Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадрового направления деятельности организации ИП Рыжова Н.А.

Содержание:

Введение

Одной из наиболее актуальных тем в современном менеджменте сегодня является проблема мотивации труда. Действительно, когда организация пытается достигать свои цели и задачи, бывает недостаточно создать современную технологию производства товаров и услуг, набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, работал эффективно, с интересом, полностью отдаваясь рабочей деятельности.

Проблема мотивации персонала актуальна в настоящее время. Это объясняется тем, что без стимулирования персонала фирма или организация не будет нормально функционировать и развиваться. Используя новые, современные способы мотивации персонала можно достичь существенного улучшения качества работы организации, быть конкурентоспособным на рынке. Персонал будет качественно выполнять работу, увеличится общая производительность предприятия, уменьшится текучесть кадров. В настоящее время человеческий фактор играет важную роль в работе организации, поэтому необходимо правильно стимулировать сотрудников, ведь все люди разные и мотивы у людей тоже разные.

Организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями, ярко выраженной клиентской ориентацией, устойчивым качеством продукции и / или услуг, благоприятной внутренней атмосферой. Например, находясь в офисе подобной компании, можно заметить благожелательное отношение сотрудников друг к другу и к посетителям. Сотрудники такой организации положительно отзываются о работе в ней в разговорах с друзьями и знакомыми. Организация имеет положительный имидж как на рынке, так и в обществе.

В современной России обстановка на рынке труда, особенно в крупных городах, постепенно меняется в пользу работника. Однако далеко не все российские компании уделяют внимание удержанию своих сотрудников, считая, что всегда найдут замену увольняющимся. Именно поэтому текучесть персонала в таких организациях достигает запредельных величин (30–40% в год и более). Однако, работа на растущем рынке при высоком уровне прибыли и слабой конкуренции нередко позволяет им даже преуспевать.

Помогают таким компаниям выжить и некоторые особенности российского менталитета, а именно: определённая инерционность многих работников; стремление к стабильности в ущерб собственной выгоде и развитию; традиционное для России во все времена (но ложное) представление о том, что на хорошую работу можно устроиться только по знакомству. Достаточно напомнить о тех сотнях тысячах людей, которые продолжают работать (или числиться) на предприятиях, фактически уже давно «лежачих». Эти люди продолжают получать за свою не очень нужную работу ничтожную зарплату и требуют её своевременной выплаты и повышения.

Однако, вслед за развитием экономики меняется и человеческий менталитет, хотя и значительно медленнее. Люди начинают понимать, что не только фирмы подбирают себе сотрудников, но и человек на рынке труда может выбирать себе компанию.

Организации с неэффективной системой мотивации нередко, особенно на растущем российском рынке с низкой конкуренцией и высокой нормой прибыли, добиваются временных рыночных успехов. Однако в долгосрочном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт неустойчивости состава ключевого персонала, слабой связи между интересами организации и интересами её сотрудников, напряжённых отношений внутри организации, переносимых и на клиентов. Сотрудники такой организации, продолжающие в ней работать из-за высокой оплаты труда, собственной узкой специализации или по иным личным причинам, крайне редко отзываются о ней благожелательно в ходе общения с другими людьми. Не являются редкостью враждебные действия по отношению к такой организации со стороны обиженных бывших сотрудников.

Вышеизложенная аргументация предопределила выбор темы настоящей работы.

Целью работы является исследование элементов системы мотивации труда в организации для разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- рассмотрения основных теоретических, методологических и практических аспектов мотивации труда в организации на современном этапе;

- анализа и исследования организации заработной платы и мотивационного механизма на примере конкретной организации;

- разработки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда в организации в условиях рыночных отношений.

Объектом исследования выбрано ИП Рыжова Н.А., а именно реально действующее предприятие сферы торговли города – магазин «Добрый дом» .

Предметом исследования являются проблемы формирования и функционирования мотивационного механизма организации в рыночных условиях.

В качестве информационной базы в работе были использованы: официальная информация Госкомстата РФ; отчетность организации; данные сети Internet; специальная литература и источники по теме; материалы периодической печати; справочные и информационные издания; личные наблюдения и исследования автора.

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты мотивации персонала в стратегии управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Сущность мотивации в стратегии управления кадровым направлением деятельности организации

.

Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Во-первых, мотив, как основа мотивации, по убеждению профессора Виханского О.С. – внутри человека. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета.^[1]

Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность.

«Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив^[2]. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рис. 1).

Рисунок 1. Мотивообразование

Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения, например:

1. Зайцев Г.Г. дает такое определение: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности»^[3].

2. Сербиновский Б. Ю: «Мотивация – это побуждение людей к деятельности».^[4] Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.

3. Уткин Э.А.: «Мотивация – это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации»^[5].

Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое, например, изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»:

«Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» которое с нашей точки зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что мотивация – это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека, что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования.

Виханский О.С. определяет мотивацию как процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).^[6]

В литературе также встречаются и такие определения:

1. Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей^[7].

2. Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости^[8].

С точки зрения этимологии можно проследить связь слова «мотивация» с латинским movere, что означает «побуждать». Такое значение представляется очевидным из следующего исчерпывающего определения. Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и во взаимоотношении между ними.

На рис. 2 графически показан процесс мотивации. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом, собственно, и заключена основа мотивации.

Рисунок 2. Основной процесс мотивации

С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

1. Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других людей, которые были бы его друзьями или компаньонами. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефиците, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

2. Побуждение. За редким исключением побуждения, или мотивы (оба термина часто используются как взаимозаменяющие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Они составляют сердцевину мотивационного процесса. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях – мотиву принадлежности.

3. Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение. Поглощение пищи, питье воды и приобретение друзей приведут к восстановлению баланса и уменьшению соответствующих побуждений. В этих примерах пища, вода и друзья представляют собой вознаграждение^[9].

Система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

1. удержание сотрудников в организации,

2. повышение результативности и эффективности сотрудников,

3. обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Удержание работника в организации

Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента, а именно, выполнение подчинёнными поставленных руководителем целей. Однако не следует забывать, что в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании сотрудников в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из содержательных теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника.

Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является его удовлетворенность работой, известно, что факторами, определяющими удовлетворённость работой, являются:

• Собственно работа. Содержание работы, профессия.
• Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.
• Возможности карьерного роста. Возможность продвижения по служебной лестнице.
• Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.
• Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.
• Условия работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы^[10].

Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям (УПЦ), уже упоминавшейся в предыдущем разделе.

С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей. Наиболее рациональный способ фиксации должностных обязанностей – уже упоминавшееся в данном пособии описание должности.

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников

Данная цель мотивации в последние годы выходит на первый план в западном менеджменте. В России некоторые менеджеры и особенно собственники организаций почему-то по умолчанию предполагают, что все люди, которым они платят зарплату, одновременно:

а) должны быть сверхлояльны по отношению к организации («увольняются только предатели»);

б) скорее всего, воруют (берут «откат» и т.п.) или как минимум, стараются ничего не делать, а зарплату получать.

Очевидно, что, вообще говоря, оба эти утверждения могут быть как верны, так и неверны, в зависимости от реального уровня преданности сотрудников. Отсутствие преданности сотрудников организации помимо высокой текучести персонала может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и элементарному воровству.

Преданность организации чаще всего определяется как:

1. сильное желание оставаться членом данной организации;

2. желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

3. твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.

Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

Если обобщить огромное число психологических определений, то мотив в целом является побуждением человека к действию. В контексте трудовых отношений наиболее очевидную функцию побуждения выполняет система оплаты труда. Однако на практике не редки случаи, когда работники покидают высокооплачиваемые должности по таким причинам, как неинтересные рабочие задачи, отсутствие признания и внимания со стороны руководства, проблемы взаимодействия в коллективе, невозможность приобрести новые знания и навыки, отсутствие права голоса при принятии организационных решений. Подобные ситуации свидетельствуют о том, что в компании не проработан комплекс условий, составляющих понятие нематериальная мотивация персонала, примеры которых перечислены выше. Следовательно, деньги не являются единственным и достаточным фактором интереса человека к работе.

В общем смысле корпоративная культура – это принятая в той или иной компании модель поведения. Ее определяют такие аспекты, как история и традиции организации, миссия, ценностная среда, стили управления и коммуникаций и пр. Каждый из этих элементов корпоративной культуры заключает в себе мотивационные механизмы, которые выполняют следующие функции: вдохновляющую (помогает «заразить» сотрудников желанием достичь высоких результатов); вовлекающую (способствует формированию ощущения причастности к достижению общих целей и доли личной ответственности за них); развивающую (дает возможность приобрести новые знания и навыки).

В условиях современной реальности достойная оплата труда является мощным стимулирующим фактором. Однако, как мы уже говорили, одного условия стабильной и высокой зарплаты бывает недостаточно. Это может привести к тому, что преобладающим мотивом для сотрудника станет уклонение от неудачи, а точнее, избегание финансового взыскания или увольнения. Для того, чтобы сформировать стремление к достижениям и тем самым повысить продуктивность, необходима нематериальная мотивация сотрудников, примеры которой мы приводили. В то же время очевидно, что только «за идею» высоких результатов ждать не стоит. Следовательно, материальная и нематериальная мотивация персонала должны применяться в едином комплексе. В том и другом случае при этом требуется систематичность. Финансовые вознаграждения подразумевают критерии, периодичность и прозрачность начисления. Методы морального стимулирования также должны быть организованы как система нематериальной мотивации, т.к. изолированное и эпизодическое применение их не принесет успеха.

1.2. Проблема мотивации персонала в современных российских условиях

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребность — это психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека. Мотивы — это внутренняя причина, побуждающая к какому-либо действию.

Процесс мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность человека реализовывать трудовой процесс. В рамках мотивации необходимо учитывать потребности, ценностную ориентацию, убеждения и взгляды. ^[11]

Рассмотрим заблуждения по поводу системы мотивации организации: – самым важным заблуждением является то, что на мотивацию человека влияет материальное поощрение.

Возможно, это и воздействует на мотивацию, но она не оказывает длительного влияния. Например, при увеличении оклада в два раза энтузиазм сотрудника повышается лишь на полмесяца, после чего возвращается чувство недовольства, вследствие, привыкания к новому доходу и росту потребностей; – иногда предприятия отказываются от мотивации из-за сложностей бухгалтерского и налогового учета, и бухгалтерия не хочет усложнять процесс учета, но ведь можно определить поощрение и для работников бухгалтерии; – некоторые менеджеры искажают смысл мотивации, воспринимая ее как способ наказания, в то время как мотивация должна быть стимулом для улучшения результата; – стремясь мотивировать сотрудников, руководители, которые отвечают за данную функцию, не рассматривают цели предприятия и поэтому устанавливают все возможные способы мотивации, что приводит к непониманию сотрудников. Такая проблема может говорить о неопытности менеджера – влияние возраста на мотивацию. Молодой человек имеет более активную мотивацию, чем ≪человек в возрасте≫; – сейчас кризис, и это наложило свой отпечаток на использовании мотивации, как способа экономии, однако эта мера не может быть эффективной, поскольку через 3–4 месяца работники привыкнут к такому положению дел, и отсутствие премии будут воспринимать как должное, а соответственно и работать на результат будут не так рьяно.

Как видим, присутствуют явные заблуждения в области стимулирования персонала, результатом которых является неправильное построение системы мотивации в российских организациях или в некоторых случаях ее полное отсутствие. Но, несмотря на это, можно заметить положительный сдвиг в области мотивирования персонала, так как многие работодатели начали задумываться о важности этого вопроса. Ведь от мотивации персонала зависит их способность работать, эффективность работы и конечный результат.

Методов мотивации работников может быть огромное количество, однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация.

Рассмотрим самые эффективные способы мотивации на российских рынках и сравним со способами в зарубежных организациях.

Возьмем, к примеру организацию ОАО ≪МТС≫.

≪МТС≫ в качестве мотивации персонала использует несколько способов: – ежегодное увеличение заработной платы; – система премирования: премирование на основе оценки результатов деятельности, зафиксированных в бонусных планах; – добровольное медицинское страхование в компании РОСНО.

– при возникновении определенных жизненных обстоятельств компания может предоставить работнику материальную помощь; – при наличии производственной необходимости ≪МТС≫ предоставляет своим сотрудникам служебную мобильную связь.

ПАО Сбербанк: – конкурентоспособный уровень заработной платы; – добровольное медицинское страхование (комплексное медицинское обслуживание, опция ≪Стоматология. Профилактика≫, ≪лекарственное страхование≫даёт возможность получить возмещение 80% стоимости дорогостоящих препаратов); – корпоративная пенсионная программа; – корпоративные награды и различные способы определения лучших сотрудников.

ОАО ≪Газпром≫ обеспечивает сотрудникам: – конкурентоспособный уровень заработной платы; – социальная поддержка в соответствии с тенденциями рынка; – добровольное медицинское страхование; – страхование от несчастных случаев; – компенсации женщинам при уходе за ребёнком; – материальная помощь в случае смерти близких родственников; – корпоративные награды; – спортивно-оздоровительные мероприятия; Компания Google использует следующие методы мотивации: – высокая заработная плата; – бесплатное питание; – бесплатное образование; – медицинская помощь, массаж; – спорткомплекс возле офиса, в котором все желающие могут бесплатно тренироваться и отдыхать от сидячей работы; – поддержка семей работников, молодой родитель получает семь недель отпуска; – компенсация средств, потраченных на образование и профессиональную подготовку; – оформление офисов; – организация рабочего пространства и распорядок рабочего дня (главное это не провести в офисе определенное количество часов в день, а выполнить поставленное задание); – посмертная зарплата для семьи умершего (после смерти сотрудника, семья получает 50% от зарплаты ещё какое-то время, а его несовершеннолетним детям, выплачивается по одной тысяче долларов каждый месяц, пока не исполнится 19 лет). ^[12]

Компания Toyota предоставляет своим сотрудникам: – добровольное медицинское страхование; – страхование здоровья и жизни; – годовая карта в фитнес-клуб; – материальная помощь в случае смерти ближайших родственников; – скидки на приобретение новых автомобилей; – доплата до 100% заработной платы на период временной нетрудоспособности; – бесплатное питание; – компенсации процентов по кредиту на приобретение автомобиля.

Компания Apple: – скидки на продукцию компании; – поддержка семейных ценностей: несмотря на то, что в новом кампусе Apple не предусмотрено детского сада, компания позволяет будущим матерям брать четырех недельный полностью оплачиваемый отпуск перед родами, а также 14-недельный отдых после родов, который, разумеется, также оплачивается в полном объеме. Компания также не обошла стороной тех, кто обзаводиться пополнением в семье пока не собирается. Им ежегодно предоставляется шестинедельный оплачиваемый отпуск.

– забота о будущем (Apple предлагает молодым девушкам, которые не собираются в ближайшем будущем рожать детей, воспользоваться криозаморозкой здоровых яйцеклеток); – бесплатное пиво и закуски в баре компании; – организация концертов со знаменитостями; – ежегодное предоставление сертификатов на 300$ в спортзал; – новые сотрудники получают двенадцатидневной оплачиваемый отпуск.

Рассмотрев способы мотивации персонала российских и зарубежных компаний можно увидеть большую разницу, в том, что почти у всех российских организаций стандартный набор приемов мотиваций. Нашим организациям необходимо присматриваться к системе мотивации зарубежных стран, и стараться постепенно ее улучшить.

Ведь мотивационная система влияет на работу персонала и в следствие на результат организации.

Ошибки мотивации персонала не допускает только тот руководитель, который не интересуется делами компании. Грамотный собственник понимает, что довольный подчиненный приносит больше прибыли. Но не всегда желание стимулировать активность на рабочем месте приводит к результату. Избежать ошибок можно, если как следует подготовиться.

Мотивация персонала в России уникальна тем, что во многих организациях о ней не слышали. Считается, что коллектив должен качественно выполнять свои обязанности по умолчанию. Если этого не происходит, начинаются разговоры о низкой квалификации и профессиональной непригодности. Тот факт, что все люди разные, и к ним требуется искать подход, мало кого волнует. Отсутствие мер для повышения результативности работы в продажах и вовсе не допустимо. Поиск клиентов - сложная и трудоемкая задача. Ни один работник не может выкладываться на 100% каждый день, тем более с таким уровнем напряжения. Если не предпринимать меры, продажи будут только в дни хорошего настроения сотрудников.

Развитие подчиненных - важная задача руководства. Положительный эффект проявляется по нескольким причинам: ^[13]

Cовершенствуя навыки, менеджер достигает высоких результатов. Для любого человека удовлетворение собственной деятельностью - повод для повышения самооценки. Будь это школьник, успешно решивший задачу по физике, или коммерсант, заключивший контракт на несколько миллионов, - суть одна. Когда у нас что-то получается, мы работаем быстрее и эффективнее. И стремимся покорять новые высоты;

Cотрудники чувствуют, что не безразличны руководству. При этом повышается лояльность к работодателю, а с ней и показатели выполнения плана.

Для обучения менеджеров по продажам существуют специальные тренинги. В ходе занятий моделируется общение коммерсанта с клиентом, после чего происходит "разбор полетов". Отдельные тренинги направлены на "раскачку" личного порога и подписание больших контрактов. Итогом обучения является уверенный в своих силах специалист, и эта уверенность передается партнерам в ходе переговоров.

Сложно добиться впечатляющих результатов, когда они представляют собой абстракцию. Если нужен рост прибыли, определитесь, на сколько и за какой срок. Если ваша цель - увеличение потока клиентов, выразите его цифрой. Грамотное планирование - уже половина результата. Без детального плана сотрудник даже при желании не сможет соответствовать ожиданиям руководства. Пожелания управляющего состава должны быть адекватными и реалистичными. Если штат состоит из 10 человек, никакая мотивация не превратит вас в многомиллионную корпорацию за полгода. Плановые показатели должны быть немного завышены, но достижимы.

Вовлеченность в жизнь компании невозможна, если специалисты не могут проявлять инициативу. Когда после первого предложения по поводу общения с клиентами сотрудник не видит интереса в глазах начальника, в следующий раз мысли не будут высказаны. Складывается впечатление, что начальство интересует только формальное соответствие инструкциям. Человек переходит в режим "сделал и забыл", получая свой оклад. Выполнение обязанностей становится непродуктивным и скучным. Говорить здесь о вовлеченности в работу нет смысла. При этом компания упускает потенциально ценные предложения по оптимизации бизнес процессов.

Подобная ситуация возникает, когда условия получения премии не прописаны в документах организации. Когда премирование носит случайный характер, менеджеры по продажам не привязывают свой доход к конкретным показателям продуктивности. Отчасти эта проблема связана с отсутствием планирования. Точнее с невозможностью собрать плановые показатели в одну систему. Схема начисления бонусов должна быть понятна каждому сотруднику. ^[14]

Решать проблему нужно внедрением показателя KPI. Ключевой показатель эффективности измеряет мотивацию. В качестве KPI используют сумму заработанных денег, количество результативных звонков или встреч, заработок в час. Коммерсант, не дошедший до минимального предела, лишается денежных бонусов. Выбор измерения зависит от специфики работы и цели, которую вы преследуете. Каким бы ни был ваш бизнес, методика принесет свои плоды.

Ошибки мотивации персонала, связанные с KPI, состоят в неполном использовании инструмента. Недостаточно просто выбрать величину для оценки. Она должна быть наглядной. На подчиненных хорошо влияет демонстрация списков с полученными результатами. Так создается здоровая конкуренция. При этом элемент соревнования действует не только в разрезе личных достижений, но и для подразделений. Желание быть не хуже других заставляет двигаться вперед.

Менеджер по сбыту может оценить изменения своей продуктивности благодаря введенной системе оценки. Цифры в общем списке напрямую влияют на получение зарплаты. Перестают возникать вопросы по поводу разницы в оплате труда коллег.

Опытный руководитель знает, что каждый, кто работает в компании, - личность. Поэтому глупо полагать, что одними финансовыми стимулами можно решить возникшую проблему. ^[15]

Существуют способы нематериальной мотивации сотрудников, которые полезно использовать:

Приятные командировки;

Скидки;

Подарки к знаменательным датам;

Корпоративные мероприятия;

Конкурсы.

Ряд компаний используют в качестве поощрения предметы с символикой бренда. Это могут быть кружки, футболки, блокноты, на что хватит фантазии. Коллектив оценит такой подарок, при этом бюджет сильно не пострадает. Нематериальные бонусы могут опираться на индивидуальный подход. Сотрудник, которому вы дали выходной для решения срочного личного вопроса, будет стараться в 2 раза больше.

Деньги решают многие проблемы, но использовать их нужно грамотно. Стандартный способ формирования дохода коммерсанта: к окладу добавляется премия. Можно использовать вариант создания пассивного дохода. Если менеджер будет получать хотя бы по 1 000 руб. за каждого привлеченного клиента на постоянной основе, заключенных контрактов станет больше. А прибыль от появления нового партнера и постоянного сотрудничества покроет расходы на дополнительные выплаты.

Мотивация персонала в России страдает от недостатка внимания со стороны собственника бизнеса. Меры принимаются руководителем отдела продаж и специалистом по кадровой политике. Из-за этого не формируется система, связывающая кадры с политикой бизнеса. Способы стимуляции деловой активности не разделяют на внешние и внутренние. Целью внешних является привлечение новых кандидатов на должность, а внутренних - поощрение активности уже принятых в коллектив людей. Лидер должен задать направление общему движению, соответствующему принятым ценностям. Без этого организация не станет целым, а подчиненные не будут ощущать своей причастности. ^[16]

Предположим, есть коммерсант, старания которого ежемесячно обеспечивают приток прибыли. В профессиональном плане придраться к нему невозможно, но есть 1 минус - он постоянно опаздывает. С учетом его полезности нарушение графика прощается, а за подписанные контракты он получает премию. При этом другой получает выговор за те же опоздания. Такое положение вещей не способствует желанию трудиться на благо компании. Нельзя устанавливать особые условия для конкретных личностей, особенно, если они занимают равные должности. Также нельзя поощрять достижения, игнорируя нарушения. Сотрудники ждут от руководителя справедливости.

Неожиданный переход от одной системы мотивации к другой вызывает недоумение. Люди с трудом расстаются с привычным. Перемены первое время воспринимаются как ухудшение положения, даже если нововведения действительно принесут пользу.

Когда новая схема мотивации готова к внедрению, нужно действовать поэтапно:

Знакомство с KPI;

Внедрение новшеств в работу некоторых представителей компании или отдела;

Переход всей организации на новую систему.

Поэтапный подход поможет исправить ошибки, которые возникают на практике. Людям легче принимать изменения, когда они появляются, начиная с малого. Если у менеджеров не будет времени на адаптацию, продажи резко упадут. Вместо того, чтобы продавать, они будут обсуждать изменения и приходить в себя.

Выбор способов мотивации зависит от специфики бизнес процессов и особенностей работы коллектива. Прежде, чем вносить изменения, убедитесь, что план продуман до мелочей. От ошибок никто не застрахован, но можно минимизировать вред, используя опыт других бизнесменов.

Глава 2. Оценка эффективности системы мотивации персонала в организации в стратегии управления кадровым направлением деятельности организации, на примере ИП Рыжова Н.А. и направления ее совершенствования

2.1. Общая характеристика организации

Магазин «Добрый дом» находится в г. Москве,

Основной вид деятельности – розничная, и оптовая торговля, специализируется на продаже цветов и предметов домашнего и садового интерьера. Основной целью предприятия является получение прибыли, а также удовлетворение за 1680 кв. м. Площадь торгового зала магазина составляет 457 кв. м.

В торговом зале выставлены образцы цветов различных видов, предметов домашнего интерьера, садового инвентаря и все, что полагается для ухода за ними. Магазин располагается в центре города, что очень удобно для жителей города. Перед магазином предусмотрена небольшая автомобильная парковка, что очень удобно для покупателей. Магазин работает с 09-00 до 23-00, без перерыва, в выходные магазин работает: в субботу с 10-00 до 20-00, а в воскресенье - с 10-00 до 20-00. Режим работы магазина позволяет охватить довольно широкий сегмент потребителей.

В перспективе предполагается реконструкция в соответствии с расширением ассортимента и увеличением пропускной способности торгового зала. Поставки производятся из различных городов и стран. Поставки по договорам производятся прямым назначением силами магазина и поставщика. Это дает возможность снизить продажную цену от 10 до 15 %, что делает этот магазин более привлекательным.

Предприятие почти не пользуется кредитами. Товары берут по условиям договоров на реализацию. Задолженности перед бюджетом, внебюджетными органами нет, заработная плата выдается вовремя. Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций. Учет движения имущества и обязательств ведется с применением рабочего Плана счетов, форм бухгалтерской отчетности, методов оценки имущества и обязательств, форм отчетности.

Успех розничной торговли в первую очередь обеспечивают люди, непосредственно занимающиеся продажами. Поэтому большое внимание уделяется условиям работы персонала. Сегодня в распоряжении работников удобные раздевалки, туалетные комнаты, душевые, просторная столовая, современное оборудование.

Организационная структура управления предприятием является по своему типу классической линейно-функциональной (рис. 9).

Директор

Супервайзер

Финансово-экономический отдел

Менеджер по рекламе

Товароведы

Старший кассир

Промоутеры

Продавцы-консультанты

Кассиры-операционисты

Рисунок 9. Организационная структура магазина «Добрый дом»

В магазине «Добрый дом» используется линейно-функциональная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична

2.2. Оценка системы мотивации персонала

В управлении персоналом магазина «Добрый дом» применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Магазин «Добрый дом» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения на основании Единого положения ИП Рыжова Н.А.. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников магазина «Добрый дом». Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Магазин «Добрый дом» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников магазина «Добрый дом» определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности магазина и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

• должностного оклада,
• доплат,
• премий

Заработная плата выплачивается в сроки: 15 и 30 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, работникам, специалистам и служащим устанавливаются частным предпринимателем на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
• сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников магазина «Добрый дом» установлены следующие доплаты:

• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных трудовым кодексом;
• доплата за руководство;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией магазина «Добрый дом» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для магазина, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных ТК РФ, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет:

• для кассиров и продавцов - 80% от оклада и сдельного заработка;
• для линейных руководителей - 80% должностного оклада;
• для руководителей высшего звена - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба магазину или нанесение вреда его деловой репутации;
• нарушение технологической дисциплины;
• выпуск бракованной продукции;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
• несоблюдение санитарного режима территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется директором магазина, и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

• совершение прогула,
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
• распитие спиртных напитков на территории магазина «Добрый дом» ,
• совершения хищения имущества магазина «Добрый дом» .

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа частного предпринимателя, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников магазина поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2015 году 36 % и в 2016 году 40 % соответственно.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые магазином «Добрый дом» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии никаких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов мотивации в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности труда. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в подразделениях не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• работники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества персонала в магазине «Добрый дом». Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании магазина «Добрый дом» .

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников магазина «Добрый дом» так же являются следующие аспекты:

• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
• Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию магазина «Добрый дом» . В данные периоды коллектив магазина «Добрый дом» не может обеспечить обслуживание покупателей в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Проведенное в аналитической части исследование магазина «Добрый дом» показало, что работу предприятия на Московском рынке можно назвать успешной.

Таким образом, многие показатели экономической эффективности магазина «Добрый дом», рассчитанные по данным консолидированной отчетности за период 2014 – 2016 гг. имеют положительную динамику роста. Предприятие стабильно наращивает объемы производства и реализации продукции, которые также дают положительную экономическую отдачу.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала магазина «Добрый дом» можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в подразделениях не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• работники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Рассмотрим подробнее возможности совершенствования системы мотивации труда сотрудников магазина «Добрый дом» в предложенных направлениях.

2.3. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивирования персонала в стратегии управления кадровым направлением деятельности организации

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой магазина «Добрый дом» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности"^[17]. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры^[18]:

• Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
• Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 3.

Таблица 3.

Основные этапы карьеры^[19]

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рис. 10.

									Наставник
						Авторитет
			Интернал	Мастер
	Адепт	Адаптант
Оптант

Рисунок 10. Фазы развития профессионализма^[20]

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на рис. 11.

Рисунок 11. Психологическое отношение к работе в зависимости от пребывания в должности^[21]

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 5.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как^[22]:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Таблица 3.

Планирование карьеры^[23]

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. "Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров"^[24].

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой^[25]. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом магазина «Добрый дом» могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого работника и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его развития и продвижения;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом магазина «Добрый дом» соответственно целям будут:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий;
• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
• координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом магазина «Добрый дом» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом магазина «Добрый дом» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

• коллегиальность в принятии решений по карьере;
• совмещение целей организации и индивидуальных интересов работника;
• непрерывность развития и продвижения работников;
• прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
• экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – работники, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению работников в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии”^[26]. Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в магазина «Добрый дом» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой, квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для магазина «Добрый дом» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы в Магазине может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

• сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
• информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
• правила избрания открыты и обязательны для всех;
• стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
• каждый имеет возможность попробовать свои силы:
• работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Заключение

На основании проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

Мотивация (Motivation) – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

По мере развития научно-технического прогресса и увеличение доли работников, занятых умственным трудом, сложность управления возрастает. Результат деятельности в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей (квалификации) работников.

В этих условиях возрастает роль мотивации.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала магазина «Добрый дом» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в подразделениях не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• работники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой 1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Список использованных источников и литературы

1. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2012. - 270с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации, М., 2015. – 385 с.
3. Барышев А. Ф. Маркетинг / А.Ф. Барышев. – М.: Аcademia., 2012-450с.
4. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства / В.В. Бубнов, М.Т. Толстопятова. - М.: Дело, 2014 - 354с.
5. Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала. // Управление персоналом. 2013. - №15. - С. 59
6. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией./ А.Т. Веселов – М.: Слим, 2015. - 290с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 5-е изд.,перераб.и доп./ О.С. Виханский. – М.:Гардарики, 2015. – 296с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Высш. школа, 2014 - 190с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. / О.С. Виханский. – М.:”Фирма Гардарика”,2012.- 416с.
10. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. – М., 2014. – 840 с.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -7-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480с.
12. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М., 2014 – 610 с.
13. Гусев В.В. Менеджмент: Юнит 3. Управление персоналом, мотивация, коммуникация / В.В. Гусев, М.: СГУ, 2014. - 580 с..
14. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: Дело, 2012. - 720с.
15. Еремина Н. М., Маршалова В. П. Статистика труда М., 1988. 123 с
16. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом, Екатеринбург, 2013. - 554 с.
17. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник./ В.В. Ковалев.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 424с.
18. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником / О. Е. Ковалева, Е.Э. Юферова. – М.: Инфра-М, 2014 - 249с.
19. Костман Дж.Т., Шиеманн В.А. Человеческий капитал – скрытый двигатель качества/ Дж.Т Костман, В.А. Шиеманн // Стандарты и качество. - 2012. - №6. - С.86-89.
20. Кузнецов В.И.Управление персоналом: Учетно-практическое пособие/ В.И. Кузнецов. М.: МЭСИ, 2012 - 880 с.
21. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности./ М.И. Кузнецова. –Спб.: Фирма, 2014. - 301с.
22. Кунц Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / Г. Кунц, С. О`Доннел. М.Инфра, 2011 Т.2. -560 с..
23. Кусков А.Н. Менеджмент: Учебное пособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко. М.: ГИНФО, 2011. - 650 с..
24. Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технлогии./ М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2011. – 650 с.
25. Магура М. И., Поиск и отбор персонала./ М.И. Магура. - М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 480 с.
26. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций М., 2012. – 350 с.
27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия./ Е.В. Маслов – М.: Инфра-М, 2014 - 312 с.
28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.сангл./ М.Х Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело,2012.-704с.
29. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 5-е, испр. и доп./ И.В. Мишурова, П.В. Кутелов – М.: ИКЦ «МарТ», 2014. – 520 с.
30. Оганесян И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян - М.: Амалфея, 2012. – 380 с.
31. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2015. – 920с.
32. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)./ Ю. Одегов, Н.Маусов, М. Кулапов. - М.: РЭА им. Плеханова, 2016. – 740 с.
33. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2015.- № 4. - С. 52-54.
34. Рева В.Е. Теория организации и организационное поведение. – Пенза, 2016. – 415 с.
35. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 2012. – 440 с.
36. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент. – М., 2015.-780 с.
37. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов.8-е изд./ Р.А. Фатхутдинов – СПб: Питер, 2014. – 448с.
38. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учеб.-практ.пособие. 5-е изд/ Р.А. Фатхутдинов. М.:Интел-Синтез,2014. - 250с.
39. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие./ В.А. Шаховой, С.А. Шапиро - М.: ООО «Вершина». 2016. – 380с.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2014. – С. 68 ↑

2. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. – М., 2014. –С. 64. ↑

3. Зайцев Г., Файбушевич С. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СПб., 2015. - С. 64 ↑

4. Управление персоналом / под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.М. Самыгина. – М., 2014. - С.121 ↑

5. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент. – М., 2015.- С.88 ↑

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2014 – С.92. ↑

7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М., 2014 - С. 318 ↑

8. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб., 2016.–С. 210 ↑

9. Залюбовский И.Г. Передовым достижениям альтернативы нет! // Управление персоналом. 2013. №2. - С. 17. ↑

10. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций М., 2012. - С. 240 ↑

11. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации, М., 2015. – 385 с. ↑

12. Костман Дж.Т., Шиеманн В.А. Человеческий капитал – скрытый двигатель качества/ Дж.Т Костман, В.А. Шиеманн // Стандарты и качество. - 2012. - №6. - С.86-89. ↑

13. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)./ Ю. Одегов, Н.Маусов, М. Кулапов. - М.: РЭА им. Плеханова, 2016. – 740 с. ↑

14. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент. – М., 2015.-780 с. ↑

15. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент. – М., 2015.-780 с. ↑

16. Кунц Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / Г. Кунц, С. О`Доннел. М.Инфра, 2011 Т.2. -560 с.. ↑

17. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2012.- № 4. - С. 52. ↑

18. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – С. 198. ↑

19. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. С. 198 ↑

20. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - С. 203. ↑

21. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. – М., 2014. – С. 89 ↑

22. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – С. 301. ↑

23. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. С. 196 ↑

24. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С. 289. ↑

25. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - № 5. ↑

26. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - № 5. ↑