Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Окружающий мир развивается в ускоряющейся гонке конкурирующих фирм за потребителем. Все это неминуемо привело к усилению конкуренции в мировом масштабе, следствием чего стал отход от централизованно-координируемой, многоуровневой иерархии и движение по направлению к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим по своей структуре сети, а не существующие традиционные управленческие пирамиды. Внедрение рыночных отношений во внутреннюю среду предприятий порадило совершенно новый тип формы бизнеса - сетевой организации, в которой линия команд иерархической структуры заменена цепочкой заказов на поставку товаров и развитием экономических отношений с другими организациями. «Сети» - это совокупность предприятий или специализированных их единиц, деятельность которых поправляется рыночными рычагами и механизмами вместо ранее существовавших методов внутренних командных. Рассматриваются они как новая форма, которая отвечает требованиям внешней среды в современных условиях. Одновременно эффективность сетевых организаций зачастую снижается только из-за прямых ошибок руководящего состава при проработке организационной структуры, а в последствие и управления ими.

Весь процесс развития сетевого бизнеса происходил по причине того, что новые организационные формы возникали по экономически логическому принципу в ответ на необходимость устранения недостатков ранее существующих форм организации бизнеса, которые, в свою очередь, уже не отвечали требованиям внешней среды реального времени. Инновационно мыслящие руководители (организаторы) начинали проводить эксперименты с новыми подходами, осуществляли поиск форм, которые более эффективно распределяют ресурсы компании и координируют её деятельность. В ходе данной работы стало очевидно и тот факт, что чем шире внедряется новая форма, тем выше возможность для неправильного использования данных подходов ведения бизнеса. Планирование новых структур, которые не учитывают текущие недостатки в бизнесе, зачастую приводит к тому, что такая форма теряет право на жизнь в современном экономическом мире.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что в современной России развитие сетевого бизнеса в данное время имеет экстенсивный характер. Одновременно, существует две взаимодополняемые проблемы, одна из которых обозначена в недостаточной эффективности управления сетевым бизнесом, а другая – в отсутствии на сегодняшний день сбалансированных приемов повышения его развития в инновационном понимании. Таким образом, обозначенная проблема требует и анализа, и своей оценки.

Целью работы является анализ имеющихся факторов как внешней, так и внутренней среды сетевого бизнеса в России. Для достижения поставленной цели необходимо обозначить и решить следующие задачи:

• обозначить и проанализировать основы, а также специфику деятельности сетевых предприятий с теоретической стороны, определить характер системы управления сетевой компанией в рыночной экономике нашей страны в существующих современной условиях;
• необходимо выявить основные факторы как внешней, так и внутренней среды, которые определяют развитие сетевого бизнеса, а также обозначить методы управления им;
• провести исследования факторов влияния на организацию и ведение бизнеса на примере федеральной сетевой организации.

Объектом исследования будет являться розничная торговая сеть АО "Тандер", торговое название «Магнит» (с 2014 года ПАО «Магнит»).

Предметом курсовой работы являются факторы влияющие на развитие сетевого формата ведения бизнеса, которые существуют на различных этапах его функционирования и продвижения сетевых компаний на территории нашей страны.

В курсовой работе применялись следующие методы: экономический и статистический анализ, количественное и качественное изучение, а также существующие принципы системообразования и этапы развития.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные проблемам развития и становления сетевых организаций, формирование и развитие предпринимательских сетей, методы разработки организационных изменений, таких как С.Б. Авдашева, Г.А. Ахинов, Л.Е. Басовский, Д. Белл, Н.А. Восколович, В.В. Глухов, Е.Н. Жильцов, В.Н. Казаков, С.Б. Коробко, Ф. Котлер, Т.В. Маринина, Н.В. Миронова, В.В. Радаев, Ф.Ф. Райхельд, Ю.П. Свириденко, В.А. Тупчиенко, Х. Хакансон, Г.И. Хотинская и др.

Структура работа представлена двумя теоретическими и одной аналитической главами, в которых последовательно рассматриваются поставленные нами вопросы и обозначенные задачи. Первая глава будет посвящена общему анализу сетевых организаций, специфики, проблемам и тенденций их развития. Во второй главе будет рассмотрен комплекс факторов внешней и внутренней среды непосредственно сетевой организации. В третьей главе анализируется сетевая организация Краснодарского края – АО «Тандер».

Таким образом, курсовая работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

ГЛАВА 1. Предприятия сетевого формата как вид современной формы деятельности организаций

1.1. Сетевые организации, их понятие, сущность

Ответной реакцией бизнес-сообществ во всем мире на усиление конкуренции в мировом масштабе, которая наблюдалась по многим направлениям в 19 веке, особенно в последние его десятилетие, стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии (пирамиды)^[1] и выбор направления движения развития к разнообразным, более, с экономической точки зрения, гибким новым структурам, напоминающим скорее рыболовные сети (по принципу переплетения крепкими узлами^[2]), чем традиционные управленческие пирамиды. Такие организационные формы ведения современного бизнеса вынуждены были формироваться, как реакция на необходимость преодоления неэффективности ранее существующих форм, которые уже не могли отвечать на требования внешней среды эффективного развития бизнеса. Руководящий состав крупных организаций начинал экспериментировать по форме и содержанию в условиях сложившейся рыночной тенденции и конкурентной среды, осуществляли поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности.

Суть сетевых организаций, в простой её понимании, - это отсутствие прежде всего единого управляющего органа и одновременно множественность центров управления^[3]. Зачастую существуют консультационные советы руководителей «ячеек» или какие-то временные структуры, контролирующие и координирующие работу в целом. Сетевая организация должна рассматриваться как форма, которая отвечает современным требованиям, которые предъявляет ей внешняя среда.

Сеть, в глобальном значении, представляет собой некую гибкую свободную коалицию, управляемая из единого центра, который, в свою очередь, берет на себя исполнение самых важных функций, а именно, формирование альянсов и одновременно управление ими; координация не только технологий, но и финансовых ресурсов; определение сфер их компетенции и выбранной стратегии, а также все соответствующие вопросы в процессе деятельности менеджмента, развитие отношений с потребителями и управление связывающими сеть в единое информационными ресурсами^[4].

В случае, если необходимо дать более широкое понятие сетевой организации, которая выходит в итоге своего функционирования на уровень конечных потребителей, необходимо выделить то, что в данной связи взаимозависимых специализированных экономических составляющих со своими целями (независимых фирм и автономных организаций^[5]), действующих без иерархического контроля, задействованных в системе «с общими целями, через многочисленные горизонтальные связи, взаимную зависимость и обмен».^[6]

Итак, сетевые организации – это такие гибкие горизонтальные управленческие структуры, которые функционируют за счет общей ресурсной базы, в которой информационный ресурс является основным, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для согласования и координации деятельности организаций-участников сети.

Теперь приведём ряд примеров действующих сетевых организаций, среди которых следует выделить следующие:

1. Сетевая форма организации при реализации крупных проектов. В таких формах работа организуется для специальных проектов и обязывает формирование временных коллективов высококвалифицированных работников разнообразной специализации (например, промышленные и строительные проекты, издательское дело или кинемотограф).

2. Сетевая организация с малыми производственными фирмами в районах ("долинах"^[7]). Формы этих связей охватывают, к примеру, итальянские промышленные районы, расположенные на севере страны (включая текстильные компании, такие, как "Бенеттон") или организации по производству полупроводников (Силиконовая долина в США^[8]).

3. Передовые крупные производственные фирмы, которые рассредоточены сильно географически и вынужденно объединенные в единую глобальную систему. Эти формы включают известные многим азиатские "keiretsu" (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (самый наглядный пример - концерн "Вольво" в Швеции^[9]).

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе. Примером в какой-то мере могут быть глобальные картельные сговоры, но официально они заявлены как стратегические союзы.

Зачастую сетевой бизнес объединяет под своим началом поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми формируются долгосрочные стабильные отношения в рамках заключенных договорных отношениях. Бывают сети и гораздо более динамичны, компоненты целей в данной цепи соединяются на договорной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а по достижению цели распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего коммерческого проекта. Поскольку все функции реализуются на договорной основе, то довольно легко при необходимости заменить поставщиков, что способствует сетевой компании снизить прямые издержки.

Сетевые предприятия имеют отличия от организаций других типов целым рядом признаков^[10]. Во-первых, организации, использующие устаревшие организационные структуры, предпочитают распоряжаться всеми ресурсами, которые необходимы для производства определенной продукции или услуг. В противовес этому многие сетевые организации, как правило, используют общие активы нескольких организаций, которые расположены в различных звеньях ценностной цепи линейки поставленной задачи^[11].

Во-вторых, сетевые формы организации своего бизнеса больше основываются на рыночных механизмах, а не на административных формах управления потоками ресурсов. В то же время эти механизмы - не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. В реальной обстановке различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценовой конкуренции.

В-третьих, в некоторых отраслях, количество которых постоянно увеличивается (полупроводниковую, включая компьютерную, автомобильную и др.^[12]), сетевой бизнес представляют собой объединение организаций, которое основано на совеместной кооперации и общим владении акциями участников структуры – поставщиков, производителей, финансовых и торговых компаний.

В-четвертых, несмотря на то, что подрядные сетевые организации были частным явлением рынка, многие совсем молодые разработанные сети предполагают более качественную и заинтересованную роль участников совместного порядка ведения бизнеса. С течением времени существования таких связей доказано, что такое активное поведение добровольных участников улучшает конечные результаты поставленных общих целей организации, а также способствует выполнению обязательств по заключенным контрактам.

Таким образом, сетевые организации обладают особенными характеристиками, которые отличают их от других форм ведения бизнеса по организационным параметрам, они стабильны, динамичны, а внутренние сети организации заключают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм^[13]. Например, функционально организованная фирма может вступить в союз с определенными дистрибьюторами или продавцами продукции, чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для которой у нее имеются необходимое оборудование и техническое оснащение. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнеров^[14]. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый "внутренним рынком"^[15]. Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм.

Подводя промежуточный итог можно сказать, что сетевая организация включает в себя составляющие специализации функциональной формы, обособленность дивизиональной структуры и возможность перераспределения ресурсов, которая характерна для матричной формы организации.

Тем не менее, сетевая организация сама по себе имеет несколько ограничений. Для того, чтобы понять потенциальные и реальные слабые стороны сети, необходимо рассмотреть причины присущих им недостатков^[16]. Более того, все сходные процессы и противоречия наблюдались у всех ранее существовавших организационных форм. Организационный успех, правильное использование преимуществ каждой новой формы сменялись путем выявления ее обнаруженных недостатков, которые были выявлены в процессе развития.

Как свидетельствуют исследования, два вида типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм:

1) расширение формы за пределы ее внутренних возможностей;

2) появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования^[17]. Организационная форма может эффективно работать только в определенных пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал^[18]. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сетевой организации.

1.2. Состояние сетевых организаций, перспективы их развития в современных условиях

В нашей сегодняшней экономической обстановке поисками новых способов привлечения избалованных клиентов озабочены абсолютно все торговцы. Раньше необходимо было всего лишь предложить им особый выбор товара, удобно для потребителя расположить магазин, обслужить его лучше, чем конкурент^[19]. В настоящее время этого явно недостаточно: везде сегодня продается практически одно и тоже, потому что производители устремлены к максимальным объемам реализации и выставляют свою продукцию в максимально возможные торговые точки, причем примерно по одинаковым ценам. Так как объекты торговли, как мы уже определились, неудобны для клиентов нового тысячелетия, пришлось выдумывать новые "каналы распределения". В маркетинговом понимании каналами распределения обозначают цепочку взаимозависимых предприятий, которые делают товар или услугу наиболее доступной для использования потребителями. Сегодня все сталкиваются с такими формами: телемагазины, интернет-аукционы, каталоги, службы доставки товара на дом, продажи при помощи телефона^[20] … Чем меньше усилий делает при такой покупке потребитель, тем перспективнее считается канал. Специалисты-маркетологи уже подсчитали, что способом вне магазинов в первой половине XXI века будет осуществляться реализация половины всех существующих товаров и услуг. Статистика показала, что уже в 2011 году 12% товаров и услуг потребители получали вне стен объектов розничной торговли^[21].

Таким образом, проводимый научным сообществом анализ отмечает ежегодный динамичный рост сетевой формы экономики в мире (см. рисунок 1).

Наука указывает на следующие основные направления, характеризующие состояние сетевых организаций в современном обществе:

• увеличение использования современных технологий по построению сетевых торговых организаций: ИТ, строительство новых магазинов;
• увеличение доли организованного сетевого бизнеса с постепенным снижением доли несетевых организаций;
• увеличение долговых заимствований сетевых организаций с помощью облигационных займов, а также привлечение синдицированных кредитов;
• консолидация рынка: увеличение количества сделок слияний и поглощений внутри одной сети, как между российскими операторами, так и с привлечением иностранных;
• участие в строительстве торгово-развлекательных центров, иных объектов недвижимости;

Рисунок 1 –Динамика роста количества сетевых предприятий в некоторых странах мира

• развитие новых выходов на рынок с помощью франчайзинга, создания совместных организаций и фор ведения бизнеса;
• развитие на том или ином отраслевом рынке «не профессиональных» компаний по причине диверсификации бизнеса или структурными изменениями в головном бизнесе, деятельность которых напрямую не связана с данным рынком^[22].

Тем не менее, основной группой бизнеса, в котором стабилизируется рост сетевой организации экономической деятельности, конечно же является торговля. Торговые сети внутри страны могут захватить не только страну, но и заявить себя на международном уровне, но на мировом рынке как правило широко представлены транснациональные ритейлинговые сети^[23]. Доминирование торговых сетей в области обращения услуг и товаров – это мировая тенденция. В экономически развитых странах, торговыми сетями уже практически полностью поглощено все рыночное пространство, примерно равномерно распределённое поровну среди трёх сетей, т.е.: дискаунтными сетями, сетями супермаркетов и сетями гипермаркетов. Например, в Германии под контролем находится, соответственно, 34;30,3 и 31,7 процентов рынка у указанны в выше видов торговых сетей. Все остальные розничные точки – небольшого размера магазинчики, «лавки» которые занимают не более 4 процентов всего рынка страны^[24].

В России в 2014 г. на сетевые магазины пришлось примерно 30,2% оборота российского рынка товаров конечного потребления, в то время как на открытые рынки приходилось чуть более 10% продаж^[25] (см. рисунок 2).

Если посмотреть по данным официальной статистики расположение данных показателей уже в 2015 году, то на теперь долю сетевого бизнеса приходится более 40 процентов розничного товарооборота, что очередной раз подтверждает динамичность и инвестиционную привлекательность данной сферы деятельности. Анализаторы рынка продаж обоснованно прогнозируют, что в течение следующих 3-4 лет сетевой бизнес в России увеличит долю рынка до 50-65% за счет вытеснения торговли на рыночных форматах.

Рисунок 2 – Доля сетевых организаций в российском секторе розничной торговли

Очевидно объективно вырисовывается одна тенденция сетевого ритейл-бизнеса. К примеру, если раньше обязательно существовала «цепочка» доведения продукта до конечного потребителя: производитель – крупный дистрибьютор, который в дальнейшем и занимался перепродажей и распространением товара в розничных сетях, то сейчас эта «цепочка» значительно сокращается: производители работают непосредственно напрямую с торговыми сетями, что непременно сказывается на конечной цене продаваемых товаров, что опять таки, свою очередь поднимает уровень спроса покупателей на данные продукты в сетевых магазинах^[26]. В настоящее время существуют тысячи сетевых компаний. Сетевой маркетинг представлен более чем в ста странах мира, более шестидесяти миллионов человек работают в этой экономической отрасли, причем большая часть из них довольно успешно. Отчетливым примером могут служить: Кока-Кола, Тойота, Майкрософт, Эксиль, Палмолив, Джонсон и Джонсон, Том Клайм и так далее^[27]. Все эти компании используют элементы сетевого маркетинга в продвижении своих товаров. Максимальный объем товарооборота сетевых компаний официально зафиксирован в Японии^[28].

Сами формы сетевой организации даже внутри одной отрасли значительно разнятся. К примеру, согласно проведенного анализа, который был произведен исследовательской компанией «Step by Step»^[29], доля современных форматов сетевой торговли в 2012 году была распределена следующим образом, (см. рисунок 3):

Рисунок 3 – Рыночная доля форматов в общем объёме сетевой торговли

Из данного рисунка очевидно, что самыми популярными на сегодняшний день форматами стали два формата – «гипермаркеты» и «дискаунтеры», они занимают 39 и 33% доли рынка соответственно. В большей степени им уступают «супермаркеты», занимая всего лишь 20% сетевого рынка. А вот на долю остальных форматов в доле сетевых игроков, согласно проведенного исследования, приходится всего лишь 8%^[30].

1.3 Связи в сетевой организации

Достаточно очевидно, что перспективы того, что фирмы, которые внедряют сетевые структуры, повысят свою способность к самообновлению, перерождению, вытекают из 2 уникальных свойств сетевой формы ведения бизнеса: это характера взаимосвязей между компонентами сети и добровольных рыночных отношений, основанных на договорной основе^[31]. Даже в том случае, когда ресурсами сети владеет вместе группа компаний, структура такой организации носит самый настоящий рыночный характер. Четко обозначенные, нацеленные и выверенные контракты управляют взаимосвязями взамен заранее установленных внутренних правил, процедур и всевозможных рутинных инструкций. В противоположность всему этому в иерархических организациях каждое взаимодействие носит несгладимый след административно регламентируемых ограничений, «табу»^[32]. Поведением здесь управляет структурное звено предприятия или ее руководитель в едином лице, согласно его должностного положения, места на иерархической лестнице управления, а не результаты деятельности всей организации в целом.

Структурируются рыночные связи адекватно условиям функционирования самой сетевой организации. Эти связи наиболее оправданы по сравнению с привычными нам иерархическими механизмами, которые в свою очередь порождают множество ограничений. Внутри организаций рыночные отношения обязывают каждого партнера достигать определенных, точно измеренных и заранее определенных результатов. Это вовсе не означает, что от них требуются сложные, юридически оформленные или слишком заформализованные контракты^[33]. Контракт у них может быть очень даже простым, предусматривающий лишь сроки проекта и его конечную стоимость. На начальном этапе каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности все его участников, создается так называемый механизм максимально эффективных рабочих отношений и определяются пути разрешения споров, которые могут возникнуть в процессе совместной работы.

Самое важное то, что отношения в сети не доводятся какой-либо одной стороной. На самом деле главенствующее, позитивное, что только есть в сетевой структуре, - это во главе угла - отношения добровольности^[34]. Естественно, может случиться, что партнеры не совсем свободны в выходе из этих отношений сети, даже если они заранее им кажутся им несправедливыми. В таком случае возможно вмешательство только корпоративных руководителей в операции "внутреннего рынка сети"^[35]. Положительными чертами сетевой организации можно обозначить помощь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации любой фирмы. Любые отклонения, которые сдерживают отношения добровольности, обозначаются потенциальной угрозой для эффективного функционирования всей сети в целом.

Научные исследования подтверждают, что предприятия, особенно громоздкие и сложные, испытывают огромные затруднения, когда приспосабливаются к изменениям внешней среды их организации^[36]. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии категорично невозможна в рамках старой схемы организации, без учета и рассмотрения направлении преобразования системы, без принятия жестких и понятных мер организации, обеспечивающих как результат - стабильность деятельности в новых рыночных условиях. По своей природе сетевые формы бизнеса всегда находятся в процессе эволюции, а их основные элементы и составляющие - в состоянии ежеэтапной корректировки в соответствии с реалиями рынка текущего времени, существующих технологий и иных факторов внешней среды^[37]. Сам процесс адаптации, ориентированный в итоге на конечные обозначенные проектом результаты, должен помогать руководящему составу углублять внедрение современных способов достижения целей организации в постоянно изменяющейся обстановке. Изучение принципов деятельности сетевых организаций должно внести вклад в лучшее восприятие причин неудач предприятий всех организационных форм собственности и ведения бизнеса^[38].

На этой ноте мы подведем небольшой итог описанного выше. Таким образом, отчетливо видна наметившаяся тенденция быстрого развития сетевого вида деятельности в сфере торговли. Рассматривая деятельность сетевых организаций ведения бизнеса, можно с уверенностью утверждать, что охвачено ими множество структурных элементов в границах одной системы и они, как правило, сильно территориально диверсифицировано. Для более предметного изучения данного вида торговой деятельности нам необходимо детально рассмотреть динамику и особенности развития торговых сетей в экономических условиях нашей страны. Именно данному вопросу и будет посвящена следующая глава курсовой работы.

ГЛАВА 2 РАЗВИТИЕ СЕТЕВОГО БИЗНЕСА В РОССИИ, ЕГО ИСТОРИЯ, ПЕРСПЕКТИВЫ

2.1 История создания розничных сетей в России

Наиболее интенсивно и масштабно в нашей стране развивается сетевой бизнес в сфере продовольственной торговли, что мы и возьмем за основу в данной главе для деятельного изучения причин возникновения данной динамики. Еще в начале 2000-х годов одной из основных форм розничной торговли в нашей стране являлись торговые объекты традиционных форм, но ситуация кардинально вынуждена была поменяться в связи с выбранным экономическим курсом развития^[39]. Уже сегодня, розничные торговые сети в стиле современных форматов находятся в состоянии активного динамичного развития.

Розничные сети в России начали зарождаться в 1993 году^[40]. Cамые крупные из них берут своё начало в Москве, после освоения территории федеральных городов, они стали распространяться по всей стране и входить даже в отдалённые регионы и населенные пункты. Основные центры управления находятся в Москве и Санкт-Петербурге. В настоящее время, розничные сети занимают большую часть долю торгового продуктового рынка России.

Официальные статистические данные уверенно констатируют что организованная торговля продовольственной продукцией постепенно, из года в год увеличивает свои обороты, и как следствие этого количество объектов торговли сетевого направления продаж продуктового товара каждый год увеличивается до 20 процентов, но в зависимости от существующего формата сети. Привычные нашему взору продуктовые рынки и ларьки, которые росли как «на дрожжах» в 90-е годы на начальных ростках рыночной экономики страны, ежегодно теряют свою часть в розничном обороте практически во всех регионах России, и этот процесс уже не обратим вспять, он будет наращивать обороты и в дальнейшем, что довольно таки предсказуемо в связи с естественным развитием рыночного формата ведения бизнеса в нашей стране^[41].

Основу отечественного рынка сформированной реализации продовольственными товарами, в настоящее время, составляют более ста федеральных и региональных торговых сетей. Торговые сети федерального уровня владеют своими офисами в основном в крупнейших городах России: Москве и Санкт-Петербурге, региональные, как правило, располагаются в областных центрах, крупных городах региона.

По итогам 2015 г. одними из наиболее крупных продовольственных розничных сетей, действующих на территории нашей страны, были выявлены следующие компании: Х5 Retail Group (3,55 млрд. долл.), Metro С&С (2,56 млрд. долл.), Магнит (15,51 млрд. долл.), Ашан-Россия (14,02 млрд. долл.), Лента (8,02 млрд. долл.), компания Юнилэнд Холдинг (1 млрд. долл.), Копейка (5,3 млрд. долл.), Седьмой Континент (4,2 млрд. долл.) и др^[42].

В настоящее время мы наблюдаем только начальный этап становления продовольственного ретейла на российском рынке, он еще довольно далек от полного насыщения, ввиду того, что большинство регионов России находятся на кардинально разных уровнях торговли. Немаловажную роль тут играет и материальное благополучие жителей различных регионов, зачастую в регионах с низким доходом на душу населения, перспективности развития данного вида продовольственного торгового направления также заметно ниже, чем в регионе с высокой покупательской способностью населения. В настоящий момент, 83 процента рынка продовольственной перепродажи обладает европейская часть и Урал. Сибирь обладает всего лишь 12 процентами. На оставшиеся регионы нашей страны приходится около 4 процентов^[43].

В крупных и больших городах, где сетевая розничная торговля имеет преимущество в рамках экономической ситуации и высокой средней ценой одного покупательского «чека», ситуация в регионах плачевней и описывается долей торговых сетей в обороте розничной торговли не более 30 %^[44]. Одновременно распределение доходов и сам оборот розничной торговли на одного покупателя в регионах значительно ниже, в некоторых территориях более чем в два раза по отношению к данному показателю в крупном федеральном центре, что объясняет высокий уровень конкуренции среди сетевых магазинов за определённое, как правило менее быстро растущее по сравнению с количеством открываемых торговых сетей, количество платежеспособных покупателей.

2.2 Розничные сети в России в современной её экономике

В основной своей части розничная торговля России направлена на развитие торговли в городах с развитой рыночной экономикой, культурно-туристического направления, где во всей мере внедряются, или уже задействованы последние достижения науки и техники, а так же сосредотачиваются в больших масштабах людские ресурсы, происходит вливание в экономику территории значительное количество финансовых ресурсов.

Основной тенденцией развития российской розничной сети являются сетевые форматы, супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры.

В настоящее время, розничные сети Российской Федерации переживают масштабные структурные изменения. Происходящие существенные перемены как в экономической, так и политической жизни страны и её населения, влекут за собой изменения формата и стиля розничной торговли. Прежде всего, эти изменения связаны с резким сокращением, в том числе и с помощью административных рычагов контролирующих органов, неорганизованной торговлей и резким проявлением конкуренции между международными розничными сетями, которые работают на территории нашей страны.

Вместе с тем, необходимо заметить, что не взирая на большой пыжок в направлении расширения отечественных розничных сетей, они ничего не могут противопоставить конкуренции иностранным ретейлерам. Сегодня ни качеством, ни количеством, отечественные розничные сети не могут состязаться с уровнем развитых стран современного мира^[45].

В настоящее время большинство крупных ритейлеров стремятся модернизировать свои сети в регионах своего вхождения и развития. Прежде всего это связано с тенденцией роста доходов населения в провинциях, в которых меньшие операционные издержки и арендные платежи. С сожалением стоит отметить, что несовременность и несовершенство местной инфраструктуры не позволяет в полной мере продолжаться стремительному росту и дальнейшей региональной экспансии иностранных торговых сетей. В реалиях нашего современного экономического устройства, в отдаленных областях чаще чем в Москве западным ритейлерам приходиться встречаться с порочащим наше общество явлением - коррупцией.

Стоит также отметить, что западные сети, которые в настоящее время уже обосновались на российском рынке, уже выработали способность адаптационно поэтапно развивать свою инфраструктуру, формировать работу в регионах и налаживать отношения с местными чиновниками и потенциальными поставщиками. К примеру, сеть магазинов «Метро» имеет торговые точки уже в двадцати пяти российских городах, «Ашан», в свою очередь, имеет представительство в Нижнем Новгороде, Ростове, Самаре, Екатеринбурге, Краснодаре. По этой причине, завоевание регионов иностранными ритейлерами – это элементарно лишь вопрос времени^[46].

Следовательно, и что очевидно, на российском рынке западные сети имеют следующие конкурентные преимущества:

1) Четко выраженная маркетинговая стратегия.

2) Развитая, практически до идеала, логистическая система.

3) Операционная эффективность.

4) Доступ к международным источникам финансирования, что на сегодня чуть ли основополагающий ресурс для многих российских торговых сетей.

5) Единый формат магазинов

6) Высокий стандарт сервисного обслуживания.

7) Собственные, уже зарекомендовавшие себя по всеми миру, бренды^[47].

Появление на российский потребительских рынках активных представителей иностранных торговых операторов довольно часто ставит российских предпринимателей в территориях их вхождения, а особенно часто из среды малого и среднего бизнеса, в первоначально невыгодные экономические условия. Одновременно с этим появляются проблемы и в сопутствующих с торговлей областях предпринимательской активности, к примеру услуг по транспортировке и хранению товаров, загруженности существующих логистических узлов^[48]. Внедрение зарубежных технологий уменьшает спрос на услуги отечественных компаний, которые до момента входа сети на территорию обслуживали ранее существовавшую розничную торговую сеть.

Вполне очевидно, что победителем станет тот, кто в такой схватке за покупателя будет иметь реальные конкурентные преимущества.

Одним из главных преимуществ иностранных сетевых организаций - огромная финансовая мощь, которую можно сопоставить с финансовыми ресурсами всех отечественных сетей вместе взятых. Они имеют невероятно большие финансовые возможностями по созданию новых торговых точек и их техническому оснащению по требованиям последних в данной области разработок, по организации их собственного изготовления на территории нашей страны, даже организацию производства товаров из нашей сырьевой базы, что, в свою очередь, минимизирует их налоги на размноженные сборы.

Особенной чертой последних трех лет стала региональная экспансия федеративных торговых сетей^[49]. В 2006 году начала добавлять в росте ещё одна тенденция: региональные сети стали активно разрастаться за счет поглащений, осваивая при этом как ближние, так далёкие от главного для кампании региона. Благодаря двум указанным тенденциям, уровень конкуренции между федеральными и региональными игроками в 2015 г. заметно увеличился.

К примеру, если до этого федеральные и глобальные сети обращали внимание только на крупные города, то в 2014-2015 годах магазины стали открываться и в небольших городах с населением 100-200 тысяч человек, а некоторых случаях и с населением до 10 тыс. человек. Увеличилась скорость и темп открытия новых торговых центров в населенных пунктах регионов, что безусловно помогает процветанию только сетевой торговли.

В настоящий момент в России ведущие позиции занимают супермаркеты, но в то же время самые высокие темпы прироста наблюдаются у дискаунтеров: их доля на рынке увеличилась с 1 процента в первой половине 2002 года до 11-ти процентов в этот же период 2015 года. Для сравнения мировой показатель у данного формата – 33%^[50]. Таким образом, можно утверждать, что резерв роста данного формата розничной торговой сети еще довольно велик доя мирового уровня.

В дополнение ко всему вышесказанному, необходимо помнить, что в нашей стране сложилась уникальная ситуация, которая имеет отношение к разным уровням развития регионов в экономическом вопросе. Это заставляет компании, с одной стороны, вести всестороннюю борьбу с конкурентами на развитых рынках, и одновременно с этим пытаются вести борьбу за развивающиеся регионы. Это дает дополнительные преимущества большим компаниям, которые имеют международный опыт работы в конкурентной среде, а так же и в «необжитых» территориях.

По этой причине, как правило, сравнительно молодые компании и регионы не могут ничем ответить крупным, уже устоявшимся конкурентам, за исключением кроме как привлекая административный ресурс своей территории^[51].

Сетевые формы ведения бизнеса показывают, на протяжении последних 10 лет, более высокую эффективность в силу преимуществ самой формы сетевой организации, а именно:

1) Наличия единой закупочной политики, которая дает экономию на масштабах, наличие собственных распределительных центров частично и интенсивно вытесняют существовавших ранее посредников.

2) Наличие внедренного в рабочий процесс современного программного обеспечения, которая улучшает системы учета товарных и финансовых потоков^[52].

В настоящее многие сферы первичной переработки сырья и производства продукции пришли в экономический упадок, но по прежнему актуальным является распределение продукции. Просто с приходом сетевого бизнеса произошло простое смещение акцентов. Сама сфера распределения продукции теперь во многом усложнилась, она требует расширения имеющихся сегодня областей исследования и обязывает приглядываться к другим областям применения. Так был выявлен целый ряд новых интересных направлений. Прежде всего развитие и использование информационных технологий вышло ключевым фактором происходящих изменений в важнейших отраслях обслуживания потребителей, а также в управлении поставками и как следствие - конечной реализацией товаров. Процесс управления брендами превратился в довольно сложную область деятельности, как и само планирование размещения самих торговых организаций.

Одним из наиболее значимых изменений, произошедших в розничной торговли – это давно наметившаяся позиция по увеличению объема продаж в торговых организациях сетевого формата, которые осуществляют реазицию однотипными товарами, в ущерб торговле в торгово-розничных предприятиях других типов, в частности в независимых частных магазинах^[53]. Сетевые розничные магазины имеют ряд серьёзных преимуществ перед независимыми торговыми точками, а именно:

1) Возможность стандартизировать торговые операции и получить значительную экономию на масштабах проводимых операций.

2) Уменьшение расходования средств на рекламу. Во всех магазинах, принадлежащих одной торговой сети, представлен один и тот же или очень близкий по составу товар, поэтому во всех магазинах сети есть возможность ограничиться и разработать, а в дальнейшем проводить единую рекламную кампанию.

3)Доступ к более разнообразным СМИ, поэтому такие магазины могут проводить рекламу на национальных каналах, а также через Интернет.

4) Возможность получить экономию на масштабах операций в процессе дистрибьюции и организации информационной системы. Крупная сеть магазинов, к примеру, может сократить затраты, осуществляя поставки, хранение и доставку самостоятельно, следовательно, снижая тем самым зависимость от оптовиков.

5)Обладают значительными преимуществами при ведении переговоров с поставщиками^[54].

Таким образом можно констатировать, что несмотря на существующие различие между уровнем развития и различиями экономической активности в разных регионах, розничные сети разрослись по стране уже в полной мере и начинают активное своё укрепление. Темпы продаж неуклонно растут, качественный уровень обслуживания и работы с клиентами вынужден постоянно повышаться.

2.3 Прогнозы развития Российских розничных сетей

Официальные статистические данные показывают наметившийся тренд, розничный рынок в России неуклонно растет, по наметившейся динамике в 2019 году он должен стать самым крупным в Европе^[55]. Консолидация рынка продолжается и будет усиливаться. Слияния и поглощения приведут к увеличению доли федеральных сетей.

Выход на торговую арену новых участников рынка только усилит борьбу за доходность бизнеса. Уже с 2017 года стратегии стремительного роста сетей перестанут доминировать, их сменят стратегии стабильного роста с акцентом на прибыль.

Усиливающаяся конкуренция приведет к пересмотру стратегий действующих торговых компаний, которые вынуждены будут открывать новые рынки, сегментировать свои форматы в торговые точки, открывать новые форматы под конкретно заточенные группы потребителей, совершенствовать передовые торговые технологии.

Торговые сети необходимо рассматривать ещё и как способ создания целого комплекса предложений, объединяющий товары и услуги воедино для представления потребителю готовых многообразных ценовых и ассортиментных решений, на которые он зачастую и не высказывал спроса^[56].

Развитие сетей в дальнейшей своей деятельности связано с усилением их дифференциацией и позиционирования. Вместе с применением и внедрением нововведений в виде приобретения и использования технологически нового оборудования, современных технологий, торговые сети вырабатывают и собственные бизнес-идеи. Это позволяет, прежде всего, им найти свое, отличную от других нишу на рынке.

Растущая внутрисетевая конкуренция и изобилие существующих товарных предложений обязуют операторов рынка улучшать качество своих услуг и находить новые, инновационные формы работы со своими клиентами. Необходимо также внедрение потенциально новых каналов дистрибьюции. Среди них необходимо особенно выделить такие перспективные направления как осуществление реализации по каталогу и через Интернет, клубные системы или закупочные ассоциации и сессии^[57].

Логическим продолжением захвата новых территорий и ниш рынка крупными зарубежными торговыми структурами, станут коренные изменения взаимоотношений между отечественными производителями и существующими торгующими структурами. Улучшение качества товара, или услуги, а также расширение имеющегося ассортимента поднимает конкурентоспособность российских товаров по отношению к импортным. Только внедрение современных технологий в отечественные производства повлечет за собой снижение себестоимости производимой продукции и как следствие - уменьшение отпускных цен при повышенном качестве продукции.

Именно здоровая конкуренция будет способствать ускорению процессов формирования дееспособных предпринимательских структур, их перепрофилированию, отходу от старых форм и методов производства. Рынок живет от внедряемой инициативы и приложенной энергии своих операторов. Изменения их качественного состава — неотъемлемый атрибут и предпосылка функционирования любой рыночной экономики, в том числе и нашей.

Однозначно обрисованные положительные стороны прихода крупных зарубежных торговых структур на российский рынок явно перекрывают открывающиеся при этом отрицательные моменты. На этом этапе развития темпы вторжения зарубежных представителей значительно «замедлились», они пытаются изучить полученный опыт работы в нашей стране и спрогнозировать развитие ситуации в не поддающейся прогнозам экономике России.

Только за последние несколько лет, объёмы товарооборота в супермаркетах, универсамах, гипермаркетах увеличился практически в 2 раза^[58]. Замещение магазинов на специализированные, многопрофильные, узкопрофильные будет осуществляться ещё в течении длительного времени. По этой причине, а также вследствие подобных изменений, организуется несколько приоритетных направлений развития розничных сетей в нашей стране:

1) Создание и координирование системы управления потребительским рынком для абсолютного удовлетворения спроса на все услуги и товары.

2) Частичная или местами полная модернизация и реконструкция помещений в соответствии в современными градостроительными требованиями с использованием современных научно-техническими технологиями.

3) Дальнейшее развитие устройства розничных сетей, улучшение систем супермаркетов и гипермаркетов, а так же мелкорозничных рынков

4) Развитие сетей, направленных на обслуживание необеспеченных семей, малоимущего слоя нашего населения.

5) Предоставление локального доступа товаров для всех видов общественных групп жителей. Создание адресных проектов улучшения торговой сети, расположение новых новых помещений в областях с их дефицитом.

6) Усовершенствование мелкорозничных точек торговли, осуществление государственной поддержки данного формата торговой деятельности.

7) Переход на преобладающие виды торговли на рынке с целью примыкания к растущему большинству.

8) Учёт предпочтений потребителя, а именно ориентированность их на экономию денег, времени и прочих ресурсов. Предпочтение мобильности торгового центра, к примеру культурно-развлекательных мероприятий.

9) Улучшение качества товаров, методов работы с клиентами и их обслуживания, а так же забота об их здоровье^[59].

Подводя промежуточный итог, можно смело заявлять, что отечественные розничные сети уже практически достигли пика в центральных регионах страны и начинают распространяться в регионы. В случае, если экономическая ситуация будет улучшаться и как следствие этого, развитие розничных сетей тоже будет продолжать расти. Тем более существующий постоянный рост конкуренции в данной среде будет подталкивать компании на рост уже качества товара и сервиса обслуживания клиентов.

Глава 3.  Характеристика предприятия АО «Тандер» И ТОРГОВОЙ СЕТИ «МАГНИТ», ПЕРСПЕКТИВЫ ЕЁ РАЗВИТИЯ

3.1 История становления торговой сети «Магнит»

По данным официальных источников информации данная компания была организована в 1994 году, в дальнейшем была выбрана и дата празднования годовщин становления данной сети – 5 марта. Данная компания начина свою деятельность в сфере оптовой продажи бытовой химии и в 1998 году становится одним из ведущих официальных дистибьютеров бытовой химии и косметики в России. В этом же году принимается решение о заявлении о своем присутствии на рынке розничной торговли продуктами питания. Первый продуктовый магазин открывается в г. Краснодар. Начинаются торговые эксперименты с форматом розничной торговли, начинается этап объединения своих торговых точек в сеть «Магнит». Внедряется система строгого финансового контроля, внедряется система мотивационной системы оплаты труда персонала и управления торговыми объектами. В 2006 году компания заявляет о переходе к мультиформатности в ассортименте реализуемой продукции. И уже к концу этого года становится лидером российского ритейла по количеству покупателей. Уже в период с 2007 по 2009 открывается 24 гипермаркета и 636 магазинов «у дома», а по состоянию на 31.12.2009 года их число достигает 3228 штук.^[60]

Согласно ГОСТ Р 51773–2001 «Розничная торговля. Классификация предприятий» по типу данные торговые объекты относятся к универсамам (супермаркету) – реализуют продовольственные товары универсального ассортимента и непродовольственные товары частого спроса методом самообслуживания. По специализации данное предприятие является смешанным, т.е. реализует широкий ассортимент продовольственных товаров и универсальную группу непродовольственных товаров.

По состоянию на 01.01.2017 года розничная сеть «Магнит» это уже 10521 магазинов в формате «у дома», 237 гипермаркетов, 194 магазина «Магнит Семейный» и 3107 магазинов дрогери в 2494 населенных пунктах. Компания включает мощную логистическую систему, включающая 35 распределительных центров, автоматизированную систему управления запасами, собственный автопарк, состоящий из 5713 автомашин, который обеспечивает бесперебойную поставку продукции в точки её реализации. За 2016 год выручка компании составила 1075 млрд.рублей^[61]. Таким образом, за 22 года данная компания показала самый стабильный и динамический рост с выходом в конечном итоге на ведущие позиции в российском ретейле.

Задачи рассматриваемой торговой компании можно условно разделить на четыре категории: стратегический менеджмент, управление товаром, управление магазинами и финансовый менеджмент. За надлежащее выполнение каждого типа задач отвечают отдельные менеджеры.

Организационная структура компании направлена, прежде всего, на выстраивание четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, четкое и понятное распределения между ними прав и ответственности. В такой структуре реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления^[62].

3.2 Цели и стратегии организации

Стратегия – это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий довольно длительный период времени, а также способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца в настоящий момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей любой стратегии является эффективное использование имеющихся ресурсов для достижения поставленной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии^[63].

Маркетинговая стратегия – это уже элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который четко описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в среднесрочной и долгосрочной перспективе^[64].

Цели маркетинговой стратегии должны быть четко увязаны с миссией и поставленными целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает основание и возможность для достижения вышестоящей цели.

Миссия рассматриваемой нами компании: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая».

«Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей», - это Стратегия развития, которую внедряет АО «Тандер».

Цель каждого отдельно взятого торгового объекта «Магнит» - это совершение продаж заявленного ассортимента за счет привлечения покупателей, проживающих в районе доступности магазина и побуждения их совершить покупку по средствам воздействия на визуальное восприятие, ассоциативное мышление, подсознательное формирование спроса на товар.

Стратегическое направление развития – это открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает порядка 76% городского населения России.

Целевая аудитория «магазина у дома» – группа покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» входить в небольшие города и населенные пункты нашей страны.

Особое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками товаров, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства, удешевляет логистическую составляющую затрат на реализацию^[65].

Магазины компании предлагают покупателям оптимальный, разнообразный ассортимент наиболее востребованных товаров повседневного спроса по сниженным, по сравнению с конкурентами, розничным ценам. Особое место в ассортименте занимает продукция под частной торговой маркой «Магнит», в настоящий момент она насчитывает уже более 500 наименований.

Направления при формировании базового ассортимента у компании разнообразны. К примеру, «Магнит» делает ставку на быстрооборачивающиеся товары повседневного спроса с раскрученными брэндами, добавив немного товаров с ограниченным сроком хранения и выставляет на торговые полки самую популярную бытовую химию.

На сегодняшний день торговые объекты «Магнит» предлагают более 3000 наименований продукции, причем в разных торговых точках данный ассортимент может несколько отличаться. Основу (порядка 80%) составляют продукты питания, остальные 20% – сопутствующие товары в потребительской корзине.

Порядка 50% товара, представленного в сетях, приходит по собственным дистрибутивным каналам и эксклюзивным договорам, что и неудивительно, учитывая, что все сетевые организации – это выходцы из оптовых фирм. Указанная политика, безусловно, влияет на ассортимент магазинов, поскольку заключенные договора подразумевают выполнение дистрибьюторских планов^[66].

3.3 Анализ факторов внешней и внутренней среды сети АО «Тандер»

По состоянию на сегодняшний день АО «Тандер» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети продуктовых супермаркетов-дискаунтеров в России под единой торговой маркой «Магнит».

Ввиду того фактора, что характер деятельности сети «Магнит» имеет общенациональный масштаб, а сама по себе сеть имеет общероссийское распространение, весомое влияние на ее деятельность в целом оказывают глобальные факторы внешней среды бизнес-факторов, которые оказывают влияние на предприятие на национальном или даже мировом уровне. Оценку влияния этих факторов внешней среды оптимально провести с помощью PEST-анализа.

Таблица 1

PEST– анализ факторов внешней среды сети «Магнит»

Политика	Р	Экономика	Е
Политическая стабильность органов региональной исполнительной власти Государственное регулирование конкуренции в отрасли (влияние антимонопольных органов) Повышенное внимание со стороны налоговых органов		Влияние экономического кризиса (снижение уровня потребления населения) Повышение уровня инфляции Развитие розничной сети Повышение отпускных цен поставщиков Появление новых конкурентов
Социум	S	Технология	Т
Снижение прироста населения Изменение структуры доходов населения Снижение социальной мобильности населения Повышение уровня социальной напряженности		Внедрение новых стандартов розничной торговли Применение программного обеспечения планирования логистики Развитие новых энергосберегающих технологий

Не все перечисленные факторы внешней среды «Магнит», по нашему мнению, оказывают влияние на деятельность сети «Магнит» в равной степени. В целях выявления наиболее значимых из них необходимо произвести экспертную оценку и дать каждому весовой коэффициент, который будет отражать степень влияния на бизнес. Следовательно, можно будет получить оценку комплексного влияния факторов внешней среды на деятельность сети «Магнит».

Таблица 2

Результаты PEST-анализа факторов внешней среды сети «Магнит»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности Политическая стабильность Развитие розничной сети Применение энергосберегающих технологий Внедрение нового ПО	0,05 0,10 0,20 0,15	4 2 5 1	0,20 0,20 1,00 0,15
Угрозы Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке Повышение отпускных цен производителей, цен на энергоносители Снижение активности потребителей	0,05 0,10 0,15 0,20	4 4 2 2	0,20 0,40 0,30 0,20
Суммарная оценка	1,0		3,05

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды расположена на усредненном уровне^[67].

Таким образом, определив с помощью PEST-анализа глобальные стратегические факторы внешней среды, необходимо перейти к анализу более конкретных блоков внутри этого элемента бизнес-окружения сети «Магнит». Первым, выбранным нами, направлением анализа обозначим такой фактор внешней среды, проще говоря - конкуренты. В рамках курсовой работы сложно описать всех имеющихся конкурентов рассматриваемой нами торговой сети с выделением их преимуществ и недостатков, поэтому кратко рассмотрим трех крупнейших представителей данного формата торговли: X5 Retail Group, Дикси и Магнит.

Одной из важнейших проблем, с которой столкнулись отечественные рассматриваемые нами продовольственные розничные сети, — это снижение потребительского спроса и переход его в сторону наиболее дешевых продуктов. Это стало причиной перетока покупателей в магазины более экономичных форматов, а именно дискаунтеров. В процессе чего, крупнейшие розничные сети стремились расширить свои позиции именно в этой сфере. Таковыми были результаты укрепления позиций на рынке по всей России:

• «Магнит» открыл 10 521 магазинов «у дома» и 237 гипермаркетов,
• «Х5 Retail Group» открывает 104 дискаунтера
• «Пятерочка» 19 супермаркетов^[68].

Помимо этого, из желания поддержания покупательского потока, крупнейшие сетевики вынуждены контролировать уровень цен методом сокращения ассортимента выбора продуктов, увеличения количества продаж товаров под собственными торговыми марками и внедрять способ предоставления различных скидок потребителям и проведения различных промо акций, розыгрышей.

Особенно отрицательно повлияла на финансовый результат крупнейшихсетевых компаний розничной торговли девальвация курса рубля, что отрицательно сказалось на долларовой выручке и увеличению платежей с валютных обязательств. К тому же приметной чертой прогресса розничных сетей в России стало то, что появился значительный прирост арендных платежей в суммарной структуре издержек и как следствие существенного уменьшения объемов инвестиционных программ в условиях существующего кризиса ликвидности, удорожания и одновременно труднодоступности заемных средств.

Еще одним масштабным событием на российском рынке розничной торговли стало появление «Магнита» на российских и Лондонской биржах в конце октября. Это появление стало третьим для компании. Она провела зазмещение на российских площадках, в рамках которого было привлечено 368,35 миллиона долларов и появлению на Лондонской фондовой бирже в размере 480,25 миллионов^[69]. Необходимо отметить, что размещение бумаг прошло своевременно и очень удачно. Инвесторы согласились приобрести глобальную депозитарную расписку «Магнита» по 13 долларов, что составляет 65 долларов за одной акции. Приобретённые средства были направлены на рефинансирование текущих долгов и на укрепление экспансии в регионах в форматах дискаунтеров и гипермаркетов. Необходимо отметить, что «Магнит» таким образом стал лидером среди российских торговых сетей по количеству магазинов в формате «у дома». «Магнит» имеет самую высокую степень входа в регионы, а также наивысший уровень централизации дистрибьюции, что позволяет ему увеличивать валовую прибыль. Валовая окупаемость торговой марки увеличилась до 23,3% по сравнению с 20,9% за аналогичный период предыдущих лет. Преимуществом «Магнита» считаются сравнительно маленькие объёмы долгов при одновременном отсутствии валютных обязательств. Этот факт способствовал приросту чистой рентабельности сети с 3,5% до 5%, что считается высочайшим результатом среди публичных аналогов.

Рассмотрев конкурентов изучаемого объекта, необходимо рассмотреть ещё один фактор внешней среды сети «Магнит» - это его поставщики продукции. В рамках курсовой работы не представляется возможных дать развернутый анализ данного фактора, однако мы попытаемся дать укрупненный обзор. В таблице 3 показана группировка основных поставщиков сети «Магнит» по основным товарным группам.

Помимо отношений поставки со сторонними юридическими лицами сеть «Магнит» ведет работу с подрядчиками одновременно по другим направлениям своей деятельности. В последнее время многие крупные предприятия - поставщики продукции в указанную торговую сеть стали выпускать свою продукцию под торговой маркой «Магнит», собственником которой является изучаемая нами сетевая компания.

По существующему характеру сотрудничества контрагентов сети «Магнит» можно разделить условно на три группы: а) постоянное сотрудничество - поставка электроэнергии и оборудования; б) сезонное сотрудничество - обеспечение персоналом на время разовых работ или постоянного трудоустройства и предоставление аренды; в) периодическое сотрудничество - поставки мебельной продукции и информационный консалтинг по мере необходимости.

Таблица 3

Основные поставщики сети «Магнит»^[70]

Товарная группа поставщика	Количество поставщиков	Основные поставщики
Товарная группа «Молоко и молочные продукты»	29	Данон, Веселый молочник, Вимм-Биль-Дан, Кореновский молочный комбинат
Товарная группа «Яйца и яичные товары»	8	Тимашевская птицефабрика
Товарная группа «Пищевые жиры»	17	ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»
Товарная группа «Рыба и рыбные товары»	9	ООО «Невская рыбка», Ахтарский рыбзавод, ООО «Фортуна»
Товарная группа «Сахар»	4	ОАО «Трест «Южный сахар»
Товарная группа «Мучные и крупяные товары»	17	ООО «Сити Трейдинг», ОАО «Русский продукт», ООО «Агро-Альянс», АО «Краснодарский хлебокомбинат № 6»
Товарная группа «Кондитерские товары»	31	ООО «Нестле Фуд», ООО «Белореченские торты», ООО «Смак»
Товарная группа «Минеральная вода, напитки»	48	ООО «Висма», ООО «Меркурий», ООО «Горячий ключ», ОАО «Вимм-Биль-Дан»
Товарная группа «Мясо и мясные товары»	6	АО «Троицкое», ОАО «Медведовский мясоконсервный комбинат»
Прочее	208

Следующий важный элемент внешней среды, а в последнее время, наверное главенствующий для сети «Магнит», – это его потребители (покупатели). При детальном анализе потребителей, как объекта исследования, целесообразнее использовать имеющиеся достоверные данные отдела маркетинга, который проводит периодический мониторинг покупательской активности в различных регионах нашей страны.

При проведении маркетингового мониторинга был составлен предварительный социально-демографический портрет покупателя сети супермаркетов «Магнит» в г. Ростов-на-Дону, а также была одновременно проведена оценка частоты покупок определенных товарных групп из имеющегося ассортимента указанной торговой сети.

В ходе проведенного социологического опроса, респондентам предлагался единственный вопрос: «Какую долю в Вашем финансовом бюджете семьи составляют расходы на продукты питания?». Данные ответов были систематизированы, обработаны, сгруппированы и представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Удельный вес расходов покупателей на продукты питания

Анализируя представленные результаты можно сделать однозначный вывод, что большая половина опрошенных респондентов (51%) ежемесячно тратят на продукты питания практически весь свой семейный бюджет, что конечно же говорит о низком уровне доходов населения данного региона^[71].

Для получения полноты картины, в целях изучения структуры уровня доходов покупателей, был задан логичный в данном опросе вопрос относительно уровня доходов в семье. Полученные результаты представлены на рисунке 5.

Из рисунка 5 очевидно, что большую долю покупателей супермаркета составляют граждане с довольно низкими доходами от 12000 до 15000 руб. (43%) и от 15000 до 20000 руб. (31%).

Сами результаты полученные, в результате опроса, относительно критериев продуктов, которые являются важными при покупке, распределились следующим образом:

1) качество продукта;

2) упаковка;

3) цена товара;

4) фирма-производитель.

Для основной массы покупателей основопологающими факторами покупки являются качество продуктов питания и их упаковка, на второстепенном месте - цена и замыкает перечень критериев выбора - фирма-производитель.

Рисунок 5 - Распределение уровня доходов покупателей сети супермаркетов «Магнит»

По причине того, что анализируемая нами торговая сеть «Магнит» не является предприятием производственной или финансовой сферы, а осуществляет свою деятельность лишь в сфере розничной торговли продуктами питания и бытовыми товарами, то для данного вида бизнеса не все факторы внутренней среды являются основополагающими. Тем не менее, важнейшими факторами внутренней среды для изучаемой сети «Магнит», как сетевой торговой организации, выступают такие факторы, как его персонал и производство (в конкретном случае – его товарный ассортимент).

Следующим фактором внутренней среды сети «Магнит», на котором следует заострить внимание, является продукция самого предприятия. У супермаркетов «Магнит» на сегодняшний день существует собственное производство некоторых видов продуктов питания (собственная выпечка), но основная масса товаров, которые реализуются сетью - является продукцией сторонних производителей (поставщиков готовой продукции)^[72]. В то же время, данный фактор внутренней среды необходимо проанализировать по основной характеристике - это ассортимент предлагаемой продукции.

Товарное разнообразие супермаркета «Магнит» логично условно разделить на основной и сопутствующий. Ассортимент основной представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами. В качестве сопутствующего ассортимента, в анализируемом торговом объекте, выступают промышленные, в частности хозяйственные, товары: мыло, стиральные порошки и другие средства бытовой химии, спички, то есть то, в чем может существовать потребность покупателя помимо прямой его потребности в продовольственных товарах, за которыми он пришел первоначально в данный торговый объект.

Наш анализ внутренней среды торговой сети был бы неполным, не рассмотри мы систему управления отдельно взятым торговым объектом - отдельно взятым торговым объектом, магазином «Магнит».

В магазине «Магнит» используется линейная структура управления. Для этой структуры характерно сосредоточение всех функций управления в руках директора. Персонал делится примерно на равные части. Работники выполняют относительно одинаковые действия.

Старший продавец

Директор

товаровед

Продавцы ОН

уборщица

Продавцы-универсалы

Рисунок 6 - Структура аппарата управления магазином

Для функционирования торгового процесса на предприятии в нормальном режиме составляется график выхода на работу персонала.

К примеру: управляющий приходит на работу к 10:00 ч, старший продавец – к 9:30 ч и открывает служебный вход, продавцы приходят к 9:30 ч, чтобы подготовить рабочие места и кассы к предстоящей работе.

Основная деятельность предприятия торговли напрямую связана с исполнением различных операций и требует от исполняющих их работников разносторонних знаний и умений. Поэтому в состав персонала магазина входят работники различных категорий (работники низшего, среднего и высшего звена).

Для каждой существующей должности руководством организации составляются и утверждаются полные должностные инструкции, содержащие перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, их прав и этапы ответственности^[73].

К примеру: руководителем среднего звена в магазине является заместитель директора – товаровед. Он:

принимает участие в работе выставок, ярмарок и др. мероприятиях, где происходит знакомство с предприятиями-изготовителями и предлагаемыми ими товарами;

участвует в формировании ассортимента товаров;

организует приемку товаров от поставщика на склады;

руководит работниками;

организует подготовку и заключение договоров поставки товаров с предприятиями-изготовителями;

принимает меры по выполнению договорных обязательств поставщиками;

внешняя среда организации.

Принцип работы торговой сети «Магнита» – обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно для себя приобрести широкий спектр продовольственных товаров.

Магазин «Магнит» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные по приемлемым ценам^[74].

В настоящее время магазин вступил в период жесткой конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности магазина на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.

Подводя промежуточные результаты проведенного анализа полученных результатов, можно констатировать, что проанализированные факторы внутренней среды сети супермаркетов «Магнит» действительно имеют высокую степень значимости для организации.

3.4 Мероприятия по улучшению системы управления конкурентоспособностью продукции, скрытые резервы и точки будущего роста

Исходя из результатов, полученных в результате проведенного выше анализа АО «Тандер», можно сказать, что при наличии определенного запаса финансовой прочности, сохраняется вполне удовлетворительная структура баланса, наблюдается стабильное финансовое состояние на данном предприятии, оно обладает высокой платежеспособностью, оно имеет ряд преимуществ перед своими прямыми конкурентами.

Основополагающим моментом в завоевании позиций на современном рынке, относительно многочисленных конкурентов, является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции.

На снижение конкурентоспособности влияет:

1. Во внешней среде - выход на рынок новых сильных конкурентов, открытие крупных супермаркетов и все больший процент населения отдают предпочтение магазинам супермаркетам, чем формата «дискаунтер».

2. Менеджмент – отдаленность центрального офиса затрудняет контроль над управлением в других регионах и отсутствие заинтересованности в развитии организации сотрудников высшего звена в отдаленных регионах.

3. Финансы – износ зданий и оборудования, снижение уровня рентабельности.

4. Сотрудники - отсутствие заинтересованности в развитии организации сотрудников среднего и низшего звена, некомпетентность менеджеров, низкий уровень мотивации, в том числе доступность «карьерной лестницы».

5. Маркетинг – что бы повысить конкурентоспособность необходимо постоянно проводить реальные маркетинговые исследования во всех регионах, где открыты торговые точки, и необходимо увеличивать ассортимент собственного производства.

6. Организационная структура – столкновения линейного руководства с функциональными службами, низкая трудовая дисциплина.

Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов, следовательно, проведём SWOT анализ^[75] предприятия АО «Тандер» в таблице 4.

Для усовершенствования системы управления конкурентоспособностью продукции, на наш взгляд, можно предложить ряд мер. К этим мерам относятся следующие:

Во-первых, необходимо улучшить деятельность торгового предприятия. Для качественного выполнения данной задачи необходимо провести следующие мероприятия:

- увеличить объемы продаж, что приведет к повышению эффективности деятельности торгового предприятия и увеличению финансовых показателей;

- организовать рекламную компанию для повышения спроса на товары и росту объемов продаж;

- расширить ассортимент товара собственного производства, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли.

Во-вторых - укрепить финансовое положение предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать и нормировать уровень товарных запасов в соответствии с оборотом, что приведет к улучшению финансовой устойчивости организации;

- увеличить наличные денежные средства на предприятие для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;

- повысить оборачиваемость оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли.

В-третьих, увеличить скорость сбыта продукции и ее продвижение на

рынке. Для выполнения указанной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- увеличить число супермаркетов, сейчас население больше отдает предпочтение большеформатным магазинам, чем магазинам формата «Дискаунтер».

- отделы маркетинга необходимо формировать на предприятии во всех регионах, где оно представлено, в целях проведения маркетинговых исследований намечающихся тенденций на рынке и своевременных разработок корректировок по намечающимся тенденциям развития того или иного региона присутствия;

Таблица 4

SWOT анализ предприятия АО «Тандер»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1.Занимает первое место в России по количеству магазинов и второе по объему выручки в стране. Территориальный захват рынка. 2.Производство товаров крупными партиями и снижение себестоимости продукции 3.Компания располагает собственным автопарком. 4.Внедрена в компанию автоматизированная система управления товарными запасами. 5.Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками. 6.Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики. 7.Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя. 8.Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России. 9. Уникальная система обучения сотрудников, перспектива карьерного роста.	1. Отдаленность филиалов по России от центрального офиса, сложности в должном управлении и контроле. 2. Поскольку компания довольно большая есть коррупция и бюрократизм внутри самой компании; среди руководителей встречаются не совсем компетентные, непрофессионалы, от которых напрямую зависят условия работы, оплата труда, возможность самореализации. 3. Небольшое количество гипермаркетов. 4. Недостаточный ассортимент продукции под торговой маркой «Магнит», плохо развито собственное производство. 5. Магазины формата дискаунтер «у дома» не достаточно просторные, маленькая площадь магазина и теснота в торговом зале, низкая пропускная способность касс. 6. Отсутствие стандартов на выкладку товара. 7. Текучесть кадров на уровне низшего и среднего звена. 8. Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы.
Рыночные возможности (О)	Рыночные угрозы (T)
1.Новые виды продукции. 2.Новые технологии. 3.Дополнительные услуги. 4.Увеличение рекламы. 5.Конкурентоспособные цены, соотношение цены/качества. 6.Рост безработицы. 7.Тенденция к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.	1.Выход на рынок новых конкурентов. 2.Рост безработицы, снижение уровня жизни населения. 3.Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер, рост налогов. 4.Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов. 5.Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара.

- изучить спрос, формирование ассортимента товаров в соответствии со спросом;

- найти наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок^[76].

Главной целью для предприятия при исполнении намеченной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели предприятию необходимо решить ряд задач:

1)Повышение управленческой деятельности. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- тщательный контроль за выполнением стратегии для достижения максимальных результатов ее реализации;

- мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования торговых работников организации;

- повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;

- повышение управленческих расходов для наиболее эффективного управления организацией, что приведет к увеличению результатов деятельности.

2) Для выполнения поставленной цели и решения, установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями стратегии будут являться:

- Директор, который будет контролировать исполнение поставленных мероприятий;

- Руководители подразделений, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;

- Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

Предприятие прежде всего, заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее качественных, соответствующего уровня образования работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников, аналитические способности, понимание психологии продвижения продаж^[77].

Делая небольшой вывод по данному разделу курсовой работы, анализируя полученные результаты в ходе проведенного исследования факторов влияния на функционирование и развитие торговой сети «Магнит», можно констатировать, что в ходе проведенного анализа выявлены сильные и слабые стороны данного вида бизнеса в рыночных реалиях современной России. Будущее в развитие данного предприятия видится в расширении товарного ассортимента, снижение прямых и косвенных издержек не только производства, но логистических и торговых операций, ориентация курса на потребителя, на его удовлетворение возникающих потребностей в рамках существующего современного сетевого бизнеса, который будет ему гарантом низкой цены и высокого качества покупаемых им и товаров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении нашей курсовой работы, следует сделать необходимые выводы и наметить перспективы развития сетевого бизнеса в России.

Итак, было дано определение, что сетевые организации – это гибкие горизонтальные управленческие структуры, которые функционируют за счет общей ресурсной базы, в которой, в свою очередь, ключевым является информационный ресурс, и максимально удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности организаций-участников сети. Так, согласно общепринятой классификации сетевых структур выделяется три основные их формы: внутренняя, стабильная и динамическая.

В последние десятилетия вынужденным ответом предприятий во всем мире на усиление конкуренции в мировом масштабе стал отказ от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и продвижение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные, ранее существующие, управленческие пирамиды. Перенесение действующих рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структуры – сетевые организации, в которых ранее существующая последовательность команд иерархической структуры заменяется уже цепочкой заказов на поставку продукции и развитием экономических взаимоотношений с другими компаниями. Что же представляют сетевой бизнес сегодня? Сети – это не что иное совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых корректируется существующими рыночными механизмами вместо, имевших место ранее, командных методов. Рассматриваются они как форма, которая отвечает современным требованиям внешней среды ведения бизнеса. Одновременно с этим эффективность сетевых организаций часто снижается из-за ошибок руководителей при формировании организационных структур, а также в процессе уже управления ими.

В современном экономическом мире основным сектором бизнеса, в котором наблюдается интенсивный рост сетевой организации хозяйственной деятельности, конечно же, является торговля. Национальные торговые сети, как правило, охватывают целые страны, однако на мировом рынке в последнее время широко представлены и транснациональные ритейлинговые сети, которые и представляют наибольший интерес для научного сообщества и инвестора. Несмотря на то, что принцип сетевой организации бизнеса свойственна многим отраслям деятельности – гостиничным комплексам, банкам, операторам сотовой связи и т.д. – все же наиболее типичными и распространенными представителями сетевого бизнеса являются сети розничной торговли. К примеру, в России в 2008 г. на сетевые торговый сегмент приходилось примерно 30,1% оборота российского рынка товаров конечного потребления, в то время как на открытые рынки приходилось чуть более 10% продаж, а в 2015 данный сетевой маркетинг занимал уже порядка 45 % от общего внутригосударственного товарооборота.

Экономическая и производственная деятельность существующих сетевых предприятий охватывает большое количество структурных элементов внутри одной торговой системы и зачастую довольно сильно диверсифицирована территориально. Именно из данного факта следует и выглядит очевидным, что на деятельность данных организаций значительное влияние оказывают факторы как внешней, так и внутренней среды.

Нами был произведён анализ истории зарубежных и Российских розничных сетей и было установлено, что за пределами нашей страны движение розничных сетей образовалось и стало развиваться более чем половина века назад, в то время как у нас оно стало внедряться около 15-20 лет назад.

В России же розничные сети только начинают осваивать регионы в силу своей относительной молодости и слабой экономики самих регионов.

Так же была замечена подобная тенденция на Российском рынке: зарубежные розничные сети начинают охватывать отечественный рынок и Российские сети проигрывают это соревнование в конкурируемых нишах.

Так же мы проанализировали 3 самых крупных Российских розничных сетей и пришли к выводу, что лучшим методом для расширения является освоение новых форматов и территории.

Как мы определили в материалах нашей работы, для сетевых организаций являются наиболее значимыми следующие факторы внешней среды: потребители, конкуренты, партнеры. Любая сетевая организация, даже открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, и конечно же от поведения своих клиентов (покупателей).

По причине того, что факторы внешней среды имеют различную силу влияния на сетевую организацию, их необходимо разделить на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду предприятия, в свою очередь, на среду прямого и косвенного действия.

В свою очередь, под средой косвенного воздействия следует понимать факторы, которые могут и не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, всё же, в перспективе, могут определенным образом отражаться на ней. В первую очередь, здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях. Любой мировой кризис является тому яркий пример.

Была рассмотрена и внутренняя среда сетевой организации, было выявлено о необходимости учитывать тот факт, что сами организации представляют собой системы, которые созданы людьми, и по этой причине существующая в организации внутренняя среда в основном является конечным результатом управленческих решений. Основными факторами внутренней среды сетевой организации, которые требуют особого внимания руководства, – это цели, финансы, управление, структура, технология, персонал, коммуникация.

В противоположность, внутренняя среда сетевой организации уже полностью пронизывается всеми факторами, которые необходимо серьёзно изучать на всех этапах развития сетевой компании. Из данного числа внешнего воздействия нельзя выделять факторы более или менее важные для организации. Любое предприятие имеет право на экономическую жизнь только с грамотно и чётко поставленной целью, с качественной выстроенной структурой и необходимым объемом финансирования, но, как и в любой организации, помимо всего вышеперечисленного ей необходим еще и преданный, грамотный персонал, а также хорошо поставленный процесс коммуникации.

Теоретическая часть курсовой работы в последнем разделе была завершена характеристикой сетевой организации Краснодарского края - АО "Тандер" с выработкой перспективных проектов её развития. АО «Тандер» является владельцем крупнейшей, на данный момент времени, по числу магазинов и территории их покрытия сети продуктовых супермаркетов-дискаунтеров в России под единой своей торговой маркой «Магнит».

Была дана общая оценка влияния глобальных факторов внешней среды, которая была произведена с помощью PEST-анализа. В результате анализа, полученная взвешенная интегральная оценка 3,05 показывает, что реакция торговой сети "Магнит" на глобальные факторы внешней среды находится на среднем уровне.

В курсовой работе были проведены исследования по влиянию факторов внешней среды сети "Магнит", таких как: потребители и поставщики, существующие конкуренты бизнеса.

Дополнительно было установлено, что в структуре покупателей супермаркетов «Магнит» по уровню доходов и по расходам на продукты питания следует выделить основной сегмент - это покупатель со средним уровнем своих доходов, основные расходные статьи которых определены продовольственными товарами. Основная масса покупателей приоритетными факторами покупки указала качество продуктов питания и их товарный и эстетический вид, на втором месте была определена цена, а завершающим критерием отбора - фирма-производитель.

Анализ факторов внутренней среды сети "Магнит" производился по 2 направлениям - анализ персонала и анализ продукции.

Ассортимент супермаркета «Магнит» можно разделить на основной и сопутствующий. Основной ассортимент представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами.

Насыщенность представленной номенклатуры, то есть общее число составляющих ее отдельных продуктов, у объекта изучения равно 769. Средняя насыщенность товарного ассортимента (средняя товарная линейка) супермаркета «Магнит» определяется делением общего количества продукции (769) на количество ассортиментных групп (15). Таким образом, средняя товарная линейка супермаркета охватывает 51 позицию.

В заключительной части курсовой работы мы постарались обозначить необходимые мероприятия в целях улучшения системы управления конкурентоспособностью продукции, обозначить скрытые резервы и точки будущего роста анализируемой нами торговой сети.

Подводя итог проведенной работы, следует отметить, что поставленные задачи при выборе указанной темы курсовой работы были выполнены, результаты полученного анализа позволили сделать правильный вывод о существующих факторов риска ведения сетевого бизнеса и перспективы его развития в современном мире.

Список использованной литературы

Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации - М.: Вершина, 2014.

Бережкова Е.П. Особенности управления сетевыми предприятиями // Российское предпринимательство. - 2015. – № 6. – С. 56-58

1. Википедия [Электронный ресурс]- Режим доступа:http://ru.wikipedia.org/

Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2015.

1. Владимирова И.Г. Развитие компаний в будущем // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. №2.
2. Гейдж Р. Как построить многоуровневую денежную машину / Рэнди Гейдж – М.: «Фаир – Пресс», 2013. – 384с.

Глухов А.И. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения: Учебное пособие М.: Маркетинг, 2014. – 458с.

1. Дион Дж., Топпинг Т. Розничная торговля: Как открыть собственный магазин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 211 с.
2. Дитмар Зуринг "Amway: продавцы воздуха, или американское шоу за ваши деньги".- Интернет-ресурс: http://virt.nm.ru/art/amway.htm
3. Докторов Б., Шадрин А. Социология на российском Интернете: в начале долгого пути // Телескоп: наблюдения за повседневной жизнью петербуржцев, 2014, №6. ttp://www.isn.ru/sociology/public/sociology.htm.
4. Журнал "Russian food & drinks market magazine" (www.rus-fdm.com) [Электронный ресурс].– Режим доступа:http:www.yarmarka.net

Жебелев И. А. Оценка конкурентоспособности предприятий розничных торговых сетей // Предпринимательство. – 2014. - № 3. - С. 45-50.

Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980-90-е годы // Вестник СПбГУ, сер. 5. Менеджмент. Вып.2, №12. – 2015.

Лаптев В.Г. Маркетинговые задачи торговых предприятий// Маркетинг, 2014. – №5. – 72 с.

Лапыгин Ю. Н. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2014.

Мухина М. К. Многоуровневый сетевой маркетинг в России// Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. - №3.

Панова Е.Н. Модели управления предприятием сетевого ритейла//Аудит и финансовый анализ. – 2014. - №5. – С. 44-46

1. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5. 2013.
2. “Планета людей” январь 2014 – периодический журнал, ст. “Впереди торговли всей” (нач.) – М.: «ИМА»

Регионы России. Социально-экономические показатели. Стат. сб. / Росстат.  М., 2015.  990 с.

1. Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: учебное пособие / кол. авторов; под ред. А.А. Есютина и Е.В. Карповой. – 2-е изд., стер. М.:КНОРУС, 2015. – 416 с.

Специфика бизнеса [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.openbusiness.ru/html/dop6/konditer.htm

1. Синяева И.М. Маркетинг торговли: Учебник / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. – 752 с.
2. «Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость?» Рюэгг-Штюрм Й., Ахтенхаген Л. Проблемы теории и практики управления – 2015– № 6.

Сэведж Ч. Менеджмент пятого поколения: предприятие как сеть людей. Диджитал пресс, 2013.

Теория организации: учеб. для вузов / под ред.В. Г. Алиева. - 3- е изд., стер. - М.: Экономика, 2013.

Чернорез Е.В., Михайлов Д.В. Виды взаимодействия предпринимательских структур в деловых сетях // Коммерческая деятельность и предпринимательство: Сб. науч. тр. Вып. 6 – СПб.: СПбГИЭУ, 2013. - С. 68-73

1. Царев В.В., Канторович А.А. Организационно – экономические преимущества применения электронной коммерции // Хозяйственный механизм переходного периода: Сб. науч. тр. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014.
2. Шапошникова Е.К. 10 лет – один ответ «Молодцы!» / Е.К. Шапошникова – 2013. №7. – С. 35–37.

Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами: Учеб. пособие. – СПб: Бизнес-пресса, 2015.

Шекшня С.В. Управление конкурентоспособностью в современной организации: Учебное пособие. - М.: Недра, 2014.- 386с.

1. Лапыгин Ю. Н. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2014., С.14 ↑

2. Там же, С. 15 ↑

3. Бережкова Е.П. Особенности управления сетевыми предприятиями // Российское предпринимательство. - 2015. – № 6. – С. 56-58 ↑

4. Бережкова Е.П. Особенности управления сетевыми предприятиями // Российское предпринимательство. - 2007 – № 6. – С. 56-58

   ↑

5. Там же. ↑

6. Сердюк В.А. Сетевые и виртуальные организации: состояние, перспективы развития//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №5. – С. 32-36

   ↑

7. Дитмар Зуринг "Amway: продавцы воздуха, или американское шоу за ваши деньги".- Интернет-ресурс: http://virt.nm.ru/art/amway.htm ↑

8. Там же ↑

9. Там же ↑

10. Мухина М. К. Многоуровневый сетевой маркетинг в России// Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. - №3 ↑

11. Там же. ↑

12. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5. 2013 ↑

13. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5. 2013 ↑

14. Владимирова И.Г. Развитие компаний в будущем // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. №2 ↑

15. Там же. ↑

16. Дитмар Зуринг "Amway: продавцы воздуха, или американское шоу за ваши деньги".- Интернет-ресурс: http://virt.nm.ru/art/amway.htm ↑

17. Там же. ↑

18. Бережкова Е.П. Особенности управления сетевыми предприятиями // Российское предпринимательство. - 2015. – № 6. – С. 56-58 ↑

19. Дион Дж., Топпинг Т. Розничная торговля: Как открыть собственный магазин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 211 с. ↑

20. Глухов А.И. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения: Учебное пособие М.: Маркетинг, 2014. – С. 107.

    ↑

21. 3 “Планета людей” январь 2011 – периодический журнал, ст. “Впереди торговли всей” (нач.) – М.: “ИМА. ↑

22. Глухов А.И. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения: Учебное пособие М.: Маркетинг, 2014. – С. 126 ↑

23. Панова Е.Н. Модели управления предприятием сетевого ритейла//Аудит и финансовый анализ. – 2014. - №5. – С. 44-46 ↑

24. Лаптев В.Г. Маркетинговые задачи торговых предприятий// Маркетинг, 2014. – №5. – 72 с ↑

25. Там же ↑

26. Специфика бизнеса [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.openbusiness.ru/html/dop6/konditer.htm ↑

27. Там же. ↑

28. «Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость?» Рюэгг-Штюрм Й., Ахтенхаген Л. Проблемы теории и практики управления – 2015– № 6 ↑

29. Панова Е.Н. Модели управления предприятием сетевого ритейла//Аудит и финансовый анализ. – 2014. - №5. – С. 44-46 ↑

30. Сэведж Ч. Менеджмент пятого поколения: предприятие как сеть людей. Диджитал пресс, 2013. С. 47 ↑

31. Жебелев И. А. Оценка конкурентоспособности предприятий розничных торговых сетей // Предпринимательство. – 2014. - № 3. - С. 46 ↑

32. Википедия [Электронный ресурс]- Режим доступа:http://ru.wikipedia.org/ ↑

33. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2015. С.63 ↑

34. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980-90-е годы // Вестник СПбГУ, сер. 5. Менеджмент. Вып.2, №12. – 2015 ↑

35. Там же. ↑

36. Панова Е.Н. Модели управления предприятием сетевого ритейла//Аудит и финансовый анализ. – 2014. - №5. – С. 46 ↑

37. Там же. ↑

38. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980-90-е годы // Вестник СПбГУ, сер. 5. Менеджмент. Вып.2, №12. – 2015 ↑

39. Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: учебное пособие / кол. авторов; под ред. А.А. Есютина и Е.В. Карповой. – 2-е изд., стер. М.:КНОРУС, 2015. С. 34 ↑

40. Там же. ↑

41. Специфика бизнеса [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.openbusiness.ru/html/dop6/konditer.htm ↑

42. Регионы России. Социально-экономические показатели. Стат. сб. / Росстат.  М., 2015 ↑

43. Там же. ↑

44. Регионы России. Социально-экономические показатели. Стат. сб. / Росстат.  М., 2015 ↑

45. Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: учебное пособие / кол. авторов; под ред. А.А. Есютина и Е.В. Карповой. – 2-е изд., стер. М.:КНОРУС, 2015. ↑

46. Там же. ↑

47. Сэведж Ч. Менеджмент пятого поколения: предприятие как сеть людей. Диджитал пресс, 2013. С.83 ↑

48. Там же. ↑

49. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5. 2013 ↑

50. Регионы России. Социально-экономические показатели. Стат. сб. / Росстат.  М., 2015 ↑

51. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5. 2013 ↑

52. Там же. ↑

53. Специфика бизнеса [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.openbusiness.ru/html/dop6/konditer.htm ↑

54. Синяева И.М. Маркетинг торговли: Учебник / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. С. 103 ↑

55. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5. 2013 ↑

56. Гейдж Р. Как построить многоуровневую денежную машину / Рэнди Гейдж – М.: «Фаир – Пресс», 2013.С.185 ↑

57. Глухов А.И. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения: Учебное пособие М.: Маркетинг, 2014. С. 108 ↑

58. Панова Е.Н. Модели управления предприятием сетевого ритейла//Аудит и финансовый анализ. – 2014. - №5. ↑

59. Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: учебное пособие / кол. авторов; под ред. А.А. Есютина и Е.В. Карповой. – 2-е изд., стер. М.:КНОРУС, 2015. С.16 ↑

60. Официальный сайт компании http://magnit-info.ru/about/history/ ↑

61. Розничная сеть МАГНИТ. [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://www.magnit-info.ru/customers/special_offers/ ↑

62. Там же. ↑

63. Сердюк В.А. Сетевые и виртуальные организации: состояние, перспективы развития//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №5. – С. 32 ↑

64. Лафта Дж. К. Теория организации: учеб. пособие. - М.: Проспект, 2008. – С. 94 ↑

65. Розничная сеть МАГНИТ. [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://www.magnit-info.ru/customers/special_offers/ ↑

66. Розничная сеть МАГНИТ. [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://www.magnit-info.ru/customers/special_offers/ ↑

67. Регионы России. Социально-экономические показатели. Стат. сб. / Росстат.  М., 2015. ↑

68. Регионы России. Социально-экономические показатели. Стат. сб. / Росстат.  М., 2015 ↑

69. Розничная сеть МАГНИТ. [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://www.magnit-info.ru/customers/special_offers/ ↑

70. Розничная сеть МАГНИТ. [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://www.magnit-info.ru/customers/special_offers/ ↑

71. Розничная сеть МАГНИТ. [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://www.magnit-info.ru/customers/special_offers/ ↑

72. Розничная сеть МАГНИТ. [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://www.magnit-info.ru/customers/special_offers/ ↑

73. Розничная сеть МАГНИТ. [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://www.magnit-info.ru/customers/special_offers/ ↑

74. Розничная сеть МАГНИТ. [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://www.magnit-info.ru/customers/special_offers/ ↑

75. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) ↑

76. Синяева И.М. Маркетинг торговли: Учебник / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. С.174 ↑

77. «Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость?» Рюэгг-Штюрм Й., Ахтенхаген Л. Проблемы теории и практики управления – 2015– № 6 ↑