративной культуры компании

С течением времени в устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, объединяющих коллектив, должны вноситься корректировки, учитывающие как внутренние, так и внешние изменения рыночной ситуации.

Кроме того, совершенствование корпоративной культуры или ее полная реформа будут жизненно необходимы, если в компании начали проявляться такие негативные явления, мешающие достижению стратегических целей, как:

– снижение дисциплины и уровня личной ответственности сотрудников;

– равнодушие и незаинтересованность работников в качественном выполнении своих служебных обязанностей и результатах трудовой деятельности;

– отсутствие инициативы и формальный подход к выполнению должностных функций;

– сепаратизм и изоляционизм, который проявляется как во взаимоотношениях между подразделениями компании, как и по отношению ко внешнему миру;

– снижение лояльности к компании и ее руководству, повышение текучести кадров;

– высокая конфликтность в коллективе, сплетни и интриги;

– потеря благоприятного имиджа и авторитета компании среди клиентов и деловых партнеров, снижение ее привлекательности для потенциальных соискателей рабочих мест.

Поэтому совершенствование корпоративной культуры компании является условием выживания и достижения необходимого уровня конкурентоспособности^[29].

При разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

– подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками компании);

– привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

В современном мире уровень технологического развития является одним из основных факторов конкурентоспособности и залогом устойчивого развития компании^[30]. Развитие ПАО «НК «Роснефть», чтобы быть по-настоящему успешным, должно реализовываться в контексте перехода всего промышленного сектора России, Евразийского экономического пространства, мировой экономики (т.к. компания международная) на инновационную модель развития. Поскольку компания отечественная, это развитие должно согласовываться с соответствующими российскими управленческими документами общеэкономического и отраслевого характера^[31]. Реализация перехода на инновационную модель развития анализируется в настоящее время многими исследователями^[32].

Анализ управленческих документов и научных исследований показывает, что в настоящее время на государственном уровне и в науке сложилось понимание необходимости системной поддержки перехода компаний реального сектора на инновационную модель развития^[33]. Как уже было отмечено выше, ПАО «НК «Роснефть» ставит перед собой цель стать мировым технологическим лидером энергетической отрасли. Выполнение задач по росту технологического потенциала Компании закреплено в Программе инновационного развития на период 2011–2017 гг. (утверждена решением Совета директоров Компании от 01.04.2011, протокол № 34).

Документ разработан в соответствии с требованиями нормативно-правовых актов и документов стратегического планирования национального, регионального и корпоративного уровней. Цели и задачи Программы поддерживают реализацию Долгосрочной программы развития Компании^[34].

Стоит отметить, что в рамках системной работы по развитию и совершенствованию инновационной деятельности Компании в 2017 г. были разработаны и утверждены:

– Стандарт Компании «Управление эффективностью инновационной деятельности»;

– Стандарт Компании «Управление инновационными проектами»;

– Положение Компании «Порядок разработки (актуализации) и выполнения Программы инновационного развития ОАО «НК «Роснефть»;

– Положение Компании «О порядке и правилах работы системы «одного окна» для внедрения инновационной продукции»;

– Методические указания «Комплексная оценка эффективности инновационной деятельности (расчет интегрального ключевого показателя эффективности инновационной деятельности)».

Таким образом, в Компании создана система управления эффективностью инновационной деятельностью. В данной ситуации эффективно организованная корпоративная культура, ориентированная на поддержку инновационной деятельности, в частности Программы инновационного развития Компании – это насущная необходимость. После анализа Программы инновационного развития ПАО «НК «Роснефть» были предложены направления ее поддержки со стороны корпоративной культуры (таблица 4).

Таблица 4

Поддержка программы инновационного развития ПАО «НК «Роснефть» со стороны корпоративной культуры

Элемент программы	Характеристика элемента программы	Группы мероприятия по поддержке со стороны корпоративной культуры
1.Целевые инновационные проекты	– технологии повышения уровня использования попутного нефтяного газа; разработка технологий освоения высоковязких нефте- и природных битумов; – оборудование и технологии для освоения шельфа; –создание энергоэффективных технологий; –разработка катализаторов.	1. Разработка системы поддержки рационализаторских и новаторских предложений в области бизнес-процессов компании.
2.Программы модернизации	–программа модернизации производства; –повышение энергоэффективности ресурсосбережение; –экологическая и промышленная безопасность; –оптимизация бизнес-процессов и повышение уровня зрелости управления инвестиционными проектами.	1. Разработка системы мотивации рационализаторских и новаторских предложений.
3.Развитие организационного знания в области инновационной деятельности	– создание Центров взаимодействия с ВУЗами, научными организациями; – взаимодействие с институтами РАН; –распространение знаний; –повышение квалификации кадров;	1.Проведение регулярных семинаров и тренингов, направленных на развитие навыков, требуемых для развития инновационной деятельности
4.Инновации в бизнес-процессах	– участие в деятельности технологических платформ; –разработка Корпоративных процедур и стандартов; –совершенствование структуры блока «Инновации»; – система мотивации инновационной деятельности.	1.Обновление бренда и внутренней идеологии для работы с сотрудниками Компании. 2. Формирование приверженности сотрудников к инновационному развитию.

Поскольку поддержка инновационного развития осуществляется со стороны корпоративной культуры, то предлагается совершенствовать саму систему корпоративной культуры Компании.

На данный момент она состоит из следующих элементов:

– главные ориентиры и ценности компании;

– деловая этика и комплаенс;

– внутренние коммуникации;

– взаимное уважение, толерантность и равные возможности;

– мероприятия;

– культура внешней идентификации.

В качестве мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть», которые направлены на поддержку Программы инновационного развития Компании, было предложено добавить в систему корпоративной культуры такую группу элементов как «Поддержка непрерывного инновационного развития». Сам факт наличия такой группы элементов олицетворяет приоритетность инновационного развития для Компании и будет способствовать достижению всех поставленных целей в этой области.

Далее подобно описаны действия внутри каждой группы мероприятий в рамках новой группы элементов корпоративной культуры «Поддержка непрерывного инновационного развития»:

1. Разработка системы поддержки рационализаторских и новаторских предложений в области бизнес-процессов компании, разработка системы мотивации рационализаторских и новаторских предложений:

– система электронной подачи предложений, которая осуществляется через корпоративный сайт Компании, доступный только сотрудникам.

– система помощи в подаче предложений, которая заключается в наличии готового бланка для заполнения, где определяются название проекта, его цели, направленность, полное описание и данные об инициаторе;

– выгрузка предложений осуществляется одним специалистом, назначенным ответственным и работающим на полставки; – выгрузка поступающих предложений осуществляется раз в 2 недели,

– рассмотрение предложений, отбор наиболее успешных;

– обсуждение отобранных предложений с их авторами для конкретизации различных моментов;

– созыв комиссии для рассмотрения наиболее успешных предложений специалистами узкого профиля внутри Компании;

–непосредственное участие автора принятого к реализации проекта в его осуществлении на протяжении всего процесса;

– 1 раз в 3 месяца проведение круглого стола с высшим руководством для подведения итогов в области инновационного развития.

Необходимо создавать такую среду, которая способствует мотивации творческой деятельности всех сотрудников на предприятии. Такое участие в системе предложений не должно охватывать лишь ограниченную группу, которая к тому же мало контактирует с другими сотрудниками. Подобная ограниченность приводит как минимум к ослаблению мотивации и возникновении у сотрудников скептицизма по поводу будущего собственной фирмы. В рамках данной группы мероприятий подача и рассмотрение предложений будет происходить через электронную систему. Положительные стороны электронной системы заключатся в отсутствии бумажной волокиты и в более высокой скорости процесса подачи и рассмотрения предложений.

Для реализации выше описанных мероприятий требуется реконструкция внутреннего сайта Компании и создание непосредственно самого сервиса. Важным элементом этих мероприятий является вознаграждение сотрудников, чьи предложения были признаны эффективными. Эффективное предложение – это предложение, которое направлено на постоянные улучшения в собственной рабочей области и в рамках собственных обязанностей сотрудника, и прежде всего предложение, которое он может реализовать своими силами.

Размер вознаграждения выбран размером 20 000 руб., что составляет около 35% от размера средней зарплаты. При этом при реализации проекта и получении доходов от него инициатор проекта будет получать процент прибыли, оговоренный в договоре. Также это будет способствовать продвижению авторов проектов по карьерной лестнице, что будет являться еще одним мотивирующим фактором.

2. Проведение регулярных семинаров и тренингов, направленных на развитие навыков, требуемых для развития инновационной деятельности. – проведение регулярных лекций (1 раз в 3 месяца), в которых рассказывается о новостях в области последних научных достижений и о продвижении в технологиях крупнейших мировых нефтегазовых компаний, лекторами выступают приглашенные деятели науки; – проведение регулярных тренингов для трудовых коллективов (1 раз в 3 месяца), направленных на раскрытие потенциала сотрудников и привитию им привычки инновационного мышления, что повлечет за собой рост рационализаторских и новаторских инициатив.

Для проведения лекций о последних научных достижениях и о продвижении в технологиях крупнейших мировых нефтегазовых компаний должен быть приглашен эксперт, научный деятель, работающий в области инновационного развития. Лекции обязательны для технологов и инженеров Компании.

Для проведения тренингов на развитие потенциала сотрудников будут направляться только те, кто положительно показал себя в работе и имеет перспективы дальнейшего развития. Тренинги должны проходить 1 раз в 3 месяца на каждом участке деятельности Компании в Красноярском крае, где по итогам работы за 3 месяц будут собираться самые успешные сотрудники участка. Данное мероприятие будет осуществляться приглашенным бизнес-тренером, передвигающимся по участкам. Благодаря выше описанным мероприятиям уровень знаний сотрудников будет постоянно повышаться, что поспособствует росту рационализаторских и новаторских предложений.

3. Обновление бренда и внутренней идеологии для работы с сотрудниками Компании; формирование приверженности сотрудников к инновационному развитию.

– дополнение существующих принципов Компании еще одним – инновационность;

– в соответствии с новым принципом изменение миссии Компании, которая будет отражать направленность Компании на развитие инновационной деятельности;

– создание «кружков контроля качества»;

– организация лагеря «Юный новатор» для детей сотрудников, где детьми будут предлагаться инновационные проекты, целью которого является приобщение детей к инновационной деятельности и формирование в семьях сотрудников понимания важности инновационного развития; – ежегодное проведение конкурса среди сотрудников на лучшую новаторскую идею, победитель которой будет награжден поездкой вместе со всеми членами семьи на отдых в пределах РФ;

– пропаганда инновационного мышления путем печати слоганов на сувенирной продукции с символикой ПАО «НК «Роснефть» (блокноты, тетради, кружки и т.д.), которая выдается сотрудникам, с целью их мотивации на включение в инновационную деятельность Компании.

Для проведения изменений в текущий Кодекс по деловой и корпоративной этики с целью добавления новых элементов и его систематизации должен быть привлечен специалист по корпоративной культуре. В результате чего укрепится позиционирование ПАО «НК «Роснефть» как инновационной за счёт добавления нового принципа и изменения миссии, поскольку именно эти элементы влияют на восприятие Компании внешней средой.

На основе японской модели предлагается внедрить «кружки контроля качества и рационализаторства»: это небольшие группы рабочих, которые создаются непременно по добровольному принципу в цехах и на производственных участках, т. е. непосредственно на рабочих местах. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя. Основная задача – поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение всех членов кружка. Члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности. Кружок чаще всего состоит из 6-12 человек.

Поскольку ранее была отмечена такая проблема как отсутствие централизованности в управлении корпоративной культурой, то потребовалось нанять специалиста, который объединил все группы элементов корпоративной культуры в один документ и добавил туда новый элемент.

Заключение

«Роснефть» — лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира.

Миссией ПАО «НК «Роснефть» является эффективная реализация энергетического потенциала России, обеспечение энергобезопасности и бережное отношение к природным ресурсам. Среди ключевых инициатив в области корпоративной культуры Роснефти можно перечислить следующие важные направления:

– корпоративные мероприятия;

– внутренние коммуникации;

– социологические исследования;

– деловая этика и комплаенс.

Можно сделать вывод, что корпоративная культура является важной составляющей жизнедеятельности Компании и на нее делается существенный акцент. Также об этом говорит и обновление в 2017 году Кодекса деловой и корпоративной этики. Но, не смотря на это, есть ряд недостатков, которые необходимо исправить для того, чтобы Компания и в перспективе могла сохранить свои лидерские позиции и расширять круг своего влияния. К таким недостаткам можно отнести отсутствие централизованного управления корпоративной культурой Компании и отсутствии ее связи с инновационным развитием.

Программа инновационного развития НК «Роснефть» – важнейшая часть концепции ее развития. Инновации направлены на модернизацию производственной базы, создание и внедрение новых технологий для решения производственных задач. В данной ситуации эффективно организованная корпоративная культура, ориентированная на поддержку инновационной деятельности, в частности Программы инновационного развития Компании – это насущная необходимость.

После анализа Программы инновационного развития ПАО «НК «Роснефть» были предложены направления ее поддержки со стороны корпоративной культуры, на основе которых были разработаны следующие мероприятия:

– система электронной подачи предложений и система помощи в подаче предложений;

– центр обработки данных;

– созыв комиссии по корпоративной дистанционной связи;

– система денежного вознаграждения за лучшее предложение;

– проведение лекций для технологов и инженеров 1 раз в 3 месяца;

– проведение тренингов для трудовых коллективов 1 раз в 3 месяца;

– обновление бренда и внутренней идеологии для работы с сотрудниками Компании и обновление документа, отражающего корпоративную культуру компании;

– создание «кружков контроля качества» на каждом участке; – организация лагеря «Юный новатор» для детей сотрудников и вознаграждение победителя;

– организация конкурса среди сотрудников на лучшую новаторскую идею и вознаграждение победителя;

– пропаганда инновационного мышления путем печати слоганов на сувенирной продукции.

Реализация предложенных мероприятий приведет к ряду важных для Компании итогов:

1. Рост инновационной активности сотрудников.

2. Высокая мотивация сотрудников на участие в инновационном развитии Компании.

3. Увеличения уровня научных знаний сотрудников в области инновационного развития нефтегазовой отрасли.

4. Рост сплоченности коллектива и осознание друг друга и Компании как одной большой семьи.

5. Развитие инновационного мышления у сотрудников.

6. Соучастие в проблемах Компании и их быстрое решение.

7. Восприятие инноваций как неотъемлемой части жизни.

Таким образом, мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, направленные на поддержку инновационного развития, будут способствовать достижению целей ПАО «НК «Роснефть» в области инноваций, позволят совершенствовать технологии и принесут в дальнейшем доход.

Список литературы

Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49.

Баскова М. Л. Анализ развития нефтяной отрасли России [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы III междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2015 г.). — М.: Буки-Веди, 2015. — С. 16-19.

Батукова Л.Р. Управление инновационной модернизацией экономики регионов Сибири: дисс. д-ра экон. наук / Л.Р. Батукова. – Красноярск, 2014.

Бернарц А. Пять советов ИТ-директору по формированию команды. // «Директор информационной службы». – 2015. – № 05. – С. 18-23.

Годовой отчет 2016 «Роснефть». [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/attach/0/02/01/a_report_2014.pdf

Грищенкова Я.С. Корпоративная культура как компонент стратегии инновационного развития на примере ПАО «НК «Роснефть» // Научный альманах. 2016. N 4-1 (18). С. 63-69.

Журнал «Директор по персоналу», Совершенствование корпоративной культуры [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hrdirector.ru/article/65774-qqq-15-m11-sovershenstvovanie-korporativnoy-kultury

Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR./ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов – М.: ИКЦ «МарТ»., 2014. – 346 с.

Карасева К. С. Организационная культура как фактор роста производительности труда в транснациональных компаниях: проблемы изучения и регулирования // Проблемы современной экономики. 2014. №4 (52) С.111-114.

Кодекс деловой и корпоративной этики НК «Роснефть» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/attach/0/02/76/Kodeks_rus.pdf

Консолидированная финансовая отчетность ОАО "НК "Роснефть" 31 декабря 2015 г. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.rosneft.ru/upload/site1/document_cons_report/Rosneft_FS_4Q_2017_R US.pdf

Корчагина Е.В., Шило П.Г. Организационная культура семейных фирм: ключевые особенности // Менеджмент в России и за рубежом. -2016.- № 1, - С.115-123.

Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования корпоративной культуры IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94.

Кузнецов Андрей Анатольевич Функции корпоративной культуры как эффективного инструмента менеджмента // Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2014. №2 (8) С.61-66.

Лазарева Н. В. Проблемы и перспективы развития нефтяной промышленности России // Kant. 2014. №1 (10) С.44-47.

Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 5, - С.18-28.

Прокопьева Т. В. Стратегические цели развития ОАО «НК «Роснефть» // МНИЖ. 2015. №4-2 (35) С.47-48.

Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 N 1662-р (ред. от 08.08.2009) «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» (вместе с «Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года»).

Роснефть, Годовой отчет 2015 "Стабильность, технологии, развитие" [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/attach/0/02/01/a_report_2017.pdf

Сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://rosneft.ru/

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломанидина - М.: Инфра-М, 2015. – 624 с.

Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года «Инновационная Россия – 2020» (утверждена Распоряжением Правительства РФ от 08.12.2011 N 2227-р).

Токарев А. Н. Анализ условий инновационного развития в нефтяной промышленности России // Интерэкспо Гео-Сибирь. 2014. №1 С.186-190.

Устав открытого акционерного общества «НК «Роснефть» (новая редакция (с изменениями № 1)) [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.rosneft.ru

Яценко И.С. Современное состояние мирового рынка технологий и перспективы России // Актуальные вопросы инновационной экономики. 2015. №9. С.15-24.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломанидина - М.: Инфра-М, 2015. – 624 с. ↑
Бернарц А. Пять советов ИТ-директору по формированию команды. // «Директор информационной службы». – 2015. – № 05. – С. 18-23. ↑
Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49. ↑
Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49. ↑
Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования корпоративной культуры IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94. ↑
Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR./ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов – М.: ИКЦ «МарТ»., 2014. – 346 с. ↑
Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR./ Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов – М.: ИКЦ «МарТ»., 2014. – 346 с. ↑
Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49. ↑
Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 5, - С.18-28. ↑
Корчагина Е.В., Шило П.Г. Организационная культура семейных фирм: ключевые особенности // Менеджмент в России и за рубежом. -2016.- № 1, - С.115-123. ↑
Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования корпоративной культуры IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94. ↑
Краковецкий В.Е. Корпоративный портал как инструмент формирования корпоративной культуры IT- компании / Сборник трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции с международным участием «Если тебе бизнесмен имя…» г. Томск, 28 апреля 2015. – С. 89-94. ↑
Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. -2015.- № 5, - С.18-28. ↑
Токарев А. Н. Анализ условий инновационного развития в нефтяной промышленности России // Интерэкспо Гео-Сибирь. 2014. №1 С.186-190. ↑
Кузнецов Андрей Анатольевич Функции корпоративной культуры как эффективного инструмента менеджмента // Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2014. №2 (8) С.61-66. ↑
Лазарева Н. В. Проблемы и перспективы развития нефтяной промышленности России // Kant. 2014. №1 (10) С.44-47. ↑
Баскова М. Л. Анализ развития нефтяной отрасли России [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы III междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2015 г.). — М.: Буки-Веди, 2015. — С. 16-19. ↑
Прокопьева Т. В. Стратегические цели развития ОАО «НК «Роснефть» // МНИЖ. 2015. №4-2 (35) С.47-48. ↑
Устав открытого акционерного общества «НК «Роснефть» (новая редакция (с изменениями № 1)) [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.rosneft.ru ↑
Сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://rosneft.ru/ ↑
Консолидированная финансовая отчетность ОАО "НК "Роснефть" 31 декабря 2015 г. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.rosneft.ru/upload/site1/document_cons_report/Rosneft_FS_4Q_2017_R US.pdf ↑
Сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://rosneft.ru/ ↑
Годовой отчет 2016 «Роснефть». [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/attach/0/02/01/a_report_2014.pdf ↑
Кодекс деловой и корпоративной этики НК «Роснефть» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/attach/0/02/76/Kodeks_rus.pdf ↑
Карасева К. С. Организационная культура как фактор роста производительности труда в транснациональных компаниях: проблемы изучения и регулирования // Проблемы современной экономики. 2014. №4 (52) С.111-114. ↑
Сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://rosneft.ru/ ↑
Кодекс деловой и корпоративной этики НК «Роснефть» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/attach/0/02/76/Kodeks_rus.pdf ↑
Грищенкова Я.С. Корпоративная культура как компонент стратегии инновационного развития на примере ПАО «НК «Роснефть» // Научный альманах. 2016. N 4-1 (18). С. 63-69. ↑
Журнал «Директор по персоналу», Совершенствование корпоративной культуры [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hrdirector.ru/article/65774-qqq-15-m11-sovershenstvovanie-korporativnoy-kultury ↑
Яценко И.С. Современное состояние мирового рынка технологий и перспективы России // Актуальные вопросы инновационной экономики. 2015. №9. С.15-24. ↑
Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года «Инновационная Россия – 2020» (утверждена Распоряжением Правительства РФ от 08.12.2011 N 2227-р). ↑
Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 N 1662-р (ред. от 08.08.2009) «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» (вместе с «Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года»). ↑
Батукова Л.Р. Управление инновационной модернизацией экономики регионов Сибири: дисс. д-ра экон. наук / Л.Р. Батукова. – Красноярск, 2014. ↑
Роснефть, Годовой отчет 2015 "Стабильность, технологии, развитие" [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/attach/0/02/01/a_report_2017.pdf ↑