Роль мотивации в поведении организации (ЗАО «Пром-IT»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивации неразрывно связано с управлением персоналом и является одной из основ менеджмента. Руководители всегда знали, что крайне необходимо побуждать людей работать на организацию как можно лучше и продуктивнее . Так же это процесс побуждения касается всех сотрудников коллектива и каждого сотрудника в отдельности, процесс мотивирования призывает людей к более активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения поставленных целей в организации.

Объект данной темы - группы профессиональных специалистов предприятия и молодые начинающие сотрудники предприятия.

Предмет данной темы - мотивационные особенности каждой личности сотрудника организаций и молодых специалистов.

Цель данной темы – исследовать, какие мотивации более действенны для личности молодых специалистов и сотрудников в организации.

Задачи данной темы:

1. Описать организацию ЗАО «Пром-IT»
2. Теоретическое изучение мотивационной системы
3. Методология, направленная на изучение мотивирующих основ личности сотрудника.
4. Разработать инструментарий.
5. Проанализировать результаты.
6. Сделать выводы по проведенному исследованию.
7. Экспериментальная проверка поставленных гипотез.
8. Новизна данной темы: Подробное исследование в организации ЗАО «Пром-IT» проводится впервые.

Гипотеза: в данной гипотезе мы предполагаем, что есть огромная разница в мотивации тех специалистов, которые работают менее одного года и теми которые уже работают гораздо больше.

Актуальность данной темы: проблема данной темы выражена не только, что предприятия заинтересованы в повышении своей производительности труда и улучшения качества труда молодого персонала, но и в том, что государство заинтересовано в развитии молодого поколения. Интерес государства не только проявляется в экономике, но и в социальной сфере. Молодежь не может найти применения своим умениям и знаниям, и от невозможности применить себя, могут вызывать социальную напряженность в обществе. Мотивирование — это сочетание внутренних и внешних движущих сил, они заставляют человека действовать, двигаться вперед, задают задачи и границы его деятельности и придают этой деятельности направленность. На данном этапе развития нашей экономики стало очевидно, что ни одна из систем управления не может успешно существовать и функционировать, если не будет учитывать в себе эффективную систему мотивации трудовой деятельности, которая побуждает каждого конкретного человека работать более производительно и качественно для достижения поставленной перед собой цели. Мотивация – это внутренний двигатель, внутренний стимул, который побуждает человека к развитию, повышению своих навыков, то есть постоянно двигаться вперед.

Выбор темы исследования обусловлен тем, что сегодня исследования мотивации труда проводятся преимущественно с точки зрения теории менеджмента и управления персоналом, рассмотрение данного феномена с социологической стороны представлено крайне малочисленным материалом. В работе мы попытались рассмотреть данный явление с точки зрения основных факторов, которые его составляют, а именно: удовлетворенность различными элементами производственной ситуации, возможности, предоставляемые работой и система трудовых ценностей.

Кроме того, для выстраивания эффективной мотивационной модели мотивирования, необходимо учитывать то, что на языке науки, понятие управления персоналом, звучит как «персональный подход», что применительно к мотивации означает необходимость разработки отдельной мотивационной подсистемы мотивации для каждой из категорий работников. Тем не менее, несмотря на существующую потребность, на сегодня такая стратегия применяется крайне редко. Именно поэтому, для исследователей открывается простор для деятельности в этом направлении.

Исследование мотивации как объекта социального управления предполагает синтез различных аспектов. Природа мотивации - социально-психологического явления - обусловливает возможность вычленения психологического и социологического аспектов её исследования. Исходя из этого, мы можем выделить две группы определений мотивации.

Первая группа охватывает определения мотивации как психологического феномена. При данном подходе мотивирование понимается как «психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату».

Таким образом, мотивирование есть сознательный (подсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями.

Вторая группа охватывает определения мотивации как социологического феномена, они рассматривают данное явление через призму больших и малых групп, через исследование мотивационной сферы общества в целом и различных социальных групп. В пример можно привести определение мотивации труда, данное Наумовой С.А. « Мотивирование - это процесс, направленный на побуждение различных групп сотрудников к совершению определенного выбора и направлению своей энергии к достижению результатов трудовой деятельности»

При создании системы мотивации необходимо учитывать такие компоненты как: возраст, профессиональное мастерство, категория работника. Мы провели анализ существующей системы мотивации труда относительно трех основных категорий работников, а именно топ-менеджмент, линейный менеджмент и основные и вспомогательные рабочие. Основной вывод состоит в том, что идеальная система мотивации должна учитывать особенности каждой из этих категорий и, исходя из этого, использовать различные методы мотивации и учитывать те факторы, которые на неё влияют. При проведении исследования нами были выделены три таких фактора: система трудовых ценностей, удовлетворенность различными компонентами труда и возможности, которые предоставляет работа. Эти феномены были нами проанализированы касательно каждой из трех представленных категорий работников. Многочисленные подходы к мотивации труда дают базу для выбора необходимых механизмов улучшения работы на предприятии, однако, они нередко носят общий характер и не акцентуализируются на особенностях мотивации молодежи.

Особенности мотивации молодежи в период ранней взрослости

Согласно  Стратегии   Государственной  Молодежной  Политики, молодежь России - граждане Российской федерации в возрасте от 14 до 30 лет.

Интересующая нас категория молодежи относится, в основном, к возрастному периоду от 20 до 30 лет и включает в себя учащихся, получающих первое и/или второе высшее образование, аспирантов, выпускников и молодых специалистов, работающих на предприятиях.

В результате проведенного анализа можно выделить следующие особенности системы мотивации персонала

В последние годы по поводу мотивации наметились и положительные тенденции, так, по словам директора по персоналу сегодня ведется масштабная работа по совершенствованию системы мотивации. В частности, проводятся исследования, которые способствуют выделению основных факторов, оказывающих влияние на мотивацию работников предприятия.

Исходя из этого, сложившуюся структуру мотивов можно назвать однофакторной. Тем не менее, наблюдаются некоторые изменения в мотивах, примыкающих к ядру. В частности нестабильная экономическая ситуация способствовала росту значимости мотивов безопасности, а появление связанной с экономическим кризисом массовой безработицы, выявило в структуре мотивов -возможность повышения квалификации и переобучение. Это связано, прежде всего, с желанием обезопасить себя от потери рабочего места. В то же время мотивы, связанные с уважением со стороны окружающих, у всех категорий работников заметно ослабевают.

На сегодняшний день ни мотивы общения, ни так называемые содержательные (реализация способностей) не являются значимыми и входят в ядро ценностей только у представителей топ - менеджмента.

Помимо этого, современное состояние трудовой мотивации характеризуется и такими признаками, как общая трудовая пассивность, низкая значимость общественных мотивов труда (мало кто думает о своей работе как о деятельности на благо общества), желание иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу. Все это приводит многих социологов к выводу о существующей сегодня проблеме, которая выражается в кризисе мотивации труда.

Этот факт полностью подтвердился в проведенном нами исследовании. Поэтому для эффективной работы необходимо организовать такую систему мотивации, которая бы охватила все категории рабочих, учитывая особенности каждой их них.

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные задачи мотивации:

— Создать у каждого служащего или рабочего в организации понимания самого процесса мотивации в работе;

—познакомить персонал включая руководителей с основами корпоративного, внутреннего общения в коллективе;

— Привить руководителю оптимальный подход для управления коллективом с использованием различных, современных методик мотивации персонала и молодых специалистов.

Из возможных способов мотивирования трудового коллектива можно выделить следующие:

— материальное (денежное) поощрение (наиболее часто распространенная форма - премия);

— учебно - организационные возможности (включают в себя: возможность участвовать в делах организации, возможность получения новых  навыков и знаний; расширение содержания труда (предоставление более интересной и творческой работы, возможностью карьерного роста);

— психологические ( которые включают в себя: создание лучших условий, формирующих профессиональную гордость, личную ответственность за свою работу, дающее возможность показать себя в работе; признание перед коллективом).

1.2 Основные теории мотивации

При создании и планировании процесса производства, то менеджер, как грамотный и квалифицированный специалист должен распланировать как, кто и  когда из сотрудников производит ту или иную работу. Если решения сделаны эффективно, то начальник получает возможность координировать и сообща реализовать потенциальные возможности разные группы специалистов. Эффективная работа производства— это, прежде всего эффективная работа коллектива от рабочего до руководителя, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет огромную роль.

Менеджер чтобы управлять предприятием должен стимулировать людей выполнять определенные функции и достигать намеченных целей.

Ли Яккока, известный американский менеджер, определял значение мотивации для менеджмента: «Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей».

Таким образом, мотивирование — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации в целом.

Так же надо понимать, что активность не обеспечивает той мотивации которая необходима. Сотрудник может быть активным, работать старательно, но  не сможет достичь нужных результатов, если он движется в неверном направлении. Такая ситуация возникает тогда, когда работник не представляет конечных целей работы. Возможной причиной может быть недостаточный контроль, неосведомленность, некачественное руководство его деятельностью. Из-за неправильного направления труда возможно также возникновение конфликтной ситуации между собственными потребностями работника и целями всего коллектива.

Мотивацию человека к труду можно определить также как множество движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри самого рабочего и заставляют совершать, его осознанно или не осознанно, определенные поступки.

Мотивирование - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних и внешних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека.

Внутреннее мотивирование определяется содержанием и значимостью работы. 
Внешнее мотивирование может быть представлена в двух видах: экономическая и административная. Часто экономическое мотивирование называется стимулированием. Административное мотивирование подразумевает  выполнение работ по принуждению, т.е. по приказу, команде. Если учесть, что кризис бывает различным по масштабам: от мирового до кризиса отдельного предприятия, то вопрос мотивации молодых специалистов в этих условиях остается актуальным практически всегда. Существует много разных определений мотивации. Наиболее правильным, как мне кажется, является следующая трактовка:  Мотивирование – это влияние на поведение рабочего для достижения групповых, личных и общественных целей. 

Мотивирование может осуществляться различными методами: воспитание, разъяснение, личные примеры, система наказаний и поощрений в иерархической лестницы организации. Эффективность мотивации оценивается по результатам труда сотрудников и организации, а также по характеристикам, которые выражают отношение к труду.

Профессиональная деятельность позволяет работнику удовлетворить не только естественные потребности (пища, одежда, вода, безопасность и др.), но и социальные (это потребности в трудовой деятельности, социально-экономической активности, духовной культуре и др.). Существует множество школ и теорий мотивации труда. Их представляли видные ученые 18-20-х чеков: Клод Гельвеций, Адам Смит, Фредерик Тейлор, Абрахам Маслоу, Клейтон Альдерфер, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг, Анри Файоль, Макс Вебер и другие. Административно-командный подход имеет большую историю и известен с давних времен, как метод "кнута и пряника". Это можно проследить по многим легендам и сказкам, где героям предлагали сокровища или угрожали расправой.

Французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик Анри Файоль является родоначальником административной школы в управлении. В его работе "Общее и промышленное управление", написанной в 1916 г., сформулированы четырнадцать принципов управления, от которых, по мнению автора, зависит успешная деятельность организации и трудовая активность ее работников.[

Различают две группы теорий мотиваций: процессуальные и содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории изучают потребности человека, которые являются главным мотивом их деятельности, и выделяют факторы, определяющие поведение людей. К содержательным теориям мотивации относятся такие направления и школы как: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принад­лежности и роста К. Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга».

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают, как человек распределяет усилия для достижения различных целей, выбирает определенный вид поведения. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации в целом, его способность к познанию и обу­чению окружающей нас действительности. К процессуальным теориям мотивации относятся следующие направления и школы: «Теория ожиданий В. Врума», «Теория справедливости С. Адамса », « Модель Портера-Лоулера».

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

В  рамках этой теории, потребности человека, объединяются в группы, которые находятся в иерархическом отношении друг к другу. В своей теории Маслоу выделил пять уровней потребностей и чем выше место в этой теории занимают потребности, тем для меньшего количества людей они становятся реальными мотивирующими факторами поведения.

1уровень — это естественные физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе и пр.). Удовлетворение данных потребностей гарантирует человеку выживание и элементарное существование. Такие потребности требуют минимального уровня оплаты труда и сносных условий .

2 уровень — это потребности в безопасности своего существования, уверенности в стабильном  будущем. Для этого требуется заработная плата, которая несколько превышает минимальный уровень оплаты труда. Это позволяет приобретать дополнительную медицинскую страховку, делать взносы в пенсионный фонд и т. д. Более того, удовлетворению данных потребностей очень хорошо способствует трудовая деятельность в надежной, стабильной организации, которая гарантировано, предоставляет своим сотрудникам определенные социальные гарантии.

3уровень — это потребности в поддержке со стороны окружающих, признании своих заслуг, принадлежности к тому или иному социальному пласту. Для  удовлетворения этих потребностей, также необходимо участие в групповой, коллективной работе, участия и внимание со стороны руководителя, уважение товарищей по работе.

4 уровень — это уровень, который побуждает человека к самоутверждению, получить признание своих заслуг со стороны окружающих. Такие люди получают мотивационный стимул, путем получения знаний, завоевания или повышения своего авторитета, известности, популярности, публичного признания. Управлять людьми, которые обладают данными потребностями, нужно путем присвоения им званий, вручением наград и т.д. Данные потребности не нужно путать с тщеславием.

5 уровень — это потребность в самовыражении, потребность в  реализации своих возможностей, причем совершенно не важно, будут ли они признаны обществом или нет. Для удовлетворения таких потребностей, человек должен иметь максимальную свободу для творчества, возможность выбора различных средств, для решения стоящих задач. Поскольку с развитием каждого человека расширяются его возможности, а его потребности в самовыражении никогда не удовлетворятся полностью.

Недостатки в концепции Маслоу: По моему мнению, данная концепция не учитывает индивидуальные способности каждого человека, то влияние, которое оказывает на  его потребности та или иная ситуация. Эта концепция основывается на жесткой последовательности, при переходе от одного уровня потребностей к следующему.

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда.

В ней так же представлены высшие уровни потребностей, которые привел Маслоу, но уже без иерархической лестнице. Автор выделяет три их вида:

— Потребность индивидуума в успехе(она проявляется, как стремление человека достигать намеченных целей с каждым разом все более эффективно, чем прежде)

— Потребность индивидуума во власти (она состоит в стремлении оказывать как можно большее влияние на поведение людей, отвечать за их действия и поступки)

— Потребность индивидуума причастности (эта потребность реализуется с помощью коммуникабельности, через поиск и установление хороших, дружеских отношений с окружающими людьми).

Двухфакторная модель Ф. Герцберга.

Она утверждает, поведение людей зависит не только удовлетворенности, но и неудовлетворенности их нужд. Причем, эти факторы не связаны друг с другом, если они могут влиять на одно, то совершенно не обязательно должны воздействовать на другое.

Сами же, потребности, он разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т. п.).

Таблица. Факторы, влияющие на удовлетворительность в работе, по Герцбергу, представлены в следующей таблице 1:

Таблица 1.

Герцберг выразил уверенность, что возможность удовлетворения различных нужд в мотивационных факторах, сильно повышают качество и производительность труда. Но, если все потребности удовлетворить, то их воздействие на человека исчезает. В то же время, неудовлетворенность данных потребностей стимулирует на улучшение и качество работы. Тем самым заставляет его все время двигаться вперед. Для привлечения молодежи на предприятия необходимо условно сделать три шага: заинтересовать молодого человека, удержать его на предприятии и мотивировать на хорошую работу. Первые два этапа, на наш взгляд, можно обеспечить внешними факторами мотивации, то есть удовлетворяющими "гигиенические" потребности, третий этап обеспечивается внутренними факторами мотивации.

Механизмы мотивации труда на современных предприятиях: практика и предложения. С потребностями в гигиенических факторах, дело обстоит ровно наоборот — их неудовлетворенность, зачастую вызывает у людей недовольство, ропот снижает стимулирование к более активной деятельности. Однако и удовлетворенность не вызывает у них трудового подъема, а лишь создает предпосылки для него. Отсюда следует, что гигиенические факторы не только не  мотивируют людей, а более того препятствуют появлению у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Это заключение, привело Герцберга к неожиданному, противоречивому на первый взгляд выводу, что с помощью заработной платы стимулировать людей нельзя. Для мотивации трудовых усилий необходимо включение еще и различных других факторов.

Теория ожиданий Виктора Врума.

Автор данной теории  считал, что помимо потребностей, которые человек понимает и ощущает, в людях живет надежда на честное, справедливое вознаграждение. Степень желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности человека этим вознаграждением, получила название–валентности. Если вознаграждение ожидаемо, желаемо, справедливо имеет ценность, то валентность имеет положительный баланс, а если отношение к вознаграждению негативное, плохое — то баланс валентности отрицательный; если же безразличное — то валентность равна нулю.

Причем, понятие валентности–это понятие субъективное, и для разных людей она неодинакова. Это очень хорошо показано на примере заработной платы, одни считают уровень зарплаты низким, недостойным, а другие за ту же зарплату готовы работать не покладая рук. Можно заметить, что перечисленные выше условия в массе своей составляют внешние факторы мотивации труда. Это те факторы, которые, в основном, нужны, чтобы заинтересовать и удержать молодого человека на предприятии.

Чтобы мотивировать его на улучшение работы, на применение своих знаний, умений, навыков в полную силу, заинтересовать в успехе дела, нужно ориентироваться на то, о чем говорилось в теории ожидания Левина и Врума, о чем писали Тейлор, Маслоу, Герцберг, Макклелланд, то, что Врум и Диси обобщенно назвали внутренними факторами мотивации, когда человек идентифицирует себя с той деятельностью, которой он занимается.

Понимание людей о том, как и в какой мере, их действия или бездействия приведут к нужным для них результатам, получило название - ожидания. Ожидание относиться к возможности выполнения какой - либо трудовой деятельности и возможности получения за нее справедливой ( с их точки зрения) заработной платы.

Ожидание зависит от психологии каждого отдельно взятого человека, способности его правильно оценить окружающую обстановку, его личного опыта, от развития его интуиции, и понимание своих реальных, а не эфемерных возможностей. Ожидание оказывает сильное влияние на активность человека, на его стремление, прилагаемые им усилия к достижению поставленной им цели. А поскольку ожидание является абстрактной категорией, то его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Итоговая оценка, которая определяет степень мотивации каждого человека к  трудовой деятельности, кооперирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, человек сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут нужные результаты);

во-вторых, его успех будет замечен и оценен руководителем и должным образом оплачен,

в-третьих, оценку возможной оплаты как таковой (валентность).

Если значение любого из этих трех факторов будет не хватать, то  и мотивирование будет очень слабым и будут очень низкими результаты труда.

Теория справедливости Дж. Адамса.

 Дж. Адамс в своей теории утверждает, что на мотивацию человека сильно влияет справедливость оценки деятельности его труда и результатов. Справедливость, по его мнению, определяется как совокупность текущей оценки его деятельности с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему относятся ровно так же, что и к остальным, он ощущает себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

По мнению Адамса, каждый человек всегда мысленно оценивает отношение: что Личные доходы человека равны доходам других людей, а личные затраты равны затратам других.

Если в итоге своих результатов, он приходит к заключению, что ничего не нарушено, то сотрудник продолжает работать в том же активном режиме. Если же он находит несоответствия ( с его точки зрения), он начинает «икать правду»: будет требовать для себя лучших условий, увеличения денежного довольствия, и т.п. Если он все это не получает, то он постепенно снижает свою производительность труда, а потом вообще перестает работать и как следствие позже увольняется.. Если же сотрудники понимают, что их заработная плата гораздо больше, чем они зарабатывают фактически, то их все устраивает и ни чего в своей трудовой деятельности они менять не будут. .

Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

Они разработали комплексную, процессуальную теорию мотивации, которая включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели существует пять различных переменных: полученные результаты, затраченные усилия, степень удовлетворения восприятие, вознаграждение. Согласно данной модели Портера-Лоулера, результаты достижения цели целиком и полностью зависят от тех усилий, что приложил сотрудник, его способностей, а также от того, как он лично осознает свою роль в коллективе. Уровень от приложенных им усилий будет определяться ценностью полученного им вознаграждения и степенью его уверенности в том, что данный уровень усилий, повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Главный вывод из теории Портера и Лоулера состоит в том, что результативный и добросовестный труд приведет к удовлетворению своих потребностей.

Теория постановки целей (Э. Лок).

Эта теория исходит из того, что сотрудники организации, в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели организации реалистичны, ясны, конкретны, приемлемы и понятны для рабочего, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет стремиться к достижению поставленных целей. При этом он получает удовлетворение от  выполнения поставленной перед ним работы, и, несмотря на всю ее сложность, он сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение этих результатов, и повышает мотивацию, тогда как неудача ее снижает.

1.3 Основные способы мотивации

Очень важной составляющей являются способы, которыми будет мотивирован сотрудник, при этом надо учитывать психологию каждого, отдельно взятого человека. Ведь не существует универсальных способов, хороший руководитель обязан подобрать подход к каждому работнику, особенно если речь идет о молодом сотруднике. Ведь мотивацией руководитель должен разжечь желание качественно и добросовестно трудиться. Вот несколько способов мотивации, которые я предлагаю:

1. Поощряйте свих работников. Ведь поощрение, которое звучит из уст руководителя, очень приятна сотруднику, и очень сильно мотивирует его на более эффективную трудовую деятельность. Руководителю не составит особого труда, лишний раз поблагодарить своего сотрудника за хорошую и качественную работу. Например, благодарность секретарю за грамотное расписание встреч. Просто достаточно сказать «спасибо», чтобы в дальнейшем секретарь был заинтересован справляться со своими функциями еще эффективнее.

2.Разговаривайте с рабочими уважительно, не допускайте в обращении с ними неоправданной резкости, неуважения и тем более грубости. Это приведет в худшем случае к конфликту и увольнению, а в лучшем снижении мотивации работника осуществлять свою трудовую деятельность. В маленьких организациях руководители знают всех своих рабочих в лицо. Но когда коллектив большой, это становится довольно проблематично. Гендиректор портала LiveInternet Герман Клименко рекомендует фиксировать имена сотрудников в ежедневнике, если возникают проблемы с запоминанием всех. Если руководитель, будет общаться с работниками уважительно, тем более по имени, то персонал начнет понимать, что они для руководства нечто большее, чем просто сотрудники, они есть единое целое в организации Сотрудники работают в его компании по 15-20 лет – и опыт подтверждает, что ничего не звучит для человека приятнее, чем его собственное имя.

3. Предоставить возможность дополнительно отдохнуть. Например: если сотрудник выполнят и перевыполняет производственный план, то почему бы ему виде поощрения не предоставить дополнительный день отдыха, тем более что это экономически оправдано. Многие из руководителей предприятий согласятся с тем, как важно для рабочих может оказаться возможность дополнительного отдыха, которая может быть предоставлена в виде отгула, возможности начинать свой рабочий день несколько позже, или наоборот, заканчивать свою трудовую деятельность по раньше. Но такие льготы нужно заработать хорошим и качественным трудом.

4. Очень широко распространено, например награждение персонала памятными подарками, сувенирами. Любая отличительная мелочь, может привести к взрыву трудового энтузиазма. Так же можно ввести поощрение виде, каких ни будь кубков, медалей, грамот, памятных подарков.. Генеральный Директор компании «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев на своем опыте убедился, насколько эффективным может быть такой подход. Его заводским сотрудникам пришлось по нраву, такое поощрение стало почетным. Но при этом подарки оказались эффективным способом мотивации не только для работников производственных предприятий. Также не стоит забывать о семьях своих работников. Порой отличный подарок жене работника оказывается более эффективной мотивацией, чем вручение ему самому.

5. Карьерный рост очень хорошо мотивирует и стимулирует людей. В частности, в практике компании «Эконика» 15% работников ежегодно получают повышение. Также многие компании придерживаются практики, по которой взращиваются свои топ-менеджеры из рядовых менеджеров. 

6. Понятные задачи и критерии оценки. Треть директоров придерживаются прозрачных систем при постановке задач и контроле полученных результатов. В частности, директор компании «Корус Консалтинг СНГ» Илья Рубцов придерживается таких приоритетов – составляет график на листе формате A3. Вертикальная ось такого графика становится отражением важности задачи, горизонтальная свидетельствует о трудоемкости. Он приклеивает на график стикер с выполненными делами – для наглядного отражения приоритетов.

7. Важно, чтобы сотрудник мог сказать свое мнение руководству. Во многих компаниях руководители привлекают рядовых сотрудников к решению задач своей компаний. Сотруднику важно чувствовать и понимать значение своего вклада в общее дело. Такой подход поможет выявлять различные спорные, слабые стороны в работе компании. В частности, соучредитель сети «Тонус-клуб» Ирина Чирва предлагает своим работникам самим определить 3 показателя, по которым будет оцениваться их работа. На основе полученных ответов смогла сформировать систему оценки по KPI, внедрив её в деятельности компании.

8.Возможность непосредственного общения с руководителем. Например, гендиректор предприятия ArmstrongMachine предоставляет каждому сотруднику зарплатные чеки лично, интересуясь, нет ли проблем.

9. Оплата питания сотрудников. Многие компании организуют бесплатные ланчи.

10. Персонализация успехов сотрудников. Мотивирование коллектива предполагает, что лучшие результаты кого либо из сотрудников будут признаны. Например, В Макдоналдсе, как известно существуют стенды с надписью «Лучший работник месяца».

11При наличии такой возможности, позволять сотрудникам выполнять часть работы в домашних условиях. Хоть и понятно, что такое не всегда возможно.

12. Корпоративы. Тоже очень действенный вид мотивации. Совместное проведение различных мероприятий сближает коллектив.

14. Публичная благодарность. Например, гендиректор сети магазинов товаров для детей «Любимые дети» каждый день проходит по кабинетам в центральном офисе, отмечая и благодаря сотрудников, которые успешно справились со своими задачами. Благодарность оказывается гораздо важнее, если её подкрепить полезным подарком. Обычно достаточно и незначительного презента, хотя иногда может быть и серьезным – например, путевка в санаторий. Публичная благодарность очень приятна сотрудника. Но постарайтесь выражать свою благодарность корректно, чтобы не затрагивать чувства других сотрудников.

15.Если продукция организации бытового назначения, то виде поощрения можно распространять свою продукцию между трудовым коллективом со скидками. Тем самым сотрудники получают личную экономию, а это очень положительно сказывается на отношении сотрудников к своей работе и непосредственно к своему работодателю.. Если же компания специализируется на нескольких направлениях в своей работе, то без предоставления таких корпоративных скидок просто не обойтись.

16.Воможность поощрить свой персонал не только материально. Например в АО ММЗ «Вперед» в конце каждого года, руководители подразделений выбирают двух лучших работников каждого цеха, и торжественно вручают им по две путевки на отдых за рубежом. Это является очень сильным мотиватором для всего персонала. При подсчете можно воспользоваться нелинейной шкалой. Выплата 100% премии при достижении поставленных целей на 90% либо больше, 50% - если цели достигнуты на 80%, если же этот показатель менее 70%, то премий не предоставляется. Размер бонуса может быть равен фиксированной сумме – к примеру, два месячных оклада либо больше. Бонусы для топ-менеджеров оказываются выше, возможна их выплата в несколько этапов, в том числе в декабре и марте, поскольку не каждая компании может планировать крупные выплаты в конце года.

17. Мотивационная доска. Немногим руководителям известен данный термин, мы поговорим о нем подробнее. Фактически, мотивационная доска является стандартной маркерной доской, представляющей собой наглядный динамический показатель уровня продаж на текущую дату у каждого департамента либо менеджера, также становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Опыт подтверждает, что достичь эффекта благодаря мотивационной доске удается уже спустя неделю использования. Раньше худшие менеджеры понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными. Сейчас же начинается увлекательная игра, соревнования, ведь никто не желает оставаться последним. При этом дух соревнований всё равно не мешает менеджерам друг друга поддерживать. Им видно, сколько остается до выполнения плана продаж, начиная подгонять и остальных сотрудников – срабатывает командный дух.

18. Компенсация затрат при обучение персонала. Для того чтобы достичь профессионального навыка в работе, сотруднику нужно стремиться к постоянному совершенствованию навыков в своей квалификации.. Поэтому обучение и знания могут стать важным мотивирующим фактором. Для такой мотивации могут быть различные способы. В том числе сотрудников направляют для участия в конференции, тренингах и пр. Дополнительные знания стоит сделать преимуществом, чтобы сотрудников вдохновлять на свое дальнейшее обучение.

19. Компенсация за посещения спортзала. Очень эффективный вид мотивирования, который заключается в оплате увлечений сотрудников. Подобные увлечения обычно относятся к посещению фитнес - центра. Тем более, если работники ориентированы на совершенствование своего физического состояния, то они больше нацелены на достижение поставленных целей. Но не всем нравится посещение спортзала. Некоторым может быть интереснее школа рисования либо уроки фортепьяно. Каждый человек индивидуален, поэтому и увлечения варьируются.

20. Контроль как способ мотивации персонала. Многие руководители убеждены в необходимости контроля сотрудников. Контроль действительно позволяет мотивировать сотрудников. Основная идея заключается в предоставлении работникам возможности самостоятельного принятия решения по всем вопросам, для которых централизованный контроль не требуется. Позвольте сотрудникам изменять любые аспекты своей рабочей среды самостоятельно, если они не приводят к угрозе для имиджа и безопасности компании. В частности, одна компания позволяет ходить сотрудникам на работе в наушниках, наслаждаясь своей любимой музыкой. Многие компании не запрещают работникам украшать свои рабочие места. Подарите сотрудникам больше свободы решений в разумных пределах, чтобы добиться эффективной мотивации.

21. Зарплата это главный способ мотивации сотрудников. Поэтому, если не можете изначально обеспечить достаточную зарплату для работника, то остальные способы окажутся малоэффективными и побочными. Комфортный уровень зарплат для разных сотрудников варьируется. Важно понимать и какой уровень заработной платы будет постоянным, а какой гибким.

22. Предприятии идей. Следует интересоваться мнениями и мыслями своих сотрудников. Многие сотрудники могут располагать действительно полезными и эффективными идеями, но не видят заинтересованности в них. Хотя при этом большинство менеджеров заинтересовано, чтобы сотрудники делились актуальными мыслями и идеями, просто не все руководители умеют спрашивать. Они в большинстве своем просто перебивают сотрудника и отвергают его инициативы, что лишает работников уверенности в себе и мотивации. Для решения данной проблемы лучше обзавестись блокнотом, файлом либо прочими документами, в которых будут фиксироваться идеи сотрудников. Благодаря такому подходу вскоре руководители начинают лучше прислушиваться к сотрудникам, которые могут предлагать довольно полезные идеи.

23. Участие сотрудников в прибыли/опцион. Опцион является одним из инструментов долевого участия работников в капитале компании. Такой инструмент стал заменой партнерству либо простому акционированию персонала. В российской практике опционные программы считаются сравнительно молодым явлением. Еще несколько лет назад такие случаи были единичными. Основной целью является нацеливание руководства компании на долгосрочный рост капитализации и повышение лояльности работников к компании-работодателю. Особенно актуальна лояльность менеджеров к компании сегодня, когда из-за экономического роста возникает дефицит высококвалифицированных сотрудников. Из-за этого возрастают компенсации и текучесть кадров. Внедрение опционных программ способствует эффективному решению обеих этих проблем.

24. Компенсация расходов за проезд и за связь Естественно, что подобные бонусы будут приятны вашим сотрудникам.

1.4 Методика изучения мотивационной основы личности и обзор испытуемых.

Но чтобы идеально подобрать способ мотивации непосредственно под человека, необходимо знать, его сильные и слабые стороны, выяснить, к какому типу личности он относится. Для изучения мотивационных основ личности сотрудников исследуемого нами предприятия мы применили следующий метод:

Вопросник Голланда

По утверждению Голланда, каждый человек по своим личным и деловым качествам подходит к определенному роду профессий. Эта модифицированная модель теста Голланда, основанная на соотношении различных типов профессии с индивидуальными особенностями и личными качествами каждого человека, которая призвана помочь человеку правильно выбрать профессию с учетом, в первую очередь личностных и деловых особенностей.

Пример 1. Ты — производственник , человек который хочет заниматься конкретными делами. Предпочитает работу, которая приносит ощутимые, конкретные, результаты. Ты не боишься физического труда и не избегаешь его. Тебе интересна работа с техникой, которая требует хорошо развитых двигательных навыков.

Пример 2. Ты, теоретик. Ты любишь заниматься научной работой, исследованием разных проблем, получением новых знаний. Тебе интересна твоя работа, которая приносит радость познания, и открытия, работа, которая требует от тебя, способностей к систематизации и анализу информации, абстрактного склада ума и широкого кругозора.

Пример 3. Ты – очень коммуникабельный человек, любящий и умеющий работать с людьми и для людей, поэтому тебе, интересна такая работа, которая связанна с воспитанием и обучением, обслуживанием клиентов, оказанием помощи, нуждающимся и т.п. работа насыщенная эмоционально, предполагающая интенсивное и частое взаимодействие с людьми и умение общаться с ними.

Пример 4. Ты любишь работать с документами, текстами, цифрами, файлами. Ты любишь работать с компьютером. Работа спокойная без стрессов, без особого риска, с четким понятием твоих должностных и функциональных обязанностей. Она может быть связана с обработкой информации, вычислениями, с расчетами, требующими точности, аккуратности, усидчивости. Ты одиночка. Ты не хочешь общаться с людьми, отвечать за их деятельность

Пример 5. Ты — организатор, руководитель, стратег и тактик, который предпочитает активную руководящую деятельность. Тебе нравится работа, дающая относительную свободу, самостоятельность, которая обеспечивает положение в обществе, превосходство над другими людьми, возможность управлять ими, материальное благополучие; работу азартную и рисковую, требующую твоей инициативности, предприимчивости, умения и желания брать ответственность на себя.

Пример 6. Ты, творческая личность, «свободный художник». Тебе подходят виды деятельности, которые дают возможность творческого самовыражения, где нет жесткого режима и графика , где никто ни указывает тебе что и когда делать, нет формальностей ; любящий ту работу, которая дает простор для фантазии, воображения, требующую развитого вкуса, специальных способностей к музыке, поэзии, искусству.

Как и многие основательные теории, теория Холланда сравнительно проста. В ее основе лежит 5 основных принципов. 

Люди могут быть классифицированы по 5-ти основными типам: РЕАЛИСТИЧЕСКИЙ, ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ, ХУДОЖЕСТВЕННЫЙ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ и КОНВЕНЦИАЛЬНЫЙ. Каждый тип характеризуется определенными интересами, оценками и отношениями.

 
       

ГЛАВА 2 Теоретические основы и современные тенденции мотивации труда

2.1 Связь стратегии предприятия и системы мотивации

Метод оплаты труда или формула расчёта заработной платы, как бы точна она ни была, сама по себе не решает проблем побуждения мотивирования молодого персонала, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Молодые специалисты тщеславны, им помимо заработной платы, нужны еще и признание их возможностей, карьерный рост. Стратегия, оказывает прямое и косвенное действие на систему мотивации сотрудников предприятия.
При планировании труда на предприятия учитывают, все затраты на трудовой коллектив, определяется и утверждается политика в области численности, структуры и развития коллектива, в области мотивации трудового коллектива. Так же учитываются возможное состояния рынка труда, развитие экономики страны, прочие возможные внешние угрозы.

Данные положения означают прямое влияние самой стратегии предприятия.

Понимание и знание стратегических целей предприятия, так же является не маловажным фактором стимулирования и мотивирования рабочего персонала на трудовую деятельность. Привлекает все больший интерес именно это косвенное влияние мотивации потому, что имеет несколько полезных «побочных» эффектов:

В ходе разработки стратегии, сплачиваются работники управления в  предприятия, потому что совместное творчество имеет командный эффект.

Все руководители усваивают одни и те же цели - это создает единомыслие и согласованность в команде менеджмента.

Команда менеджеров транслирует их  подчиненным, тогда цели организации перестают быть вне зависимости для специалистов, они становятся их собственными целями.

Выстроенная политика понимания вплоть до конечных целей организации стимулирует корпоративное общение. На этой основе может быть построена система управления по целям и другие механизмы управления и мотивации.

Таким образом, очевидным является необходимость согласования системы мотивации со стратегией предприятия, и, значит, для ее разработки, наличие сформулированной стратегии предприятия является критически необходимым условием.

2.2 Опыт кадровой политики успешно развивающихся предприятий

2.3 Проблемы мотивации труда на российских предприятиях

В настоящее время, на большинстве российских предприятиях совсем отсутствуют механизмы для мотивации труда сотрудников. Такое положение вещей ведет к тому, что многие высококвалифицированные специалисты увольняются со своей работы, и это происходит во многих компаниях. Ни для кого не секрет, что очень большая часть перебирается работать за рубеж. Это во многом связано и с той мотивационной политикой, которую проводят зарубежные предприятия. Материальное вознаграждение, которое получает молодой сотрудник за профессиональные успехи и результативность, должно быть систематическим и основываться на ясных, четких и объективных критериях. Даже отечественные благополучные предприятия, регулярно испытывают трудности, в связи с уходом грамотных, молодых, инициативных профессиональных специалистов, что явно свидетельствует о недоработках в области грамотной мотивации персонала.

Стратегия, без сомнения, непосредственное влияние и является сильным фактором для мотивации сотрудников компании.
При стратегическом планировании в компании учитываются все затраты на трудовой персонал, определяется политика в области численности, структуры и развития персонала, в области мотивации персонала. Здесь же учитываются возможные состояния рынка труда, развитие экономики, прочие внешние угрозы и возможности.

Трудовой коллектив компании, который основывает свою деятельность на формализованные (прописанные) политики в области персонала. Данные положения означают прямое влияние самой стратегии компании.

Влияние корпоративной политики тоже очень эффективно. Знание сотрудниками целей организации само по себе мотивирует, так как каждое действие сотрудника приобретает осмысленность, целенаправленность.

Привлекает все больший интерес именно это косвенное влияние мотивации еще и потому, что имеет несколько полезных «побочных» эффектов:

• В ходе разработки стратегии сплачиваются работники эшелона управления в  компании, потому что совместное творчество имеет командообразующий эффект.
• Все руководители одномоментно усваивают одни и те же цели - это создает единомыслие и согласованность в команде управленцев.
• Команда менеджеров-управленцев вольно или невольно транслирует их  подчиненным, тогда цели организации перестают быть вне зависимости для работников, они становятся их собственными целями.
• Выстроенное от стратегии до задач сотрудника «дерево целей» во многом определяет корпоративную культуру.
• На этой основе может быть построена система управления по целям и другие механизмы управления и мотивации.

Таким образом, очевидным является необходимость согласования системы мотивации со стратегией предприятия, и, значит, для ее разработки, наличие сформулированной стратегии предприятия является критически необходимым условием.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ЗАО «Пром-IT».

Краткая история предприятия

Закрытое акционерное общество «Промышленные Системы и Проекты. Пром-IT было создано в ноябре 2010 года
Основным направлением деятельности компании является системная интеграция - предоставление полного спектра услуг таких как: розничная продажа серверного и телефонного оборудования, консалтинг, разработка и внедрение технических решений, оказание поддержки в подготовке документации и расчете спецификаций для государственных структур.

Целью компании является создание информационных систем, способствующих успешному развитию бизнеса заказчиков компании.

Анализ текущей ситуации на предприятии

С момента создания численность работников в компании увеличилось с 6 до 32 человек – при этом нужно обязательно отметить, что осмысленного подбора персонала не производилось, но каждый сотрудник является настоящим профессионалом в своем деле. Все сотрудники компании, так или иначе, были знакомы между собой. Внутри компании полностью отсутствовала конкуренция, все сотрудники готовы были учить и помогать друг другу, а в случае необходимости -  взаимозаменять друг друга. Данный факт стал основополагающим и позволил эффективно развиться компании.

За пятилетие работы компании, выручка увеличилась более чем в 6 раз, однако производительность труда увеличилась ≈ в 2 раза. Таким образом, при увлечении количества человек в 5 раз, выручка компании увеличилась в 6 раз в  результате повышения эффективности каждого сотрудника компании на 100%.

Руководство предприятием обозначено жестким стилем. Особенность данного стиля, исходит из того, что руководитель предприятия бывший военный. Данный стиль не дает развиваться персоналу, душит в зародыше любые творческие подходы и идеи. Я считаю, что данный стиль руководства не мотивирует, а демотивирует персонал. Такое управление привело к тому, что инициативные, коммуникабельные, стремящиеся к самореализации люди уходили из компании. Ряд высококвалифицированных специалистов, обладающих лидерскими качествами, безуспешно пытались внедрить в жизнь ряд новаций, но, их стремления были тщетны.
Авторитарный управленческий стиль не ориентирован на инициативность.

Линейная организационная структура ЗАО «Пром-IT основана на вертикальном разделении управленческого труда, и была выбрана учредителями осознана. Преимуществами такой организационной структуры для малых предприятий (к которым можно отнести и ЗАО «Пром - IT») являются:

• очень простое построение
• согласованность действий исполнителей
• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными
• быстрая реакция на указания
• однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

Приведенная организационная структура действует формально.
Организационная структура ЗАО «Пром-IT формировалась хаотически, без формализации бизнес процесса в глобальном понимании этого слова. Так,  фактически не выделены и не определенные структурные подразделения – нет должностных инструкций  по каждому элементу бизнес процесса. Каждый сотрудник занимается всем спектром работ.

Отчетливо понимая отрицательное влияние такое положения дел, основной акционер считает, что подобная структура повышает эффективность работы каждого сотрудника при их ограниченной мотивации. Система мотивации сотрудников в компании ЗАО «Пром-IT не сформирована и никак не обозначена.

Система мотивации  в компании  ЗАО «Пром-IT показывает, что основной вектор направления в системе стимулирования работников направлен на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда - обеспечивает гарантированный минимальный размер оплаты труда.

Существующая система оплаты труда и премирования в ЗАО «Пром-ITв значительной степени не отвечает современным тенденциям развития мотивации сотрудников.

Отсутствие продуманной системы стимулирования,  прозрачности в системе оплаты, четкой привязанности размера премии к результату труда демотивирует работников (не стимулирует к увеличению производительности и качества труда). 
Анализируя существующую систему мотивации можно прийти к следующим выводам:

• Размер премиальных выплат четко не определен. В нормативных документах нет сведений о критериях начисления той или иной премии. Интервьюирование ряда сотрудников показало, что они не знают, от чего зависит размер премии.
• Критерии определения размера годовой премии указаны в общем виде, что не позволяет связать результат работы за год с ее начислением. Очевидно, что для персонала премия является «котом в мешке» - то ли будет, то ли нет. Подобное премирование хорошо работает на удержание персонала, но не мотивирует к эффективной работе и сказывается отрицательно на психологическом состоянии сотрудников.
• Нематериальная мотивация сведена к минимуму. Гибкий график работы для 1-2 сотрудников вряд ли может стимулировать  остальных сотрудников компании к более продуктивной работе.

Ни в одном нормативном документе не нашлось никакой связи премирования  с достижением стратегических целей предприятия. Так как стратегии развития компании ЗАО «Пром - IT», изложенной в нормативных документах,  также не существует.

Еще одним негативным явлением в компании ЗАО «Пром-IT является «Выгорание персонала». Главная причина «выгорания персонала» – психологическое, душевное переутомление от профессионально вынужденного общения.

Можно выделить следующие симптомы у сотрудников, составляющие синдром профессионального выгорания, как:

• частые нервные «срывы» - вспышки гнева, «уход в себя»;
• безразличие, пассивность, депрессия и чувство подавленности;
• повышенная раздражительность на незначительные, мелкие события;
• негативное отношение к клиентам;
• чувство сверх ответственности и постоянное чувство страха, что «не получится» или «не справится»;
• резкое возрастание выкуренных за день сигарет, выпитого кофе, повышенное применение лекарств.

3.1 Анализ мотивационных потребностей сотрудников предприятия по результатам исследования

По результатам проведенного в ЗАО «Пром-IT», опроса можно сделать следующие выводы.

Согласно методике Голланда сотрудники, проработавшие более года в ЗАО «Пром-IT», имеют следующие вариации по типам

Исходя из выше изложенного, можно придти к выводу, что те сотрудники, которые проработали более одного года, имеют ярко выраженную интеллектуальную направленность, на втором месте находится предприимчивый тип людей. Сотрудники, которые имеют задатки предпринимателя , по возрасту примерно от 25 до 35 лет и н 80% из них состоят на руководящих должностях. Так же нужно отметить, что по первой части теста (при оценке сотрудниками своих наклонностей самостоятельно) можно сказать, что около 60% на самом деле не видят в себе способность к предпринимательству. Сотрудники, имеющие артистические наклонности, состоят в основном из младших сотрудников (помощников) и обслуживающего персонала. Сотрудники, обладающие конвенциональными задатками, на 100% находятся в возрасте старше 35 лет.

По итогам данного теста можно сделать вывод, о недостаточности полученных нами сведений для анализа политики мотивации на предприятии и каковы у сотрудников предприятия ценностные ориентиры.

В общем можно придти к выводу о том, что политика руководителей правильна и очевидна. На работу набираются такие люди, которые имеют необходимый опыт, деловые качества и профессиональные навыки. На руководящие должности, набор происходит в основном за счет внутренних сотрудников, которые уже имеют необходимый опыт, понимающие ценностные ориентации предприятия, соблюдающие корпоративные правила, деловую этику.

Исходя из данных исследований , среди инструментальных ценностей сотрудников, которые отработали более одного года, наиболее значимыми качествами являются: ответственность, честность, дисциплинированность, широта взглядов – то есть те ценности, которые ориентированы на работу и трудовую атмосферу в коллективе. Среди тех ценностей, которые имеют значимость для рабочих, которые только начали свою трудовую деятельность в исследуемой предприятия, ярко выделяются следующие ценности: жизнерадостность, образованность, смелость в отстаивании взглядов – то есть те ценности, которые ориентированные на карьеру, творческую деятельность, имеющие лидерские качества.

Исходя из тех результатов данного исследования, сотрудники, работающие более года имеют ярко выраженную личную направленность, производственная направленность, согласно статистическим данным составляет всего 39% (из них 75% — руководящие должности). Сотрудники, работающие менее года, имеют личную направленность около 50%, а производственная направленность имеют еще меньше – 23%, из них – 60% (младшие руководящие должности).

Отсюда можно сделать вывод, что согласно проведенному нами исследованию, можно заметить, политика данной организации в области формирования и совершенствования корпоративной культуры, довольно слабая, мотивационная политика не имеет четкой направленности, не учитывает различии потребностей и ценностей сотрудников.

3.2 Рекомендации по направлениям усовершенствования мотивационной политики

На основании проведенных исследований и выделенных из данных, можно придти к заключению, что мотивационный метод персонала, который работает более 1 года, должен содержать большую экономическую направленность, иметь более рациональную организацию производства. Руководство предприятия, должно обратить внимание на возможную психологическую усталость сотрудников, возможность стресса. Руководство должно все это принять во внимание, и уже сейчас начинать противостоять этому явлению. Возможно, даже можно провести ротацию кадров, сотрудников, которые проработали менее года – направить повышение квалификации ,с последующим повышением по службе, дать им возможность профессионального, творческого и карьерного роста. Так же для тех сотрудников, которые ставят своей целью развитие карьеры можно посоветовать использовать стратегию планирования и создания кадрового резерва. Многочисленные  подходы к мотивации труда  дают базу для выбора необходимых  механизмов улучшения работы на предприятии, однако, они нередко носят общий  характер и не акцентуализируются на особенностях мотивации молодежи.

Особенности мотивации молодежи в период ранней взрослости

Согласно  Стратегии   Государственной  Молодежной  Политики, молодежь России - граждане Российской федерации в возрасте от 14 до 30 лет. Для привлечения молодежи на предприятия  необходимо условно сделать три  шага: заинтересовать молодого человека, удержать его на предприятии и  мотивировать на хорошую работу. Первые два этапа можно обеспечить внешними факторами мотивации, то есть удовлетворяющими "гигиенические" потребности, третий этап обеспечивается внутренними факторами мотивации. Механизмы мотивации труда  на современных предприятиях: практика и предложения

Интересующая  нас категория молодежи относится, в основном, к возрастному периоду  от 20 до 30 лет и включает в себя учащихся, получающих первое и/или второе высшее образование, аспирантов, выпускников  и молодых специалистов, работающих на предприятиях. Из таких молодых людей и надо создавать кадровый резерв. Умение оперировать этим кадровым резервом – это важная часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, которые обладают способностями к управленческой деятельности, и отвечающих требованиям к должностям руководящего персонала..

Во время бурного развития рынка возникает серьезный дефицит в профессиональных кадрах в различных областях производственной деятельности. И только создание и воспитание собственных кадров может обезопасить в будущем предприятия и организации от возникновения кадрового голода. В сложное время, взращивание и сохранение собственного трудового потенциала и кадрового резерва, дает надежду на безболезненное прохождение кризисного периода, а так же более эффективно использовать, наиболее квалифицированные человеческие ресурсы для бизнеса, расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

Цели создания и управления кадровым резервом в ЗАО «Пром-IT»:

— обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в области человеческого капитала;

— формирование оптимальной структуры коллектива, способной обеспечить достижение стратегических целей предприятия.

Стратегический резерв. При непосредственной работе по подготовки кадрового резерва , в определенный момент встает проблема категоризации этого самого резерва. Наиболее ярким решением является выявление и разделения кадрового резерва на категории, которые смогут понять, объединить и систематизировать все достоинства по реализации плановых замещений и планирования преемственности.

Сотрудники, которые будут выбраны в «Кадровый резерв» из числа трудового коллектива, будут проходить многоступенчатую систему отбора, развития, зачастую не связанную с подготовкой замещения специалистов конкретных должностей. К данной категории, относятся резервные кадры с развитым высоким потенциалом и сотрудники которые обладают огромным опытом трудовой деятельности на данном предприятии. Создание и развитие данной категории сотрудников относится к процессам управления грамотными, талантливыми специалистами, созданию, обучению и планирования преемственности, а так же к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Оперативный кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления коллективом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей предприятия. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.

Исходя из данных категорий кадрового резерва, можно сформулировать дляосновные стратегии управления кадровым резервом для каждой категории:

Для стратегического резерва:

— наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;

— наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

Для оперативного резерва:

— проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития;

— создание оперативного резерва на замещения максимально возможное количество должностей.

Для ЗАО «Пром-IT», в данный момент нужно использовать тактику наилучшего мотивирования, для развития и последующего применения личностного потенциала сотрудников, которая будет применена для создания и управления стратегическим кадровым резервом. В организации может быть два возможных пути управления в организации:

1. Необходимо выявить сильные стороны, мотивацию кандидата на входе в компанию, подбирая должность исключительно под талант, деловые качества, опыт человека.

2. Необходимо определить, квалификацию, деловые качества, опыт, мотивацию уже действующих сотрудников и провести ротацию кадров, поставив данных сотрудников на вышестоящие должности.

Если данная организация, выберет такую стратегию управления квалифицированными специалистами, то она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока новый квалифицированный специалист не найдет себя и свое место в предприятия, но риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

Нестабильная  ситуация в России и финансово-экономический  кризис, начавшийся во второй половине 2008 года, поставили многие предприятия (организации) страны в сложную ситуацию выбора: банкротство или выживание  за счет человеческих ресурсов.

Однако, учитывая ограниченность финансовых ресурсов предприятия, привлечение, удержание  молодых специалистов, а также  создание условий для их продуктивной деятельности становится проблемой.

Проанализировав    экономические,    административные,  социальные и психологические подходы к стимулированию труда, взяв в расчет особенности мотивации молодежи в период ранней взрослости, целесообразно сделать вывод, что заработная плата не является ведущим мотивирующим фактором для молодого специалиста 20-30 лет. Исходя из этого, предполагаю, что создание на предприятии необходимой системы мотивации позволит молодому специалисту не только работать за меньшее денежное вознаграждение, но и идентифицировать себя с той деятельностью, которой он занимается, а значит, направить все свои силы, знания, умения, навыки на благо организации, что крайне необходимо в условиях кризиса.

Одним из способов мотивации молодых руководителей и сотрудников является планирование карьеры. Для совершенствования социально-психологических методов работы предприятий необходимо постоянно отслеживать индивидуальные качества и достижения специалистов предприятий, не ограничиваться информацией, имеющейся на момент поступления на работу, следить за успехами и планировать профессиональную карьеру каждого способного специалиста. Для рабочего данная работа полезна тем, что он может видеть связь между своими действиями и конечным результатом. Для предприятия такого рода исследования важны тем, что когда возникает потребность приглашения специалиста на появившуюся вакансию, этот поиск из субъективного и спонтанного переходит в системно организованный и мотивированный.

Необходимо также повышать уровень знаний руководителей, особенно молодых в области психологии управления и делового общения.

3.3 Стратегии, направленные на устранение стрессом на предприятии

Еще одной кадровой проблемой организации является отсутствие штатного психолога, необходимого в организации . Работа психолога должна способствовать улучшению эффективности использования кадрового потенциала и определять основные направления формирования структуры кадров.

Стратегия кадровой работы крупной предприятия должна развивать деятельность психологических и кадровых служб в нескольких направлениях:

1. Задача психологов – помощь в понимании людьми своей силы или слабости, нужд, интересов, социального и рабочего окружения.

2. Психологи должны помочь руководству организации построить грамотную политику развития сотрудников и обучить руководителей проводить ее, это должно способствовать развитию доверия служащих и увеличить стремление к достижениям и инновациям.

3. Обеспечение условий для сохранения коллектива и устранения текучести кадров должно начинаться одновременно с анализом и корректировкой организационной структурой всей предприятия.

Главной причиной работы психолога на предприятии является то, что важнейшей задачей для современной организации в условиях рыночной экономики является предоставление рабочего общедоступной социально-психологической помощи, профилактика стрессов и уменьшение социальной напряженности на работе.

Актуальность проблемы стресса, очень важна, потому что молодые специалисты не получив ожидаемых для них результатов, впадают в дипрессию, что неизбежно приводит к снижению трудоспособности и производительности на производстве.

Отсюда вывод и для специалистов, и для работодателей: для достижения успеха человек должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда он выведен из себя, не следует ждать позитивных результатов.

Очевидно, что в сегодняшнем мире многие нуждаются в управлении стрессами. Для решения этой проблемы нет единственно верного средства, однако необходимо разработать управленческие стратегии, направленные на устранение стрессов и срывов на работе .В современных условиях, когда мы находимся на начальной ступени понимания мотивации и имеем лишь промежуточные удовлетворительные результаты данного процесса, по-прежнему остается актуальным вопрос о эффективной борьбе со стрессами на предприятии.

Среди проблемных мест современной системы управления предприятием выделяются: приоритет оперативного управления над стратегическим; недооценка значимости и формальное отношение к долгосрочному планированию в работе организаций; невнимание к факторам внешней среды и отсутствие реакции на происходящие изменения; непоследовательность и обобщенность управленческих процедур; искаженная интерпретация ряда управленческих функций;  недооценка значимости и возможностей социального партнерства; неточности в интерпретации потребностей потребителей образовательных услуг.

Среди общенаучных подходов к организации процесса управления традиционно называют следующие: системный; комплексный, моделирование, экономико-математические методы в оптимизации планов, формировании цен, распределении ресурсов, составление моделей межотраслевого баланса, программно-целевого планирования, экспериментирование, конкретно-исторический, социологический .      

К основным принципам социального управления относят: целенаправленность и последовательность; состязательность и максимальное вовлечение исполнителей в принятие решений; научность в сочетании с элементами искусства; функциональную специализацию в сочетании с универсальной деятельностью; оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления; учет индивидуальных особенностей работников; обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене; последовательность и непрерывность; контроль, координация действий; учет закономерностей как межличностных отношений, так и группового поведения

Процесс управления работниками традиционно включает девять основных направлений деятельности: планирование подбора сотрудников; поиск и отбор квалифицированных работников; адаптация новых работников;  подробный и качественный анализ работы и нормирование труда; система стимулирования труда; обучение и повышение квалификации; оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций; внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации; формирование и поддержание организационной культуры.

Командно-административный аппарат организации, с одной стороны, может выступать в качестве совокупного субъекта управления по отношению к коллективу, с другой стороны, - объектом управления (точнее, управляемой подсистемой) для органов управления организациями. В то же время администрация предприятия состоит из руководителей определенных направлений деятельности в соответствии со спецификой образовательной организации, каждый из которых осуществляет управление своей совокупностью подчиненных ему работников, образующих управляемую подсистему.

Существующая в РФ система управления различными организациями носит дискурсивный характер, поскольку включает в диалоговое пространство всех субъектов управленческого процесса. Проблемы выбора путей мотивации коллектива актуальны для любого руководителя. Задача профессионала - выработать гибкую мотивационную политику и разработать достаточное количество практических вариантов поощрения сотрудников с учётом того, что все люди мотивируются разными факторами. Залог успеха состоит в том, чтобы дать сотрудникам то, что им действительно необходимо.

Использование приемов мотивирования должно быть комплексным, сочетающим методы административного, экономического, социально-психологического воздействия. Только такая комплексность гарантирует эффективность управленческого влияния.

 Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Пром-IT»»

Совершенствование системы мотивации персонала

Предлагаю в компании ЗАО "Пром-IT" выделить предмет стимулирования и расставить акценты мотивационно-стимулирующего воздействия:

Выделить субъект стимулирования и закрепить это документально (к примеру: в положении о премировании сотрудников). При этом помимо индивидуального и коллективного стимулирования, можно применить и стимулирование каждого отдела в отдельности – поскольку функции различны и результаты будут различные. Для этих целей необходимо провести реструктуризацию организационной структуры с выделением отделов и четкой регламентации прав и ответственности (должностные инструкции).

• Формализовать показатели результативности и вводить стимулирование в соответствии с этими показателями.
• Поскольку компания динамично развивается и постоянно осуществляется приход новых сотрудников – их требуется «доучивать» на местах, повышая  их профессионализм. За такое обучение требуется также ввести премиальные значения.
• Работа в компании требует напряжения различных сил каждого сотрудника – как физических, так и эмоционально-умственных. Премия должна строиться с учетом и этого показателя.
• В каждом направлении бизнес процесса всегда есть оптимизировать – есть возможность сэкономить. За экономию сотрудник должен также поощряться дополнительной доплатой.
• Предлагаю вести бонус за стаж работы – так сотрудник будет  сопричастность компании, будет получать денежную компенсацию за лояльность.
• Социальный пакет также является одним измотивирующим фактором для эффективной работы сотрудника и может включать такие элементы как: компенсация за питание, за проезд, за использование личного транспорта, компенсация оплаты стоматологических услуг, затрат на сотовую связь, частичную аренду жилья, оплаты тренировочного зала (бассейна) и др.
• За инициативность  сотрудника также стоит поощрять материально - сотрудник в любом случае более узко профессионально смотрит на бизнес процесс, зная «тонкие» места.
• При переходе с одной позиции на более высшую, оклад должен меняться в большую сторону, так как расширяется и функциональные обязанности и ответственность.

Предлагаю также ввести нематериальные стимулы, не требующие инвестиций со стороны, а именно:

Поздравления с днем рожденья («теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица всей компании поздравлял директор либо руководитель подразделения.

«Кубок лучшему менеджеру» либо иная фиксация успеха (устная публичная благодарность, грамота, памятный сувенир и др.) конкретного сотрудника. Эффективно, когда критерии присуждения кубка объективны, достижимы и известны всем.

«Золотой альбом легенд компании ЗАО «Пром-IT— сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом»  компании.

В компании был проведен опрос специалистов, который был направлен на выяснение, как оценивают работники условия трудовой деятельности на данном предприятии, как оценивают моральный климат в коллективе, общение с руководством.

Средняя оценка

2.6

Как мы видим, что показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам рабочих, перспективы роста отношения с руководителем. Самое высокое – это отношение в коллективе, отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Четко становится понятно, что на данном предприятии нужно менять организационную деятельность. Мотивировать сотрудников на более качественный труд. Не мешать и более того поощрять сотрудников за творческий и экономически разумный подход к работе.

В ЗАО «Пром-IT» также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций которые иногда случаются между сотрудниками. Было опрошено порядка30 работающих на разных должностях. За основу была взята работа Д. Вэттена и К. Камерон, которые указывают возможные причины возникновения стресса на рабочем месте. (таблица3).

Причины срывов и стрессов в ЗАО «Пром-IT» 

Таблица3.

Характеристики рабочего места	Количество работников согласных с данной оценкой
Работники не могут общаться друг с другом	2
Конфликтные ситуации междурабочими – обычное явление	2
Рабочему дают минимум возможностей для более рационального и творческого использования своего труда	27
Невозможность прямого диалога между работником и руководителем	24
Руководство не мотивирует специалистов	28
Социальные льготы отсутствуют	26
Очень развита бюрократия на предприятии	25
Сотрудники не получают заслуженного признания. Их труд не до оценён.	27
Готовность уволиться с предприятия при определенно аналогичных условиях оплаты труда.	24

Таким образом, как мы видим основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократию, которой организация серьезно поражена, специалисты не получают должного признания и оплаты, а руководство не поддерживает специалистов. В ЗАО «Пром-IT» не применяются определенные стратегии по снижению возможных конфликтных ситуаций и устранению стрессов у персонала.

Проведенный анализ показал, основные проблемы на предприятии в эффективности управления кадровым потенциалом, не умение и не желание руководства общаться с трудовым коллективом, снижать накал в стрессовых ситуациях.

— остро назрела проблема о необходимости внесения изменений в систему управления персоналом;

— Нужно решать проблему текучести кадров — ротация кадров;

— Нужно ввести политику мотиваций на предприятии, использовать опрос сотрудников с целью наискорейшего выявления основных потребностей в коллективе, предотвращения возможных конфликтных ситуаций.

— улучшение морального климата в коллективе и повышение корпоративной культуры.

3.4 Экономическое мотивирование

Предлагаю несколько основных тезисов о премировании сотрудников, которые, на мой взгляд, являются универсальными для правильного функционирования любой организации:

— премиальные выплаты не должны быть не обоснованными и постоянными, потому что при постоянном и не обоснованном премировании, теряется сам смысл поощрения, премии начнут воспринимать как обычный сегмент заработной платы, в то время, как премия должна быть элементом поощрения сотрудника за хороший, добросовестный труд.

— премию нужно привязать либо индивидуально, непосредственно к человеку, и поощрять его соответственно с личным вкладом сотрудника в производство, так же можно премировать коллективно, то есть поощрять целиком коллектив целого отдела, либо структурного подразделения.

— для правильного и справедливого расчета премий нужно создать метод расчета производительности труда, и при поощрения сотрудника либо структурного подразделения, доводить до всеобщего сведения причины премирования данного объекта, с обязательным объяснением тех достижений, за которые люди получают награду.

— сотрудники должны понять, что поощрение зависит от тех дополнительных усилий, которые прикладывают в труде, а не от выполнения нормативных показателей;

— исходя из простого экономического расчета, становится ясно и понятно, что те, дополнительные усилия которые прикладывают сотрудники, в последствии поощренные премией, перекрывают те материальные затраты которые идут на выплату данных премий.

Так же, одним из очень важных моментов, для мотивирования молодых сотрудников является корпоративная культура на предприятии, она оказывает непосредственное влияние на ценностные ориентиры сотрудников, которые направлены на результат. Ведь персонал должен понимать и осознавать значимость истории, имиджа и культуры организации, и гордиться им. Это является одним из ключевых моментов в стимулировании групповой мотивировки сотрудников организации, объединения сотрудников в более дружный коллектив.

Крупная фирма сама по себе очень сложный, многоступенчатый механизм, который является фундаментом того потенциала которым является корпоративная культура: то, ради чего сотрудники стали частью организации, как и на каких принципах строятся их взаимоотношения, какие нормы и принципы в жизни и их трудовой деятельности в организации они разделяют, их отношение и понимание ценностей, нормам и правил.

Корпоративная культура в организации очень сильно мотивирует и так же во многом определяет показатели производственной деятельности персонала, поскольку она является важным системообразующим фактором производства. Корпоративная культура организации, как система составляющих элементов положена в основу управления организацией и различными факторами производственной деятельности (капитал и информация, материалы, трудовые ресурсы). Соответственно, сильно развитая корпоративная культура организации, влияет на деятельность всего существования и функционирования предприятия, как сложной и открытой системы.

В основе корпоративной культуры должна быть заложена культура организации, которая содержит в себе целый комплекс различных факторов, которые взаимодействуют между собой, но в итоге все ведут к одной цели- повышению корпоративной культуры на предприятии. Они заключают в себе весь опыт прошлого функционирования, настоящего, всю социальную систему деятельности предприятия, структурные характеристики, взгляды, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы.

Существуют различные методы для поддержания корпоративной культуры, вот некоторые из них:

1.В критические ситуации и организационные кризисы – реакция руководства , это наилучший показатель наличии на предприятии корпоративной культуры, организационных ценностей и производственных норм. В тех организациях, где к человеку относятся, как к ценности, соответственно формируется и обратное отношение персонала к своим руководителям.

2. Руководители своим примером должны показывать крепость корпоративного духа, направленным на определение, коллективных приоритетов для всего персонала предприятия, оценки, контроля. Только при такой позиции руководства, весь остальной коллектив постепенно переймет те корпоративные ценности, которые являются для них важными.

3. Моделирование, тренинг, постоянное обучение, – различные корпоративные обучающие семинары – это также является неотъемлемой часть корпоративной культуры.

4. Критерии определения поощрений, повышение статуса, продвижения по службе, а так же и увольнения – все это тоже корпоративная культура на предприятии, которая может изучаться благодаря системе поощрений и привилегий, которые очень тесно связаны с определенным видом поведения. Крайне важно помнить, что правила существуют для всех, система не любит исключений, и перед нею все равны, поэтому критерии поощрений должны быть едины и общими для всех.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивирование сотрудников – один из самых важных факторов правильной организации труда для развития деятельности организации в целом.

Главной целью мотивации должно являться формирование у коллектива и, у каждого сотрудника, понимания поставленных задач, деятельности предприятия, которая нацелена на результат, корпоративной культуры и ценностей.

Мотивирование коллектива может быть как, групповая, так и индивидуальная. В групповой мотивации ставится цель достижения командных навыков, сотрудничества, взаимовыручки. Индивидуальное мотивирование предполагает, развитие каждого сотрудника в отдельности, и удовлетворения его потребностей.

Во многих теориях мотивации рассмотрено разделение потребностей и ценностных ориентаций работников по возрасту, профессии, социальному статусу. Анализ мотивации на предприятии, как цель исследования помог выявить основную гипотезу – что существуют различия между потребностями и ценностями, профессиональной направленностью сотрудников, которые имеют различный опыт работы на предприятия.

В процессе достижения данной цели курсовой работы, были изучены теоретические аспекты мотивации сотрудников, как элемента кадрового менеджмента на предприятии.

Мотивирование – это побудительный мотив для сотрудников к более эффективной и целенаправленной трудовой деятельности. Формы мотивационного воздействия разные, но согласно всем мотивационным теориям они делятся на экономические (материальные) и неэкономические (социально-психологические).

Мотивационная политика – это система построения мотивации предприятия, разработка, внедрение и оценка эффективности мотивационных мероприятий.

Для того, чтобы правильно оценить эффективность мотивации коллектива в организации, мы использовали методы экономической эффективности, основанные на затратах в экономическом эффекте. В общем эту методику нужно представить в виде следующего вывода: затраты на мотивацию не должны превышать прибыль, полученную от внедрения мероприятий.

В качестве объекта исследования были выбраны сотрудники ЗАО «Пром-IT» —, один из лидеров в области IT- технологий.

Кадровую политику данного предприятия можно назвать как условно-эффективную, так как в ЗАО «Пром-IT» нет системного подхода, как к подбору, так и к мотивации персонала. Главной кадровой проблемой считаю текучесть кадров, и не правильное использования трудовых ресурсов.

Согласно проведенным нами исследованиям мы приходим к выводу: потребности в мотивации и ценностные ориентиры персонала, имеющего различный по времени опыт работы в исследуемом предприятии, действительно отличаются. Потребности и нематериальные ценности сотрудников, работающих более года, имеют личную направленность, все мотивы сотрудников направлены на удовлетворение личных потребностей, которые заключаются «все, для себя и своей семьи»: здоровье, материальные ценности, т.е. являются более фундаментальными, но не направленными на результат. Однако профессиональные, качества данных сотрудников, выявленные по предложенным методам имеют, и деятельную направленность: это честность, ответственность дисциплинированность. Среди сотрудников, которые работают менее одного года, потребностями являются – такие качества, как лидерство, творческая и дружеская атмосфера в коллективе, возможность приобрести профессиональные качества и знания, соревновательный эффект, карьерный рост.

Исходя из выше указанного, политика мотивации персонала в организации для молодых сотрудников должна быть направлена на планирование карьеры, создание кадрового резерва, возможность участия в управлении, формировании и получении дивидендов. Политика мотивации для сотрудников, которые работают в предприятии давно, направляется более на экономическую сторону –денежные поощрения, разумная организация труда и отдыха, борьба со стрессами, подготовка кадров.

Ситуация на рынке труда, зеркально отражает глобальные направления развития бизнеса, поэтому именно сегодня, как и в любое переходное время можно получить весомое, конкурентное преимущество, если выстроить правильную модель управление коллективом в соответствии с новыми реалиями нашего времени.

Нужно изыскивать новые подходы в кадровой политики с применением современных методов в мотивации персонала. Надо ориентироваться на профессиональную подготовку новых, молодых кадров, ввести систему ротации кадров на предприятиях и в организациях, продумать и улучшить материальное стимулирование людей. Но эти задачи невозможно решить, пока не изменится отношение самой организаций к своему персоналу, и изменения должны быть не только на бумаге или декларироваться как лозунги, они должны действительно произойти в сознании каждого из руководителей, на любом уровне,.

Нельзя правильно и функционально управлять людьми, не зная их, не зная их возможностей и способностей, квалификации не только в производственной сфере, но и их психологических особенностей, которые необходимы для решения как производственных, так и социальных задач. Нужно также понимать, чем и как живут люди, какие у них проблемы и помогать им по мере возможностей, справиться им с этими проблемами. Сама по себе, профессия руководителя аккумулирует большой потенциал знания о человеке, о его взаимодействии и общении с другими людьми в коллективе, окружающей его производственной среде, психологии, социологии, праве, экономике. Очень важная ценность практики в управлении коллективом состоит в том, что при продуманной ее политики и организации, она способна обеспечивать рост профессионализма в коллективе, творческое отношение к труду.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 496 с.

2. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления коллективом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001. – 411 с.

3. Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление коллективом, № 2. 2009. С. 44-46.

4. Галенко В.П., Страхова О.А, Файбушевич С.И. «Управление коллективом и эффективность предприятий»- М.; Наука 2002. – 340 с.

5. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. — С. 87-92.

6. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления коллективом // Управление коллективом, № 4. 2009. С. 49-52.

7. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1996. – 429 с.

8. КибановА.Я. Управление коллективом: регламентация труда: Учебное пособие – 3-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов. Г.А. Мамед-Зале, Т.А. Родкина. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 480 с.

9. Кириллов Л. Методы совершенствования кадровой политики // Управление коллективом.- 2000.- № 6. — С. 26-31.

10. КиселеваА. Управление стрессами и развитие работоспособности коллектива – залог успеха деятельности организации // Управление коллективом, № 3. 2009. С. 42-45.

11. Кулыгина И.А. Управление коллективом: учебное пособие / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. – 2-е изд., испр. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007. – 106 с.

12. Леженкина Т.И. Научная организация труда коллектива: учеб. / Т.И. Леженкина. – М.: Маркет ДС, 2010. – 232 с.

13. Маслов Е.В. Управление коллективом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 312 с.

14. Музыченко В.В. Управление коллективом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб.заведений / Вадим Владиславович Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с.

15. Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление коллективом, № 4. 2009. С. 44-47.

16. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. Санкт-Петербург: ЗАО Издательский дом «Питер»; 2004. – 450 с.

17. Основы управления коллективом / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высш. шк., 1996. – 406 с.

18. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие / В.П. Пашуто. – М.: КНОРУС, 2005. – 320 с.

19. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. — 4-е изд., перераб. идоп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 415 с.

20. Радченко О.Л. Влияние организационной культуры на социальную систему предприятия // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 6. Экономика, № 1. 2008. С. 63-70.

21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент коллектива. – Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997. – 480 с.

22. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление коллективом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.

23. Спивак В.И. Организационное поведение и управление коллективом. – СПб: Питер, 2000. – 416 с.

24. Тугускина Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление коллективом, № 2. 2009. С. 73-77.

25. Тугускина Г.Н. Методика оценки человеческого капитала предприятий // Управление коллективом, № 3. 2009. С. 42-46.

26. Управление коллективом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н. проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 296 с.

27. Управление коллективом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Предприятиии и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

28. ШамаринА.В., Морозов А.Н., Сухоруков Е.В. Совершенствование процедуры подбораколлектива на предприятии // Управление коллективом, № 4. С. 48-50.

29. Шапиро С.А. Мотивирование: учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: Гросс-Медиа, 2008. – 150 с.

30. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления коллективом в современных организациях: экспресс-курс. – М.: Высшая школа, 2008. – 400 с.

31. Шекшня С.В. Управление коллективом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел – Синтез», 1996. – 491 с.

32. Экономика и социология труда: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 1999. – 564 с.

33. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 324 с.

34. Яковлева Т.Г. Мотивирование коллектива. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.