Poль мoтивaции в пoведении в opгaнизaции (ЗАО банк «Русский стандарт»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Система мотивов – неотъемлемая особенность личности. Это один из факторов, формирующих уникальность. Мотивация связана с нашими психическими особенностями (например, холерикам необходимо много двигаться, получать как можно больше разных впечатлений) и физическим состоянием (когда мы болеем, нам почти ничего не хочется). Это заложено природой неслучайно

Актуальность выбранной темы работы состоит в том, что развитие рыночной экономики и вступление Российской Федерации в ВТО требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

Данная тема исследования наиболее актуальна, ведь между предприятиями существует определённая конкуренция. И при выборе работы соискатель ориентируется на многие факторы, в том числе большую роль играет стимулирование труда. Ведь человек ходит на работу не только для того, чтобы получать деньги.

В организационном контексте мотивация представляет собой процесс побуждения себя и остальных сотрудников к активным действиям для удовлетворения своих личных потребностей и достижения целей самой организации. Мотивация, подразумевающая формирование внутреннего побуждения к желательному поведению, является сложнейшим процессом с точки зрения психологии.

Каждый человек в процессе трудовой деятельности сочетает в себе все или некоторые типы мотивации в некоторой пропорции. Понимание типа мотивации, преобладающего у того или иного работника, помогает влиять на результативность его деятельности. Стимул выступает как внешний побудитель к труду, который работодатель адресует отдельным работникам или коллективу. Система стимулирования конструируется, опираясь на возможности компании, цели и профессионализм руководителей. Разные формы стимулирования имеют различную степень действия на какой-либо тип мотивации. Что хорошо влияет на одного работника, для другого - противопоказано. 

В процессе реализации управленческих решений функция мотивирования - одна из сложнейших, так как главным действующим лицом становится личность сотрудника. Сосредоточенность менеджера на поиске оптимального варианта решения, способного цель управления превратить в желаемый результат, является мотивом достижения успеха при принятии решения.

С такими мотивами тактика поведения менеджера при выборе варианта решения может проявляться в высокой самостоятельности и активности, готовности к ответственности и риску, устойчивой психике и уверенности в собственных силах. И наоборот, при наличии мотива избежать возможные неудачи при принятии решений внимание менеджера, прежде всего, концентрируется на своей персоне.

Избегание неудач является престижно-личностным мотивом, выражающим стремление к социальному и психологическому благополучию. При данной мотивации поведение руководителя отличается страхом действий в направлении конкретной цели, незначительной активностью, несамостоятельностью в решениях, минимальным риском, крайней осторожностью, уходом от ответственности и т.п.

Основными методами исследования являются: эмпирический, архивный (анализ документов), экономико-статистический.

Практическая значимость исследования. Результаты данногоисследования могут использоваться предприятиями при разработке специальных документов и рекомендаций, посвященных проблемамуправления и мотивации персонала, его профессионального роста,корпоративной этики.

Предмет исследования – мотивация. Объект исследования – персонал организации и ее поведение.

Цель данной работы – изучить роль мотивациив поведении организации.

Исходя из поставленной цели можно определить следующие задачи:

1.Раскрыть значение понятия мотивация

2. Изучить формы и способы мотивации сотрудников

3. Дать краткую характеристику организации

4. Провести анализ существующей системы мотивации компании

5. Описать предлагаемые мероприятия

6. Дать оценку эффективности проводимых мероприятий

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения.

Данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретический аспект мотивации сотрудников

1.1 Сущность понятия мотивация

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные - к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий.

По утверждению профессора А.Я. Кибанова, "мотивация – сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов".^[1]

Еще одна основополагающая категория теории мотивации "мотивационный процесс". Он включает в себя весь процесс детерминации поведения человека в единстве его объективной (влияние среды) и субъективной (психика индивида) сторон. Понятие "мотивационный процесс" акцентирует внимание на динамичном, изменчивом характере мотивации, предполагающем последовательную смену мотивационных состояний и действий.^[2]

Мотивация и стимулирование, как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе на его закрепление, при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут не только взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

Теории мотивации применительно к управлению персоналом делятся на содержательные и процессуальные. Первые изучают потребности человека, которые заставляют его действовать определенным образом. Вторые рассматривают факторы, влияющие на мотивацию.

Стимулируя подчиненных на выполнение трудовой деятельности, руководитель решает несколько задач:^[3]

• повышает удовлетворенность сотрудников работой;
• добивается поведения, нацеленного на нужные результаты (например, увеличение продаж).

При этом учитываются такие понятия как потребности, побуждения, ценности, мотивы сотрудника, а также стимулы и вознаграждение. Под побуждением понимается ощущение недостатка чего-либо. В отличие от потребности, оно всегда осознается. Побуждения вырабатывают цель, чтобы закрыть потребность.^[4]

Например, потребность в признании формирует побуждение достичь карьерных высот, и целью может служить место директора (с промежуточными этапами на пути).

Среди экономических теорий мотивации интересно учение классика науки – Адама Смита. По его мнению, труд непременно осознается человеком как нечто мучительное. Различные виды деятельности не привлекательны по-своему. В ранних обществах, когда человек присваивал все, что производил, цена продукта труда была равна компенсации затраченных усилий.

С развитием частной собственности это соотношение изменяется в пользу стоимости товара: она всегда представляется больше, чем усилия, затраченные, чтобы заработать на данный товар. Простыми словами, он убежден, что работает за дешево. Но человеку по-прежнему хочется уравновесить эти составляющие, что и заставляет его искать более оплачиваемую работу.

Взгляд на мотивацию работников в экономике напрямую связан с проблемой эффективности работы предприятия. Как показал опыт зарубежных, в частности, японских исследований, материальная стимуляция труда не всегда является исчерпывающей. Зачастую активность и вовлеченность работников в производство обеспечивает комфортная обстановка, атмосфера доверия, уважения и сопричастности, социальные гарантии и система различных поощрений (от грамоты до премии).

Тем не менее фактор зарплаты важен для работника и учитывается многими экономическими теориями. Например, теория справедливости говорит о связи вознаграждения с усилиями членов коллектива. Сотрудник, который считает, что его недооценивают, снижает производительность труда^[5].

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. ^[6]

Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.^[7]

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу^[8].

Мотивацию в менеджменте принято считать одним из основополагающих факторов, которые определяют поведение работников в трудовых процессах. В общем смысле она представляет собой процесс стимулирования и побуждения человека к деятельности, ориентированной на достижение определённых целей, стоящих перед организацией. Мотивация персонала осуществляется посредством формирования соответствующей системы.

Система мотивации – это множественная совокупность мероприятий, направленных на стимулирование работников компании, предприятия, фирмы к высокоэффективному труду. Посредством реализации соответствующих механизмов система мотивации позволяет оказывать влияние на эффективность труда отдельных управленческих работников и организации в целом. Она предполагает необходимость выявления потребностей сотрудников и формирования соответствующей системы стимулов, позволяющих их удовлетворить. В любой организации система мотивации решает определенные цели и задачи. ^[9]

Построение мотивационной системы работников управленческого толка (менеджеров) – задача непростая, требующая комплексного подхода. В целом алгоритм ее создания соответствует общему принципу построения систем мотивации и предполагает необходимость прохождения ряда этапов. Укрупненно они состоят их трех групп: диагностика целей; проектирование; внедрение и апробация.

На первоначальном этапе уточняются цели организации (в том числе стратегические), а также определяются потребности, цели и мотивы менеджеров. Также производится определение реально используемых форм и условий стимулирования управленцев к высокоэффективному труду. Все это сопровождается необходимостью определения особенностей организации, которым должна соответствовать система мотивации. На втором этапе происходит непосредственно проектирование новой (усовершенствованной) системы мотивации менеджеров.

Оно предполагает необходимость выбора новых форм и методов мотивации и стимулирования управленцев, которые бы соответствовали их потребностям, целям и мотивам с одной стороны, и возможностям самой организации – с другой. Помимо выбора самого инструментария, на данном этапе определяются условия применения стимулов, которые бы ориентировали менеджеров на достижение целей, стоящих перед организацией. Третий, заключительный этап предполагает апробацию модели мотивации и ее внедрение в практику.

Зачастую он сопряжен с документационным закреплением положений о стимулировании менеджеров и их обучением использованию новых методов мотивации нижестоящих сотрудников. Кроме того, он предполагает необходимость организации контроля за экономической эффективностью вновь внедряемой системы мотивации. ^[10]

На практике мотивация менеджеров зачастую предполагает ориентацию на качественные показатели их работы. Для менеджеров низшего и среднего звена она может находить отражение в виде начисления прибыли от оборота. Для менеджеров высшего звена она нередко предполагает участие в прибыли.

Ввиду специфики работы менеджера формирование систем мотивации данной группы сотрудников еще более осложняется. Эксперты выделяют шесть главных и наиболее часто встречающихся в практике ошибок при построении системы мотивации сотрудников-управленцев.

Ошибка первая связана с отсутствием прозрачной системы мотивации. Зачастую она слишком запутана и наполнена множеством подводных камней. Ошибка вторая связана с уравнительным характером оплаты труда. Менеджеры одного уровня иерархии зачастую могут выполнять разный объем работ, их функционал также может различаться. В виду того, что каждая работа имеет свою специфику, оплата менеджеров должна быть индивидуализирована и привязана к конкретным результатам его работы.

Третья ошибка обусловлена привязкой дохода к показателям, не зависящим от менеджера. В результате неверной постановки целей, работник остается не удовлетворён как результатами своего труда, так и вознаграждением за него. Четвертая ошибка связана с одинаковой ценностью сильных и слабых менеджеров.

В конечном счете, это приводит к уравнительному характеру мотивации и вознаграждения. Пятая ошибка определяется отсутствием системы мотивации на результат. Чаще всего. Она возникает в случае ориентации мотивационных показателей на количественные, а не качественные показатели. Шестая ошибка связана с использованием неверной системой бонусов. Считается, что система мотивации менеджеров в обязательном порядке должна быть ориентирована на результат и включать в себя качественные показатели, характеризующие результативность его работы^[11].

1.2 Формы и способы мотивации сотрудников

Затратность на каждый вид стимулирования оценивается с экономической точки зрения. Так, например, авторитарный стиль управления предполагает увеличение управленческого аппарата, что означает выделение дополнительных ставок и расходов на заработную плату

Производительность труда в таком коллективе средняя. В то время как привлечение сотрудников к управлению производством, возможность самостоятельно выбирать график или трудиться удаленно имеет низкую себестоимость и дает высокие результаты.

Материальная мотивация – универсальный тип мотивации, при которой сотрудники, вне зависимости от занимаемого положения, больше нацелены на денежные поощрения, а также возможность распоряжаться полученными средствами.

Часто такие работники могут променять предложенный метод нематериального поощрения на его денежный эквивалент. Основными типами материальной мотивации могут выступать: Оплата труда, являющаяся самым эффективным методом материальной мотивации. В процессе повышения оплаты труда главным является определить величину ее изменения. Для получения реальной отдачи от сотрудников, размер ожидаемых вознаграждений должен быть существенным.

В противном случае это может вызвать нежелание исполнять свои служебные обязанности. Многие руководители часто производят увеличение оплаты труда персонала на незначительную сумму, но более действенным будет даже одноразовое, но значительное увеличение оплаты труда. Премия - один из самых распространенных методов материальной мотивации, происходит в форме квартальных или ежемесячных премий, а также премий за выслугу лет. ^[12]

Результаты своей деятельности человек, чаще всего, наблюдает выраженными так же в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны конвертироваться в материальные блага (почет - в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т.д.).

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

1. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.

2. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа.

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами.

1.Поощрения и вознаграждения.

В терминах Теории мотивации вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Понятия «ценности» для людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения же делятся еще на 2 вида:

внутреннее вознаграждение - руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

внешнее вознаграждение - в конце XIX в. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить.

2. Денежные средства.

Деньги - это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений.

3. Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

4. Действие - служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Основной прирост размера надбавок за выслугу лет должен приходиться на первые годы работы на предприятии, когда сотрудник максимально эффективно работает на благо организации и максимально реализует свой потенциал. С другой стороны, существует опасность, что по прошествии двух-трех лет работник по какой-либо причине захочет сменить рабочее место. Самую большую стабильность можно наблюдать у сотрудников, проработавших на компанию от 5 лет, поскольку на это время надбавка за выслугу лет уже может составить серьезную сумму. ^[13]

Процент – метод материальной мотивации, распространенный в области торговли и оказания каких-либо услуг. Это проценты от выручки, который показывает, что оплата труда работника ничем не ограничена и зависит от него самого, его профессионализма и способностей в стимулировании продаж товара (услуги).

Многие организации, которые делают ставку на квалификацию работников, предусматривают иной способ материальной стимуляции – премия за профессионализм. Это поощрение может быть назначено по полученным итогам проведенной аттестации, которая оценивает результаты работы персонала и соответствие сотрудника занимаемой должности.

Бонусы входят в способ материального стимулирования, они выплачиваются в виде фиксированных платежей, что порой становится демотивацией. При фиксированных суммах выплат теряется желание приумножать достигнутые результаты, поскольку размер денежного вознаграждения при этом не изменится. По этой причине для роста мотивации рекомендуют использовать разветвленную систему платежных бонусов.

Основной сложностью применения системы нематериальной мотивации является тот факт, что для определенного коллектива нужна конкретная корректировка стандартных схем. Для более эффективной мотивации нужна подстройка ее под интересы конкретного сотрудника. Таким образом, сколько сотрудников – столько и методов нематериальной мотивации, поскольку люди воспринимают одну и ту же ситуацию по-разному.

Целью нематериальной мотивации является повышение заинтересованности работников в своей работе, которая может отразиться на увеличении производительности труда и выручки предприятия.

Участие в совместных корпоративных мероприятиях порождает образование здоровой атмосферы в коллективе, что может отразиться на общей работоспособности сотрудников и на их желании вносить вклад в общее дело. Воспитание корпоративного духа коллектива и повышение самооценки сотрудников используется помимо формального подхода к применению способов нематериальной мотивации.^[14]

Таким образом, методы нематериальной мотивации: создать оптимальные условия труда для работников, установить новое компьютерное оборудование, создать удобные рабочие зоны для сотрудников, улучшить дизайн помещения, проведение корпоративных праздников и др.

Глава 2. Практика мотивации сотрудников на примере компании ЗАО банк русский стандарт

2.1 Краткая характеристика организации

Год рождения банка «Русский Стандарт» — 1993 год. Еще в те времена он был известен, как «Агрооптторг».

Несмотря на кризис в 1998 году, «Русский Стандарт» постепенно стал выбиваться в лидеры по темпам роста количеству выданных физическим лицам кредитов и по прибыли.

На успехи повлияла хорошая ставка потребкредитования, в которой комиссия составляла 66% годовых.

Иностранные инвестиции кредитной организации помогли осуществить менеджеры AmericanExpress и Международной финансовой корпорации (IFC).

Организационная структура ЗАО «Банк Русский Стандарт» построена по иерархическому принципу. Органы управления банка: Общее собрание акционеров банка, Наблюдательный Совет банка, единоличный исполнительный орган - Председатель Правления банка и коллегиальный исполнительный орган - Правление банка.

В настоящее время отделения банка расположены более чем в 2500 городах России.^[15]

В целях расширения территории и удобства обслуживания клиентов создано 5 дополнительных офисов (отделений) в Омской области.

Подразделения и службы банка формируются с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению: подразделения бухгалтерского учета и отчетности, подразделения по обслуживанию юридических и физических лиц, кредитно-экономические службы, финансовые службы, подразделения технического и программного обеспечения банковской деятельности, подразделения по работе с финансовыми инструментами, юридические службы, службы безопасности и защиты информации, отдел кадров.

Рассматриваемое нами отделение находится по адресу Тюмень, ул. Харьковская, д. 59

ЗАО «Банк Русский Стандарт» является кредитным учреждением универсального типа по видам совершаемых операций (имеет генеральную лицензию ЦБ РФ на осуществление банковской деятельности № 2289 от 19 июля 2001 года (бессрочно)), региональным по территории деятельности, обслуживающим реальный сектор экономики по кругу клиентов.

ЗАО «Банк Русский Стандарт» предоставляет клиентам широчайший спектр современных банковских услуг и высокотехнологичных операций:

• кредитование юридических лиц в рублях и валюте в форме: простой ссудный счет, кредитная линия «под лимит задолженности», оборотный кредит, кредит в форме кредитования расчетного счета (овердрафт), инвестиционный кредит, вексельный кредит;
• кредитование частным лицам в рублях и валюте в форме: под залог имущества, под поручительство, с использованием кредитной банковской карты;
• расчетно-кассовые обслуживание, осуществление безналичных операций с использованием расчетных чеков ЗАО «Банк Русский Стандарт» и системы электронных платежей Банк в Кармане;
• операции с расчетными банковскими картами;
• международные расчеты, документарные операции, инкассо;
• валютно-обменные операции с наличной валютой;
• валютные операции с безналичной валютой;
• прием коммунальных и прочих платежей;
• прием депозитов от юридических лиц и вкладов населения в рублях и валюте с различными сроками хранения;
• покупка-продажа ценных бумаг (брокерская, дилерская, депозитарная деятельность), продажа векселей банка;
• банковские гарантии;
• консультационно-справочные услуги;
• предоставление сейфовых ячеек для хранения ценностей;

Для оценки качества произведенной работы необходимо проанализировать показатели эффективности использования трудовых ресурсов в компании ^[16]

Для проведения анализа баланса были использованы данные публикуемой отчетности. В таблице 1 представлен анализ активов банка за 2016 – 2018 гг.

Таблица 1. Анализ активов 2016-2018 год

Наименование статьи	Абсол. пок-ли, тыс.руб.			Динамика, тыс.руб.		Динамика, %
	2016	2017	2018	2017/15	2018/16	2017/15	2018/16
1. Денежные средства	717319916	1240712425	732789740	523392509	-507922685	73,0	-40,9
2. Ср-вакред. организ. в ЦБ РФ	408802599	369675704	586685384	-39126895	217009680	-9,6	58,7
3.Обязательные резервы	112129198	142522154	118363174	30392956	-24158980	27,1	-17,0
4. Ср-ва в кредитных организациях	94301261	356487333	355984910	262186072	-502423	278,0	-0,1
5. Фин-ые активы, оценив-ые по справед. стоим. через приб. или убыток	144662649	825688140	405977877	681025491	-419710263	470,8	-50,8
6. Чистая ссудная задолж.	11978006945	15889379335	16869803465	3911372390	980424130	32,7	6,2
7. Чистые вложения в ценные бумаги и другие фин. активы	1744228260	1745489852	2316356734	1261592	570866882	0,1	32,7
8. Инвестиции в доч. и завис. организ.	310871192	385839342	536732037	74968150	150892695	24,1	39,1
9. Чистые влож. в цен. бум., удерж. до погашения	403987608	366474111	436472311	-37513497	69998200	-9,3	19,1
10. Треб. по тек. налогу на приб.	261236	67057790	19774233	66796554	-47283557	25569,4	-70,5
11. ОС, н/м активы и матер. запасы	468069623	478611700	477354992	10542077	-1256708	2,3	-0,3
12.Долгосрочные активы, предназначенные для продажи	0	0	0	0	0	100,0	100,0
13. Прочие активы	315457133	407184754	505716457	91727621	98531703	29,1	24,2
ВСЕГО активов	16275097230	21746760144	22706916093	5471662914	960155949	33,6	4,4

В 2017 г. величина активов выросла на 5471662914 тыс. руб. (33,6%), а в 2018 году на 4,4% или 960155949 тыс. руб.

Изменение активов было вызвано, главным образом, увеличением объемов чистой ссудной задолженности (в 2017 г. относительно данных на 2016 г. – на 3911372390 тыс. руб. (32,7 %), а в 2017 году на 6,2 % или 980424130 тыс. руб.). 77% активов в 2017 – 2018 гг. – это чистая ссудная задолженность.

2.2 Анализ существующей системы мотивации компании

Для более четкого структурирования существующей системы мотивации ее лучше изобразить графически и проанализировать три основные составляющие.^[17]

В результате опросов и социологических исследований были определены основные потребности, необходимые для удовлетворения сотрудников, работающих в сфере банковского обслуживания^[18].(Рисунок 1)

Рисунок. 1 Потребности, необходимые для удовлетворения сотрудников, работающих в сфере продаж и обслуживания.

Очевидно, что два первых места занимают материальное стимулирование и безопасность, что является базовыми потребностями. При этом немаловажным фактором при выборе места работы являются самоуважение и социальные выплаты, иными словами, статусность и престижность работы в той или иной сфере.

Для семи процентов респондентов в равной степени значима возможность карьерного роста и самоуважение за выполняемую работу. Данная диаграмма отражает общую величину потребностей сотрудников, но данная структура неоднородна среди различных уровней руководства компании.

Данная диаграмма отражает общую величину потребностей сотрудников, но данная структура неоднородна среди различных уровней руководства компании. (Рисунок 2)

Рисунок 2. Степень отклика по материальной и нематериальной мотивации у специалистов различного уровня управления.

Результаты диагностики мотивационной структуры личности по методике В.Э. Мильмана^[19] свидетельствуют о доминировании у 80% менеджеров высшего звена и 68 % – нижнего звена мотива комфорта, а также мотива социальной полезности у 93 %, у 82 % – соответственно. У 49 менеджеров высшего звена доминируют мотивы комфорта 94%, общей активности – 98% в тоже время у менеджеров нижнего звена данные мотивы менее выражены – 54%, 56% – соответственно.Сравнивая выраженность разных видов мотивации у менеджеров обеих групп, следует отметить, что у менеджеров нижнего звена оптимальный мотивационный комплекс, а у менеджеров высшего звена хуже отношение к выполняемой деятельности и ниже побудительная сила мотивационного комплекса^[20].

Подводя итог, еще раз отметим, что система бонусов и поощрений компании является важной частью общего комплекса материального стимулирования сотрудников и от того насколько грамотно она используется, зависит в конечном итоге привлекательность компании как работодателя.  Комплексное использование дополнительных компенсаций и льгот и дифференцированный подход в применении отдельных его элементов способны повлиять и на внутреннюю мотивацию сотрудников к работе, а следовательно, на эффективность труда в целом и в конечном счете на прибыль компании.

Таким образом, учитывая темпы роста экономических и количественных показателей персонала, необходимо приводить систему мотивации труда работников в качественно новое состояние, учитывая неблагоприятные факторы внешней среды. Это возможно лишь при динамичном и эффективном совершенствовании системы управления. Поэтому актуальность развития мотивации персонала определяется также его значимостью в решении задач, напрямую связанных с осуществлением основной деятельности предприятия, укрепления трудовой и технологической дисциплины.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников в компании

3.1 Описание мероприятий

Для того чтобы грамотно провести стимулирующие мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – это система, состоящая из 5 этапов^[21].

1 этап. Выявление проблемы мотивации персонала.

Руководителю, для того чтобы понять какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ мотивации персонала. Для этого нужно провести анкетирование (оно может быть анонимным) и выявить, чем не удовлетворены подчиненные.

2 этап. Осуществление управления, учитывая данные анализа мотивации, ее цели.

Мотивируя сотрудников, начальство должно тесно взаимодействовать с персоналом. Опираясь на данные проведенных исследований, внедрять те методы, которые принесут пользу именно на вашем предприятии.^[22]

Например, если большинство работников не устраивает продолжительность рабочего дня на предприятии, то вносить изменения нужно именно в этом направлении.

3 этап. Влияние на поведение сотрудников.

• Проводя мероприятия по мотивации работы персонала, необходимо следить за изменениями в поведении работников.
• Сотрудники будут его менять в случае, если:
• Руководство будет принимать конструктивную критику в свой адрес;
• Своевременно вознаграждать работников;
• На своем примере демонстрировать правильное поведение;
• Их будут обучать нужному поведению.

4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.

На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь» подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.^[23]

5 этап. Заслуженное вознаграждение.

В компании должна быть разработана система премий и поощрений. Когда сотрудники увидят, что их старания поощряются, они начинают качественнее и продуктивнее работать.

В процессе анализа системы управления персоналом и, в частности, нематериального стимулирования персонала в банке удалось выявить недостатки, которые препятствуют эффективному решению организационных и управленческих проблем, повышению кадрового потенциала, а также выполнению основной функции управления персоналом – приведение в соответствие целей организации и целей сотрудников.

При анализе существующей системы нематериальной мотивации был сделан вывод, что система мотивации не работает должным образом, 40% персонала не удовлетворены ею, и она нуждается в совершенствовании.

Разработаем полную процедуру нематериальной мотивации для сотрудников компании.^[24]

На рисунке3 представлены мероприятия по совершенствованию системы.

Рис. 3 Проектные мероприятия по совершенствованию нематериальной системы нематериальной мотивации персонала

Где пунктирной линией обозначены существующие мероприятия, а сплошной – предлагаемые автором мероприятия.

Из рисунка можно увидеть, что проект изменений коснется следующих видов нематериальной мотивации: культурно-развлекательные мероприятия; спортивные мероприятия; корпоративные праздники.

В любой компании существует определенное видение своего будущего, а также миссия и ценности компании, определяющие причину ее настоящего существования. В рамках этих ключевых понятий сформулирована одна из стратегических целей – внедрение усовершенствованной системы нематериальной мотивации для повышения общей эффективности работы компании.^[25]

Построим для компании пирамиду целеполагания по реализации данного проекта. (Рисунок 4)

Рисунок 4.Пирамида целеполагания ЗАО Банк Русский стандарт по реализации проекта усовершенствования системы нематериальной мотивации.

При анализе потребностей персонала в видах нематериальной мотивации было выявлено, что коллектив нуждается в корпоративных праздниках, спортивных мероприятиях и культурно-развлекательных мероприятиях. На это и будет осуществляться упор в построении новой системы нематериальной мотивации. ^[26]

Рассмотрим затраты, которые необходимо понести компании ЗАО Банк Русский стандарт для осуществления всех мероприятий по внедрению проекта.

1. Для разработки документации и внедрения системы вводим в штат специалиста по системе нематериальной мотивации по срочному трудовому договору, заработная плата данного специалиста – 20 000 рублей в месяц.

2. В связи с необходимостью многочисленных коммуникаций с сотрудниками, сторонними организациями, необходимо предоставить данному специалисту оплату мобильной связи. По тарифу теле 2 ежемесячный платеж будет составлять 500 рублей в месяц.

3. Аренда, организация фуршета в ресторане, для проведения корпоративного нового года, дня рождения компании, 8 марта составляет в декабре 100 000 рублей, март – 80 000 рублей, в июле 80 000 рублей.

4. Организация ужина с директором компании (приз – лучшему консультанту года) составляет 4000 рублей, мероприятие запланировано на май месяц.

5. Оплата агентству за проведение корпоративных мероприятий составляет 20 000 рублей (новый год и день рождения компании).

6. Оплата пейнтбольной площадки составляет 13 000 рублей.

7. Оплата агентству за доставку сотрудников с пейнтбольной площадки до города в июне месяце (проведение игры «Меткий стрелок») составляет 3 000 рублей (мероприятие запланировано на июнь).

8. Аренда дорожки в боулинге для проведения корпоративного мероприятия – «Веселый боулинг» в апреле месяце составит 1 800 рублей.

9. Аренда базы отдыха для проведения мероприятия «23 февраля» составит 20 000 рублей (база предоставлена по льготной цене).

10. Кейтеринг на базе отдыха составит 16 000 рублей.

11. Оплата дорожки в бассейне составляет 4 000 рублей в месяц. Дорожка предоставляется 4 раза в месяц по выходным дням для всех сотрудников компании.

12. Аренда тренажерного зала составляет 6 000 рублей в месяц. Тренажерный зал находится в распоряжении сотрудников 4 раза в месяц по выходным дням.

1. Билеты в кино для проведения мероприятия «Кино, вино и домино» - 1 000 рублей (мероприятие запланировано на март).

2. Грамоты и призы для награждения сотрудников по результатам года (день рождения компании) – составляет 30 000 рублей (грамоты 1 штука 200 рублей, 10 штук – 2000 рублей; 10 номинаций по – 2800 рублей на каждую).

Разработка и утверждение нематериальной системы мотивации персонала на предприятии —только начало большого пути. Постоянное отслеживание эффективности работы системы, внесение корректировок и изменений, налаживание обратной связи с сотрудниками становятся текущими и не менее важными задачами HR-специалистов.

Чтобы меры нематериального стимулирования работников функционировали четко и отлажено, давали ощутимый эффект для успешности и прибыльности предприятия, необходимо несколько факторов: заинтересованность высшего руководства в построении эффективной системы; привлечение квалифицированных и опытных HR-специалистов, имеющих опыт разработки и совершенствования системы стимулирования; прозрачная политика компании в отношении стимулирования персонала. Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала предполагает постоянную работу над ее упрощением. ^[27]

Она должна быть незамысловатой, понятной и легко применимой в реальных условиях. Самый эффективный способ совершенствования — организация регулярной обратной связи.

3.2 Оценка эффективности проводимых мероприятий

Эффективность проекта оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя^[28]:

1. общественную (социально-экономическую) эффективность проекта;

2. коммерческую эффективность проекта.

Показателями эффективности проекта являются следующие

1. чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект;

2. индекс доходности (ИД);

3. внутренняя норма доходности (ВНД);

4. срок окупаемости.

Цель проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала, которая в 2018 году составила 7,8 %.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров:

Sтк = Dkтк * H* Sпо (1)^[29]

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составила в 2018 году 7,8 %, цель системы нематериальной мотивации – снизить текучесть персонала до 2,8 %, т. е. снижение должно составить 5%, соответственно Dkтк= 0,05);

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Sтк = 0,05 * 250 че.л. * 116 753.75руб. = 1 459 421.90 руб. (2)

Таким образом, экономический результат (дополнительный доход) за счет снижения текучести кадров на 5 % составляет 1 459 421.90рублей в год. Таким образом месячная экономия составит 1 459 421.90 / 12 = 121 618,4896 руб.

Итак, можно сделать вывод о том, что мы обосновали экономическую эффективность проекта с помощью расчета таких финансовых показателей, как чистый дисконтированный доход, чистая текущая стоимость, индекс доходности проекта, рентабельность проекта, определили срок окупаемости проекта и получили следующие данные:

Чистый дисконтированный доход от реализации проекта составил 37 970 тысяч рублей, индекс доходности проекта равен 1,06 руб./руб., а рентабельность проекта – 6 %.

Можно сделать однозначный вывод – проект совершенствования системы мотивации персонала ЗАО Банк Русский стандарт - рентабелен и рекомендован для дальнейшего внедрения.

Заключение

Исходя из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

В определении мотивации ученые делятся на несколько групп. Представители первой из них считают, что внутренняя мотивация играет преобладающую роль. Под внутренней мотивацией понимают врожденные и приобретенные факторы, управляющие поведением человека. Вторая группа ученых считает основным источником мотивации внешние факторы, который воздействуют на индивида из окружающей среды.

Третья же склоняется к изучению основных мотивов личности и их разделению на врожденные и приобретенные. Четвертая группа исследует саму суть мотивации как главенствующую причину, ориентирующую поведение человека на пути к достижению конкретной цели, или же как источник энергии, необходимой для деятельности, которой управляют другие факторы, к примеру, привычка.

Для каждого типа мотивации существует базовые формы стимулирования, обеспечивающие наибольшую ориентированность. Для инструментального типа мотивации базовой формой является денежная мотивация, для профессионального — организационные формы мотивации, для патриотического типа — моральные стимулы, для хозяйственного стимулом является возможность участия в управления, а для люмпенизированного типа — негативный стимулы.

Успешные бизнесмены не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

Список используемой литературы

1. Дырин, С.П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики / С.П. Дырин – М.: Петрополис, 2017. – 216 с.
2. Евтихов, О.К. Психология управления персоналом. Теория и практика / О.К. Евтихов– СПб.: Речь, 2018. – 320 с.
3. Закаблуцкая, Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист / Е.А. Закаблуцкая – СПб.: Речь, 2017. – 160 с.
4. Литвинова, О.Ю. Управление персоналом / О.Ю. Литвинова – М.: Технический бестселлер, Триумф, 2014. – 240 с.
5. Одегов, Л.Р. Организация службы управления персоналом. Современный подход / Л.Р. Одегов – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 168 с.
6. Олешкевич, В.И. Психология / В.И. Олешкевич. – М.: Юрайт, 2017. – 342 с.
7. Островский, Л.И. Психология / Л.И. Островский. – М.: Инфра-М, 2017. – 368 с.
8. Патрушева, И.В. Психология / И.В. Патрушева. – М.: Юрайт, 2017. – 134 с.
9. Постовалов, С.И. Управление Персоналом / С. И. Постовалов – СПб.: БХВ-Петербург, 2017. – 304 с.
10. Селищев, А.Г. Управление персоналом / А.Г. Селищев– М.: Триумф, 2016. – 352 с.
11. Смирнова, И.А. Менеджмент/ И.А Смирнова. – М.: Юрайт, 2017. – 224 с.
12. Сорокина, Л.И. Менеджмент / Л.И. Сорокина. – М.: Владос, 2016. – 160 с.
13. Тебекин, А.В. Управление персоналом / А.В. Тебекин– М.: КноРус, 2016. – 624 с.
14. Торгашова, А.Г. Управление персоналом / А.Г. Торгашова– М.: Лучшие Книги, 2017. – 352 с.
15. Трусова, А.П. Менеджмент / А.П. Трусова – М.: Скифия, 2015. – 432 с.
16. Федорова, А.П. Управление персоналом. Энциклопедия / А.П. Федорова – М.: Инфра-М, 2016. – 560 с.
17. Юрина, О.Р. Экономика / О.Р. Юрина– М.:Юрайт, 2017. – 635 с.
18. Яковлев, А.П. Экономика / А.П. Яковлев– М.: Проспект, 2017. – 312 с.

Электронные ресурсы

1. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2017 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2017. — С. 65-71. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 14.07.2019).
2. Кузнецова И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №21. — С. 258-259. — URL https://moluch.ru/archive/207/50827/ (дата обращения: 14.07.2019).
3. Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения: 14.07.2019).

1. Дырин, С.П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. – М.: Петрополис, 2017. – 26 с. ↑

2. Дырин, С.П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. – М.: Петрополис, 2017. – 26 с. ↑

3. Федорова, А.П. Управление персоналом. Энциклопедия. – М.: Инфра-М, 2016. – 50 с. ↑

4. Селищев, А.Г. Управление персоналом. – М.: Триумф, 2016. – 52 с. ↑

5. Олешкевич, В.И. Психология / В.И. Олешкевич. – М.: Юрайт, 2017. – 34 с. ↑

6. Селищев, А.Г. Управление персоналом. – М.: Триумф, 2016. – 32 с. ↑

7. Торгашова, А.Г. Управление персоналом. – М.: Лучшие Книги, 2017. – 32 с. ↑

8. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2017 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2017. — С. 65-71. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 14.07.2019). ↑

9. Юрина, О.Р. Экономика / О.Р. Юрина– М.:Юрайт, 2017. – 65 с. ↑

10. Островский, Л.И. Психология / Л.И. Островский. – М.: Инфра-М, 2017. – 38 с. ↑

11. Патрушева, И.В. Психология / И.В. Патрушева. – М.: Юрайт, 2017. – 14 с. ↑

12. Смирнова, И.А. Менеджмент/ И.А Смирнова. – М.: Юрайт, 2017. – 24 с. ↑

13. Сорокина, Л.И. Менеджмент / Л.И. Сорокина. – М.: Владос, 2016. – 10 с. ↑

14. Трусова, А.П. Менеджмент / А.П. Трусова – М.: Скифия, 2015. – 43 с. ↑

15. Одегов, Л.Р. Организация службы управления персоналом. Современный подход. – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 68 с. ↑

16. Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения: 14.07.2019). ↑

17. Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения: 14.07.2019). ↑

18. Постовалов, С.И. Управление Персоналом. – СПб.: БХВ-Петербург, 2017. – 30 с. ↑

19. Дырин, С.П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. – М.: Петрополис, 2017. – 26 с. ↑

20. Дырин, С.П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. – М.: Петрополис, 2017. – 16 с. ↑

21. Дырин, С.П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. – М.: Петрополис, 2017. – 26 с. ↑

22. Евтихов, О.К. Психология управления персоналом. Теория и практика. – СПб.: Речь, 2018. – 20 с. ↑

23. Кузнецова И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №21. — С. 258-259. — URL https://moluch.ru/archive/207/50827/ (дата обращения: 14.07.2019). ↑

24. Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения: 14.07.2019). ↑

25. Закаблуцкая, Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2017. – 10 с. ↑

26. Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения: 14.07.2019). ↑

27. Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения: 14.07.2019). ↑

28. Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения: 14.07.2019). ↑

29. Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения: 14.07.2019). ↑