Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации. ООО «Фаворит-Тур»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На протяжении второй половины ХХ в. туризм превратился в массовое социально-экономическое явление международного масштаба. Его бушующее развитие является одной из характерных особенностей современности.

Сегодня туристический бизнес - одна из наиболее перспективных и быстроразвивающихся отраслей в мире. С каждым годом растет количество туристов в стране.

Туристический бизнес несет в себе огромный потенциал для российского рынка, способный приносить устойчивый доход в федеральный бюджет. Характеризуя состояние и тенденции развития отечественного и мирового рынка туристических услуг, следует отметить, что происходящий в последние десятилетия беспрецедентный рост объемов туристического рынка сопровождается формированием глобальной гостиничной индустрии.

Как отдельное туристическое предприятие, так и область в целом нуждаются в специальном виде деятельности, которая заключается в управлении экономическими процессами. Система управления туризмом содержит такие подсистемы: правовые нормы управления туризмом; организационную структуру управления туризмом; прогнозирование и планирование туризма; экономический механизм туристической деятельности и др.

Достижение высокой эффективности туристической деятельности возможно лишь при развитии каждой подсистемы управления и комплексного усовершенствования механизма управления.

Управление туризмом в наше время является сложной работой, которую невозможно выполнить без специальных знаний.

Актуальность и значимость темы обусловлена тем, что одной из важнейших движущих сил современного развития стали возросшие требования к эффективности работы сотрудников в сфере качества обслуживания. Особенно это проявляется в индустрии туризма.

Для предприятий индустрии туризма уровень сервисного обслуживания служит значительным фактором формирования выручки и обеспечивает крупный входящий поток денежной наличности. Однако достижение указанных экономических показателей возможно только при постоянной и кропотливой работе менеджмента по совершенствованию системы обслуживания на предприятиях индустрии туризма. Сверхзадача системы обслуживания состоит в том, чтобы создать оптимальный сервис для целевой аудитории конкретного предприятия индустрии туризма.
Современный менеджмент связывает сервис-обслуживание с клиентоориентированным подходом к каждому потребителю услуг индустрии туризма, что обеспечивает долговременные конкурентные преимущества предприятиям данной сферы и привлекает значительный поток новых и повторных клиентов.

Целью курсовой работы раскрыть политику мотивации персонала на примере ООО «Фаворит-Тур».

Для раскрытия поставленной цели курсовой работы, были поставлены следующие задачи:

• раскрыть понятие трудовой мотивации;
• проанализировать основы аудита системы мотивации персонала;
• провести анализ взаимосвязи мотивации персонала и построения эффективной системы оплаты труда на примере ООО «Фаворит-Тур»;
• отметить особенности формирования эффективной системы материальной и нематериальной мотивации по результатам аудита;
• осуществить расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования является туристическое предприятие «Фаворит-Тур».

Предметом исследования выступает менеджмент туристических предприятий.

Методы исследования- сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

1.Теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления

1.1 Понятие трудовой мотивации

Мотивация - это влечение или потребность, побуждающие нас действовать с определенной целью. Потребность является внутрен­ним аспектом мотивации, а цель - ее внешний аспект

Мотивация является внутренним состоянием человека, которое связано с потребностями, которое активизирует действия человека и ведет его к поставленной цели.

На рисунке 1 представим модель мотивированного поведения человека. 27, С.52

Неудовлетворенная потребность

Напряжение, связанное с потребностью

Побуждение, цель

Целенаправленное поведение

Удовлетворенная потребность

Снятие напряжения

Рис. 1. Модель мотивированного поведения

Мотивация представляет собой состояние личности, которое определяет степень активности и направленности действий человека в данной конкретной ситуации. Мотив можно представить как повод, причину, объективную необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. В данной случае речь идет о мотивации как о процессе, который происходит в самом человеке, направляет его поведение в какое-нибудь русло, побуждает человека вести себя в определенной ситуации определенным образом. Понимая сущность мотивации как процесса, индивидуумы могут понять и свои действия, а также поведение людей, окружающих их, в самых разных ситуациях. Понимание механизма мотивации нужно для решения многих вопросов на практике. Если знания об исследованиях, которые связаны с потребностями человека, не будут применять на практике, то интерес к данным вопросам будет стоить мало. В первую очередь данные проблемы должны интересовать менеджеров, ведь им достаточно важно знать мотивы поведения людей их групп для того, чтобы активно применять знания в повседневной работе с целью повышения эффективности труда всего коллектива. Мотивацию можно характеризовать двумя составляющими – деятельностью и направленностью 28, С.33.

Любая деятельность человека всегда обусловлена его реальными потребностями. Люди стремятся или чего-то достигнуть, или чего-то миновать. Мотивированная деятельность характеризуется обусловленными внутренними побуждениями действия индивидуумов, которые направляются на достижение своих собственных целей, а также на реализацию своих интересов. В данной деятельности работник самостоятельно определяет форму и меру своих действий под влиянием внутренних побуждений и условий внешней среды

Мотивация труда представляет собой стремление работника удовлетворить собственные потребности (приобретать определенные блага) с помощью своей трудовой деятельности. В состав мотива труда включаются:

• потребности, удовлетворения которых хочет рабочий;
• блага, которые способны удовлетворить данную потребность;
• трудовые действие, нужные для получения этих благ;
• цена (то есть издержки материального и морального характера, которые неразрывно связаны с осуществлением данного трудового действия).

Мотив - это феномен сознания, это осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных деятельностей.

Мотивы труда появляются тогда, когда в распоряжении общества (или же самого субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует социально обусловленным потребностям человека. Для приобретения этих благ нужны трудовые усилия работника. Именно трудовая деятельность дает возможности работнику приобрести эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем прочие виды деятельности 22, С.89.

Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что индивидуумы в результате выполнения требований, которые предъявляет к ним работодатель, получают определенные материальные выгоды, способные улучшить их благосостояние. Эти выгоды могут быть прямыми (например, денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых выгод (например, дополнительное свободное время, которое помогает подрабатывать в другом месте).

Мотив труда появляется только тогда, когда труд (или работа) являются если не единственной, то, во всяком случае, важной предпосылкой получения блага.

Мотивы труда весьма различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить с помощью трудовой деятельности; также по благам, которые нужны человеку для удовлетворения собственных нужд; также по уровню цены, которую работник способен заплатить за получение необходимых благ. Но во всех этих случаях удовлетворение потребностей обязательно связано с его трудовой деятельностью.

Выделим группы мотивов труда, которые представляют в совокупности единую систему. Например, характерны мотивы содержательности труда; общественной полезности труда; статусные мотивы, которые связаны с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности человека; мотивы приобретения материальных благ; также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Чем больше различных потребностей удовлетворяет человек с помощью своего труда, тем меньшую цену в сравнении с другими видами деятельности ему нужно будет за это платить, тем же существеннее роль труда в жизни человека и тем, естественно, выше активность его труда. В связи с этим стимулами могут служить любые блага, удовлетворяющие главнейшие потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Благо является стимулом труда, только если оно формирует мотив труда. Понятия “мотив труда” и “стимул труда”, по своей сути, тождественны. В первом случае речь идет о работнике, который стремится приобрести благо с помощью трудовой деятельности (мотив); в другом – об элементе управления, который обладает совокупностью благ, нужных работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда как процесс предполагает создание таких условий, в рамках которых активная и эффективная трудовая деятельность, которая предоставляет определенные, заранее зафиксированные результаты, превращается в необходимое условие удовлетворения главнейших социально обусловленных потребностей работника, а также формирования у него мотивов труда 19, С.202.

Система мотивов и стимулов труда должна иметь свою базу, в качестве которой выступает нормативный уровень трудовой деятельности. Вступление работника в систему трудовых отношений предполагает, что за соответствующее вознаграждение он должен выполнять определенные обязанности. Но в этой ситуации для стимулирования места еще нет. Характерна сфера контролируемой деятельности, где действуют мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Среди наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть частичная выплата обусловленного вознаграждения, а также разрыв трудовых отношений

Работник призван четко представлять, какие требования к нему предъявляются, размер и формы вознаграждения, которое он получит при их неукоснительном соблюдении, и какие санкции будут применены в случае их несоблюдения. Дисциплина всегда связана с принуждениями, ограничивает свободу выбора вариантов поведения.

Вместе с тем граница между контролируемым и мотивированным поведением людей достаточно условна, поскольку работник с сильной мотивацией труда характерен самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования, относиться к ним как собственным и естественным нормам поведения.

Стимулирование труда эффективно только тогда, когда органы управления способны добиваться и поддерживать тот уровень качества работы, за который они платят. Цель стимулирования не в том, чтобы просто побудить человека работать, а заставить его делать это лучше того, что предусмотрено трудовыми отношениями

Мотивы труда формируются до начала профессиональной трудовой деятельности посредством усвоения человеком ценностей и норм трудовой морали и этики, а также благодаря личному участию в трудовой деятельности в рамках семьи и системы образования. В этот период закладываются основы отношения к труду как к большой ценности, формируются система ценностей самого труда и трудовые качества человека (трудолюбие, активность, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д.), приобретаются начальные трудовые навыки.

Для повышения уровня трудовой мотивации особую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, которые придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяют его образ жизни. Участие детей в производительном труде, например, само по себе на мотивацию не воздействуют. Однако очень важно, какие нормы и правила трудовой жизни при этом будут реально усвоены.

1.2 Основные методы аудита системы мотивации организации

При проведении аудита системы мотивации организации решаются следующие задачи (рис. 2):

Задачи аудита мотивации персонала

Согласно данным обстоятельствам присутствие проведении аудита нужно принимать во внимание:
1) Вид профессиональной работы (современный, адаптационный, промежуточный, классический). Этот либо другой вид показывает в степень координационного формирования работы, структура её главных функций и уровня их осуществлении, а кроме того устанавливает позиция управления к работы согласно управлению персоналом в компании. Понимание данного предоставляет вероятность оценивать о совокупном степени формирования концепции управления персоналом.
2) Степень производительности административной работы работы, около каковой предполагается осуществление функций единого административного нрава, а непосредственно: планирования, компании, координации и контролирования деятельность согласно управлению персоналом. Результат административной работы находится в зависимости с степени компании исполнения сведений функций.
3) Свойство проектирования внутренней текстуры работы, уровень её централизации .
К образцу, определенные большие фирмы выполняют практику укрепления функций управления персоналом из-за разными подразделениями (отделом сотрудников, отделом работы и заработной платы, серединой подготовки работников, социологической службой и др.), необъединенными в общую работу, то что зачастую приводит к несоблюдению либо дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности операций, а кроме того добавочным расходам.
4) Степень квалификации профессионалов, трудящихся в работе управления персоналом.
Необходимо выделить, то что едиными стадиями каждого тенденции профессионального аудита считаются анализ персонала и советы согласно профессиональному формуле и осуществление проектов.
Основные тенденции работы согласно профессиональному аудиту презентованы в Дополнении 1 .
Кадровый проверка, точно также равно как другой тип аудита, заканчивается написанием доклада. Около аудиторским докладом подразумевается многостороннее представление операций согласно управлению персоналом, что включает в себя равно как выделение значительных краев в труде с персоналом, таким образом и советы согласно улучшению способов, какие являются меньше продуктивными. Соответствие значительных и незначительных краев в труде с персоналом, а кроме того формирование опасностей и обнаружение способности их избежания считаются главной мишенью аудиторского решения.
В следствии аудита людских ресурсов способен являться выявлена потребность в установлении, оптимизации или пересмотре координационной политические деятели. Исследовав постоянную практику, допустимо найти методы её усовершенствования, данное несомненно помогло б осуществить политическому деятелю фирмы в настоящих упражнениях. Неполноценные данные или их недостаток информируют о необходимости неотложного вмешательства. Главным итогом результативного аудита считаются заключения о этом, то что нужно усовершенствовать согласно 1 либо многым тенденциям управления людскими ресурсами. В ходе аудита имеют все шансы выразиться и подобные значимые проблемы, равно как недостаток взаимосвязи среди учебой персонала и стратегией формирования компании.

оценка системы управления персоналом

оценка кадрового потенциала организации персоналом

диагностика структуры формальных и неформальных взаимодействий с целью стимулирования персонала

Рисунок 2.- Задачи аудита мотивации персонала 16, С.130

- во-первых, проводится оценка системы управления персоналом, в том числе исследования организационной и функциональной структуры системы управления персоналом, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т. д.;

- во-вторых, оценивается кадровый потенциал компании - менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий;

- в-третьих, проводится диагностика структуры формальных и неформальных взаимодействий среди работников, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники появления проблемных и конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки.

Существуют различные взгляды на функционально-предметное (в известной мере условное) разделение аудита на комплексы взаимосвязанных работ (этапов). К примеру, в учебнике «Экономика и социология труда» под редакцией А. Я. Кибанова обозначены четыре последовательных этапа:

1. подготовительный;
2. сбор данных;
3. оценка и анализ информации;
4. обобщения, оценки, выводы и рекомендации.

Ряд специалистов в области труда и трудовых отношений выделяют шесть этапов аудита трудовых ресурсов (рис. 3).

определение целей и задач «и гипотетических выгод для предприятия» от результатов проверки

Потребитель способен ограничиться только лишь аудитом, принять решение, то что компания приобрела довольно сторонней помощи. Или ведь обслуживание консультанта имеют все шансы потребоваться присутствие планировании и исполнении требуемых изменений.
Развитие и сортировку критериев балла работы работы управления персоналом уместно реализовывать согласно тенденциям, описанным затем.
Первым курсом аудита работы управления считается установление вида профессиональной работы в основании балла её статуса и зоны в координационной текстуре компании, взаимоотношения к ней высочайшего управления и сотрудников .
Перечислим характеристики, подсобляющие определить вид профессиональной работы:
1) Степень централизации управления персоналом.
Количество независимых подразделений, исполняющих единичные функции управления персоналом, в таком случае имеется степень обособленности и разрозненности. К образцу, в больших фирмах в управлении персоналом получают содействие подобные скелетные отделения, равно как центр работы и заработной платы, центр защиты работы и технической защищенности, тренировочные средоточия, отделы общественного формирования и др.
2) Присутствие стратегии и политические деятели управления персоналом, что расценивается в этом случае с места зрения внешного укрепления и доведения вплоть до абсолютно всех управляющих и сотрудников компании. К образцу, в организациях небольшого коммерциала стратегия и политика управления персоналом нечасто случаются изображены и зафиксированы в специализированных бумагах, однако и главы, и сотрудники понимают о главных мишенях компании в взаимоотношении её персонала и согласованны с ними.
3) Число производимых функций управления персоналом. К образцу, нежели более специализированных функций введено в область работы профессионалов согласно управлению персоналом, этим труднее целые связи, этим более размер производимых трудов, ранее высокая квалификация профессионалов и ранее положение работы.
Вторым курсом аудита работы управления персоналом считается анализ степени осуществлении функций планирования, компании, координации и контролирования деятельность согласно управлению персоналом.

организационная работа по подбору аудиторов и при необходимости специальная подготовка аудиторов к работе на конкретном объекте

сбор необходимых данных в системе управления

предварительная подготовка отчета аудитора с обсуждением на уровне линейных руководителей, оценка эффективности аудита

предоставление отчета руководству и согласование совместных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом

«внедрение корректирующих мер в процессе жизнедеятельности предприятия»

Рисунок 3. - Этапы аудита трудовых ресурсов организации 12, С.72

Следует отметить, что общими этапами любого направления кадрового аудита являются оценка персонала и рекомендации по кадровому составу и реализация программ.

Основные направления деятельности по кадровому аудиту (в том числе в части мотивационной составляющей) представлены в Приложении .

Кадровый аудит, равно как иной вид аудита, завершается написанием отчета. Под аудиторским отчетом понимается всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое содержит в себе как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые считаются менее результативными. Соотношение сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также установление угроз и выявление возможности их предотвращения являются основной целью аудиторского заключения.

Чаще всего аудиторское заключение складывается из трех частей. Одна часть – для линейных менеджеров, другая – для специалистов службы управления персоналом и третья – для менеджеров управления персоналом.

Практическая деятельность аудитора по персоналу, основа кадрового аудита заключается в анализе трудовых показателей.

В целях выполнения полномасштабного аудита персонала каждой компании необходимо доскональное знакомство с особенностями кадровой политики и результатами ее осуществления.

Основные составляющие кадрового аудита представлены на рисунке 4:

В результате аудита человеческих ресурсов может быть выявлена необходимость в определении, оптимизации либо пересмотре организационной политики. Изучив регулярную практику, возможно отыскать способы ее улучшения, это помогло бы воплотить политику компании в реальных процедурах. Неполные сведения либо их отсутствие сообщают о потребности срочного вмешательства. Основным результатом эффективного аудита являются выводы о том, что необходимо улучшить по одному или нескольким направлениям управления человеческими ресурсами. В процессе аудита могут проявиться и такие важные трудности, как отсутствие связи между обучением персонала и стратегией развития фирмы.

Основные направления аналитической деятельности кадрового аудита

анализ затрат (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных видов продукции; уровня, динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.)

анализ эффективности труда (анализ уровня и динамики производительности труда по отдельным договорам, заказам и по предприятию в целом; факторов роста производительности труда; оценка по автоматизации и механизации, эффективности технико-экономических мероприятий, направленных на это; соотношения изменения производительности и оплаты труда)

анализ социального развития (анализ формирования и использования фонда социального развития)

Сгруппировать аспекты и характеристики балла уместно согласно отмеченным функциям:
1) Степень компании планирования деятельность согласно управлению персоналом, какой способен являться расценен с поддержкой последующих характеристик:
- присутствие концепции и проектов согласно управлению персоналом, уровень их увязки с общефирменными проектами формирования;
- число соучастников в ходе планирования деятельность согласно управлению персоналом, их положение и размер возможностей;
- фиксирование обязательств согласно планированию профессиональных событий из-за раздельными работниками;
- содействие высочайшего управления компании в исследованию проектов согласно управлению персоналом;
- реальный степень выполнения проектов и бюджетов.
2) Степень компании деятельность работы управления персоналом является допустимым дать оценку с поддержкой последующих характеристик:
- присутствие и свойство официальных руководств профессионалов работы;
- степень формирования вещественно-промышленной основы работы управления персоналом;
- мероприятия согласно оптимизации профессиональных технологий, способов, операций и др.
3) Степень координации операций изнутри работы управления персоналом возможно дать оценку с поддержкой характеристик:
- степень распределения обязательств и ответственности из-за осуществление деятельность среди экспертами работы;
- степень согласовывания коллективных операций профессионалов работы, верховных и прямолинейных управляющих.
Третьим курсом аудита работы управления персоналом считается анализ степени и особенности проектирования и формирования работы управления персоналом. Это положение возможно дать оценку с поддержкой последующих критериев:
- соотношение вида координационной текстуры работы управления персоналом специфике работы компании, её масштабам, степени координационного формирования;
- степень распределения справедлив и ответственности согласно осуществлению функций управления персоналом среди подразделениями работы;
- соотношение количества профессионалов работы трудозатратности производимых выделиться трудов;
- присутствие проектов формирования работы управления персоналом и др.
Четвертое течение аудита - формирование степени мастерства профессионалов этой работы, какой значимым способом оказывает большое влияние в свойство исполнения деятельность.

анализ ресурсов (уровень, динамика и структура персонала предприятия; его движение; профессионально-квалификационный состав)

Рисунок 4. Основные направления аналитической деятельности кадрового аудита 7, С.59

Как принцип, характеристики работы управления персоналом затрагивают количества работников HR-отделения. Как правило данные сведения составляет или самостоятельно профессиональная отдел, или планово-исследовательский либо планово-финансовый центр фирмы. Главными признаками в этом случае обозначивают: - количество работников; - число настоящего персонала в 1-го профессионала согласно учету сотрудников и профессиональному делопроизводству; - число настоящего персонала в 1-го профессионала согласно компенсациям и льготам. Примеры исследований характеристик производительности работы HR-работы презентованы в Прибавлениях 2-4. Профессиональный проверка ранее довольно сложился в международный практике управления персоналом, а с целью нашей экономики – считается новейшим феноменом.Кадровый проверка, какой сложился в постсоветском месте, предполагает особенный общенаучный заинтересованность. В-1-ый, в трудах научных работников попадаются разные группы «проверка персонала», «общественно-профессиональный проверка», «проверка рабочий области», «профессиональный проверка», невзирая в в таком случае, то что наблюдается синонимия никак не только лишь в трактовке сущности определения, однако и создании единичных течений его выполнения, то что в собственную очередность потребует установления общей места зрения в применении определенной группы. В-2-ой, особенный заинтересованность предполагает установление главных типов аудиторских услуг в области управления персоналом и координационно-методичных раскладов к их проведению .Утвержден список услуг, какие имеют все шансы даваться аудиторами (аудиторскими фирмами). Перечень типов трудов внутреннего профессионального аудита существенно обширнее этого списка услуг, какие имеют все шансы даваться наружными (независящими) аудиторами. По этой причине, согласно нашему взгляду, устанавливая сущность группы «профессиональный проверка» нужно заострять интерес в результативном согласовывании (соединении) стараний наружных и внутренних аудиторов присутствие проведении балла производительности концепции управления персоналом компании и её соотношения мишеням и стратегии формирования.Вместе с проблемами в установлении сути профессионального аудита в настоящий период имеется никак не меньше существенная вопрос, что сопряжена с операцией его выполнения. Бесспорно, рассматривать (в деталях сущность и проблемы любого с стадий профессионального аудита нужно в связи с определенной условия и / либо предмета изучения. В фактическом нюансе акцентируют довольно незначительный список обстановок, какие призывают выполнения профессионального аудита. В частности, в данный список принадлежат: замена владельцев и/или управления компании; преобразование компании; реинжиниринг (самооптимизация) координационной текстуры компании .Такое позиция приводит к лимитированию применения профессионального аудита. Главы компаний, какие никак не оказываются в отмеченных ранее обстановок полагают, то что процесс выполнения профессионального аудита им никак не требуется. Однако в данном случае, остаются никак не примеченными достоинства, какие возможно приобрести с введения данной операции, а непосредственно: предоставление соотношения общекорпоративной и профессиональной стратегии компании; развитие результативных способов управления персоналом и предоставления их наилучшего использования; снижение расходов в руководство персоналом; оценивания профессионального возможности и определения его соотношения мишеням и задачкам формирования компании и этому такое .

Клиент может обойтись только аудитом, решив, что фирма получила достаточно посторонней поддержки. Либо же услуги консультанта могут понадобиться при планировании и осуществлении необходимых перемен.

Вывод. Таким образом, кадровый аудит определяется как система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наравне с финансово-хозяйственным аудитом дает возможность раскрыть соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; результативность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом компании, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; обстоятельства образующихся в компании социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения либо уменьшения их отрицательного влияния.

Целью аудита мотивации персонала считается обнаружение того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать на результат и в соответствии с выбранной стратегией.Суть кадрового аудита состоит в оценке соответствия структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта: кадровые процессы (тенденции работы по отношению к персоналу), структура компании (в контексте кадрового аудита – соотношение и соподчиненность основных элементов), качественные и количественные свойства персонала. Согласно практике, чаще все исследуются первый и последний из этих аспектов.

2 Анализ политики мотивации в деятельности организации на примере ООО «Фаворит-Тур»

2.1 Характеристика предприятия

Турфирма ООО «Фаворит-Тур» находится в г.Москве. Юридический адрес: г.Москва, Потапоский пер 5, стр.1

По состоянию на 1 января 2017 г. списочная численность работников ООО «Фаворит-Тур» составила 71 человек.

Таблица 1

Состав и структура персонала предприятия

Категория персонала	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение 2015г. к 2014г.		Отклонение 2016 г. к 2015 г.
	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Руководители	5	11,6	5	8,7	5	7,1	-	100	-	100
Специалисты	16	37,2	16	28,1	19	26,7	-	100	3	118,7
Служащие	1	2,3	1	1,7	1	1,4	-	100	-	100
Рабочие	21	48,8	35	61,4	46	64,7	14	166,6	11	131,4
Итого	43	100	57	100	71	100	14	132,5	14	124,5

Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.), а также для анализа стажа, места и опыта работы при отборе работников на вакантную должность, при сокращении штатов, при составлении плана развития кадров (обучение, переподготовка) и т. д.

Проанализируем за возрастной структурой коллектива, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2 Количественный состав персонала по возрасту и гендерному признаку

Возрастная категория	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Удельный вес, %
							2014 год		2015 год		2016 год
	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж
18-25 лет	2	-	3	1	7	1	6	-	5	8	13	7
26-35 лет	4	2	8	2	13	3	11	25	16	15	23	20
36-45 лет	9	3	17	6	23	5	26	36	39	38	41	33
46-55 лет	13	2	12	2	9	4	37	25	27	15	16	27
Старше 56 л.	7	1	4	2	4	2	20	13	9	15	7	13
Итого:	35	8	44	13	56	15	100	100	100	100	100	100

За анализируемый период в организации в основном работают люди в возрасте от 46 до 55 лет и от 36-45 лет, их процентное соотношения в структуре за 2014 год составляет 35 % и 28%.

В 2015 году численность персонала от 46-55 лет составляла 24%, это на 11% меньше чем в 2014 году и на 6% меньше чем в 2016 году. Это связано с выходом на пенсию работников. С другой стороны в 2016 году наметилась тенденция к омоложению состава. Доля работников от 26 до 35 лет составляет 23, % что имеет как положительные (новый уровень образования), так и отрицательные (недостаток опыта) стороны. Самая малая доля приходится на работников в возрасте от 18 до 25 лет 11 %. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует.

Таким образом, целесообразно руководителю предприятием уделить больше внимания молодым кадрам, которым необходимо передавать практические навыки работы, организовывать недели обмена опытом, конкурсы профессионального мастерства.

Поскольку изменения в количественном составе происходят в результате движения персонала, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные персонала представлены таблице 3.

Таблица 3 Данные о движении персонала 2014 - 2016 гг., чел.

Наименование показателей	Численность работников			Отклонение 2015 к 2014 году		Отклонение 2016 к 2015 году
	2014 год	2015 год	2016 год	Абс.	Отн.%	Абс.	Отн.%
Численность персонала на начало года	40	43	57	3	107,5	14	132,5
Принято работников	5	25	27	20	500	2	108
Выбыло работников, в т.ч.	2	11	10	9	550	-1	90,9
- в связи с сокращением численности	0	0	0	0	0	0	0
- по собственному желанию	2	11	10	9	550	-1	90,9
Численность на начало года	43	57	71	14	132,5	14	124,5
Среднесписочная численность	41,5	50	64	8,5	120,4	14	128
Коэффициент оборота по приему работников	0,12	0,50	0,38	0,38	416,6	-0,13	76
Коэффициент оборота по выбытию	0,05	0,22	0,16	0,17	440	-0,06	72,7
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,22	0,16	0,17	440	-0,06	72,7
Коэффициент постоянства	0,96	0,86	0,89	-0,04	89,5	0,03	103,4

Из таблицы видно, что коэффициенты оборота по приему работников и оборота по выбытию невысоки, специалисты отдела кадров всегда интересуются, по какой причине увольняется тот или другой работник. Эти причины можно классифицировать следующим образом:

2.2 Аудит формирования эффективной системы материальной и нематериальной мотивации

Одним из основных условий благополучного функционирования предприятия, является работа персонала. Таким образом, в рамках данной работы, будут рассмотрены мероприятия аудита мотивационного воздействия персонала, направленные на совершенствование менеджмента персонала туристического предприятия.

Система мотивации персонала является одной из важных составляющих системы управления персоналом в организации.

Летом 2017 г. в организации был проведен аудита мотивационного поведения персонала. По результатам были выявлены прорехи существующей системы мотивации, негативно влияющие на движение персонала и общую эффективность.

Таблица 4 Причины увольнения персонала ООО «Фаворит-Тур» по результатам аудита летом 2017 г.

Наименование причины увольнения	2016 год- отчет
Экономические причины	36
Психологический климат в коллективе	28
Нарушители трудовой дисциплины	5
По семейным обстоятельствам	2
Всего:	71

Главная причина текучести – это низкая заработная плата, среднегодовой доход 1 работника составляет 286,53 тыс. рублей. Целесообразно ее пересмотреть, т.к. наблюдается отток квалифицированных кадров в другие сферы деятельности.

Ниже представлены мероприятия по результатам аудита персонала, направленные на улучшение системы управления персоналом в ООО «Фаворит-Тур»:

1.Совершенствование мотивации персонала

Система премирования. С целью совершенствования системы премирования в компании ООО «Фаворит-Тур», предлагается внедрение «системы признания вклада сотрудника в результат работы компании».

Для реализации этой задачи представляется необходимым связать вознаграждение сотрудника не столько с его результатом, сколько с результатом работы компании, например, за год.

Нематериальная мотивация. К нематериальным способам улучшения мотивации относится – совершенствование организации труда: постановка целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственная ротация, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Для того чтобы заинтересовать сотрудника работать именно в данной компании, ему необходимо предложить нечто большее, нежели стандартный набор, повторяющийся практически в любой организации.

Нестандартные составляющие соцпакета:

• сезонная мотивация:
• наличие комнаты отдыха для сотрудников;
• льготное кредитование;
• скидки на продаваемую продукцию (не менее 40 – 50%).

Внести в соцпакет медицинскую страховку родных и близких сотрудников. Внедрение гибкого социального пакета позволит достичь следующих целей:

• привлечение персонала в организацию;
• удержание работающих в компании сотрудников;
• стимулирование производственного поведения;
• контроль за издержками на рабочую силу.

Гибкий социальный пакет повышает лояльность работников организации и позволяет им стремиться к расширению своих компетенций.

2. Повышение квалификации и обучение персонала.

Предлагаемые методы обучения персонала в компании ООО «Фаворит-Тур» показаны на рисунке 5

Методы обучения

самообразование персонала

долгосрочное дополнительное обучение персонала

краткосрочное обязательное обучение персонала

краткосрочное дополнительное обучение персонала

Рисунок 5 - Методы обучения персонала в компании ООО «Фаворит-Тур»

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании, как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом в компании ООО «Фаворит-Тур» необходимо оценить социально-экономическую эффективность проекта.

Таблица 5 Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение «системы признания вклада сотрудника в результат работы компании»	1. Резкое и значительное повышение мотивации персонала; 2. Повышение ответственности сотрудников; 3. Стремление работников к дальнейшему профессиональному и личностному росту.	1. Низкий уровень прогулов и текучести; 2. Увеличение товарооборота; 3. Увеличение прибыли; 4. Увеличение производительности труда.
Построение гибкой системы нематериальной мотивации персонала	1. Повышается лояльность работников организации; 2. Позволяет сотрудникам стремиться к расширению своих компетенций.	1. Привлечение персонала в организацию; 2. Удержание работающих в компании сотрудников; 3. Стимулирование производственного поведения; 4. Контроль за издержками на рабочую силу.
Внедрение в организацию системы повышения квалификации и обучения персонала	1.Улучшатся результаты работы всего предприятия; 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда; 3. Способствует повышению уровня квалификации работников.	1. Снижение текучести кадров. 2. Увеличение товарооборота. 3. Увеличение прибыли. 4. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5. Увеличение производительности труда.

Разрабатывая и внедряя систему мотивации, любая компания стремится к повышению ее эффективности - отношения полученного экономического результата произведённым затратам на внедрение данной системы.

Вывод. Основные недостатки существующей системы управления персоналом включают:

высокая текучесть кадров по причине неудовлетворенности персоналом уровнем оплаты труда;

на повышение квалификации направляются только специалисты.

слабая корпоративная культура компании.

Для повышения эффективности системы управления персоналом в компании ООО «Фаворит-Тур», были разработаны программы:

1. Совершенствование системы премирования, введение «системы признания вклада сотрудника в результат работы компании»;

2. Построение гибкой системы нематериальной мотивации;

3. Внедрение программы по обучению персонала в компании.

4. Реализация персоналом перечня маркетинговых мероприятий

Исследование показало, что в настоящее время всего несколько VIP-клиентов ООО «Фаворит-Тур» имеют дисконтные карты. Их доля в общей численности составляет 2%.

Поэтому необходимо введение более действенной системы скидок:

• введение карты постоянного клиента.
• введение накопительной карты (неименная, может быть передана другому лицу).
• введение корпоративной карты (действительна для сотрудников одной компании).

Довольно большую часть среди клиентов ООО «Фаворит-Тур» занимают корпоративные клиенты. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых организовать клуб корпоративных клиентов. Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно ООО «Фаворит-Тур».

Назначение программы лояльности клиентов ООО «Фаворит-Тур» заключается в привлечении новых клиентов; формировании круга постоянных клиентов и повышение их лояльности; стимулировании к повторному обращению (повторному посещению); накоплении и использовании данных о клиентах (персонификация работы); создании игрового момента: накопление очков (бонусов, баллов), получение призов.

Предлагается создать клуб постоянных клиентов ООО «Фаворит-Тур».

Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных постоянных клиентов, а во-вторых организовать клуб постоянных клиентов.

База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

Создание клуба постоянных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным клиентам.

Помимо этого, фирма выпускает специальные рекламные почтовые открытки и вручает 1 открытку каждому посетившему ООО «Фаворит-Тур».

Смысл открытки заключается в том, что человек должен послать её по обычной почте на свой адрес или кому-нибудь из своих друзей. По прибытии домой клиент находит эту открытку в своем почтовом ящике и при следующем посещении ООО «Фаворит-Тур» открытка меняется на подарок или скидку 5-7-10%. Соответственно если открытка была отправлена другу, то друг может поменять открытку на подарок для себя или скидку.

Открытки можно выпустить серией, чтобы их можно было собирать в коллекцию. Таким образом, в сборе открыток появляется дополнительный элемент игры.

Самые активные клиенты, набравшие определенное количество открыток и не поменявшие их ранее, могут получить какой-нибудь накопительный супер-приз.

Таким образом, потребитель, становясь участником программы поощрения клиентов, включается в систему накопления призовых очков (бонусов).

ООО «Фаворит-Тур» нужно больше средств выделять на рекламу. Продуманная рекламная политика, значительные средства, затрачиваемые на неё, приносят положительный эффект и как следствие – увеличивают прибыль предприятия.

Конкурентные преимущества туристской фирмы устанавливаются на основе изучения интенсивности конкуренции на рынке, параметров туристского рынка, проведения системного анализа объекта стратегического маркетинга. Для обеспечения конкурентоспособности туристской фирмы необходимо четко сформулировать миссию и стратегические цели туристской фирмы, оценить ее возможности, сильные и слабые стороны, связи с внешней средой и решить другие задачи по формированию ее стратегии.

Необходимо определить факторы конкурентоспособности туристской услуги и их измерить, чтобы провести оценку конкурентоспособности. При этом следует разделять туристическую услугу как таковую, от услуги по выбору и бронированию тура, оказываемой туристическим агентством. Можно выделить следующие факторы конкурентоспособности туристской услуги:

1) качество продвигаемой туристической услуги как продукта – для самого агента этот фактор является неотъемлемой частью конкурентоспособности;

2) качество сервиса (время на подбор тура, обращение с клиентом);

3) цена услуги;

4) затраты на оказание услуги;

5) доступность услуги (территориальная доступность агентства, возможность без трудности установить связь с менеджером).

2. Ключевые факторы успеха туристической фирмы

Выделяется 5 основных ключевых факторов успеха, влияющих на конкурентные преимущества всех отраслевых организаций:

1) Технологические ключевые факторы успеха: высокий научно – исследовательский потенциал; способность к производственной и продуктовой инновационной деятельности;

2) Маркетинговые ключевые факторы успеха: хорошо подготовленный торговый персонал, высокий уровень обслуживания, широкий подбор, полное использование маркетингового эффекта, недорогие розничные торговые точки, низкие затраты на сбыт;

3) Производственные ключевые факторы успеха: высокое качество, высококвалифицированные кадры, гибкость, использование производственных мощностей;

4) Управленческие ключевые факторы успеха: высокий профессиональный уровень персонала; высокий потенциал о дизайне, способность быстро выводить товар на рынок, умение реагировать на изменения во внешней среде, наличие опыта управления;

5) Прочие ключевые факторы успеха: современная информационная система, защита интеллектуальной собственности, достаточно большой финансовый ресурс и т.д.

При этом, ключевыми факторами успеха туристической организации могут являться:

- устойчивая репутация; сложившийся определенный круг постоянных клиентов, среди которых – крупные предприятия, банки, заключившие с фирмой соглашения на абонентное обслуживание;

- тщательный выбор отелей на всех курортах, куда фирма туристов отправляет;

- настроенные прямые контакты с известными гостиничными цепями;

- налаженность связей с поставщиками туристических услуг;

- поддержка стабильных цен на протяжении всего тур сезона;

- постоянная работа над поиском новых туристических направлений;

- производство комплексного туристического продукта, который включает обслуживание в офисе, перелет, обеспечение места в отеле, трансфер, экскурсии, а также систему бронирования и продаж. Экскурсии и трансфер обычно организует принимающая сторона, поэтому компания должна всегда серьезно подходить к выбору зарубежного партнера.

- издание собственных каталогов – неотъемлемая часть деятельности туроператора. Каталоги, соответствующие лучшим мировым образцам, помогают туристам и поддерживают работу агентов фирмы сориентироваться при выборе тура, курорта, отеля и экскурсионной программы, а также являются рекламой.

Ключевыми факторами успеха ООО «Фаворит-Тур» должны стать:

1) хорошее отношение персонала фирмы к работе как к сложному производственному процессу в сфере туризма;

2) наличие собственных технологий, весь производственный процесс разделяется на элементарные составляющие, имеющие реальную схему выполнения и способы автоматизации, что способствует гарантированному объему продаж;

3) ответственность каждого конкретного сотрудника фирмы за тот или иной участок работы и большое количество высококвалифицированных кадров;

4) эффективную рекламу (издание своих каталогов, соответствующих мировым стандартам)

5) умение вести конкурентную борьбу (наличие навыков поддержания лидирующих позиций).

Конкурентные усилия должны быть направлены на

1). Укрепление связи «клиент — менеджер».

Данное конкурентное усилие базируется на использовании высокой квалификации, профессионализма и доброжелательности персонала для привлечения и удержания клиента. Практика показывает, что туристы предпочитают постоянно иметь дело с одним менеджером, при этом делая ставку на взаимную привлекательность в качестве возможного «постоянного покупателя» и личностно-доверительные критерии обслуживания. При низком уровне лояльности клиентов, непостоянстве спроса и агрессивной ценовой политике конкурентов ставка на «личностный» аспект и эффективную работу персонала (предполагающую дополнительные стимулы и поощрения) является одной из немногих возможностей привлечения туристов и создания устойчивой клиентской базы. Следует заметить, что данное усилие крайне привлекательно для ООО «Фаворит-Тур», т.к. не лежит в ценовом поле и не предполагает изменения соотношения «издержки — прибыль».

2). Индивидуализация обслуживания.

Проводится по отношению к уже сложившемуся кругу постоянных покупателей и является логическим продолжением предыдущего конкурентного усилия. Туриста, в данном случае, привлекают профессионализм, знания, концентрация на покупателях, корпоративная культура, живой отклик. Потребители обращаются к данной туркомпании т.к. ожидают и технических навыков и профессиональной любезности.

Немногие туристы хотели бы иметь дело с дружественно настроенной, но некомпетентной фирмой. Одна из основных причин того, что турист привязывается к тому или иному турагентству — корпоративная культура компании связана с концентрацией на покупателе больше, чем в компании конкуренте.

3). Поддержание ценности торговой марки.

Укрепление связи с туристом и поддержание высокого уровня лояльности с помощью марочного капитала происходит, когда потребитель получает некие преимущества, связывая себя с какими-либо функциональными и эмоциональными признаками бренда. Задачей ООО «Фаворит-Тур» является постоянное поддержание имиджа надежной и слаженно функционирующей компании. На данном уровне взаимодействия с потребителем возможна его передача для обслуживания уполномоченному агентству, т.к. здесь степень лояльности туриста имеет максимальное значение, и вероятность ухода клиента к конкурирующей компании отсутствует.

Данный тип действий может иметь место, если туристы от своего турагентства неоднократно получают необходимую им ценность и каждый раз считают, что будут получать эту ценность в течение длительного времени. Ценностное укрепление лояльности покупателя происходит в результате того, что ООО «Фаворит-Тур» предлагает качественно насыщенный турпродукт. Здесь речь может идти о предоставлении бесплатной экскурсии во время тура, билетов в музеи и т.д.

Возможна также гибкая система скидок постоянным клиентам.

Рассмотрим такой метод укрепления лояльности, как информация и контроль.

Укрепление лояльности с помощью информации и контроля означает, что клиентам выгодно, когда их информируют о наличии «горящих туров» и спецпредложений, позволяющих, зачастую принять спонтанное решение о покупке тура. Главной особенностью проведения подобных мероприятий является их взаимовыгодность как для ООО «Фаворит-Тур», так и для туриста, т.к. первый получает возможность компенсировать недостаток спроса и снизить размер убытка, второй — приобрести большую ценность за меньшие деньги. Однако следует заметить, что проведение данных рассылок уместно исключительно для сложившейся клиентской базы.

Структурное укрепление.

Поддержание лояльности данным способом предполагает «продвинутость» и профессионализм со стороны туристов. Наличие доступа к электронным системам бронирования, позволяющим самостоятельно задавать параметры тура, повышает привлекательность ООО «Фаворит-Тур» для часто путешествующих людей.

При этом оперативная информация о наличии мест в самолетах и гостиницах, а также возможность для клиента отслеживать степень подтверждения заявки способно полностью привязать туриста к ООО «Фаворит-Тур».

Подводя итог, можно утверждать, что сочетание попарно конкурентных усилий с тактическими действиями в соответствии с предложенной схемой и уровнем текущей лояльности туриста позволят ООО «Фаворит-Тур» сформировать устойчивые предпочтения туристов в отношении своего продукта, что способно обеспечить стабильный спрос и устойчивое функционирование на рынке.

Таким образом, в данном разделе работы предложены основные пути повышения конкурентоспособности предприятия, соблюдение которых будет способствовать повышению прибыли и эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Следуя предложенным направлениям увеличения прибыли, предприятие может значительно улучшить экономические показатели своей деятельности и максимизировать прибыль.

Исходя из всего этого одно из самых рациональных предложений – внедрение надбавки менеджерам по туризму за эффективную работу и профессиональное мастерство.

2.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по результатам аудита

Рассчитаем экономический эффект от двух мероприятий – повышению квалификации и развитию кадров туристической организации и эффект от реализации маркетинговой стратегии ключевыми сотрудниками офиса.

Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал.

Развитие персонала

В качестве одного из мероприятий по повышению конкурентоспособности компании ООО «Фаворит-Тур» за счет повышения квалификации работников предлагается система внедрения поощрительной надбавки за профессиональное мастерство.

В новой надбавке предусмотрена возможность установления поощрительных надбавок за личный вклад в результаты деятельности ООО «Фаворит-Тур», а также в этой надбавке учитывается стаж и уровень образования сотрудника (естественно, приветствует образование в сфере социального сервиса и туризма_.

Поощрительная надбавка устанавливается за показатели оценки личного вклада рабочего и профессиональное мастерство (таблица 6).

Таблица 6 Распределение поощрительной надбавки за показатели оценки личного вклада сотрудника

№	Личный вклад работника	Поощрительная надбавка
1	Напряженность работы	(от 0 до 2%)
2	Рациональное использование рабочего времени	(от 0 до 4%)
3	Работа со сложными турами	(от 0 до 5%)
4	Перевыполнение установленного задания	(от 0 до 20%)
5	Стаж работы	(от 0 до 4%)
6	Профессиональное мастерство	(от 0 до 8%)
7	Выполнение дополнительных заданий, поручений	(от 0 до 3%)
8	Инициативность работников	(от 0 до 4%)
9	Уровень образования	(от 0 до 10%)

В скобках указана минимальная и максимальная составляющая надбавки.

Величина поощрительной надбавки должна устанавливаться непосредственным руководителем (отдела) по результатам работы за месяц.

Затраты, направляемые на установление надбавок, не должны превышать 60% фонда заработной платы работников по тарифным ставкам (должностным окладам) ООО «Фаворит-Тур».

Величина надбавки для каждого сотрудника туристического офиса устанавливается в диапазоне от 0 до 0,6 и не может превышать 60% тарифной ставки (должностного оклада работника).

Итак, максимальный размер надбавки составляет 60%:

- 2% из которых может быть начислено за показатели напряженности труда работника, т.е. размер премии за напряженность труда работника колеблется от 0% до 2%;

- 4% от общего размера премии начисляется за рациональное использование рабочего времени, т.е. 4% начисляется за рациональное использование времени (т.е. отсутствие отлучек рабочего места, отсутствия несанкционированных перерывов в работе выполнение в срок всех поставленных перед рабочим задач), 2% за не очень рациональное использование рабочего времени, 0% за не рациональное использование рабочего премини;

- 5% от общего размера премии начисляется за выполнение более сложных работ по поиску сложных туров;

- 20% от общего размера премии начисляется за перевыполнение установленного задания;

- 4% от общего размера премии начисляется за стаж работы, по 1% за каждый отработанный год, т.е. максимальная надбавка за стаж составит 4%, когда стаж составляет 4 года и выше;

- 3% от общего размера премии начисляется за выполнение дополнительных заданий, поручений;

- 4% от общего размера премии начисляется за инициативность работников;

- 10% от общего размера премии начисляется за уровень образования. Ставки премии распределяются по следующим критериям:

- 0% - среднее образование;

- 2% - среднее специальное образование;

- 5% - среднетехническое образование по занимаемой специальности или высшее образование не по занимаемой специальности;

- 7% - высшее образование по специальности;

- 10% - два высших образования, необходимых для занимаемой должности.

Поощрительная надбавка является бесспорно сильным, мотивирующим рычагом, но также как все методы стимулирования имеет свои достоинства и недостатки, отметим их. Работник, которому установят этот коэффициент будет иметь заработную плату гораздо более высокую, по сравнению со своими коллегами. Слабой стороной является то, что понятие «полезности» каждого работника субъективно и зависит от мнения непосредственного руководителя. Но с учетом того, что сотрудников с туристической компании Арти-Тур меньше 100 человек это не будет являться критичным фактором.

Таким образом, данная надбавка позволит стимулировать сотрудников туристического офиса к более ответственному подходу к работе, повышению уровня образования, и не будет ущемлять молодых специалистов, т.к. данная надбавка будет иметь значительный удельный вес в заработной плате работника, если будет иметь максимальное значение. Тем самым сократится число некачественно-проделанной работы и повысится конкурентоспособность предприятия в целом.

Работник, заинтересованный в увеличении заработной платы, будет стараться повысить свои производственные показатели. Если каждый отдельный сотрудник офиса будет работать в полную силу, то увеличатся объемы работ в целом по предприятию.

Можно сделать вывод, что работник, заинтересованный в повышении заработной платы, будет стремиться к повышению разряда персональной надбавки, повышению своего уровня образования, что подразумевает улучшение показателей его производственных результатов и повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

Таким образом можно сделать вывод, что основные показатели деятельности ООО «Фаворит-Тур», в результате внедрения предлагаемых мероприятий также улучшатся.

Реализация маркетинговой стратегии сотрудниками офиса

Для развития рекламной стратегии ООО «Фаворит-Тур» придется прибегнуть к дополнительному финансированию. Произведем подсчет затрат и дадим оценку их окупаемости и эффективности проекта.

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.

Экономический эффект - это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.

Годовой экономический эффект (Э_г) - это разница между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию.

Э_г = Р_г - З_г = ∆П - С_тек - Е_н ∙ ∆К, (1)

где

Э_г - годовой экономический эффект по проекту;

Р_г - результат (выгоды или поступления по проекту);

З_г - затраты или расходы по проекту;

∆П - дополнительная прибыль от внедрения мероприятия;

С_тек - текущие затраты на внедрение мероприятия;

∆К - первоначальные капиталовложения на внедрение мероприятия;

Е_н - нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (принимается Е_н = 0,15).

Поступления складываются из всех платежей за произведенную по проекту продукцию и оказанные услуги. Сюда включены продажи за наличные, по которым деньги уже получены, и продажи, по которым платежи еще не поступили, но покупатели стали должниками.

Доходы от продажи планируются путем умножения прогнозируемого объема реализации продукции проекта на рыночные или контролируемые цены. К прочим поступлениям относятся субсидии и иные доходы (например, арендная плата за пользование собственностью проекта), которые, вместе с доходами от продаж, дают полную сумму текущих поступлений. В сумму поступлений входит также выручка от продажи активов проекта. Затраты (расходы) равняются всем платежам за товары и услуги, используемые для выпуска продукции проекта, и делятся на две группы: первоначальные капиталовложения на внедрение проектных мероприятий и текущие затраты.

З_г = ∆К + С_тек (2)

Первоначальными капиталовложениями (∆К) являются инвестиции, необходимые для осуществления проекта. Например, в данном случае, это - затраты на объединение банков, покупку оборудования, программного обеспечения и т.д.

К ним также относятся расходы на замену или модернизацию фондов, которые износились в ходе хозяйственной деятельности проекта, а также расходы на капитальный ремонт для поддержания в рабочем состоянии фондов проекта в период проведения анализа. В таблице 7 представлены первоначальные капиталовложения, затраченные банками для осуществления проектных мероприятий.

Таблица 7 Расчет первоначальных капиталовложений

Наименование затрат	Цена / руб.
Разработка проекта и утверждение его предприятием	15000
Финансирование этапов внедрения стратегии	75000
Перестройка системы управления предприятием	50000
Организация эффективной системы продаж	50000
Итого:	190000

Таким образом, первоначальные капиталовложения составили 190000 рублей.

Рассчитаем дальнейшие среднегодовые текущие инвестиции на реализацию проекта по внедрению программы лояльности (таблица 10). В годовые текущие затраты (Стек) входят оплата труда, материалов, арендная плата, а также платежи за иные товары или услуги, необходимые для реализации проекта. Текущие расходы предприятие несет каждый год, начиная с первого дня ввода проекта в эксплуатацию. Эксплуатационные расходы оплачиваются из общих доходов предприятия. Эксплуатационные (текущие) расходы включают в себя еще не оплаченную задолженность за оказанные проекту услуги.

Таблица 8 Среднегодовые текущие инвестиции на реализацию программы лояльности ООО «Фаворит-Тур»

Статья затрат за отчетный год	Сумма / руб.
Реклама на радио	25000
Издание каталога	15000
Издание представительских материалов в типографии	25000
Наружная реклама	5000
Сувенирная продукция	10000
Модульная реклама в печатных изданиях	12000
ИТОГО	33000

Таким образом ежегодные текущие затраты составляют 92000 рублей.

Ежемесячные суммы затрат составят: 7666,67 руб.

Рассчитаем планируемую чистую прибыль проекта:

Ожидаемый планируемый доход от внедрения проектных мероприятий (∆П) составит:

Количество продаж от внедрения новой маркетинговой стратегии должно увеличиться примерно на 20%.

Итого дополнительная ежемесячная прибыль от внедрения рекламной стратегии составит 128 тыс. рублей.

Итого общий годовой дополнительный доход составит: 1536 тыс. рублей.

Таким образом, годовой экономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет:

Э_г. = ∆П - С_тек - Е_н ∙ ∆К = 1536000 - 92000 - 0,15 * 190000 = 1415,5 тыс. рублей.

В результате осуществления проекта увеличилась выручка от реализации. Все это свидетельствует о целесообразности данного проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под кадровым аудитом подразумевается это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала компании, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом дает возможность выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; результативность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

Основной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, который обеспечивает доходность компании.

Профессиональный и своевременный кадровый аудит приносит компании существенную выгоду, в частности:

• дает возможность юридически грамотно построить трудовые отношения с сотрудниками и способствует существенному укреплению трудовой дисциплины;
• подготавливает кадровую документацию организации к проверкам и контролю со стороны компетентных государственных органов (миграционной службы, налоговых органов, инспекции по труду, профсоюзных организаций и др.);
• помимо всего перечисленного, проверка дает возможность выявить различные нарушения фактического характера в управленческих и производственных структурах, отделах организации.

Объектом кадрового аудита выступает трудовой коллектив компании, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.

Основная суть кадрового аудита состоит в оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Оценка могут быть подвергнуты три основных аспекта: кадровые процессы (направления деятельности по отношению к персоналу), структура организации (в контексте кадрового аудита – соотношение и соподчиненность основных элементов), качественные и количественные характеристики персонала. Как показывает практика, чаще все исследуются первый и последний из этих аспектов.

Прежде чем выстраивать систему оценки HR-функции, необходимо определиться, для чего это нужно компании: для статистического сбора данных, сопоставления выплат сотрудникам и достигнутых ими показателей, аргументации своих планов перед руководством или для всего вместе взятого. Только ответив на этот вопрос, представитель HR-службы сможет стать полноправным партнером глав компании, а не источником затрат.

Подытоживая изложенное, следует отметить, что фактически кадровый аудит является специфическим видом анализа кадрового потенциала предприятия, оценки уровня его обеспечения трудовыми ресурсами, способом обеспечения соответствия кадровой составляющей целям и стратегии развития, а также инструментом определения готовности организации к изменениям за счет ее кадрового потенциала. Существующие препятствия в его проведении значительно снижают результативность итогов кадрового аудита, а предложенные рекомендации позволят улучшить процедуру его проведения, а, значит, и повысить эффективность деятельности компании за счет кадровой составляющей. Кадровый аудит является регулярным, многоступенчатым и поэтапным процессом, его суть заключается в постоянном наблюдении, а не в периодических мероприятиях.

Практическая часть курсовой работы была выполнена на материалах Общества с ограниченной ответственностью «Фаворит-Тур».

Аудит эффективности системы управления персоналом показал следующие недостатки существующей системы управления персоналом включают:

• высокая текучесть кадров по причине неудовлетворенности персоналом уровнем оплаты труда, так как заработная плата в основном не зависит от результатов деятельности работника;
• на повышение квалификации направляются только специалисты.

Для повышения эффективности системы управления туристическим предприятием, в курсовой работе, был разработан проект мероприятий, направленный на совершенствование деятельности персонала предприятия:

1. Совершенствование системы премирования, введение «системы признания вклада сотрудника в результат работы компании», связь развития работника и его заработной платы;

2. Внедрение программы по повышению маркенговой деятельности с помощью ключевых сотрудников туристического офиса..

Разработанные мероприятия могут повысить социальную и экономическую эффективность существующей системы управления персоналом в компании ООО «Фаворит-Тур».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2016. - N 9. - С.102-112.
2. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе / В.В. Иванов, А.Б. Волов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 336 с.
3. Базаров Т. Ю. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. – 2016. – № 17
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации : учеб. пособие. М. : ИПК Госслужбы, 2014. – С.86.
5. Бармин, Александр Николаевич. Туризм и рекреация. Астрахань: Изд. Сорокин Р. В., 2015
6. Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2015. - №1. – С.42-47
7. Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2016. - N 3. - С.56-60.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 180 с.
9. Гостиничный сервис и туризм: Учебное пособие / Д.Г. Брашнов. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2016. - 224 с.
10. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2015. - №5. – С.36-50.
11. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 10. - С.67-78.
12. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 10. - С.67-78.
13. Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2015. - N 7. - C.181-191.
14. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2015. - №9. – С.5-10.
15. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2016. – Вып.2. – С.78-106.
16. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2016. - №3. – С.129-135.
17. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2015. - N 4. - С.33-36.
18. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2015. - №12. – С.32-43.
19. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. Учебник. – М.: Инфра-М, 2013. - 584с.
20. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2016. - №1. – С.86-98.
21. Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2016. - №2. – С.115-124.
22. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2016. - №2. – С.82-90.
23. Петрова Н. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект – потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. – 2016. - №5. – С.46-49.
24. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2016. - №3. – С.76-85.
25. Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2016. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
26. Проблемы географии и менеджмента туризма. / Явкин В.Г., Руденко В.П., Король О.Д. и др. Пособие для студентов. Изд.-во: РУТА, 2016. - 260 с.
27. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 51-52.
28. Угрюмова И. Мотивационный менеджмент в организации // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2015. - № 6. - С. 32-33.
29. Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2016. – 321 с.
30. Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 298 с.

Приложение