Менеджмент человеческих ресурсов. ПАО «ВымпелКом»

Содержание:

Введение

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека превращение его из “винтика” в самостоятельный субъект хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом “вызов” (challenge) . По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны, как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

Вот и данная курсовая работа будет написана на тему: «Менеджмент человеческих ресурсов», где объект исследования - человеческие ресурсы. Также здесь мы уделим внимание кадровому менеджменту в компании «ВымпелКом»: рассмотрим кадровое планирование, анализ персонала, расстановку кадров, программы обучение кадров.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, важность человеческого фактора для любой организации.

Главные задачи данной работы:

1) исследовать роль человеческого фактора в менеджменте, мы покажем, что человек.

2) далее это раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы.

3) также рассмотреть основные проблемы формирования групп с учётом особенностей мотивации, условий работы, формальных и неформальных групп лидеров.

4) проанализировать кадровую политику в компании «Голден Телеком», то есть рассмотреть расстановку кадров в компании, анализ персонала, программы обучение кадров и методы мотивации в компании «Голден Телеком».

5) исследовать организацию «Голден телеком», дать её характеристику, рассмотреть пути совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами в компании «Голден Телеком» и предложения по улучшению методов мотивации в этой компании.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Понятие и сущность человеческого фактора

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе. [15, С.123]

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам:

• место работы
• требуемый уровень квалификации
• частота выполнения данного вида работы

Подбирая персонал для производства, менеджеру нередко приходиться отвечать на следующие вопросы:

Какие виды работ связаны с производством продукции?

В чем специфика каждого вида работы?

Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?

Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам? [11, С.78]

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импортные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования. Естественно, все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте

1.2. Роль человеческого фактора в менеджменте

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:

• Отношение к труду как источнику доходов организации;
• Создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;
• Активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов – принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

И именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т. д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключаются в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека, т. е. работника организации; поддержании его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника.

Управление человеческими ресурсами – более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

• подход к человеку как источнику доходов и статье инвестиций;
• подход к человеку как главному фактору реализации целей организаций;
• анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;
• анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;
• формирование человеческих ресурсов организаций;
• создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

Вот в философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники – это активы организации, человеческий капитал. И это означает меньший контроль над сотрудниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда. Поэтому взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо сдерживать, в данном случае отсутствует.

При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причём действует сотрудник во имя общих целей всей организации.

Структура организации и её политика в области организации труда и создания определённых условий труда должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определённые сотрудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

Можно отметить, что подход с позиции управления человеческими ресурсами – это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций.

На основе концепции развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов. К примеру, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена и тому подобное.

За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации.

Некоторым менеджерам с трудом удаётся относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со свободной экономикой начинает преобладать ресурсный подход.¹ Люди сегодня перестали рассматриваться как рядовой фактор производства на ряду с оборудованием и сырьём, затраты на который нужно минимизировать. Они воспринимаются как главный ресурс организации, её капитал, от которого в решающей мере зависит её успех. Такая ситуация отражает изменение роли человека в современном производстве, обусловленное в следующем:

• обострением глобальной конкуренции, существенно поднявшей «планку требований» по отношению к работникам и качеству их труда;
• опытом передовых компаний Японии, добившейся значительных экономических успехов за счёт персонала;
• повышением на Западе уровня образования работников до 13-14 лет, их квалификации;
• интеллектуализацией труда, связанной с появлением принципиально новых технологий; увеличением в нём доли творческих элементов;
• развитием демократии на производстве и в обществе;
• ростом стоимости рабочей силы.

____________________________________

¹Веснин В.Р./Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007, С.77, С.78.

В общем смысле человеческий капитал* представляет собой совокупность социально- культурных и личностно-психологических свойств работников: знаний, навыков и способностей к осознанным действиям, постоянному совершенствованию и развитию.

Человеческий капитал имеет ту особенность, что он не изнашивается, как в обычном случае, а сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счёт приобретения нового опыта и знаний).

Выделяют следующие виды человеческого капитала: общий (перемещаемый) в виде совокупности теоретических или достаточно универсальных практических знаний, которыми обладает работник, и специальный (неперемещаемый), под которым понимаются знание людей и специфика работы, их личные связи, культура общения, доверие к руководству.

Управление человеческими ресурсами (человеческим капиталом) предполагает:

• осознание проблемы дефицита высококвалифицированного персонала;
• индивидуальный подход ко всем работникам;
• отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя, и признание необходимости инвестиций в его формирование и развитие;
• разработку специальной политики по отношению к человеческим ресурсам;
• создание благоприятного морально-психологического климата;

_________________

^*Термин «человеческий капитал» идентичен по значению термину «человеческие ресурсы». Разница между ними состоит лишь в том, что первый больше употребляют в Западной Европе, а второй (с 1980-х гг.) – в США.

• осуществление стратегии занятости, обеспечивающей её реальные гарантии;
• обеспечение участия работников и их представителей в управлении фирмой.

Итак, уровень и результаты работы организации зависят от качества управления, но и сама организация ожидает от человека, что он будет выполнять определённую роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворён характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии в структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.

Ясность роли предполагает, что человеку, её исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, то есть содержание его работы и способы её осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, её место в совокупности работ, выполняемых коллективом.

Приемлемость роли состоит в том, что человек готов её выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определённое удовлетворение и приведёт к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть чётко определённым для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к вовлечению человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлению ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределённость роли. Если содержание роли недостаточно чётко определено, то человек, выполняющий эту роль, может проинтерпретировать её таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией. Нечёткие инструкции и неопределённая постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, исполняющий определённую роль, даже несмотря на старание и желание всё сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат. Неопределённость роли нельзя рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает её неопределенность. Более того, в некоторых ситуациях неопределённость ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.

В общем, надо отметить, что управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. На современном этапе значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.

1.3 Кадровая политика в менеджменте

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Предприятия сумеют выжить в жёсткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям. В процессах управления персоналом проявляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учётом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать:

• долгосрочное страхование предприятия;
• сохранение его независимости;
• получение соответствующих дивидендов;
• непрерывный необходимый рост предприятия;
• самофинансирование роста;
• сохранение финансового равновесия;
• закрепление достигнутой прибыли.

В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейшие части:

1) производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т. д.;

2) финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;

3) социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия.

Кадровая политика за последние годы приобрела серьёзные изменения. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

Проблемы в области управления кадрами, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условие труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Поэтому подготовка и непрерывное обучение персонала станут всё наиболее важными. Особенно от этого возрастёт актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Если руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценить окружающий мир и тенденции общественного развития, то за счёт этого предприятия сумеют выжить в жёсткой конкурентной борьбе. Ведь успешное управление кадрами прежде всего основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

1.4 Лидерство в менеджменте

Лидерство (руководство) – это способность индивида оказывать с целью обеспечения внедрения стратегии влияния на членов организации. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в целом. Призванный обеспечить выполнение новой стратегии руководитель организации имеет возможность проводить публичные выступления перед коллективом, издавать приказы, создавать коалиции, убеждать менеджеров средних уровней действовать в соответствии с его видением бизнеса. Если лидер позволяет принять участие в процессе формулирования стратегии сотрудникам организации, то существенно ускоряется процесс её внедрения (работники осознают основные принципы новой стратегии и готовы к её осуществлению). Иными словами, лидерство – это способ мотивации работников к изменению поведения и (в некоторых стратегиях) к принятию новых ценностей и отношений.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, то есть обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. А процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидера. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, её питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.²

В ходе изучения проблемы лидерства учёными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определённой ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей.

Г. Кунц и О^,Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения.

_________________________________

²Виханский О.С., Наумов А.И./Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М: Гардарика, 1988. – С.470,С.471

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

И так, рассмотрим, какие стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на достижение целей организации и как должен вести себя руководитель.

Для начала, дадим понятие руководству. Руководство, или лидерство, – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.

Одним из элементов руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым, может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства – обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства персоналом, о чем дальше и пойдет речь.

Каждому человеку приходится ежедневно принимать решения. Это и малозначащие решения, принимаемые без систематического продумывания, и достаточно важные, которые принимают после размышлений, длящихся часами, днями, неделями. Однако в управлении принятие решения - более систематический процесс. Ответственность за принятие важного организационного решения требует от руководителя действовать более рационально, подробнее ознакомиться со всеобщностью оптимального выбора, его органической взаимосвязью с процессом управления и важными характеристиками организационных решений.

Выработка и принятие решения представляет собой один из главных элементов в осуществлении управленческого цикла. Решение, принятое руководителем, может принести или миллионы рублей прибыли или миллионы рублей убытков.

Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности будущего товара, изменения компонентов внешней и внутренней среды фирмы, то завтра она окажется под угрозой банкротства. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта.

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статистике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определённые врождённые черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств. ³

Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность признаётся критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит в конечном счёте к выделению четырёх типов подходов к изучению лидерства в организации (рис 1). Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении.

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации.

___________________________

³Виханский О.С., Наумов А.И./Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М: Гардарика, 1988. – С.480

Есть

Тип 2. Анализ образцов лидерского поведения без учёта ситуации	Тип 3. Ситуационный анализ эффективного поведения лидера
Тип 1. Анализ лидерских качеств без учёта ситуации	Тип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидера

поведение

Динамика

поведения

Нет поведения Нет учёта уровень Есть учёт

ситуации ситуационности ситуации

Рис. 1. Типы подходов к изучению лидерства

А четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная теория», концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера).

Глава 2. Анализ компании ПАО «ВымпелКом»

2.1. Характеристика компании ПАО «ВымпелКом»

В качестве примера рассмотрим ПАО «ВымпелКом».

ПАО «ВымпелКом» — российская компания международной коммуникационной группы VimpelCom Ltd., (штаб-квартира в Амстердаме), которая является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствие с существующим законодательством РФ и установленными нормами, и является одним из крупнейших мировых интегрированных операторов связи, работающей для более чем 200 миллионов клиентов по всему миру.

Организационно-правовая форма предприятия – публичное акционерное общество.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

ПАО «ВымпелКом» предоставляет интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений. Среди клиентов и партнеров ПАО «ВымпелКом» - частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи.

Компания «ВымпелКом» была образована в сентябре 1992 года как закрытое акционерное общество, а в июле 1993 года было реорганизовано в открытое акционерное общество. Крупнейшими учредителями компании выступили ряд государственных научно-исследовательских институтов, участвовавших во времена бывшего СССР в разработке высоких технологий в области радиоэлектроники для оборонной промышленности. В результате ряд ведущих специалистов этих организаций, включая Генерального директора АО «Вымпелком» Д.Б. Зимина, вошел в состав руководства компании. Полномасштабная коммерческая эксплуатация новой сети началась в июне 1994 года под торговой маркой БИЛАЙН.

Бренд «Билайн», под которым оказывает услуги ПАО «ВымпелКом» — один из самых узнаваемых в России и странах СНГ. Это по-настоящему яркий и запоминающийся бренд, который ассоциируется с открытостью новому и движением вперед. ПАО «ВымпелКом» является одним из ведущих поставщиков услуг связи в России и осуществляет деятельность под брендом «Билайн». «Билайн» – один из наиболее известных брендов в России.

На сегодняшний день в компании работает около тридцати восьми тысяч человек в различных регионах и городах России и СНГ.

Миссия организации: надежное и эффективное производство и поставка продукции в целях удовлетворения потребностей основных потребителей.

Цель деятельности – извлечение прибыли.Стратегия: повышение капитализации за счет увеличения доли рынка и выхода на новые уровни производства.

При реализации своей стратегии ВымпелКом уделяет основное внимание следующим аспектам:

- Расширение деятельности по стране в целом, продолжение расширения деятельности в регионах. ПАО «ВымпелКом», совместно со своими дочерними и зависимыми обществами, активно развивает местные лицензионные регионы в стандартах GSM, 3G (IMT-2000/UMTS) и LTE. Расширение деятельности по оказанию услуг в стандартах GSM, 3G (IMT-2000/UMTS) и LTE в регионах является одним из важнейших компонентов стратегии предприятия, направленной на получение статуса ведущего оператора сотовой радиотелефонной связи в России. ПАО «ВымпелКом» разработал и внедрил единую национальную бизнес-модель, которая позволяет ему использовать единый порядок развертывания своей сети в регионах, повысить уровень стандартизации и обеспечить большую экономию за счет роста масштабов деятельности в области продаж и маркетинга, клиентского обслуживания, информационных технологий, биллинга и управления кадрами.

- Развитие дополнительных услуг. ВымпелКом продолжает развитие дополнительных услуг. Основной упор в развитии дополнительных услуг будет сделан на развитие сервисов мобильного и фиксированного интернета, которые в настоящее время являются основными драйверами роста выручки от дополнительных услуг.

- Улучшение качества обслуживания клиентов. Обеспечение высокого качества обслуживания по всем точкам контакта с клиентом осуществляется за счет оптимизации работы каналов сбыта и обслуживания, а также доработки существующих и запуска новых продуктов и услуг.

Компания планирует развивать свою деятельность, уделяя большое внимание развитию перспективных технологий сотовой связи, а также через внедрение единых бизнес-решений в области информационных технологий, маркетинга, системы дистрибуции, обслуживания клиентов.

2.2. Кадровая политика ПАО «ВымпелКом»

Для работы в компании ПАО «ВымпелКом» отбор сотрудников происходит на конкурсной основе. Люди, претендующие на должность специалиста по поддержке клиентов должны пройти два собеседования. Сначала с менеджерами компании, а затем непосредственно с руководителями ПАО «ВымпелКом»

При подборе кадров в ПАО «ВымпелКом» учитываются следующие качества: человек должен быть энергичным и общительным, с активной жизненной позицией, любящий и умеющий общаться с людьми, уверенно владеть ПК. Ведь, любой специалист (специалист по поддержке клиентов) должен обладать высокой стрессоустойчивостью. И при подборе кадров это качество тоже учитывается.

Для людей, прошедших отбор, проводится обучение в компании «ВымпелКом» сроком в две недели. За это время, будущих уже специалистов по поддержке клиентов, менеджеры компании ознакамливают с данной должностью, рассказывая о проектах, по которым они будут работать. Психологи же, в свою очередь, проводят курсы по технике речи, телефонному этикету, правил поведения в стрессовых ситуациях. Также во время обучения, бывают практические занятия, где сотрудников уже «сажают» непосредственно за их рабочие места и показывают, что надо будет делать: как отвечать на звонок, как пользоваться телефоном, как ориентироваться в информации.

При приёме на работу в компанию «Голден Телеком» каждый сотрудник подписывает трудовой договор, согласно которому, помимо всего остального, сотруднику даётся испытательный срок период которого составляет 3 месяца. В том случае, если начальника не устраивает на протяжении какого-то времени работа сотрудника, он вправе расторгнуть договор.

Сотрудники ПАО «ВымпелКом» работают в две смены с 9.00-18.00 пять дней в неделю, и также по графику два через два дня с 9.00-21.00.Прерыв на обед 45 минут и два технических перерыва по 15 минут. Каждый работник имеет своё место с персональным компьютером.

Главой всей компании является генеральный директор Слободин Михаил Юрьевич. Также, в каждом из многочисленных филиалов ПАО «ВымпелКом» есть свой штат, своя организационная структура управления, которую сейчас и рассмотрим на рис. 2.

Рис.2. Структура управления ПАО «ВымпелКом»

Данная схема характеризует наличие в организации линейно-функциональной структуры управления, где все функции управленческого воздействия сосредоточены на директоре филиала. По отдельным функциям сформированы отделы, руководители и специалисты которых обладают знаниями и навыками в данной области и сами принимают производственные решения, подготавливают проекты планов и отчетов. Управляющие воздействия могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который несёт ответственность перед вышестоящим руководителем.

Директор филиала контролирует всю Организацию работы вверенных подразделений: обеспечение операционной деятельности всего филиала, проведение мероприятий, направленных на улучшение показателей бизнеса, выполнение функциональных задач, а также других ключевых показателей эффективности, которые определяются корпоративными стандартами, политиками, процедурами, приказами и распоряжениями генерального директора ПАО «ВымпелКом».

Руководители каждого из отдела тоже ведут контроль за работой и организацией рабочего процесса, но уже внутри своего подразделения. Это существенно разгружает директора филиала, т.к. внутренние вопросы, организацию работы сотрудников, контроль соблюдения стандартов работы компании могут контролировать руководители своих отделов, и уже в более общих чертах предоставлять отчет директору филиала.

Помимо контроля за работой в обязанности руководителей отделов входит:

• разработка и внедрение мер для повышения эффективности работы отдела;
• подбор, обучение, мотивация сотрудников отдела;
• организация и обеспечение эффективного взаимодействия с другими отделами. 
• Реализация корпоративных проектов (в сфере работы с персоналом и организационного развития) в филиале.

Основной задачей отдела продаж является организация процесса продаж, проведение аналитических исследований рынка, оценка конкурентоспособности продукта, реализация проектов каналов продаж и сервисов для корпоративных клиентов, ведение учета и оптимизация запасов ТМЦ, достижение выполнения коммерческих показателей и т.п. В общем, курирует организацию работы функции продаж на массовом рынке, для получения показателей эффективности деятельности филиала и показателей удовлетворенности от обслуживания клиентов;

Административно-хозяйственный отдел отвечает за планирование и контроль обеспечения закупочной деятельности в подразделениях «Билайн», своевременное обеспечение подразделений необходимыми услугами/продукцией на максимально выгодных для Компании условия, планирование, организация и контроль над осуществлением транспортных и складских логистических процессов, осуществление работы по организационно-техническому  обеспечению административной, распорядительной деятельности Директора филиала,  учет поручений,  требующих контроля за их исполнением.

IT-отдел компании занимается разработкой и внедрением предложений по оптимизации операционной поддержки в зоне обеспечения связи, строительство и контроль сетевых ресурсов, обеспечение информационной безопасности, политик, процедур и стандартов Блока ИТ в филиале, а также обеспечение целевого развития и штатное функционирование всех элементов ИТ-инфраструктуры в филиале.

Главная задача отдела по маркетингу и рекламе- Проведение аналитической работы: прогнозирование развития рынка (проникновение, абонентские базы, мировые тенденции и т.д.), прогнозирование поведения конкурентов, анализ потребностей сегментов, их поведения, мотивации, устремлений, отношения к категории и характера использования сотовой связи, проведение мероприятий по маркетинговой стратегии и планированию в соответствии с основными бизнес задачами филиала, Формирование локальных маркетинговых инициатив, координация  их реализации и продвижения: запуск на рынок маркетинговых инициатив, направленных на бизнес рынок филиала, разработка ценовой политики, проведение оценки эффективности.

В обязанности юрисконсульта входит правовое обеспечение деятельности Компании при осуществлении хозяйственной деятельности, подготовка и правовой анализ договоров, положений, приказов и иных документов в рамках поставленных задач, а также защита прав и законных интересов Компании в контролирующих и иных государственных органах, органах местного самоуправления, в судах общей юрисдикции и арбитражных судах, осуществление правовой экспертизы проектов решений, приказов, инструкций, положений, договоров и других документов правового характера.

Обязанности главного бухгалтера- осуществлять прием и контроль первичной документации и подготавливать их к счетной обработке, отражать на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с  денежными средствами, расчетами с подотчетными лицами, контролировать кассовую дисциплину, участвовать в проведении инвентаризаций  основных средств, ТМЦ,  участвовать в  формировании инвентаризационных  описей, осуществлять контроль дебиторской и кредиторской задолженности, обеспечивать сверку задолженности с контрагентами.

В компании немалую роль играют психологи (2 человека), проводящие еженедельно психологические тренинги, снимающие психологическое напряжение.

2.3 Методы мотивации ПАО «ВымпелКом»

Теперь, рассмотрим методы мотивации ПАО «ВымпелКом». К экономическим методам мотивации стоит отнести заработную плату, которая выплачивается сотрудникам компании два раза в месяц, следовательно, состоит из аванса и окончаловки. Ежеквартально выплачивается премия, при отсутствии нареканий со стороны руководителей, отсутствии нарушений трудовой дисциплины и при выполнении поставленных планов.

Таким образом, получить максимальную заработную плату и премиальную выплату сотрудники ПАО «ВымпелКом» могут:

- в результате качественной, добросовестной работы по мнению директора компании или руководителей отделов (премия);

Лишиться же всей премии или получить штрафное взыскание сотрудники компании могут:

- в результате значительных опозданий, пропусков звонков и при нарушении трудовой дисциплины.

Теперь, что касаемо нематериальных методов мотивации ПАО «ВымпелКом».

В рассматриваемой компании помимо экономических методов мотивации сотрудников существует ещё система нематериальных поощрений, которые также являются мощными стимулами к хорошей работе. Если руководитель неоднократно отмечал отличную работу конкретного сотрудника, то на общем собрании он может выразить своё положительное мнение об отличившимся сотруднике. Ведь для некоторых людей публичное признание его лучшим является более существенной наградой, чем материальное поощрение, поэтому похвала – один из наиболее эффективных методов мотивации.

Важнейшим методом мотивации для сотрудников ПАО «ВымпелКом» является предоставление им социальных гарантий. Весь персонал имеет официальное трудоустройство: каждый имеет официальную белую заработную плату, также предоставляются оплачиваемые отпуска и больничные листы, производятся отчисления в пенсионный фонд.

Если сотрудник компании ПАО «ВымпелКом» отличается качественной работой на протяжении большого времени, то есть возможность подняться в по карьерной лестнице. Так специалист по работе с клиентами может стать менеджером-координатором. Для любого работника официальная похвала и повышение по службе – мощнейший стимул к отличной работе и стремлению к высоким результатам труда.

Глава 3. Совершенствование процесса управления человеческими ресурсами в ПАО «ВымпелКом»

3.1. Пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами в ПАО «ВымпелКом»

В ПАО «ВымпелКом» менеджер же в свою очередь должен:

- участвовать в общем планировании и определять курс на обеспечение работы и равномерной загрузки персонала;

- доводить информацию о решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации;

- проводить собеседование с нанимаемым на работу и отбирать новых служащих;

- участвовать в оформлении и контролировать правильность оформления подразделения документов.

Что касается психологического комфорта, то для осуществления научно обоснованной и комплексной работы с кадрами руководителей, для улучшения взаимоотношений в коллективе организации основными обязанностями психологической службы должны быть:

- разработка индивидуальных программ подготовки руководителей для ключевых должностей;

- повышение психологической и психолого-управленческой компетенции работников;

- психологическая помощь и консультирование;

- создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Также психологическая служба должна включать в себя группы психологического консультирования, профессиональной ориентации и адаптации, аттестации и обучения.

Что касается мотивационной политики, то здесь хотелось бы усовершенствовать получение вознаграждения за осуществления действия. Ведь, проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. И в зависимости от этого происходит либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

В области управления персоналом поставить и решить следующие задачи:

• создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
• развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
• предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Вот как хотелось бы совершенствовать процесс управления человеческими ресурсами.

3.2. Предложения по улучшению методов мотивации в компании ПАО «ВымпелКом».

Ко всем вышеперечисленным мотивационным методам, можно добавить дополнительные методы, которые помогут дальнейшему развитию компании ПАО «ВымпелКом».

Некоторые сотрудники, выполняя свою работу эффективно и качественно, тем не менее нарушают трудовую дисциплину частыми опозданиями. Для минимизации подобных нарушений целесообразно будет ввести дополнительное ежемесячное поощрение за правильную организацию рабочего дня и пунктуальность. Стремясь получить дополнительную премию, сотрудник постарается не опаздывать на работу.

Также эффективным способом мотивации сотрудников будет проведение собраний с участием всех сотрудников «ВымпелКом». Ведь тогда каждый работник сможет высказать своё мнение и внести грамотные предложения по эффективности работы специалистов. И когда сотрудники почувствуют внимание руководителя к ним, и ценность их собственных мнений, то они будут стараться работать наиболее результативно.

Публичное признание заслуг отличившегося работника, есть проверенный и верный способ мотивации. Для осуществления данного метода директор компании может в помещении, где работают все сотрудники , разместить на видном месте доску почёта и заслуг, на которой будут отмечены лучшие сотрудники компании «ВымпелКом».

Также руководитель организации должен следить за внешним видом помещения, где работают его сотрудники. Заботиться о регулярном ремонте, его вида изнутри и снаружи. Немаловажным является обеспечение кондиционирования помещения, так как число работников, которые находятся в нём составляет около 100 человек, и если будет душно находится в помещении у сотрудников снизится настроение и работоспособность. Также необходимо создать релаксирующую комнату с максимальными удобствами, где сотрудник, мог бы отдохнуть во время своего перерыва.

я предлагаю периодическое проведение тренингов, направленных именно на введение новых эффективных техник продаж.

При обучении новых сотрудников в компании «Вымпелком» существует деление продажи на следующие этапы:

• приветствие
• выяснение потребностей
• презентация
• работа с возражениями
• заключительный этап продажи

Продавцов учат вежливости и лояльности к клиентам, с какой бы целью они не посетили салон. Для более эффективных продаж и, следовательно, получения большей прибыли на данных тренингах возможно прорабатывать более подробно этап работы с возражениями. Техники, которые я здесь предлагаю, на данный момент в «Вымпелкоме» не используются.

Эффективным методом работы с возражениями является так называемый «метод пружины». Пружина смягчает удар возражения. Такими пружинами являются фразы:

1. Да, действительно, такое мнение существует, и в то же время…
2. Я Вас понимаю, и всё же…
3. Я нередко это слышу. И в этом есть доля правды. Вместе с тем Вы…
4. Хорошо, что Вы об этом сказали. Приятно говорить с человеком, который действительно в этом разбирается.
5. Да, на первый взгляд так оно и есть, и всё же, если присмотреться…
6. Да, так может показаться. Разобравшись, что к чему, можно убедиться в обратном…

Самый распространённый вид возражений – возражения, связанные с ценой товара или услуги. В хороших переговорах цена произносится в самом конце, после презентации и разговора о качестве продаваемого Вами продукта или услуги. Если о цене спросят в самом начале переговоров, и Вы ответите, то весь разговор будет о цене. Не спешите! Скажите: «Позвольте, я покажу, что у меня есть. Потом я назову цену. А Вы решите, оправдана она ли она». Не следует употреблять в разговоре о цене слова, которые приносят клиенту боль и стресс. Это слова – цена, затраты, издержки, дороже, дешевле(!), потратите. Более позитивно звучат слова – стоимость, станете собственником, будете владеть, это приобретение обойдётся Вам всего в … А потом назвать собственно саму цену, сделать паузу, дождавшись обратной связи, т.е. реакции на названную цену, это сориентирует дальнейшую стратегию переговоров.

На любое возражение можно ответить так же вопросом.

Пример 1: «С чем Вы сравниваете?» Если человек говорит, что это слишком дорого, он всегда мысленно сравнивает с каким-то другим вариантом. А если узнать, что это за другой вариант, то можно доказать выгодность покупки именно у Вас.

Пример 2: «Почему это для Вас важно?» Если клиент объяснит принципиальную важность для себя того и ли иного свойства товара или услуги, это также поможет развеять его сомнения по этому поводу.

Еще один метод успешной продажи называется бумеранг. Простой эффективный метод. Клиент возражает, а продавец отвечает ему: «именно поэтому и…», и обосновывает выгоду данного приобретения.

Средние затраты компании на дополнительное обучение персонала составят 50 000 рублей.

Заключение

Человеческие возможности – главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления – это процесс поиска и привлечение людей, выдвижение на определённые должности. Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить её консультационным фирмам.

В данной курсовой работе мы рассмотрели человеческие ресурсы, объяснили, что роль человеческого фактора важна. Также рассмотрели кадровую политику и лидерство. Раскрыли особенности современной кадровой политики, содержание, формы и методы кадровой работы. Далее обнаружили, что понятие лидерство и руководство одинаковые понятия, и что оно трактуется по разному.

Также, мы исследовали организацию ПАО «ВымпелКом», дали его характеристику, рассмотрели кадровую политику, а именно расстановку кадров в компании ,анализ персонала, программы обучение кадров и методы мотивации в компании ПАО «ВымпелКом».

В третьей главе мы рассмотрели пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами компании «ВымпелКом», уделив внимание психологическому климату и мотивации. А также были рассмотрены предложения по улучшению методов мотивации в ПАО «ВымпелКом».

Выполненная работа даёт возможность сформулировать следующие выводы:

Первое – то, что человек это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек – это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе.

Второе – это то, что кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия – одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

Третье – это то, что проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, а с другой стороны – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. А также лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

И в-четвёртых – это то, что пути совершенствование процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

Использованная литература:

1. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 239, С.240.

2. Виханский О.С., Наумов А.И./Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М: Гардарика, 1988. – С.76,С.77,С.470,С.471,С480

3. Травин В.В., Дятлов В.А./Основы кадрового менеджмента. – 2-е изд. – М.: Дело, 1997. – С.7, С.8

4. Дафт Р.Л./Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – С.262, С.263.

5. Глухов В.В./Менеджмент для взов. 3-е изд. – СПб.:Питер, 2007. – С.345, С.346.

6. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова – М.: Юрайт-Издат, 2003, С.246

7. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.

8. Э. А. Смирнов. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - С.84,85

9. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. – М.: ИНФРА, 2004, С. 8

10. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова – М.: Юрайт-Издат, 2003, С.246

11. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2004, С.100

12. Э. А. Смирнов. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - С.84,85

13. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. – М.: ИНФРА, 2004, С. 8
14. Веснин В.Р./Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007, С.77, С.78.

15. Герчикова И.Н./Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С.9.

16. Менеджмент: Учебник. – М: ; ЮНИТИ, 2006. – С.3.

17. Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - : Дело, 2002, - С. 58

18. Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. – М.: Дека, 2004, С.24

19. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: Дека, 2003, С.5

20. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д./Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. Проф. Ю.А. Цфпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С.23, С.398

Приложение 1

Таблица 1

Характеристика кадровых процессов в зависимости от

типа кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия