«Особенности политики мотивации персонала корпораций»(Политика мотивации в системе управления персоналом корпорации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рассматривая корпорацию, можно отметить, что данный вид деятельности позиционируется как высококлассная модель видения бизнеса, сильная финансовая единица и крупный работодатель. Как крупного работодателя корпорацию характеризуют прежде всего огромные штаты сотрудников, которые могут насчитывать количество персонала равное численности небольшого городка или порядка ста тысяч человек различного профессионального уровня, квалификации и специализации. Объединять и координировать армию сотрудников, от которых зависит дальнейший успех ведения бизнеса - огромная задача, с которой работают внутри корпорации подразделения по управлению персоналом.

В современных условиях становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами корпорации, является ключевой задачей кадровой службы.

Данные обстоятельства определяют актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования выступает Госкорпорация «Росатом»

Предмет исследования – политика мотивации персонала корпорации.

Основной целью работы является анализ особенностей политики мотивации в исследуемой организации и разработка рекомендаций по ее совершенствованию с учетом стратегии деятельности компании.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы формирования политики мотивации персонала ;
• рассмотреть особенности кадровой политики и политики мотивации персонала в корпорациях;
• провести анализ персонала и организации системы мотивации в исследуемой организации;
• рассмотреть направления совершенствования системы мотивации персонала в исследуемой компании.

Теоретико-методологической основой является учебно-методическая и научная литература по теме исследования, материалы периодической печати, интернет-источники, финансовая и кадровая отчетность, внутренние нормативные документы исследуемой организации.

В основу исследования положены результаты трудов ведущих ученых в области управления персонала, мотивации и стимулирования трудовой деятельности: Агашковой А.С., Аксеновой Е.А., Кибанова Я.А., Масловой В.М., Трофимова И.В. и других авторов. В процессе выполнения работы использованы данные финансовой, кадровой отчетности за 2015-2017 гг. корпорации «Росатом».

Применены методы горизонтального и вертикального анализа, методы систематизации, сравнения, обобщения.

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней на примере крупной российской корпорации показана система мотивации персонала для целей повышения эффективности деятельности предприятия, рассмотрены проблемы и перспективы совершенствования в области мотивации сотрудников.

Глава 1. Политика мотивации в системе управления персоналом корпорации

. Сущность и значение политики мотивации персонала

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и политика мотивации.

  Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации, соответствующих стратегии бизнеса.[18]

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями бизнеса. Кадровая политика предусматривает формирование стратегии управления персоналом, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Кадровая политика большинства современных работодателей включает в себя несколько основных направлений.[5]

Во-первых, это политика регулирования численности персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных:

-    с привлечением новых сотрудников для замещения создаваемых или оказавшимися вакантными рабочих мест;

-     с сокращением рабочих мест.

  Во-вторых, это развитие  персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

-     первичного развития новых сотрудников организации;

-    дополнительного обучения всех сотрудников организации;

-     замещения руководящих должностей в организации.

   В-третьих, это политика мотивации персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

-  экономической мотивации сотрудников организации;

-   моральной мотивации сотрудников организации.

 В-четвертых, это политика социально-психологической поддержки персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

-     социальной поддержки сотрудников организации;

-     психологической поддержки сотрудников организации.

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности.

Политика мотивации, как часть кадровой политики организации, определяет основные подходы к мотивации трудовой деятельности работников и совокупность мер, обеспечивающих активность персонала, на уровне, необходимом для реализации целей предприятия. 

  Политика мотивации персонала должна определять уровень и необходимость стимулирования: чем более совершенными являются социально-трудовые отношения, чем более высокой является организационная культура и качество кадров предприятия, тем меньшей становится потребность в дополнительном стимулировании труда.[10] Внешнее стимулирование позитивными и негативными методами - это только одна сторона мотивации. Более эффективной является мотивация, которая идет от самого человека как желание работать с высокой отдачей и заинтересованность в результатах своего труда. Именно это состояние человека и есть истинная мотивация. Еще одним аспектом политики мотивации персонала является статусная мотивация, связанная со стремлением человека получить более высокую должность, выполнять более ответственную и престижную работу.

1.2. Система мотивации персонала предприятия

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на[7,c. 305]:

- административные - это прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности;

- экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей, основными требованиями, предъявляемыми к ним, являются индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда и наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений;

- социально-психологические методы управления предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник делал все необходимое для достижения целей организации и имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Говоря о воздействии на трудовую мотивацию сотрудников со стороны работодателя, следует отметить, что в современном менеджменте применяются также группировка методов стимулирования: материальное и нематериальное стимулирование. [14]

К настоящему времени прежде всего зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.[11,с.106]

1. Материальное вознаграждение, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов:

за увеличение объема производства;

за рост квалификации;

за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

за увеличение объема продаж и др.;

- премирование:

за внедрение новых разработок и новой техники:

за повышение качества продукции;

по итогам работы за год;

за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

3. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно - курортное обслуживание работников и членов их семей;

- предоставление бесплатного или с частичной оплатой жилья,

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

4. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице, обучение за счет компании.

5. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п. Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть от самых различных факторов. Традиций, финансового состояния организации, текущих целей управления персоналом, стадии жизненного цикла организации, ее стратегии.

Рассмотрим возможные стратегические подходы, на использовании которых может основываться организация мотивации персонала современного работодателя. 

Первый подход связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.[5]

Первый вариант  определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование традиционного механизма, основанного на использовании зафиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем.

Преимуществами рассматриваемого варианта является методическая простота расчета заработной платы, не требующего участия руководителей структурных подразделений. Кроме того, такой механизм исторически сложился в большинстве отечественных организаций, привычен и понятен всем сотрудникам, следовательно, его использование не способно спровоцировать какие-либо конфликты (помимо традиционных просьб об увеличении должностного оклада).

Вместе с тем, вариант плохо адаптирован к специфическим условиям переходной экономики и трудовому менталитету россиян, что и определяет его принципиальные недостатки. Во-первых, чисто психологически фиксированный должностной оклад воспринимается как оплата не результатов, а самого процесса трудовой деятельности, т.е. времени, проведенного на рабочем месте. Во-вторых, действующее в большинстве стран трудовое законодательство не допускает применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда даже при наличии прямых нарушений должностных обязанностей в расчетном периоде.

С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант рекомендуется использовать с учетом нескольких общих ограничений. В качестве стратегического приоритета он может применяться только в небольших организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и сложившейся идеологией «корпоративного духа». Прочим работодателям механизм фиксированных окладов следует распространять на ограниченные по численности категории работников:[5]

-      руководителей и экспертов высшего и среднего звена, должностной статус которых обычно гарантирует работодателю высокий уровень ответственности за исполнение принятых на себя трудовых обязательств;

-       младшего обслуживающего персонала, в отношении которого используется принцип «проще уволить, чем перевоспитывать».

 Наконец, в штатном расписании организации по каждой из должностей целесообразно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность.  

Второй вариант  определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование механизма, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников. В этом случае основная оплата труда большинства сотрудников организации осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его «доплату за эффективность труда». Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой деятельности сотрудника. С учетом характера выполняемой работы, она может устанавливаться:[5]

-        в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в деятельности сотрудника в течение расчетного периода;

-   процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

Основным преимуществом рассматриваемого варианта выступает его соответствие требованиям доктрины сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов организации, наиболее целесообразной для большинства отечественных работодателей. При использовании данного механизма устанавливается прямая мотивация персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы и соблюдению принятых на себя трудовых обязательств.

К числу недостатков варианта следует отнести высокую вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты. Кроме того, он требует юридически корректного  оформления рассмотренных выше схем основной оплаты труда во внутренних регламентах организации и в трудовом договоре сотрудника.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать большинству отечественных работодателей, дополняя его специальными формами премиальных выплат.

Второй подход связан с определением стратегических приоритетов в области организации премирования персонала.[5]

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на традиционный подход к организации системы вознаграждений. В этом случае  размер основных премий сотрудников прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов. Премии устанавливаются фиксированным процентом от этих окладов и могут быть уменьшены или полностью отменены при наличии обоснованных претензий к сотруднику со стороны непосредственного руководства.

Как и в ситуации с фиксированными должностными окладами единственным  преимуществом  подобного варианта выступает методическая простота его использования и отсутствие угрозы возникновения трудовых и личностных конфликтов по вопросам распределения премий.

Вместе с тем, вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, при его реализации искажается «рыночная идеология» мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный работодателю дополнительный эффект или особую трудовую активность, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде. Во-вторых, в силу действия психологического фактора такие премии быстро утрачивают мотивирующий эффект, превращаясь в фиксированную надбавку к должностному окладу.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на премии, не зависящие от размеров должностного оклада. В этом случае большинство премий сотрудникам организации выплачиваются за высокую трудовую активность, выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

Главным преимуществом рассматриваемого варианта является эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено,  результатов трудовой деятельности, а также стремлению не ограничивать ее жесткими рамками должностной инструкции.

Недостатки данного варианта имеют объективный и субъективный характер. Во-первых, он предполагает необходимость разработки специальных методик премирования персонала, использование которых занимает определенное время у руководителей структурных подразделений, штабных служб и даже дирекции. Кроме того, в такой ситуации неизбежен резкий разрыв в размерах мотивирующих выплат у конкретных сотрудников. С учетом особенностей национального трудового менталитета россиян, это увеличит вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения нового стратегического подхода к дополнительной мотивации персонала.[5]

В современных отечественных условиях рассмотренный вариант  целесообразно использовать  большинству отечественных работодателей.

В отличие от экономической мотивации, моральная мотивация персонала имеет две главных цели:[5]

-     появление в распоряжении администрации дополнительных мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к эффективной трудовой деятельности;

-   создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата в целом.

Рассмотрим возможные варианты стратегической ориентации работодателя на организацию моральной мотивации персонала.[5]

Первый вариант  определяет стратегическую ориентацию работодателя  на отказ от использования формализованной системы моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений.

Преимуществом  варианта является его простота с позиции дирекции и кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, он игнорирует особенности национального менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае невозможно  обеспечить эффективную координацию двух политик  кадровой стратегии организации - мотивационной и социально-психологической, роль «связующего элемента» между которыми должны выполнять именно инструменты моральной мотивации.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на  использование формализованных механизмов моральной мотивации. В этом случае в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. При этом приоритет отдается экономическим инструментам.

Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию мотивационной и социально-психологической политик организации, реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного персонала.

  Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма.

В отечественных условиях данный вариант  рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю.

1.3. Особенности кадровой политики и политики мотивации персонала корпораций

Позитивная динамика развития российской экономики, стабильная политическая ситуация, относительно благоприятный инвестиционный климат, взаимодействие бизнеса и власти с поддержанием необходимого административного и финансового баланса положительно сказывается на развитии предпринимательской деятельности в сегменте крупного бизнеса. В индустриальных странах с развитой рыночной экономикой, к которым стремится и российская, ключевой формой предпринимательской деятельности являются корпорации.

В современных условиях под корпорацией понимают юридически самостоятельный субъект права, высокоорганизованную и сложно-структурированную систему, объединяющую большое количество бизнес - единиц, интегрированных в рамках единой корпоративной стратегии.[15]

Работая в рыночной среде, реализуя стратегически амбициозные планы, компания должна иметь в наличии компетентный персонал готовый осуществить запланированное. В этих условиях одним из приоритетных направлений развития компании становится разработка кадровой политики, адекватной с одной стороны относительно стабильному внутрифирменному рынку труда, а с другой – условиям неопределенности внешней среды. Основными задачами кадровой политики являются сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. Деятельность отдельных бизнес-единиц в части реализации кадровой политики корпорации требует соблюдения вертикального принципа разработки планов по персоналу, между выше - и нижестоящими подразделениями. Наличие и реализация данного принципа предоставляет своевременную оценку качества выполнения трудовой функции каждым сотрудником.[15]

Рассматривая корпорацию, необходимо акцентировать внимание в первую очередь, что данный вид деятельности позиционируется как высококлассная модель видения бизнеса, сильная финансовая единица и крупный работодатель. Как крупного работодателя корпорацию характеризуют огромные штаты сотрудников, которые могут насчитывать количество персонала равное численности небольшого города или порядка ста тысяч человек различного профессионального уровня, квалификации и специализации. Объединять и координировать армию сотрудников, от которых зависит дальнейший успех ведения бизнеса - огромная задача, с которой работают внутри корпорации подразделения по управлению персоналом.

Функция кадровой политики корпорации состоит в создании сплоченного высокопродуктивного коллектива, способного достигать поставленных целей и задач.

Ни для кого не секрет, что среди множества мотивирующих составляющих, побуждающих человека к труду, определяющим является желание получить взамен ценности материального или морального характера.

В основе эффективной организации найма высокопрофессиональных сотрудников и удержание их в рамках трудового коллектива корпорации, лежит создание внутренних мотивов, побуждающих к осуществлению трудовой функции. Обратной стороной трудовых стимулов является моральная, в основе которой материальное благо. Поэтому развитие материальных стимулов должно идти в сопряжении с моральными.

Материальные стимулы можно разделить на активные и пассивные ценности. К активным относится оплата по тарифам и окладам, премии, бонусы, депремирование, штрафы и др. Т.е. здесь предметом потребности являются деньги. Пассивные: жилье, путевки, льготы, оплата транспортных расходов, скидки и т.д.

Моральные стимулы также можно разбить на две группы. К первой группе относят морально - социальные стимулы: оптимальная организация рабочего места, продвижение по службе, определенный темп работы, требуемый для выполнения трудовой функции, режим труда, и др. Вторая группа – это социально – психологические стимулы: достижения, признание, критика, ответственность и т.д.

Мотивация потенциального работника и его желание быть трудоустроенным в крупную корпорацию имеет положительные и отрицательные стороны.[15]

К положительным прежде всего относят стабильность и уверенность в завтрашнем дне, так как крупная компания не обанкротится и не развалится в один день. Здесь свою роль играют такие факторы, как многолетняя положительная история, мощный бренд, большие бюджеты, возможность карьерного роста (как вертикального так и горизонтального), высококвалифицированное профессиональное обучение, возможность стажировки и работы за рубежом, возможность получать дополнительное образование или повысить квалификацию за счет компании.

К отрицательным можно отнести слишком жесткие корпоративные нормы и этику, чрезмерную бюрократизированность, невозможность самостоятельно планировать график своей работы, т.к. все работает в рамках системы и она замкнута. Кроме того, с позиции психологии - человек в крупной структуре не личность, а функция или «шестеренка». Огромная структура не дает возможности построить персональные отношения с коллегами, зачастую можно встречаться с одним и тем же сотрудником в коридоре и не знать чем он занимается.

Трудоустройство в крупную компанию на современном рынке труда можно сравнить с огромным гипермаркетом. Там, возможно найти приемлемые и даже выгодные предложения. А можно - выбрать просроченные, некачественные продукты или товары, которые не по карману.

В целом крупные компании позиционируют себя на рынке труда как стабильные работодатели. Взаимодействуя с потенциальным сотрудником, каждый из них будет ставить перед собой личные цели. Один заинтересован в трудоустройстве мотивируясь желанием получить различного рода поощрения за свой труд, второй в свою очередь желает найти кадры, потратив при этом как можно меньше средств. Крупная компания со своим внутрифирменным рынком труда может себя позиционировать на рынке труда как «лавка вакансий», с большим ассортиментом продуктов на разного покупателя. Поддержание необходимого баланса между спросом и предложением на рынке труда - прерогатива государства. Причем главная его роль состоит в недопущении доминирования субъектов, как работодателей-монополистов, так и работников.

Итак, в данной главе мы рассмотрели теоретические аспекты политики мотивации персонала, методы и способы мотивации, а также особенности формирования кадровой политики и политики мотивации персонала в корпорации.

Глава 2. Анализ политики мотивации госкорпорации «Росатом»

Общая характеристика деятельности корпорации

Росатом (полное название - Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом») – российская госкорпорация, один из глобальных технологических лидеров. Входит в число ведущих многопрофильных промышленных холдингов Российской Федерации и крупнейших налогоплательщиков страны. Объединяет активы в области атомной энергетики, проектирования и сооружения АЭС, энергетического машиностроения. Госкорпорация «Росатом» с показателем 202,868 млрд кВт.ч по итогам 2017 года занимает первое место по генерации электроэнергии в стране. Росатом занимает 1 место в мире по величине портфеля зарубежных проектов (36 энергоблоков в 12 странах); 2 место в мире по запасам урана и 4 место по объему его добычи. Госкорпорация обеспечивает 17% рынка ядерного топлива. В сферу деятельности Росатома входит также выпуск оборудования и изотопной продукции для нужд ядерной медицины, проведение научных исследований, материаловедение, суперкомпьютеры и программное обеспечение, производство различной ядерной и неядерной инновационной продукции. Стратегия Росатома заключается в развитии проектов генерации чистой энергии, включая электроэнергетику. Росатом объединяет около 400 предприятий и организаций, включая единственный в мире атомный ледокольный флот. На госкорпорацию возложены задачи проведения единой государственной политики в сфере ядерной энергетики, а также выполнения международных обязательств Российской Федерации в области мирного использования атомной энергии.[25]

Госкорпорация «Росатом» была создана 18 декабря 2007 года. Ее статус, цели и задачи, функции и полномочия определены в Федеральном законе от 01.12.2007 № 317-ФЗ «О Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Выделим ключевые показатели деятельности предприятия по итогам 2017 года:[25]

• Объем производства урана: 8,019 тыс. тонн (включая добычу за рубежом);
• Выработка электроэнергии на АЭС: 202,868 млрд кВт.ч (196,366 млрд кВт.ч в 2016 году);
• Доля выработки АЭС от выработки электроэнергии в России: 18,9% (18,3% в 2016 году);
• Коэффициент использования установленной мощности (КИУМ) в целом по АЭС России: 83,29% (83,1% в 2016 году);
• Портфель зарубежных проектов включает 36 блоков, 6 блоков сооружается в России.

Рассмотрим основные финансовые показатели за период 2015-2017гг и оценим динамику (табл.1).

Таблица 1

Основные финансовые показатели деятельности корпорации, млрд руб.

	2015	2016	2017	2017/2016
Выручка	821,2	878,1	967,4	+10,2%
Активы	3 160,4	3 338,7	3 435,7	+2,9%
Нематериальные активы	55,9	117,6	103,5	–12,0%

По итогам 2017 года выручка увеличилась на 10,2% по сравнению с 2016 годом, несмотря на падение среднегодовых курсов основных валют и снижение котировок урановой продукции. Рост выручки произошел за счет роста выручки от продажи электроэнергии на внутреннем рынке, наращивания объемов зарубежных продаж продукции начальной стадии ядерного топливного цикла и увеличения выручки от строительства АЭС за рубежом. Еще одним из факторов роста консолидированной выручки стал рост на 16% выручки по новым продуктам (неатомное машиностроение, судостроение, системы безопасности и др.). [25]

Рассмотрим показатели рентабельности предприятия за 2015-2017гг (табл.2).

Таблица 2

Показатели рентабельности корпорации , %

	2015	2016	2017
Рентабельность продаж по чистой прибыли (ROS)	17,16	8,53	10,83
Рентабельность активов по чистой прибыли (ROA)	4,46	2,24	3,05
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли (ROE)	6,94	3,49	4,59

Рост показателей рентабельности в 2017 году преимущественно связан с увеличением в 1,4 раза прибыли по сравнению с 2016 годом.

Рассмотрим кадровую структуру предприятия. В 2017 году в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях работало 247,3 тыс. человек (в том числе в зарубежных организациях — 1,85 тыс. человек). Количество сотрудников по категориям персонала: – руководители — 31,1 тыс. человек; – специалисты — 98,8 тыс. человек; – служащие — 10,3 тыс. человек; – рабочие — 107,1 тыс. человек. Количество сотрудников 51 с высшим образованием — 139,5 тыс. человек (56,4% от общего числа сотрудников). Количество кандидатов и докторов наук — более 3,3 тыс. человек (1,35% от численности). Средний возраст сотрудников составил 43,5 года (руководителей — 46,6 лет). Доля сотрудников в возрасте до 35 лет — 31,3%. Коэффициент текучести кадров по итогам 2017 года составил 10,01%. За последние три года наблюдается снижение данного показателя, обусловленное конкурентоспособностью предлагаемого Корпорацией пакета вознаграждения и льгот (в 2016 году коэффициент текучести составлял 10,45%, в 2015-м — 11,15%).[25]

По данным 2017 года, в отрасли работает 67% мужчин и 33% женщин. Примерно это же соотношение сохраняется и в высшем управленческом звене «топ-30»—76% мужчин и 24% женщин. Таким образом, мы изучили ключевые аспекты деятельности предприятия, выделили финансовые показатели, оценили динамику, а также рассмотрели кадровую структуру предприятия.[25]

2.2 Анализ политики мотивации

Для реализации стратегических целей на предприятиях корпорации сформирована и действует кадровая политика, целью которой является подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям, а также внедрение эффективной системы стимулирования и мотивирования труда работников.

В настоящее время сформирован кадровый состав (по количественным и профессиональным характеристикам), обеспечивающий выпуск конкурентоспособной на мировом рынке продукции. Действующие подходы в области управления персоналом – взаимосвязь экономических, организационных и социальных методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства.

Действующая в Госкорпорации «Росатом» система оплаты труда обеспечивает:

– достойный уровень вознаграждения за труд, соответствующий уровню вознаграждения в лучших компаниях России;

– вознаграждение за результат: укрепление связи материального вознаграждения сотрудника с результативностью и выполнением ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Механизмами, обеспечивающими связь размера материального вознаграждения работника с достигнутыми им результатами, выступают система периодического пересмотра размера оплаты труда работника по итогам оценки личной эффективности, а также инструменты оперативного и ежегодного премирования за выполнение показателей, которые в свою очередь являются результатом декомпозиции стратегических целей отрасли. КПЭ руководителей Госкорпорации «Росатом» формируются с ориентацией на достижение стратегических целей и основных показателей деятельности, установленных для Корпорации наблюдательным советом, а поставленные организациям и предприятиям стратегические задачи трансформируются в карты КПЭ конкретных руководителей и каскадируются до структурных подразделений и сотрудников. В 2017 году среднемесячная заработная плата на одного сотрудника Госкорпорации «Росатом» выросла по сравнению с 2016 годом на 5,6% и составила 73,6 тыс. руб. в месяц.

Оплата труда работающих на предприятии строится в соответствии с единой унифицированной системой оплаты труда в организациях корпорации «Росатом» (ЕУСОТ) и складывается из:[25]

– Условно-постоянная часть – не менее 70% годовой оплаты. Это должностной оклад/тарифная ставка, индексирующая выплата, интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН), компенсации и другие выплаты и надбавки.

– Переменная часть – не более 30% годовой оплаты. Это разовая премия, оперативная премия, годовая премия по КПЭ, проектная премия, премия за стратегические показатели.

– Постоянная часть объединяет элементы оплаты труда, размер которых зависит от места должности в структуре организации, значимости и функционала должности и условий труда. Ее элементы представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Элементы постоянной части оплаты труда

Вид	Показатель	Периодичность выплаты
Оклад	За качественное и эффективное выполне­ние должностных обязанностей	ежемесячно
Индексирую­щая выплата	для обеспечения индексации зарплаты в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги	ежемесячно
ИСН	за личную инициативность и профессио­нальный уровень/ квалификационный уровень	ежемесячно
Гарантии, ком­пенсации и другие вы­платы и над­бавки	• За выполнение работ в условиях, откло­няющихся от нормальных, а также со­вмещение, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, увеличение объема работ за работу с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда; • за работу в ночное время; • за работу в местностях с особыми кли­матическими условиями; • за сверхурочные работы; • за работу в выходные и праздничные дни; • за совмещение профессий (должностей) / расширение зон обслуживания; • за работу со сведениями, составляю­щими государственную тайну.	ежемесячно по мере наступле­ния условий та­ких выплат в соответствии с законодательст­вом

В корпрации действует система грейдов. Грейды рабочих профессий могут устанавливаться на основании разряда профессии в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих: от 18 грейда – рабочие 1-го разряда до 11 грейда – рабочие 8-го разряда. Грейды для остальных должностей определяются на основе оценки трудовой функции должности по критериям и факторам оценки, установленным в организации и зафиксированным в локальных нормативных актах. Основанием для оценки должности является должностная инструкция и другие документы, описывающие содержание работы на конкретной должности. Оценка производится специальной экспертной комиссией, состоящей из ключевых экспертов, непосредственного руководителя и иных работников организации, знакомых с деятельностью должности.

Состав переменной части оплаты труда представлен в табл. 4

Таблица 4

Элементы переменной части оплаты труда

Вид	Показатель	Периодичность выплаты	Категория
Разовая премия	За выполнение особо важного задания, либо за принятые и/ или реализованные предложения по улучшению в рамках ПСР (производственной системы росатом)	После выполнения ОВЗ или подачи/ реализации ППУ	Всем, кроме работников грейда 5 и выше, а также руководителя и заместителей руководителя организации
Оперативная премия	За достижение запланированных результатов деятельности за короткие периоды в течение календарного года	Месяц/ квартал/ полугодие/ иные короткие периоды	Всем работникам, кроме руководителя организации и его непосредственных подчиненных
Годовая премия по КПЭ (ключевые показатели эффективности)	За достижение запланированных результатов деятельности по итогам года	Один раз в год, как правило, в апреле-мае	всем работникам

Продолжение таблицы 4

Проектная премия	За успешную реализацию значимых проектов (отраслевых и дивизиональных), превышающих по продолжительности 1 год, и отдельных этапов таких проектов	После успешного выполнения вехи проекта	Работникам, являющимися членами проектных команд либо управляющими проектов
Премия за стратегические показатели	За достижение стратегических показателей деятельности	Год/период стратег. показателя	Категории работников утверждаются распорядительными документами Госкорпорации «Росатом

Приемы и способы нематериальной мотивации, используемые в корпорации систематизированы в приложении 1.

Политика нематериальной мотивации тесно связана с реализацией корпоративной программы охраны здоровья и безопасности труда, а также социальной политикой, которая осуществляется в соответствии с единой отраслевой социальной политикой Госкорпорации «Росатом» и ее организаций, а также в соответствии с Коллективным договором предприятий и распространяется на все категории работников. Помимо обязательных, установленных трудовым законодательством социальных гарантий, компенсаций и льгот, в корпорации разработаны корпоративные социальные программы по следующим направлениям:

1. Добровольное медицинское страхование и страхование от несчастных случаев и болезней на производстве.

2. Санаторно-курортное лечение работников и их детей, детского отдыха.

3. Жилищная программа.

4. Помощь работнику корпорации. В соответствии с Положением об оказании помощи работнику корпорации оказывается не только материальная помощь в различных жизненных ситуациях, а также предоставляется дополнительные оплачиваемые отпуска для разрешения возникших семейных обстоятельств.

5. Поддержка ветеранов и пенсионеров.

6. Организация культурных и спортивных мероприятий.

7. Негосударственное пенсионное страхование.

8. Молодежная программа.

Во второй главе мы рассмотрели общую характеристику исследуемого объекта, провели анализ кадрового состава Госкорпорации «Росатом», мотивационной политики предприятия: материальных и нематериальных способов и приемов.

На основе исследования можно сделать вывод, что особенности политики мотивации персонала корпораций и, в частности Госкорпорации «Росатом», заключаются в следующем. Росатом- крупная корпорация, мощный бренд, имеющий большие бюджеты, которые позволяют использовать широкий спектр механизмов материальной и нематериальной мотивации, имеющих с одной стороны единый четко регламентированный и унифицированный характер, приемлемый для различных бизнес-единиц концерна, а с другой стороны- гибкий с учетом производственной и региональной специфики. Политика материальной мотивации обеспечивает не только достойный уровень вознаграждения сотрудников на уровне ведущих российских компаний, но и направлена на обеспечение связи размера материального вознаграждения работника с достигнутыми им результатами и выполнением ключевых показателей эффективности (КПЭ) с учетом стратегических целей отрасли. Политика нематериальной мотивации тесно связана с реализацией корпоративной программы охраны здоровья и безопасности труда, а также социальной политикой, которая осуществляется в соответствии с единой отраслевой социальной политикой Госкорпорации «Росатом». Сотрудники концерна имеют возможность карьерного роста (как вертикального так и горизонтального), высококвалифицированное профессиональное обучение, возможность стажировки и работы за рубежом, возможность получать дополнительное образование или повысить квалификацию за счет компании, социальные льготы.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на примере корпорации «Росатом»

3.1. Пути совершенствование нематериальной мотивации персонала

Цели нематериальной мотивации носят, прежде всего, стратегический характер, они направлены на долгосрочную перспективу, а не одномоментное поощрение отдельного достижения отдельно взятого сотрудника. Используя нематериальные методы мотивации, компания демонстрирует лояльность по отношению к сотрудникам.

Особенностью нематериальной мотивации является отсутствие универсальности используемых методов по отношению ко всем сотрудникам, требуется индивидуальный подход. Необходимо мотивировать каждого конкретного сотрудника. Основной особенностью в «Росатоме» как и в других корпорациях является строго регламентированный характер работы, жесткость корпоративных норм, замкнутость системы.

Система нематериальной мотивации должна быть незамысловатой, понятной и легко применимой в реальных условиях. Самый эффективный способ совершенствования — организация регулярной обратной связи. Например, ежегодный опрос всех сотрудников предприятий концерна, включая высшее руководство, о том, что наиболее значимое для них в кадровой политике компании, какие улучшения могут быть внедрены, от чего стоит отказаться. По итогам подобного опроса устраиваются дискуссии и обсуждения, итоги которых могут закрепляться документально в обновленной системе нематериальной мотивации персонала.

Предоставление для сотрудников возможности вести прямой диалог с руководством — хороший стимул повышения самоотдачи. Наличие такой обратной связи поспособствует тому, что каждый сотрудник будет чувствовать личную ответственность и непосредственную заинтересованность в успехе компании, в которой он работает. Можно рекомендовать на уровне предприятий концерна проведение регулярных встреч представителей подразделений или особо отличившихся сотрудников с генеральным директором в неформальной обстановке, где обсуждаются актуальные вопросы и проблемы развития, проведение планерок мотивирующего характера.

Специалисты кадровой службы предприятий концерна должны контролировать общее состояние дел в организации и выявлять имеющиеся проблемы, которые мешают работникам успешно осуществлять свою трудовую деятельность. Посредством бесед с увольняющимися сотрудниками попытаться определить причины их неудовлетворенности. Для определения наиболее эффективных способов нематериального стимулирования следует организовать проведение анкетирования персонала предприятий. Специалисты службы по персоналу, основываясь на результатах этих исследований, должны совместно с линейными руководителями осуществить актуализацию локального нормативного документа (положения о нематериальной мотивации) и согласовать его с первым лицом компании. В состав основных требований, которым должна удовлетворять система нематериального стимулирования, входят следующие пункты:

- Чтобы каждый работник организации мог оценить объективность критериев оценки и получаемого нематериального поощрения, они должны иметь четкие формулировки и обоснованность;

-Любые действия системы должны иметь четкие ориентиры и строгую направленность на развитие инициативы персонала и его заинтересованности в успешности бизнеса предприятия, повышения лояльности;

-В отношении каждого сотрудника, невзирая на его категорию, следует применять методы нематериального стимулирования.

Периодическое проведение с начальствующим составом подразделений тренинга «Нематериальная мотивация персонала», имеющего направленность на ознакомление руководителей с разными методами и способами стимуляции персонала, способствует повышению заинтересованности и лояльности работников организации.

3.2. Совершенствование системы материальной мотивации персонала корпорации

В концерне «Росатом» меняется система материальной мотивации. Ключевая идея – учитывать эффективность и целых коллективов, и отдельных работников, исключить уравниловку, научиться поощрять за качественную работу. Изменения в системе мотивации обусловлены несколькими факторами. Во-первых, это выполнение стратегической задачи по снижению расходов. Во-вторых, это внесение изменений в коллективный договор Концерна, чтобы более точно учитывать социальную специфику и рыночные условия.

Изменится акцент в определении минимально допустимого размера заработной платы работника: вместо соотношения оклада с региональным прожиточным минимумом предложена более справедливая методика – сопоставление с прожиточным минимумом, уже умноженным на 1,5 (ранее было 1,4) не оклада, но минимальной зарплаты.

Это связано с тем, что на ряде предприятий концерна, например Кольская АЭС, матрица оплаты труда «сжалась» в нижних грейдах по причине принятых в регионе решений о повышении прожиточного минимума. Этот и другие факторы приводят к тому, что оклады работников в нижних пяти-шести грейдах оказались бы «сплющены», отличались бы совсем незначительно.

В результате могла быть утрачена мотивация к профессиональному росту, повышению разряда. В коллективный договор должно быть привнесено новое важное условие – возможность отклонения от соотношения постоянной и переменной части заработной платы 70 % к 30 % в направлении переменной части. Из-за ограничения переменной части (30 %) корпорация не могла платить больше, даже если это было оправдано. Эта ситуация актуальна для дочерних организаций, таких как например АО «Атомэнергосбыт», где переменная часть заработной платы является основным мотивирующим фактором либо связана с объемом выполнения работ, который может меняться в зависимости от наличия загрузки.

Еще одно изменение – повышение гибкости в индексации заработной платы. Ранее в коллективном договоре определялась только одна возможность индексации – увеличение оклада, возможность применения индексирующей выплаты. Индексирующая выплата – отдельный элемент постоянной части оплаты труда, выплачивается ежемесячно фиксированной суммой и не входит в базу для расчета компенсационных выплат (доплат и надбавок компенсационного характера, за исключением оплаты сверх­урочных часов и оплаты работы в выходные и праздничные дни). Ежемесячная индексирующая выплата учитывается при расчете средней заработной платы работника.

Данная выплата соответствует грейду должности работника (с учетом внутригрейдовой зоны), фиксируется в матрице оплаты труда и, соответственно, изменяется при переводе работника на новую должность с другим должностным окладом (тарифной) ставкой. Ежемесячная индексирующая выплата, установленная в определенном году, распространяется на все последующие годы. Ежемесячная индексирующая выплата, установленная работнику в следующем году (например, в 2017 году), суммируется с аналогичной выплатой предыдущего года (лет) (например, 2017 года).

При наличии достаточных средств ежемесячная индексирующая выплата может быть включена в установленные должностные оклады (тарифные ставки) работников организации путем прибавления индексирующей выплаты к окладам (тарифным ставкам) для тех организаций, должностей, грейдов, где это необходимо. При этом возможно одновременное применение в организации ежемесячной индексирующей выплаты и индексации установленных должностных окладов (тарифных ставок) работников. Перевод индексирующей выплаты в матрицу оплаты труда производится в организации исходя из потребностей бизнеса, условий рынка и т. д. в порядке, установленном по согласованию или с учетом мнения первичной профсоюзной организации. В 2018 году на постоянно действующем корпоративном совещании принято решение об индексации окладов на 7,4 . В будущем году предприятие планирует применить индексирующую выплату, что позволит потенциально высвободить средства для увеличения переменной части заработной платы работников, прежде всего за счет увеличения оперативной премии, разового премирования за ПСР (Рис.1.).

Рис.1. Увеличение переменной части заработной платы

Рекомендуется заняться «синхронизацией» второй части матрицы с первой частью не только за счет наращивания оперативной премии, но и за счет расширения диапазонов ИСН (особенно на тех АЭС, где плановый размер оперативной премии уже составляет максимальное значение в Концерне, 30 %). Это не только вопрос усиления мотивации на результат, но и вопрос внутренней справедливости системы, в настоящее время целевые размеры регулярной оперативной премии на разных станциях разнятся и составляют от 20 до 30 %. Несправедливо, например, что Балаковская АЭС, вносившая наибольший вклад в выработку Концерна и постоянно перевыполнявшая план по выработке электроэнергии, имела минимальный плановый процент оперативной премии в размере 20 %.

Следует упомянуть «качественные» перемены в оперативном премировании. До 1 ноября оно осуществлялось «по умолчанию», фактически за отсутствие нарушений. Оперативная премия превратилась в условно-постоянную часть заработной платы. Рекомендовано установить коллективные и индивидуальные показатели, по которым может начисляться или не начисляться часть премии.

Это должно положительно сказаться на повышении культуры безопасности, на выполнении производственной программы, должно простимулировать работать активнее тех, чей труд напрямую влияет на выработку и безаварийную работу, усилит коллективную ответственность.

Также в Концерне заработал инструмент проектного премирования. Уже более 100 работников вовлечены в эту систему, суть которой – премирование на основании выполнения вех проекта. Премия выплачивается по мере прохождения значимых этапов проекта (рис.2.).

Рис.2. Схема проектного премирования

Идея вышеуказанных донастроек системы – в повышении взаимосвязи между результатами работы и вознаграждением, увеличении эффективности и личной вовлеченности работников.

Изменения в мотивации для тех, кто выполняет работы за рубежом. Ввести методические указания по мотивации командированных за рубеж в рамках исполнения обязательств по международным контрактам. Разработать механизмы мотивации для тех, кто едет в командировки длительностью менее года, в предусмотреть оперативную премия до 80 % оклада (не более 50 базовой зарплаты), разработать механизмы учета и компенсации тяжелых условий труда, изменений климата, инфраструктурных проблем, страновых рисков. Механизмы премирования в сфере сооружения АЭС инициировал Блок капитального строительства Госкорпорации «Росатом». Хороший пример – выплата крупного вознаграждения за сокращения стоимости и сроков строительства значимого объекта на Курской АЭС-2.

Таким образом, перед предприятием стоит много работы по совершенствованию ЕУСОТ. Это совершенствование системы показателей оперативного премирования, поиск возможностей для увеличения оперативной премии за превышение плановых результатов, введение коэффициента трудового участия при оперативном премировании производственных подразделений. Также планируется начать применять проектное премирование для дивизиональных проектов, тут, прежде всего, речь идет о проектах по сооружению энергоблоков. Также много корпорация планирует уделить выработке инструментов мотивации для повышения доли на международных рынках и создания новых продуктов. Важно, чтобы инструменты ЕУСОТ были востребованы руководителями и мотивировали работников.

В данной главе мы рассмотрели рекомендации по совершенствованию системы политики мотивации персонала на примере корпорации «Росатом», в том числе нематериальные и материальные способы, что в целом способствует повышению заинтересованности и лояльности работников к организации и рабочему процессу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации персонала - это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться, к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя.

Для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход. Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это: Материальная мотивация (денежное вознаграждение). Нематериальная мотивация персонала. Мотивация труда персонала должна включать разные методы, как материальные так и нематериальные .

В теоретической части работы рассмотрены основные подходы к формированию системы мотивации персонала предприятия, как элемента кадровой политики организации, представлен механизм организации материальной и нематериальной мотивации персонала, в том числе с учетом особенностей в корпорации.

В практической части работы проведен анализ деятельности, кадрового состава и действующей системы мотивации персонала государственной корпорации «Росатом» - одного из глобальных технологических лидеров. «Росатом» входит в число ведущих многопрофильных промышленных холдингов Российской Федерации и крупнейших налогоплательщиков страны. Объединяет активы в области атомной энергетики, проектирования и сооружения АЭС, энергетического машиностроения. Организация занимает стабильное положение на рынке и за период 2016-2017 г.г., демонстрирует постоянный рост экономических показателей хозяйственной деятельности.

В работе проведен анализ персонала предприятия по количеству, категориям, полу, возрасту, уровню образования, анализ текучести кадров, проведен анализ действующей политики и системы мотивации в корпорации.

В корпорации высокий уровень материальной и нематериальной мотивации. Оплата труда работающих строится на основании единой унифицированной система оплаты труда в организациях госкорпорации Росатом (ЕУСОТ). При этом сочетаются как традиционные подходы к организации оплаты труда в виде установки фиксированного оклада и премиальных выплат, зависящих от его величины, так и зависимость выплат от личных показателей и профессиональных достижений работника.

Система нематериальной мотивации подкреплена мощной системой социальной поддержки работающих, корпоративной системой охраны труда и здоровья. Важнейшими факторами нематериальной мотивации в корпорации являются сила и конкурентоспособность компании, компетентный руководящий состав, соблюдение требований Трудового Кодекса, высокая корпоративная культура.

В качестве рекомендаций по совершенствованию нематериальной мотивации предложен комплекс мер непосредственно на уровне предприятий концерна:

- развитие обратной связи с руководством, проведение встреч с генеральными директорами предприятий концерна в неформальной обстановке (для представителей подразделений, отличившихся сотрудников),

-на уровне подразделений проведение регулярных собраний трудового коллектива, планерок мотивирующего характера,

- проведение обучающих тренингов с руководителями предприятий и подразделений корпорации по методам нематериальной мотивации,

- проведение анкетирования с целью определения наиболее эффективных способов нематериальной мотивации, ежегодных опросов всех сотрудников предприятий, включая высшее руководство, о том, что наиболее значимое для них в кадровой политике компании, какие улучшения могут быть внедрены, от чего стоит отказаться. По итогам подобного опроса и анкетирования устраиваются дискуссии и обсуждения, итоги которых могут закрепляться документально в обновленной системе нематериальной мотивации персонала,

При внедрении рекомендаций можно ожидать значительный социальный эффект, улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов, повышение степени удовлетворенности трудом.

В работе были рассмотрены направления совершенствования материальной составляющей мотивации сотрудников корпорации. В том числе, возможность отклонения от соотношения постоянной и переменной части заработной платы 70 % к 30 % в направлении переменной части, повышение гибкости в индексации заработной платы. Перевод индексирующей выплаты в матрицу оплаты труда, изменение системы оперативного премирования. Предложено проектное премирование - премирование на основании выполнения вех проекта. Премия выплачивается по мере прохождения значимых этапов проекта. Изменения в мотивации для тех, кто выполняет работы за рубежом.

Мотивация сотрудников материальная и нематериальная очень важны, так как способствуют росту лояльности, развитию сотрудников, что имеет стратегическое значение для успешного и эффективного развития бизнеса компании. Идея вышеуказанных мероприятий – в повышении взаимосвязи между результатами работы и вознаграждением, увеличении эффективности и личной вовлеченности работников госкорпорации. На уровне корпорации важно  учитывать эффективность и целых коллективов, и отдельных работников, исключить уравниловку, научиться поощрять за качественную работу с учетом стратегических задач концерна.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (действ. ред.) Cправочно-правовая система Консультант-Плюс. Режим доступа :URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (Дата обращения 30.11.2018)
2. Агашкова А.С. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. / Режим доступа: URL: http://www.km.ru/ (Дата обращения 10.12.2018)
3. Адамчук, В.В., Ромашов, О.В., Сорокина, М.Е., Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е Сорокина - М.: ЮНИТИ, 2010 - 412 с.
4. Аксенова Е.А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 423 с.
5. Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине «Кадровая стратегия современной организации»: МФПА, Москва, 2010.Режим доступа:URL: http://www.ebiblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ (Дата обращения 02.12.2018)
6. Герчиков В.И., Опарина Н.Н. Мотивация персонала. Методическое пособие. Москва, 2005 -95 с.
7. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс.M.: Изд. Центр ЕАОИ, 2013.-416 с.
8. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 392 с.
9. Запорожская Ю.В. К вопросу управления человеческими ресурсами. Сборник материалов научно-исследовательской работы студентов и аспирантов СГГА // Режим доступа: URL: http://lib.ssga.ru/fulltext/ (Дата обращения 10.12.2018)
10. Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. // Режим доступа: URL: http://www.ecsocman.edu.ru/ (Дата обращения 05.12.2018)
11. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс.-М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2013.-312 с.
12. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2012.-524с.
13. Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг. Менеджмент. 14-е изд. Питер: 2014. – 800 с.
14. Клименко А.И. Человеческие ресурсы. // Режим доступа: URL: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Chelovecheskie-resursy.php (Дата обращения 30.11.2018)
15. Карпенко А.И. Корпорации на рынке труда: особенности кадровой политики и мотивация персонала. Режим доступа: URL: http://referat.yabotanik.ru/menedzhment/korporacii-na-rynke-truda-osobennosti-kadrovoj/175881/164771/page1.html (дата обращения 20.12.2018)
16. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012 г. – 450 с.
17. Пахримчик Е.П. Кадровая политика организации. Учебное пособие.-Минск: ГИУСТ БГУ, 2011- 108 с. - Режим доступа: URL: (http://elib.bsu.by/bitstream/123456789/14229/1/Пархимчик%20Е.П._Кадровая%20политика%20организаци ( Дата обращения: 22.12.2018).
18. Солдатов В.В. Некоторые аспекты разработки стратегии управления человеческими ресурсами // Режим доступа: URL: dis.ru/library (Дата обращения 01.12.2018)
19. Солдатов В.В. Как перестроить управление кадровыми ресурсами к условиям конкурентной экономической среды. // Режим доступа: URL: http://www.vsoldatov.com/ (Дата обращения 05.11.2018)
20. Трофимов И.В. Аудит человеческих ресурсов как инструмент кадрового менеджмента // Российское предпринимательство. – 2012. – № 8 (206). – С. 89-94.
21. Управление персоналом: учебник под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2012.- 250с.
22. Человеческие ресурсы. Материалы сайта Центр управления финансами. // Режим доступа: URL: http://center-yf.ru/ (Дата обращения 05.12.2018)
23. Юркова Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия
    Электронные учебник. // Режим доступа: URL: http://www.aup.ru/ (Дата обращения 30.11.2018)

24. Директор по персоналу. Практический журнал по управлению человеческими ресурсами. URL.: https://www.hr-director.ru/article/63603-red-qqe-15-m4-kak-po-maksimumu-motivirovat-bolshinstvo-sotrudnikov-vyyavite-ih-psihotipy (Дата обращения 01.12.2018)

25. Официальный сайт корпорации «Росатом» URL.: http://www.rosatom.ru/ (Дата обращения 25.12.2018)

Приложение 1

Приемы и способы по видам нематериальной мотивации, используемые на предприятиях «Росатома»

№ п/п	Вид мотивации	Приемы	Способы, применяемые на предприятиях корпорации
1	Социальная	Поощрения, связанные с соцпакетом. Медицинская страховка, возможность обучения и саморазвития, обозначение перспектив карьерного роста. Реализация социального мотивирования предполагает повышение у сотрудника ощущения собственной значимости путем привлечения к принятию решений, участия в управлении коллективом, делегировании важных полномочий.	Обучение за счет предприятия, включение в кадровый резерв, конкурсы мастерства, система наставничества. Наличие социального пакета: оплата больничных листов, медицинской страховки, туристических и санаторно-курортных путёвок. Жилищная программа. Поддержка ветеранов и молодежи. Поддержка сотрудников в трудной ситуации. Опрос вовлеченности персонала «Твое мнение важно Росатому».
2	Психологическая	Работа над созданием благоприятной обста­новки в коллективе строится с учетом инте­ресов всех сотрудников. Также в этом виде моти­вации важную роль иг­рает пример и авторитет руководителя, регуляр­ное проведение корпора­тивных мероприятий.	Проведение корпоратив­ных мероприятий–тра­диционные посвящения в работники , спортивные праздники и концерты, куда приглашаются от­личившиеся сотрудники.
3	Моральная	Вручение знаков отличия, почетных грамот; устная похвала; занесение на доску почета.	Вручение наград, памятных значков и корпоративных сувениров руководством компании на торжественных и массовых мероприятиях; поздравление работника с юбилейным днем рождения, Доски почета
4	Организационная	Качественная организация рабочих мест и всего процесса труда. Оснащение рабочего места современной техникой (в офисах — компьютеры и различная оргтехника, на производстве — другие устройства, связанные со спецификой работы); выделение специального помещения для отдыха; обеспечение питания на территории предприятия.	Корпоративная система менеджмента охраны здоровья и безопасности труда. Столовые не территории предприятия.