Содержание:

Введение

Актуальность темы управленческих решений обусловливается как тенденциями развития отечественной и зарубежной теории управления, так и необходимостью включения опыта в практику управления и его адаптации применительно к условиям модернизирующегося российского общества.

В современной России наблюдается сложная ситуация, связанная с принятием управленческих решений – это отсутствие традиций и общепринятых методов и технологий обсуждения позиций и точек зрения, некомпетентность управленцев, принимающих решения, а также трудности практической реализации коммуникативных технологий.

Исследование технологий и инструментария принятия решения обусловлено важностью одного из ключевых положений современной управленческой парадигмы относительно эффективности управления, определяемой, с одной стороны, принятием решений относительно совершенствования системы планирования, а, с другой, – выбором инструментария, обеспечивающего наиболее эффективную альтернативу при разработке управленческого решения.

Практическая реализация этих положений требует исследования процесса принятия управленческого решения, который может быть представлен как технология управления в целом, а также как процесс, требующий использования управленческих технологий.

Проблема принятия решений исследована в работах по социологии управления и экономике. Многие работы детально рассматривают процесс принятия управленческих решений и освещают роль социальных технологий в управлении. Обзор литературы позволяет сделать вывод, что вопросы разработки и принятия управленческих решений всесторонне и с достаточной полнотой отражены в работах отечественных и зарубежных исследователей. Вместе с тем, актуальна и необходима разработка этих вопросов в контексте разработки и принятия управленческих решений по формированию маркетинговой работы, так как этот аспект реализован недостаточно.

Цель исследования заключается в разработке управленческого решения методом иерархий для совершенствования деятельности (на примере маркетинговой деятельности).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты принятия управленческих решений.

2. Дать характеристику предприятия ООО «Эстель».

3. Описать процесс разработки управленческого решения по разработке и принятия управленческих решений по формированию маркетинговой работы.

4. Выделить критерии оценки эффективности проектируемого управленческого решения.

Объектом исследования является ООО «Эстель».

Предметом работы является процесс принятия решений методом иерархий в ООО «Эстель».

В работе применялись и учитывались методы: горизонтальный и вертикальный анализы, анализ абсолютных и относительных показателей, сравнительный анализ, табличный метод, графический метод, метод иерархий.

Практическая значимость работы заключается в том, что положения исследования могут быть использованы в практике управления предприятием и дают возможность совершенствовать формирование маркетинговой работы ООО «Эстель».

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений

1.1. Значение управленческих решений

Принятие управленческих решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами. Принимая во внимание большое значение этого вида деятельности, можно было бы предположить, что в существующей литературе по этому вопросу должно быть полное согласие в том, что касается определения характеристик и параметров управленческого решения. Однако дело обстоит совсем по-другому – не существует общепринятого понимания того, что представляют собой управленческие решения, кто их принимает и где они осуществляются.

Можно согласиться с мнением, что решения - это основные операции, проходящие в организациях^[1]. Организации, добивающиеся успеха, способны опередить своих конкурентов по крайней мере в следующих 3 аспектах: они принимают более правильные, оправданные решения; они принимают решения быстрее; и они более успешно реализуют принятые решения^[2]. Принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение менеджеров и который отличает управление от другой социальной деятельности человека.

Друкер (Drucker) замечает, например, что принятие решений является только одной из обязанностей руководителя^[3]. Оно обычно занимает лишь небольшую часть его времени. Однако принятие важных решений является конкретной обязанностью именно руководителя. Только руководитель высшего звена принимает решения.

Существует точка зрения, согласно которой основная задача менеджмента - это принятие решений. «Из всех управленческих обязанностей, выполняемых руководителями и менеджерами: акт принятия решений не имеет себе равных по своей значимости: принятие решений является неотрывной чертой каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий»^[4]. Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой формальной организации. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения.

Маркетинг как управленческая деятельность припускает принятие решений на базе разнообразных экономических расчетов, предусматривает создание организационных, экономических и юридических условий для эффективного развития предприятия. Поэтому так важно вырабатывать и принимать обоснованные решения во всех видах маркетинговой деятельности (целесообразность разработки, освоение и выпуск новой продукции, ориентированной на конкретный рынок или потребителя, в установленных объемах с учетом жизненного цикла продукции; целесообразность самостоятельной проводки научно-исследовательских и исследовательско-конструкторских разработок или закупок патентов и лицензий; источника обеспечения сырьем, материалами, оборудованием; основные направления кадровой политики; целесообразность проводки коммерческих операций со сбыта продукции и т.д.)^[5]. Маркетинг содержит в себе определение каналов и методов сбыта из каждого конкретного вида товара и рынка; проводка расчетов расходов на организацию сбыта, на рекламу и транспортировку изделий.

Применение маркетинга заставляет по-иному переосмыслить сформированную практику планирования, материального стимулирования, ценообразования как в отделах, так и в верхних эшелонах управления производством. Необходимо перестроить организационную структуру, определить четкие полномочия и ответственность. Это является необходимым условием внедрения маркетинга в практику, поскольку маркетинг как функция управления содержит в себе и организационные структуры.

Своевременное осознание необходимости маркетинговой деятельности разрешает сделать процесс внедрения безболезненным и провести его с наименьшими расходами средств и времени^[6]. Проблемы рациональной организации системы планирования предприятия рано или поздно явятся перед менеджментом каждого предприятия, поэтому целесообразно сделать это как можно скорее, не ожидая отрицательных проявлений, обусловленных недостатком четко налаженной системы.

1.2. Цели и задачи управленческих решений

Все функции управления тесно связанные. Маркетинг выступает как исходный момент, как предпосылка планирования^[7]. В функционировании предприятий, где внешнеэкономическая деятельность занимает значительное место, маркетинг играет определяющую роль. Результаты маркетинговой деятельности лежат в основе заключения международных коммерческих соглашений, проводка коммерческих операций на мировом рынке.

Несмотря на значительное количество определений маркетинга важно отметить, что в современных условиях организация маркетинговой деятельности - это система организационно-технических, финансовых и коммерческих функций предприятия, направленных на обеспечение реализации выпускаемой продукции с целью обеспечения удовлетворения покупателей и общества в целом.

Цель управленческих решений в области оптимизации системы планирования заключается в повышении производительности и эффективности работы посредством^[8]:

• целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
• выявления рисков и снижения их уровня;
• разукрупнения и упрощения процессов;
• повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Главной задачей управленческих решений в области оптимизации системы планирования является обеспечение успешного функционирования и развития предприятия^[9]. В этом заинтересованы все субъекты рыночной экономики. Это, прежде всего, акционеры или собственник имущества (увеличивается их капитал), работники предприятия (повышаются их доходы), государство (обеспечиваются поступления в бюджет), предприятия – поставщики материалов и комплектующих (развивается их бизнес), банки (своевременное погашение кредитов).

Все цели, способствующие успешному функционированию и развитию предприятия, можно сгруппировать по трем направлениям^[10]:

1. Материальные цели – это выпуск конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом на рынке. Материальные цели достигаются посредством реализации стратегий.

2. Стоимостные (монетарные) цели – это ожидаемые в будущем финансовые результаты (чистая текущая стоимость, расчетная и балансовая прибыль, рентабельность собственного капитала, увеличение рыночной стоимости предприятия). Стоимостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями (балансовая прибыль и рентабельность капитала). Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей.

3. Социальные цели (гуманитарные цели) – обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и по внешней среде. Они могут иметь денежное и не денежное выражение: уровень доходов персонала, интересная работа, культура мероприятия, имидж предприятия, защита окружающей среды. Социальные цели могут быть достигнуты через реализацию материальных и стоимостных.

Цель маркетинга предприятия - обеспечение его рентабельности в определенных временных промежутках^[11]. Отсюда - ориентация на долгосрочное прогнозирование всей маркетинговой ситуации (от спроса до возможностей предприятия в этой перспективе). Направленность на перспективу, целевая ориентация и комплексность являются важнейшими сторонами маркетинга.

1.3. Методика разработки управленческих решений

Одной из важнейших задач менеджера при принятии управленческих решений является их разработка с учетом достижения поставленных целей и выполнения конкретных задач, стоящих перед соответствующим предприятием.

Известны следующие основные методы разработки управленческих решений^[12]:

• математическое моделирование;
• мозговой штурм;
• экспертные оценки;
• теория игр.

Математическое моделирование применяется, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть сравнительно легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику данной проблемы и определить оптимальный вариант ее решения.

Важнейшими задачами программы маркетинга есть: выбор целевого рынка или потребителя продукции; определение объема выпуска продукции; сравнительный анализ цены, прибыли и расходов производства из каждого вида продукции^[13]. На основе программы маркетинга по продукции разрабатывается проект плана на определенный период времени в производственных отделах.

Для разработки программы используются модели описательного характера или модели, которые содержит возможное решение. Создаются банки данных за показателями маркетинговой программы по всем продуктам, которые выпускаются, и по важнейшим параметрам продукции-аналога конкурентов (в данное время разработанные стандартные маркетинговые программы по ограниченным количеством показателей для автомобилей, холодильников, видеотехники, авиатехники)^[14].

Основные этапы разработки управленческих решений с помощью математических методов следующие^[15]:

• постановка задачи;
• выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно (например, определенным числом) и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели;
• анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности;
• построение математической модели;
• математическое решение модели;
• логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения;
• разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Метод мозгового штурма применяется, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. В этом случае приглашают соответствующих специалистов, имеющих непосредственное отношение к данной проблеме. Этим специалистам предлагают участвовать в форсированном обсуждении вариантов обсуждаемой проблемы. При таком обсуждении должны строго соблюдаться следующие правила^[16]:

• все высказываются по очереди; выступают, когда могут предложить какую-нибудь новую идею;
• высказывания не критикуются и не осуждаются;
• все предложения обязательно фиксируются.

Во многих случаях метод мозгового штурма позволяет быстро и правильно решить поставленную задачу.

Разновидностью метода мозгового штурма является выявление и учет мнения жюри. Сущность данного метода в том, что к обсуждению возникшей проблемы привлекают специалистов различных сфер деятельности, которые взаимодействуют между собой^[17].

Метод экспертных оценок применяют, когда поставленная задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами, а для мозгового штурма отсутствуют соответствующие условия. Экспертная оценка — исследование сложных специальных вопросов на стадии разработки управленческого решения работниками, обладающими специальными знаниями и соответствующим опытом, с целью получения мнений, выводов, оценок и рекомендаций^[18]. Экспертное заключение оформляется в виде определенного документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Наиболее успешно метод экспертных оценок можно применять при прогнозировании развития новых технологических процессов, совершенствовании технической базы предприятий, оценке ряда альтернативных решений.

Еще одним действенным методом разработки управленческих решений в условиях конкуренции на рынке является использование методов из теории игр. Суть их состоит в моделировании воздействия обсуждаемого решения на конкурентов^[19].

При принятии управленческих решений всегда надо учитывать возможный риск — уровень определенности прогнозирования результата. В ходе оценки альтернатив и принятия управленческого решения менеджер должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах, учитывая определенные факторы^[20]. По сути дела, управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируют как условия определенности, риска или неопределенности^[21]. В условиях определенности управленческое решение принимают, когда менеджер точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Эстель»

2.1. Краткая характеристика ООО «Эстель»

Мебельная фабрика ООО «Эстель» была основана в 1992 году. С момента основания и по настоящее время основным направлением основной деятельностью является изготовление и торговля мебелью для дома и офиса. Товар:

• мебель для дома;
• мебель для офиса;
• мебель для гостиниц;
• стекольная мастерская.

Высшим органом управления ООО «Эстель» является общее собрание участников. Один раз в год общество проводит годовое общее собрание. Проводимые помимо годового общие собрания участников являются внеочередными. Единоличным исполнительным органом является директор.

Девиз - высокое качество продаваемых товаров и максимальное удовлетворение пожеланий каждого клиента.

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей населения в уютной и комфортной мебели для дома и офиса. После определения миссии предприятия произведем ее декомпозицию на стратегические цели, и выберем из них наиболее важные – критические факторы успеха. Им нужно уделить особое внимание, так как они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющую на ее прибыльность.

На ООО «Эстель» одним из ключевых направлений работы выступает социальная политика, нацеленная на улучшение условий и социальную защиту интересов работников предприятия. Организационная структура «Эстель» выглядит следующим образом (см. рисунок 1). Деятельность директора, а также зам. директора и товароведов направлена на достижение целей предприятия. А одной из главных целей является получение прибыли. Если они помогают получить предприятию прибыль, значит, их деятельность эффективна.

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Маркетолог

Менеджеры по продажам

Консультанты

Экспедиторы

Отдел продаж

Рис. 1. Организационная структура «Эстель»

Положительными моментами в данной системе управления является:

• высокая компетентность специалистов;
• разгрузка директора;
• исключение дублирования в выполнении управленческих функций;
• лучшая подготовка решений и планов в связи с наличием специалистов и экспертов;
• освобождение главного менеджера от рутинной работы и детального анализа проблем.

Недостатками данной системы управления является:

• если в организации достаточно большое количество уровней управления, то обязательно возникнут ошибки с передачей информации на более высокие уровни управления,
• сложность координации на горизонтальном уровне, т.е. в работе управленческих подразделений,
• иногда функциональные руководители допускают необоснованное разрастание своих подразделений,
• образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
• структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Демонстрационный зал, офис и склад ООО «Эстель» представляют собой одно помещение. Такая схема представляется наиболее экономически привлекательной для средних предприятий, т.к. для обеспечения их товарооборота не требуется больших площадей. В числе особенностей можно отметить следующие:

• возможность размещения одного помещения требуемой площади в черте города;
• при прочих равных условиях затраты на обслуживание одного помещения меньше, чем затраты на обслуживание нескольких;
• оперативность оформления и выполнения – покупатель не несет дополнительных транспортных расходов, сокращается время ожидания заказов;
• упрощение документооборота – нет необходимости выписывать дополнительные накладные, есть возможность переоформления заказа в случае изменения его клиентом;
• мобильность в управлении складской службы по обеспечению товарных запасов.

На ООО «Эстель» разработана и принята Политика в области качества, которая согласуется с назначением предприятия и включает обязательства соответствовать требованиям и постоянно совершенствовать Систему менеджмента качества.

2.2. Анализ внешней среды предприятия

Анализ начнем с рассмотрения рынка мебели, на котором функционирует предприятие. Хотелось бы отметить ключевой момент 2014-2015 гг. для формирования потребительского поведения на рынке мебели. Это – вопрос важности производителя, важности доверия к нему. Этот вопрос постепенно с последнего пятого шага постепенно переходит на первое место. Прежде всего, это важно для тех потребителей, которые выбирают мебель для своего потребления из дорогого и сверхдорогого ценового сегмента.

Выделим основные характеристики рынка в 2014-2015 гг.

Интегрированность маркетинговых коммуникаций: Учитывая нарастающую жесткую конкуренцию со стороны производителей мебели, предприятии концентрируют свое внимание на грамотном построении всех маркетинговых коммуникаций: от достойного внешнего вида до эффективных средств поддержки продаж при подходе к магазину.

Развитие дорогого и люксового ценовых сегментов: На данный момент уже сформированы предпосылки спроса на мебель, соответствующую дорогому и люксовому ценовому сегменту. Остается только разработать и преподнести покупателю аргументы в пользу высокого качества мебели дорогого и люксового ценовых сегментов. Тогда дорогая мебель сможет занять полноправное место как в магазинов, так и в сознании покупателя.

Специалисты отмечают, что за 2014-2015гг. в структуре реализуемой мебели произошло существенное изменение: на 7% сократилась доля мебели средней ценовой категории (сейчас она составляет около 65%), и резко (на треть) возросла доля дорогой и очень дорогой мебели. Сегодня они уже составляют 25% всех продаж. В настоящее время на рынке области работает порядка 90 крупных компаний, продающих мебель. Специалисты отмечают, что рынок мебели сегодня структурирован в основном по ценовым нишам.

На основе проведенного ранее анализа и экспертных данных по пятибалльной системе, определим конкурентный уровень относительно маркетинговой деятельности рассматриваемого предприятия. Оформим анализ в виде конкурентной карты (таблица 1).

Таблица 1

Конкурентная карта

Факторы конкурентоспособности	Нортэкс	Эльба	Эстель
ПРОДУКТ
Качество	5	5	5
Уровень обслуживания	5	4	5
Ширина ассортимента	5	4	3
Глубина ассортимента	5	3	3
ЦЕНА	3	5	5
Прейскурантная	4	5	4
Льготная скидка	5	5	5
Формы и сроки платежа	3	5	5
КАНАЛЫ СБЫТА
Формы сбыта:
Прямая поставка	5	5	5
Степень охвата рынка	5	3	2
Эффективность:
Инфраструктура поставок:	5	-	-
Системы контроля запасов	3	3	4
Система транспортировки	4	4	4
Бесперебойность поставок	4	3	3
Реклама:
Для предприятий	5	5	4
Для розничных потребителей	4	3	3
Индивидуальная продажа:
Стимулы для потребителей	4	3	3
ОБЩИЙ ИТОГ	71	42	40

Итак, рассматриваемое предприятие на рынке не является лидером. У него относительно небольшая степень охвата рынка.

Слабые стороны конкурентов:

• ограниченный ассортимент;
• выполнение заказа в продолжительный срок;
• небольшая степень охвата рынка;
• неактивная реклама.

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа PEST, при помощи которого реализуются следующие задачи (таблица 2):

Таблица 2

Анализ факторов внешней среды косвенного воздействия ООО «Эстель»

Группы факторов	Фактор	Воздействие на компанию	Степень влияния
Политические	Усиление политического лобби	Появление законов, создающих преференции российским компаниям Дополнительные расходы ресурсов	+4
	Усиление попыток со стороны правительства регулировать рынок	Образование новых лобби в отрасли как контрмера по борьбе с ужесточением влияния на рынок Необходимость большего участия в различных лобби и ассоциациях	+3
	Поддержка правительством конкурентов	Повышение ценовой конкуренции Возможный отток конечных потребителей	+1
Социальные	Снижение реальных доходов	Падение спроса Несоответствие традиционного ассортимента изменившейся структуре спроса	+3
Технологи-ческие	Широкое распространение средств автоматизации	Преимущество по издержкам Ценовая конкуренция	+4
Экономи-ческие	Укрепление конкурентов	Повышение ценовой конкуренции Возможный отток конечных потребителей	+2
	Рост инфляции	Возникновение дополнительного спроса, изменение характера закупок	+2
	Динамика курсов валют	Усиление позиций российских производителей мебели Снижение спроса на импортные товары, повышение - на российские	+3
	Дефицит оборотных средств	Повышение стоимости финансовых ресурсов Предположительно, вынужденное сокращение запаса, сворачивание программ кредитования, отказ от поставщиков, не предоставляющих отсрочек	+1

Таким образом, в целом для ООО «Эстель» политические факторы не благоприятствуют развитию бизнеса, экономические факторы не способствуют реализации стратегии роста, если компания не имеет мощной финансовой поддержки, состояние социальной сферы не способствует развитию ООО «Эстель» в своём сегменте, технологические достижения создают ООО «Эстель» дополнительную конкуренцию со стороны других предприятий.

2.3. Оценка маркетинговой политики и системы сбыта

Реализуемая маркетинговая политика ООО «Эстель», направленная на расширение и укрепление деловых связей, способствует в современных динамично меняющихся условиях конкуренции эффективному продвижению продаваемой продукции и удержанию прочных позиций на рынке.

При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 5 областях:

• 1. Рыночные исследования и разработки: фирма «Эстель» не уделяет внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов услуг и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг.
  2. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара: фирма «Эстель» не использует в своей деятельности стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. Руководство компании размещает небольшие рекламные модули печатных изданиях.

Магазин «Эстель» использует проекционную рекламу, которая должна вызывать позитивные чувства и стремиться связать этот позитивный эмоциональный настрой с рекламируемой маркой предлагаемых товаров и самого магазина.

Используемая стратегия «Имидж марки» - это стратегия, рассчитанная на психологическую дифференциацию людей. При ее использовании товар становится символом определенного психологического типа человека, реклама символически закрепляет за той или иной маркой определенный стиль поведения, манеру держать себя и одеваться, тип интерьера или природного окружения и прочее. Обращаясь к определенной целевой аудитории, рекламисты в этом случае должны знать, какими хотят видеть себя эти люди, кому стремятся подражать. Должен быть сконструирован цельный образ, и этот образ должен быть желанным для целевой аудитории. Для использования данной стратегии требуется достаточно тонкое понимание психологии потребителей.

Недостатки проекционной рекламы:

1. Чувства и эмоции людей, на которые опирается проекционная реклама, неустойчивы.
2. Рекламистам трудно удерживать лидерство в погоне за художественными образами.
3. При частых повторах эмоциональный эффект проекционной рекламы снижается.
4. При создании проекционной рекламы очень важно создать привлекательный образ и прочно связать его с рекламируемым товаром. Иначе потребители запомнят оригинальный привлекательный сюжет, но ничего не вспомнят о товаре.

Безусловно, самой важной составляющей при такой рекламной стратегии является потребительский имидж - имидж магазина у целевой группы потребителей. Таким образом, в дальнейшем целесообразно рассмотреть именно этот аспект. Компанией используются следующие виды рекламных средств:

1. Реклама в прессе

К данному виду рекламы относятся рекламные объявления.

1. Печатная реклама

Рекламно-каталожные издания: каталоги, буклеты, плакаты.

Рекламно-подарочные издания: карманные календари.

1. Аудиовизуальная реклама

Не используется.

1. Радиореклама

К радиорекламе относятся радиообъявления.

1. Телевизионная реклама

Телевизионная реклама это: телевизионные ролики.

1. Выставки и ярмарки

К этому виду рекламы можно отнести: международные ярмарки и выставки, национальные ярмарки и выставки, постоянно действующие экспозиции.

1. Рекламные сувениры

Рекламные сувениры это: фирменные сувенирные изделия, подарочные изделия, фирменные упаковочные материалы.

1. Прямая почтовая реклама

Не используется.

1. Наружная реклама

Под наружной рекламой подразумевается реклама на транспорте и оконные витрины.

1. Компьютеризированная реклама

Не используется.

Важнейшим аспектом в исследовании системы маркетинга является определение каналов распределения. При обслуживании потребителей предприятие использует как прямые, так и косвенные каналы распределения продукции различных уровней.

1. Прямые каналы распределения (канал нулевого уровня):

Транспортировка производится по договоренности – с возможностью доставки экспедиторами.

1. Косвенные каналы распределения (розничная торговля, одноуровневый канал):

Доставка продукции в магазины (розничная торговля) Москвы и Московской области осуществляется развозом экспедиторами, работающими по контракту с предприятием. Для этого менеджеры по сбыту принимают заявки и формируют рейсы. Развозку продукции осуществляют грузчики-экспедиторы отдела логистики.

1. Косвенные каналы распределения (оптовая торговля, многоуровневые каналы):

Оптовые (крупно-мелкооптовые) предприятия (независимые посредники) города, области и других областей приобретают продукцию самовывозом на предприятии или с доставкой предприятия по договоренности.

Используемая предприятием система имеет один распределительный центр – склад, откуда идет распределение продукции. Причем отмечено, что основная часть продукции распределяется к региональным оптовым представителям.

Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:

В последнее время значение услуг, дополняющих полезность продукции компании ООО «Эстель», постоянно возрастает. Ниже приведен перечень основных направлений сервисного дифференцирования.

1. Удобство заказа - простота и эффективность заказа товара потребителем.
2. Доставка - скорость и эффективность доставки товара покупателю.
3. Гарантии. Надежные гарантии устраняют возможные риски, связанные с покупкой и использованием товара.

Данный элемент внешней среды делится на группы индивидуальных покупателей, крупных оптовиков, розничных торговцев. Однако в любом случае конечным потребителей продукции предприятия является население. На предприятии периодически проводятся мониторинги и исследования по изучению предпочтений населения относительно продукции завода. На основании одного из последних исследований проведем анализ потребительских предпочтений относительно продукции ООО «Эстель».

Таким образом, отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и стимулирования сбыта, небольшой ассортимент продукции являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

Таким образом, маркетинговая политика ООО «Эстель», направленная на расширение и укрепление деловых связей, способствует в современных динамично меняющихся условиях конкуренции эффективному продвижению продаваемой продукции и удержанию прочных позиций на рынке

При обслуживании потребителей предприятие использует как прямые, так и косвенные каналы распределения продукции различных уровней.

1. Прямые каналы распределения (канал нулевого уровня).
2. Косвенные каналы распределения (розничная торговля, одноуровневый канал).
3. Косвенные каналы распределения (оптовая торговля, многоуровневые каналы).

К услугам покупателей, кроме образцов имеющегося в продаже товара, имеются каталоги различных коллекций, этого товара. Каталоги не только красочно иллюстрированы, но и снабжены подробной характеристикой о изделиях. По заявке покупателя, магазин заказывает этот вид товара у завода «Эстель», тем самым удовлетворяется спрос на данный товар.

Недостатки в работе предприятия вызваны несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Глава 3. Направления совершенствования деятельности ООО «Эстель»

3.1. Постановка проблемы и варианты совершенствования

Для начала целесообразно выделить основные проблемные области тех сфер, которые были рассмотрены во второй главе работы. Как показал анализ, основные проблемы предприятия заключаются в отсутствии грамотной системы сбыта, рекламы и продаж. Также будут предложены варианты (альтернативы) по решению данных проблем.

1. Лучшим способом продаж мебели является возможность для покупателя осмотреть будущую покупку со всех сторон. В ООО «Эстель» торговые залы относительно небольшие и выставлено немного образцов мебели. Рассмотрим альтернативы решения данной проблемы.

Решение первое. Замена мебели стендами с ее изображениями и описаниями. Предполагается, что в торговых залах рядом с мебелью будут стоять тематические стенды по ассортиментным группам (см. таблицу 7). Покупатель сможет увидеть на них фотографии предлагаемого товара с разных ракурсов и техническое описание (размеры, цвет, материалы и т.д.) необходимо так же отметить, что данное решение не предполагает сокращение торговых залов, то есть данные стенды будут только дополнять ассортимент, представленный в залах. Установка одного стенда обойдется ООО «Эстель» в среднем в 10 тыс. рублей. Всего предполагается установить 10 таких стендов (та как некоторые ассортиментные группы слишком велики для размещения информации о них на одном стенде). То есть для реализации проекта потребуется 100 тыс. руб. Это единовременные расходы, в дальнейшем планируется только обновлять информацию и фотографии товара, что повлечет незначительное увеличение расходов (в среднем 100-200 рублей в месяц в зависимости от обновления ассортимента). Недостаток данного решения заключается в относительно низкой наглядности. Достоинство – простота и дешевизна исполнения.

Решение второе. Увеличение торговых залов. В ООО «Эстель» такой возможности нет. Значительное увеличение торгового зала приведет к нецелесообразному увеличению издержек на аренду помещения, закупу продаваемой мебели, коммунальных услуг и т.д. К тому же существует риск того, что товар будет задерживаться в торговых залах, то есть на него не будет спроса. Это может привести к порче товара, выходу его из моды и накоплению больших запасов (в данном случае малоликвидных).

Решение третье. Установка электронных интерактивных досок с изображением мебели. По сравнению с предыдущим вариантом – это более наглядное изображение мебели. Предполагается, что информацией на экранах покупатель может управлять сам. Стоимость одной доски Classic Solution Board 78" около 37 тыс. руб. Предполагается установка 7 досок. То есть общие затраты оставят 259 тыс. руб. Обслуживание таких досок составляет около 10 тыс. в год. Однако надо учесть, что возможны поломки оборудования в связи с человеческим фактором. Недостаток данного решения – его относительная дороговизна, возможные поломки и небольшой охват аудитории (7 человек одновременно). Достоинства – наглядность, удобства в использовании.

1. ООО «Эстель» не уделяет внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее товаров и увеличивает неопределенность в будущих результатах при продажах.

Решение первое. Заказ соответствующих маркетинговых исследований у специализированных консалтинговых фирм. Средняя цена подобного заказа в Московской области составляет от 60 до 150 тыс. руб. Средняя время исполнения – от 1 до 2 месяцев. Предприятию необходимо проводить минимум одно исследование в год по двум направлениям – закупки (поиск поставщиков) и продажи (исследование спроса). Таким образом, общая стоимость составит от 120 до 250 тыс. руб. Недостатки решения: непостоянные единовременные исследования, риск недобросовестного исполнения. К тому же придется иметь дело с двумя компаниями одновременно, чтобы получать оба исследования в срок. Так же специалисты консалтинговых фирм должны понимать специфику деятельности ООО «Эстель». После получения готовых исследований специалистам ООО «Эстель» придется самостоятельно внедрять и использовать его результаты. Достоинства: разгрузка собственных сотрудников.

Решение второе. Включение маркетинговых исследований в должностные обязанности штатного маркетолога. У ООО «Эстель» есть специалист, который частично выполняет данные функции. Однако полноценных исследований рынка не проводится. ООО «Эстель» может полноценно проводить маркетинговые исследования силами штатного маркетолога. Это потребует некоторой разгрузки данного специалиста от прочих функций и передачи их другим сотрудникам, а так же обучение специалиста на дополнительных курсах. Недостатки: перераспределение функций, дополнительная нагрузка на других специалистов предприятия, непостоянные исследования (у маркетолога есть другие обязанности, которые не позволят ему постоянно заниматься данными исследованиями). Достоинства: собственный специалист, который четко понимает задачи маркетингового исследования, минимальные дополнительные затраты.

Решение третье. Найм дополнительного специалиста для проведения маркетинговых исследований и мониторинга рынка продаж и закупок товаров. Найм такого специалиста обойдется потребует от предприятия дополнительных усилий по подбору и отбору. Заработная плата составит 35 тыс. руб. (с налогами). Недостатки: дополнительные расходы, увеличение штата. Достоинства: специалист может полноценно и постоянно осуществлять мониторинг рынка поставщиков и спроса на продукцию ООО «Эстель», высокое качество исследований в связи с тем, что специалист работает внутри предприятия.

1. ООО «Эстель» не использует в своей деятельности стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. Руководство компании размещает небольшие рекламные модули печатных изданиях.

Решение первое. Обращение к сторонним специалистам, которые будут разрабатывать для ООО «Эстель» планы по стимулированию сбыта на год. Стоимость разработок планов на год составляют порядка 200-250 тыс. руб. в год. Время разработок – от одного до трех месяцев. Недостатки решения: риск недобросовестного исполнения, сложность контроля за исполнением планов. Достоинства: разгрузка собственных сотрудников.

Решение второе. Передача должностных обязанностей по разработке систем стимулирования сбыта на начальника отдела продаж. У ООО «Эстель» система стимулирования сбыта почти не осуществляется, начальник отдела продаж лишь частично уделяет проблеме внимание. Стимулирование сбыта ООО «Эстель» можно передать в полномочие начальника отдела продаж, что потребует передачи некоторых других осуществляемых им функций подчиненным – то есть делегирование полномочий. Недостатки: перераспределение функций, дополнительная нагрузка на других специалистов предприятия. Достоинства: собственный специалист, который четко понимает задачи стимулирования сбыта, минимальные дополнительные затраты.

Решение третье. Найм отдельного специалиста по стимулированию сбыта. Найм специалиста по стимулированию сбыта потребует от предприятия дополнительных усилий по подбору и отбору. Заработная плата составит 38 тыс. руб. (с налогами). Недостатки: дополнительные расходы, увеличение штата. Достоинства: специалист может полноценно и постоянно осуществлять стимулирование сбыта ООО «Эстель», высокое качество результатов.

1. Не используется компьютеризированная реклама.

Решение первое. Использование электронной рекламы (электронные табло в городе, бегущая строка и т.д.). Изготовление рекламного ролика для электронного табло или короба составит около 30-50 тыс. руб. Стоимость в месяц составит от 5 до 15 тыс. руб. Недостатки: высокая стоимость рекламного средства. Достоинства: широкий охват потенциальный покупателей.

Решение второе. Использование Интернет-рекламы (баннеры, кнопки и т.д.) на других сайтах. Реклама в Интернете в последнее время стала актуальна в связи с тем, что у большинства граждан РФ появился свободных доступ. Размещение рекламы в Интернете будет способствовать увеличению покупателей. Рекламный бюджет данного мероприятия может составлять 2-3 тыс. руб. в месяц. Недостатки: минимум информации в рекламе. Достоинства: широкий охват аудитории потенциальных покупателей.

Решение третье. Создание Web-сайта и его продвижение. Для создания Web-сайта потребуются услуги рекламных агентств. Стоимость разработки среднебюджетного сайта составляет от 20 тыс. руб. Покупка и поддержание домена для сайта составит около 3 тыс. в месяц. На сайте можно расположить полную информацию о товаре, а так же создать электронный магазин. Недостатки: дополнительные затраты. Достоинства: покупатели смогут выбрать и заказать товар не выходя из дома.

Чтобы определить лучший из представленных вариантов можно использовать метод анализа иерархий. В целях анализа определен круг факторов, наиболее значимых для компании. Выбор оптимальных решений на основе сравнении двух факторов на основе некоторой шкалы предпочтений (приложение 1). Исходными данными для целей исследования послужили пофакторные характеристики решений для проблемы. Далее поочередно отмечаются соотношения доминирующих факторов. Так, фактор затратности на увеличение выставленного ассортимента не имеет предпочтения перед фактором времени на реализацию, равнозначен охвату аудитории, не имеет предпочтения перед фактором информативности, не имеет предпочтения перед фактором потенциальной доходности. В работе проведено попарное сравнение по каждому фактору оценки. Результаты сравнения представлены в приложении 2.

Вес фактора определен как процентное соотношение итоговой весомости в общей доли факторов. Например: итоговая оценка фактора «Затратность» на увеличение выставленного ассортимента равен 6, его вес составит 6 : 42 = 0,14. Остальные показатели рассчитываются аналогично. Далее рассчитан приоритет значимости по решениям на основании экспертной оценки. Были привлечены 5 экспертов. Среди них: начальник отдела ООО «Эстель», маркетолог ООО «Эстель», менеджер по продажам ООО «Эстель», консультант отдела продаж ООО «Эстель», экспедитор ООО «Эстель». Для отбора наиболее важных показателей в анкете были представлены по 5 показателей при оценке и выборе метода для решения всех выделенных проблем (для каждого из предложенных решений). Далее эти показатели проранжированы по степени важности (1 – min, 5 – max) показатели. Данные опроса представлены в приложении 3.

Коэффициент значимости рассчитывается по формуле:

Кзн = (∑R : n), (1)

где ∑R – сумма оценок, данных экспертами,

n – количество экспертов, принявших участие в анкетировании (m = 5).

Пример расчета коэффициентов при оценке и выборе метода для увеличения выставленного ассортимента значимости для каждого показателя представлен в приложении 4. Показатели для других проблем рассчитываются аналогично.

В результате обработки полученных данных получены следующие результаты по приоритету значимости, представленные в приложении 5.

В целях исследования рассчитана оценка решения по каждому фактору. Принятие окончательного решения по выбору решения основано на расчете глобального приоритета, т.е. весомость фактора, умноженный на коэффициент значимости по каждому решению. Например, вычислим значение фактора «Затратность» на увеличение выставленного ассортимента = 0,14 × 4,2. Остальные коэффициенты рассчитываются по аналогии. Глобальный приоритет по решению рассчитывается путем сложения всех пяти полученных факторов (приложение 6). В результате сравнения рейтингов на основе глобального приоритета для проблемы «Увеличение выставленного ассортимента» лучший рейтинг имеет решение первое, для проблемы «Внедрение маркетинговых исследований» – решение второе, для проблемы «Внедрение стимулирования сбыта» - решение третье, для проблемы «Внедрение компьютеризованной рекламы» - решение третье. Данные решения набрали наибольшее количество баллов. То есть предприятию рекомендуется работать именно по этой схеме. Данный рейтинг представлен в приложении 7.

3.3. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Рассмотрим экономический эффект от предложенных мероприятий.

1. Замена мебели стендами с ее изображениями и описаниями.

Рассмотри издержки и возможные доходы от мероприятия (таблица 3).

Таблица 3

Экономическое обоснование мероприятия

№ п/п	Этап	Действия	Сумма затрат, руб.	Описание экономической эффективности
1	2	3	4	5
1	Разработка концепции	1) Исследование существующих вариантов стендов 2) Выбор формы стенда	-	-
2	Определение планировоч-ных схем	1) Определение пространства стенда 2) Определение потоков вокруг стендов	-	-
3	Дизайн-проектиро-вание	1) Выбор материалов для стенда 2) Оформление проектной документации 3) Дизайн и разработка стенда	100 000	-
4	Установка стендов	1) Доставка стендов 2) Установка стендов	10 000	Увеличение продаж на 5%
Итого			110 000

Таким образом, затраты составят 110 тыс. руб. Дополнительная выручка – 19 519 × 0,05 = 976 тыс. руб. Рассчитаем себестоимость. Рентабельности продаж равна 0,3 (см. таблицу 11), следовательно рентабельность затрат составит 0,7, отсюда себестоимость равна 976 × 0,7 = 683 тыс. руб. Прибыль 293 тыс. руб. То есть общий эффект составит 183 тыс. руб.

1. Включение маркетинговых исследований в должностные обязанности штатного маркетолога.

В таблице 4 представим расходы и возможные доходы от мероприятия.

Таблица 4

Экономическое обоснование мероприятия

№ п/п	Этап	Действия	Сумма затрат, руб.	Описание экономичес-кой эффектив-ности
1	Система исследований рынка товара	1) Определение количества покупателей и их дифференциация по объему покупки. 2) Определение количества продавцов и их дифференциация по объему продаж. 3) Определение характеристик товара. 4) Определение барьеров входа.	5 000	Увеличение доли рынка в среднем на 0,5%, что увеличит выручку на 3%
2	Система исследований спроса на продукцию	1) Определение сегментов 2) Определение спроса по каждому выделенному сегменту	2 000
3	Система исследований для анализа конкурентов	1) Определение долей рынка 2) Определение конкурентных преимуществ 3) Определение недостатков	3 000
4	Разработка рекомендаций на основании исследований	1) Выработка основных рекомендаций 2) Формирование плана по спросу	-
Итого			10 000

Таким образом, затраты составят 8 тыс. руб. Дополнительная выручка – 19 519 × 0,03 = 586 тыс. руб. Себестоимость составит 410 тыс. руб. Прибыль 176 тыс. руб. То есть общий эффект составит 168 тыс. руб.

1. Найм отдельного специалиста по стимулированию сбыта.

Рассмотри издержки от мероприятия (таблица 5). Эффективность (или возможные доходы) от данного мероприятия предположить затруднительно, так как в работе рассматривался процесс найма специалиста. Его можно оценить путем экспертной оценки от внедрения системы стимулирования сбыта. В качестве экспертов выступили сотрудники отдела продаж предприятия (начальник от дела и менеджеры). Исходя из того, что оценки были разные, то была взята средняя оценка.

Таблица 5

Экономическое обоснование мероприятия

№ п/п	Этап	Действия	Сумма затрат, руб.	Описание экономичес-кой эффектив-ности
1	Источники пополнения	Поиск кандидатов	-	Возможность расширения рынка на 1%, что повлечет за собой увеличение выручки на 6%.
2	Сбор (составление) индивидуаль-ных плановых данных	1) Формирование баз данных. 2) Сбор предварительной информации о кандидатах. 3) Предварительное собеседование. 4) Сбор и анализ сведений о кандидата.	30 000
3	Обработка предложений	1) Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда. 2) Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить организация. 3) Принять решение о том, какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов. 4) Выбор наиболее подходящего средства массовой информации для размещения рекламного объявления 5) Составление текста рекламного объявления	5 000
4	Принятие решения	1) Испытания и собеседования. 2) Определение ограниченного числа кандидатов. 3) Выбор кандидата и предложение работать. 4) Испытательный срок. 5) Решение о найме.	10 000
Итого			45 000

Таким образом, затраты составят 45 тыс. руб. Дополнительная выручка – 19 519 × 0,06 = 1 171 тыс. руб.

Себестоимость составит 820 тыс. руб. Прибыль 351 тыс. руб. То есть общий эффект составит 306 тыс. руб.

1. Создание Web-сайта и его продвижение.

В качестве основного показателя для оценки был выбран CTR (click through ratio) – процентное соотношение числа кликов к числу показов. Этот показатель вычисляется по формуле:

CTR = К : I × 100%, (2)

где K – число кликов; I – число показов.

В среднем число кликов по продажам мебели по данным поисковой системы Яндекс составляет 3 248, число показов – 1 353.

CTR = 3 248 : 135 × 100% = 24%

Не менее важным шагом в оценке эффективности рекламы является оценка ее экономической эффективности. Методика рассмотрена отдельно от вопросов оценки коммуникативной и психологической эффективности рекламы.

Об экономической эффективности рекламы можно судить по соотношению между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием рекламы, и расходами на нее, т.е. путем сопоставления эффекта, полученного от проведения рекламного мероприятия, с затратами на его осуществление.

Более точно эффективность затрат на рекламу характеризует ее рентабельность. Рентабельность рекламы - это отношение полученной прибыли к затратам.

Она определяется по формуле:

Р = П : З × 100%, (3)

где Р – рентабельность рекламирования товара, %;

П – прибыль, полученная от рекламирования товара, тыс. руб.;

З – затраты на рекламу данного товара, тыс. руб.

Затраты составят 95 тыс. руб. (стоимость разработки сайта – 30 тыс. руб., покупки домена – 15 тыс. руб., оплата домена за год – 25 тыс. руб., обслуживание сайта в течение года – 25 тыс. руб.). Дополнительная выручка – 19 519 × 0,04 = 781 тыс. руб. Себестоимость составит 545 тыс. руб. Прибыль 236 тыс. руб. То есть общий эффект составит 141 тыс. руб.

Р = 236 : 545 × 100% = 43%

Экономическая эффективность рекламы может также определяться методом сопоставления планируемых и фактических показателей, оцениваемых, как результат вложения средств в рекламную кампанию. Эффективность, как уровень достижения целей рекламы определяется по формуле:

Э = (По – З) : (Эо – З) × 100%, (4)

где Э – уровень достижения цели, %;

По – планируемое изменение объема прибыли, тыс. руб.,

Эо – экономический эффект, тыс. руб.,

З – затраты на рекламные мероприятия в данный период времени, руб.

Э = (236 – 95) : (141 – 95) × 100% = (141 : 46) × 100% = 306%

Данный показатель не всегда является надежным ориентиром, так как опирается на данные планирования и прогнозирования, а не на существующие в реальной действительности данные. При таком подходе к определению эффективности рекламной деятельности важно оценивать объективность составленного плана, прогноза.

С учётом данных обстоятельств были проведены экспериментальные расчёты эффективности веб-сайта ООО «Эстель». Расчётные данные сведены в таблицу 6.

Таблица 6

Расчет эффективности веб-сайта, %

Показатель	Значение
Сlick through ratio	24
Рентабельность	43
Уровень достижения цели	306

Анализ расчётов показал, что все веб-сайт подтвердил свою эффективность.

Подведем итог расчетам в таблице 7.

Итак, общий экономический эффект от предложенных мероприятий составит 798 тыс. руб. при условии повышения выручки на 3 514 тыс. руб. (это 3 514 : 19 519 = 0,18 или 18%). Дополнительные затраты составят 298 тыс. руб.

В целом мероприятия выгодны для реализации ООО «Эстель».

Таблица 7

Общая экономическая эффективность предложенных мероприятий

Мероприятие	Дополнительная выручка	Себестоимость	Дополнительные затраты	Экономическая эффективность	Рентабельность продаж
Замена мебели стендами с ее изображениями и описаниями	976	683	150	183	0,19
Включение маркетинговых исследований в должностные обязанности штатного маркетолога	586	410	8	168	0,29
Найм отдельного специалиста по стимулированию сбыта	1 171	820	45	306	0,26
Создание Web-сайта и его продвижение	781	545	95	141	0,18
Всего	3 514	2458	298	798	0,23

Таким образом, для более эффективной работы ООО «Эстель» были выделены следующие проблемы и предложены альтернативы решения:

1. Торговые залы относительно небольшие и выставлено немного образцов мебели.
2. ООО «Эстель» не уделяет внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее товаров и увеличивает неопределенность в будущих результатах при продажах.
3. ООО «Эстель» не использует в своей деятельности стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. Руководство компании размещает небольшие рекламные модули печатных изданиях.
4. Не используется компьютеризированная реклама.

Чтобы определить лучший из представленных вариантов был использован метод анализа иерархий. В результате сравнения рейтингов на основе глобального приоритета для проблемы «Увеличение выставленного ассортимента» лучший рейтинг имеет решение «Замена мебели стендами с ее изображениями и описаниями», для проблемы «Внедрение маркетинговых исследований» – решение «Включение маркетинговых исследований в должностные обязанности штатного маркетолога, для проблемы «Внедрение стимулирования сбыта» - решение «Найм отдельного специалиста по стимулированию сбыта», для проблемы «Внедрение компьютеризованной рекламы» - решение «Создание Web-сайта и его продвижение». Данные решения набрали наибольшее количество баллов.

Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий показал, что дополнительная выручка составит 3 514 тыс. руб. (выручка повысится на 18%по отношению к 2014 году), дополнительные затраты – 298 тыс. руб., экономическая эффективность (прибыль) – 798 тыс. руб. То есть мероприятия выгодны для ООО «Эстель».

Заключение

Анализ литературных источников позволил сделать выводы, что принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение менеджеров и который отличает управление от другой социальной деятельности человека.

Маркетинговая политика ООО «Эстель», направленная на расширение и укрепление деловых связей, способствует в современных динамично меняющихся условиях конкуренции эффективному продвижению продаваемой продукции и удержанию прочных позиций на рынке.

В работе ООО «Эстель» были выделены следующие проблемы и предложены альтернативы решения:

1. Торговые залы относительно небольшие и выставлено немного образцов мебели.
2. ООО «Эстель» не уделяет внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее товаров и увеличивает неопределенность в будущих результатах при продажах.
3. ООО «Эстель» не использует в своей деятельности стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. Руководство компании размещает небольшие рекламные модули печатных изданиях.
4. Не используется компьютеризированная реклама.

Чтобы определить лучший из представленных вариантов был использован метод анализа иерархий. В результате сравнения рейтингов на основе глобального приоритета для проблемы «Увеличение выставленного ассортимента» лучший рейтинг имеет решение «Замена мебели стендами с ее изображениями и описаниями», для проблемы «Внедрение маркетинговых исследований» – решение «Включение маркетинговых исследований в должностные обязанности штатного маркетолога, для проблемы «Внедрение стимулирования сбыта» - решение «Найм отдельного специалиста по стимулированию сбыта», для проблемы «Внедрение компьютеризованной рекламы» - решение «Создание Web-сайта и его продвижение». Данные решения набрали наибольшее количество баллов.

Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий показал, что дополнительная выручка составит 3 514 тыс. руб. (выручка повысится на 18%по отношению к 2014 году), дополнительные затраты – 298 тыс. руб., экономическая эффективность (прибыль) – 798 тыс. руб. То есть мероприятия выгодны для ООО «Эстель».

Список использованной литературы

1. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 348 с.
2. Барышников Ю. Н. Разработка управленческого решения. – М.: РАГС, 2013. – 498 с.
3. Бест Р. Маркетинг от потребителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 505 с.
4. Захарова И. В., Евстигнеева Т. В. Маркетинг в вопросах и решениях. - М.: КноРус, 2013. – 348 с.
5. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика. – М.: Форум, Инфра-М, 2013. – 456 с.
6. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014. – 303 с.
7. Кумар Н. Маркетинг как стратегия. – М.: Претекст, 2014. – 211 с.
8. Логинов В. Н. Управленческие решения. Модели и методы. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 647 с.
9. Лукина А.В. Маркетинг товаров и услуг. - М.: Форум, 2013. – 502 с.
10. Лукичева Л. И., Егорычев Д. Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2014. – 340 с.
11. Малашенко Н. П. Маркетинг на потребительском рынке. – М.: Омега-Л, 2014. – 329 с.
12. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / под ред. Морозова Ю. В., Гришиной В. Т. - М.: Дашков и Ко, 2013. – 423 с.
13. Мельник М. В., Егорова С. Е. Маркетинговый анализ. – М.: Рид Групп, 2014. – 464 с.
14. Пужаев А. В. Управленческие решения. – М.: КноРус, 2013. – 394 с.
15. Серова Л. С., Чуракова И. Ю. Экспертные оценки в практике принятия управленческих решений // Менеджмент сегодня, № 5, 2014, с. 31-37.
16. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2013. – 348 с.
17. Урубков А. Р., Федотов И. В. Методы и модели оптимизации управленческих решений. – М.: Дело АНХ, 2014. – 561 с.
18. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2014. – 381 с.
19. Черкасова В. А. Использование современных методов оценки рыночных рисков для принятия эффективных управленческих решений // Управление корпоративными финансами, № 3, 2013, с. 19-25.
20. Чувакова С. Г. Стратегический маркетинг. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 428 с.
21. Шеметов П. В., Радионов В. В., Никифорова Л. Е., Петухова С. В. Управленческие решения. Технология, методы и инструменты. – М.: Омега-Л, 2014. – 301 с.
22. Юкаева В. С., Зубарева Е. В., Чувикова В. В. Принятие управленческих решений. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 285 с.

Приложения

Приложение 1

Шкала относительной важности метода анализа иерархий

Оценка	Определение	Пояснение
0	Фактор не имеет предпочтения	При сравнении двух факторов выявлено, что первый не имеет преимуществ
1	Факторы имеют одинаковую значимость	Факторы вносят одинаковый вклад в достижение цели
3	Незначительное предпочтение	Опыт и суждения дают некоторые основания предпочесть один фактор другому, но их нельзя считать неопровержимыми
5	Существенное предпочтение	Опыт и суждения дают существенное предпочтение одному фактору перед другим
7	Очевидное предпочтение	Имеются неопровержимые основания, чтобы предпочесть один фактор другому
9	Абсолютное предпочтение	Свидетельство в пользу предпочтения одного фактора другому в высшей степени убедительно
2, 4, 6, 8	Промежуточные значения между соседними значениями шкалы	Ситуация, когда выбор между двумя соседними нечетными числами затруднителен, и необходим компромисс

Приложение 2

Оценка весомости факторов выбора решения по проблеме «Увеличение выставленного ассортимента»

Критерий оценки		1	2	3	4	5	Вес фактора
		Затратность	Время на реализацию	Охват аудитории	Информативность	Потенциальная доходность
1.1	Затратность	1,00	5,00	1,00	3,00	4,00	0,14
1.2	Время на реализацию	0,00	1,00	0,00	0,00	0,00	0,36
1.3	Охват аудитории	1,00	5,00	1,00	4,00	4,00	0,05
1.4	Информативность	0,00	2,00	0,00	1,00	1,00	0,21
1.5	Потенциальная доходность	4,00	2,00	0,00	1,00	1,00	0,24
Итого		6,00	15,00	2,00	9,00	10,00	42,00

Оценка весомости факторов выбора решения по проблеме «Внедрение маркетинговых исследований»

Критерий оценки		1	2	3	4	5	Вес фактора
		Затратность	Время на реализацию	Охват аудитории	Информативность	Потенциальная доходность
2.1	Затратность	1,00	2,00	1,00	2,00	2,00	0,12
2.2	Время на реализацию	0,00	1,00	0,00	1,00	1,00	0,24
2.3	Охват аудитории	1,00	1,00	1,00	2,00	2,00	0,08
2.4	Информативность	1,00	1,00	0,00	1,00	1,00	0,28
2.5	Потенциальная доходность	0,00	1,00	0,00	1,00	1,00	0,28
Итого		3,00	6,00	2,00	7,00	7,00	25,00

Продолжение приложения 2

Оценка весомости факторов выбора решения по проблеме «Внедрение стимулирования сбыта»

Критерий оценки		1	2	3	4	5	Вес фактора
		Затратность	Время на реализацию	Охват аудитории	Информативность	Потенциальная доходность
3.1	Затратность	1,00	1,00	2,00	2,00	2,00	0,08
3.2	Время на реализацию	1,00	1,00	2,00	2,00	2,00	0,08
3.3	Охват аудитории	0,00	0,00	1,00	1,00	1,00	0,29
3.4	Информативность	0,00	0,00	1,00	1,00	2,00	0,24
3.5	Потенциальная доходность	0,00	0,00	1,00	0,00	1,00	0,32
Итого		2,00	2,00	7,00	6,00	8,00	25,00

Оценка весомости факторов выбора решения по проблеме «Внедрение компьютеризованной рекламы»

Критерий оценки		1	2	3	4	5	Вес фактора
		Затратность	Время на реализацию	Охват аудитории	Информативность	Потенциальная доходность
4.1	Затратность	1,00	2,00	2,00	2,00	2,00	0,20
4.2	Время на реализацию	0,00	1,00	2,00	2,00	2,00	0,20
4.3	Охват аудитории	1,00	2,00	1,00	1,00	2,00	0,20
4.4	Информативность	2,00	0,00	1,00	1,00	1,00	0,17
4.5	Потенциальная доходность	1,00	2,00	1,00	0,00	1,00	0,23
Итого		7,00	7,00	7,00	6,00	8,00	35,00

Приложение 3

Данные опроса по оценке и выбору наиболее важных показателей

№ п/п	Показатели	начальник отдела продаж			маркетолог			менеджер по продажам			консультант отдела продаж			экспедитор
Показатели при оценке и выборе метода для увеличения выставленного ассортимента
1.1	Затратность	5	3	2	3	3	2	5	5	2	4	4	1	4	3	1
1.2	Время на реализацию	5	4	4	5	4	5	4	5	5	5	5	4	5	4	4
1.3	Охват аудитории	5	2	3	5	3	3	4	3	3	4	3	3	5	3	3
1.4	Информативность	2	3	4	2	2	3	3	3	4	2	3	4	3	3	4
1.5	Потенциальная доходность	4	4	4	4	5	5	4	4	5	4	4	5	3	4	5
Показатели при оценке и выборе метода для внедрения маркетинговых исследований
2.1	Затратность	4	5	4	4	4	5	4	4	4	3	5	3	2	4	3
2.2	Время на реализацию	4	4	4	3	4	3	3	5	4	4	4	4	3	4	4
2.3	Охват аудитории	3	4	3	3	5	4	3	4	4	3	5	3	4	5	4
2.4	Информативность	3	3	3	4	4	4	4	5	4	3	4	4	4	4	4
2.5	Потенциальная доходность	4	3	5	4	5	5	3	5	3	4	5	4	4	5	5
Показатели при оценке и выборе метода для внедрения стимулирования сбыта
3.1	Затратность	3	4	3	5	4	5	3	3	4	3	4	4	5	5	4
3.2	Время на реализацию	3	3	3	4	5	3	4	5	3	4	5	5	3	5	4
3.3	Охват аудитории	3	3	5	4	4	5	4	5	5	4	3	5	4	4	5
3.4	Информативность	4	4	5	4	4	5	3	4	5	4	5	5	4	3	5
3.5	Потенциальная доходность	4	5	5	5	4	3	4	3	4	4	5	5	4	5	4
Показатели при оценке и выборе метода для внедрения компьютеризованной рекламы
4.1	Затратность	3	5	5	4	4	5	3	3	4	4	3	3	5	5	5
4.2	Время на реализацию	4	4	5	5	3	3	5	4	3	3	3	4	4	3	4
4.3	Охват аудитории	4	4	5	4	5	3	3	4	5	5	4	4	5	3	4
4.4	Информативность	4	5	4	3	4	3	4	4	3	3	4	4	3	4	4
4.5	Потенциальная доходность	3	4	4	3	5	5	5	4	4	5	3	4	4	3	5

Приложение 4

Расчет коэффициентов значимости

№ п/п	Решение 1	Решение 2	Решение 3
Показатели при оценке и выборе метода для увеличения выставленного ассортимента
1.1	(5 + 3 + 5 + 4 + 4) : 5 =	(3 + 3 + 5 + 4 + 3) : 5 =	(2 + 2 + 2 + 1 + 1) : 5 =
1.2	(5 + 5 + 4 + 5 + 5) : 5 =	(4 + 4 + 5 + 5 + 4) : 5 =	(4 + 5 + 5 + 4 + 4) : 5 =
1.3	(5 + 5 + 4 + 4+ 5) : 5 =	(2 + 3 + 3 + 3 + 3) : 5 =	(3 + 3 + 3 + 3 + 3) : 5 =
1.4	(2 + 2 + 3 + 2 + 3) : 5 =	(3 + 2 + 3 + 3 + 3) : 5 =	(4 + 3 + 4 + 4 + 4) : 5 =
1.5	(4 + 4 + 4 + 4 + 3) : 5 =	(4 + 5 + 4 + 4 + 4) : 5 =	(4 + 5 + 5 + 5 + 5) : 5 =

Приложение 5

Расчет глобального приоритета для решения

№ п/п	Факторы	Весомость фактора	Коэффициент приоритета			Глобальный приоритет
			Решение 1	Решение 2	Решение 3	Решение 1	Решение 2	Решение 3
Показатели при оценке и выборе метода для увеличения выставленного ассортимента
1.1	Затратность	0,14	4,2	3,6	1,6	0,588	0,504	0,224
1.2	Время на реализацию	0,36	4,8	4,4	4,4	1,728	1,584	1,584
1.3	Охват аудитории	0,05	4,6	2,8	3,0	0,230	0,140	0,150
1.4	Информативность	0,21	2,4	2,8	3,8	0,504	0,588	0,798
1.5	Потенциальная доходность	0,24	3,8	4,2	4,8	0,912	1,008	1,152
итого						3,962	3,824	3,908
Показатели при оценке и выборе метода для внедрения маркетинговых исследований
2.1	Затратность	0,12	3,4	4,4	3,8	0,408	0,528	0,456
2.2	Время на реализацию	0,24	3,4	4,2	3,8	0,816	1,008	0,912
2.3	Охват аудитории	0,08	3,2	4,6	3,6	0,256	0,368	0,288
2.4	Информативность	0,28	3,6	4,0	3,8	1,008	1,120	1,064
2.5	Потенциальная доходность	0,28	3,8	4,6	4,4	1,064	1,288	1,232
итого						3,552	4,312	3,952
Показатели при оценке и выборе метода для внедрения стимулирования сбыта
3.1	Затратность	0,08	3,8	4,0	4,0	0,304	0,320	0,320
3.2	Время на реализацию	0,08	3,6	4,6	3,6	0,288	0,368	0,288
3.3	Охват аудитории	0,29	3,8	3,8	5,0	1,102	1,102	1,450
3.4	Информативность	0,24	3,8	4,0	5,0	0,912	0,960	1,200
3.5	Потенциальная доходность	0,32	4,2	4,4	4,2	1,344	1,408	1,344
итого						3,950	4,158	4,602
Показатели при оценке и выборе метода для внедрения компьютеризованной рекламы
4.1	Затратность	0,20	3,8	4,0	4,4	0,760	0,800	0,880
4.2	Время на реализацию	0,20	4,2	3,4	3,8	0,840	0,680	0,760
4.3	Охват аудитории	0,20	4,2	4,0	4,2	0,840	0,800	0,840
4.4	Информативность	0,17	3,4	4,2	3,6	0,578	0,714	0,612
4.5	Потенциальная доходность	0,23	4,0	3,8	4,4	0,920	0,874	1,012
итого						3,938	3,868	4,104

Приложение 6

Значение и результат приоритета значимости

№ п/п	Показатели	Решение 1	Решение 2	Решение 3
Показатели при оценке и выборе метода для увеличения выставленного ассортимента
1.1	Затратность	4,2	3,6	1,6
1.2	Время на реализацию	4,8	4,4	4,4
1.3	Охват аудитории	4,6	2,8	3,0
1.4	Информативность	2,4	2,8	3,8
1.5	Потенциальная доходность	3,8	4,2	4,8
Показатели при оценке и выборе метода для внедрения маркетинговых исследований
2.1	Затратность	3,4	4,4	3,8
2.2	Время на реализацию	3,4	4,2	3,8
2.3	Охват аудитории	3,2	4,6	3,6
2.4	Информативность	3,6	4,0	3,8
2.5	Потенциальная доходность	3,8	4,6	4,4
Показатели при оценке и выборе метода для внедрения стимулирования сбыта
3.1	Затратность	3,8	4,0	4,0
3.2	Время на реализацию	3,6	4,6	3,6
3.3	Охват аудитории	3,8	3,8	5,0
3.4	Информативность	3,8	4,0	5,0
3.5	Потенциальная доходность	4,2	4,4	4,2
Показатели при оценке и выборе метода для внедрения компьютеризованной рекламы
4.1	Затратность	3,8	4,0	4,4
4.2	Время на реализацию	4,2	3,4	3,8
4.3	Охват аудитории	4,2	4,0	4,2
4.4	Информативность	3,4	4,2	3,6
4.5	Потенциальная доходность	4,0	3,8	4,4

Приложение 7

Рейтинг решений

Решение	Уровень рейтинга в баллах	Уровень рейтинга	Значение рейтинга
Увеличение выставленного ассортимента
Решение 1	3,962	Очень высокий	Рекомендуется принять данное решение за основу
Решение 2	3,824	Средний	Данное решение рекомендуется использовать только при отсутствии других альтернатив
Решение 3	3,908	Высокий	Рекомендуется воспользоваться этим решением в качестве запасного варианта
Внедрение маркетинговых исследований
Решение 1	3,552	Средний	Данное решение рекомендуется использовать только при отсутствии других альтернатив
Решение 2	4,312	Очень высокий	Рекомендуется принять данное решение за основу
Решение 3	3,952	Высокий	Рекомендуется воспользоваться этим решением в качестве запасного варианта
Внедрение стимулирования сбыта
Решение 1	3,950	Средний	Данное решение рекомендуется использовать только при отсутствии других альтернатив
Решение 2	4,158	Высокий	Рекомендуется воспользоваться этим решением в качестве запасного варианта
Решение 3	4,602	Очень высокий	Рекомендуется принять данное решение за основу
Внедрение компьютеризованной рекламы
Решение 1	3,938	Высокий	Рекомендуется воспользоваться этим решением в качестве запасного варианта
Решение 2	3,868	Средний	Данное решение рекомендуется использовать только при отсутствии других альтернатив
Решение 3	4,104	Очень высокий	Рекомендуется принять данное решение за основу

1. Урубков А. Р., Федотов И. В. Методы и модели оптимизации управленческих решений. – М.: Дело АНХ, 2014. С. 17. ↑

2. Логинов В. Н. Управленческие решения. Модели и методы. – М.: Альфа-Пресс, 2014. С. 8. ↑

3. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика. – М.: Форум, Инфра-М, 2013. С. 31. ↑

4. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2014. С. 47. ↑

5. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / под ред. Морозова Ю. В., Гришиной В. Т. - М.: Дашков и Ко, 2013. С. 9. ↑

6. Малашенко Н. П. Маркетинг на потребительском рынке. – М.: Омега-Л, 2014. С. 20. ↑

7. Мельник М. В., Егорова С. Е. Маркетинговый анализ. – М.: Рид Групп, 2014. С. 88. ↑

8. Юкаева В. С., Зубарева Е. В., Чувикова В. В. Принятие управленческих решений. – М.: Дашков и Ко, 2013. С. 33. ↑

9. Лукина А.В. Маркетинг товаров и услуг. - М.: Форум, 2013. С. 101. ↑

10. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения. – М.: Дашков и Ко, 2013. С. 52. ↑

11. Захарова И. В., Евстигнеева Т. В. Маркетинг в вопросах и решениях. - М.: КноРус, 2013. С. 70. ↑

12. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2013. С. 40. ↑

13. Кумар Н. Маркетинг как стратегия. – М.: Претекст, 2014. С. 74. ↑

14. Бест Р. Маркетинг от потребителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. С. 112. ↑

15. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014. С. 66. ↑

16. Шеметов П. В., Радионов В. В., Никифорова Л. Е., Петухова С. В. Управленческие решения. Технология, методы и инструменты. – М.: Омега-Л, 2014. С. 180. ↑

17. Шеметов П. В., Радионов В. В., Никифорова Л. Е., Петухова С. В. Управленческие решения. Технология, методы и инструменты. – М.: Омега-Л, 2014. С. 72. ↑

18. Серова Л. С., Чуракова И. Ю. Экспертные оценки в практике принятия управленческих решений // Менеджмент сегодня, № 5, 2014. С. 35. ↑

19. Лукичева Л. И., Егорычев Д. Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2014. С. 112. ↑

20. Черкасова В. А. Использование современных методов оценки рыночных рисков для принятия эффективных управленческих решений // Управление корпоративными финансами, № 3, 2013. С. 24. ↑

21. Барышников Ю. Н. Разработка управленческого решения. – М.: РАГС, 2013. С. 183. ↑