Персонал предприятия (организации, фирмы): состав, профессионально-квалификационная характеристика и направления улучшения использования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность рассмотрения темы работы обусловлена тем, что новое концептуальное осмысление человеческих ресурсов организации, включающее социальные факторы эффективности, не только решает проблемы повышения конкурентоспособности производимых продуктов и оказываемых услуг, но и уменьшает риски внутренних кризисов организации, нарушения стабильности (экономической и социальной) развития и устойчивости организации.

Современное социально-экономическое развитие страны требует создания эффективной системы управления человеческими ресурсами на предприятии, развитие кадрового потенциала.

Невысокий уровень профессиональной подготовки персонала торговых предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям создания эффективной системы управления персоналом, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социальных и экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников торговых предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед торговыми предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе работников торговых предприятий. В этой связи особую актуальность для предприятий приобретает управление персоналом, организованное таким образом, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить эффективность производственного процесса на предприятии.

Проблеме управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. Управлению персоналом посвящены труды таких известных зарубежных ученых в этой области знаний как А. Чандлер, И. Ансофф, М.Х.Мескон, В. Вудкок, Б. Карлоф, В. Ховард и др. Кроме зарубежных разработчиков, данной проблемой давно занимаются отечественные ученые, такие как А.П. Егоршин, А.Я. Кибанова, В.Н. Федосеева, С.Н. Капустина, О.С. Виханский, Дж. Иванцевич, О.Н.Громова, И.Г. Ищенко, В.М. Колпаков, А.Г. Дмитриенко, А. Воробьев, В.И. Маслов, М.В. Сорокина, В.В. Бузырёв, М. Гусарова, Н.М. Чикишева, Д.А. Аширов и др.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию управления человеческими ресурсами в целях эффективного развития малого предприятия.

Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

• Изучить теоретические аспекты управления персоналом.
• Проанализировать систему управления персоналом в ООО «АрхАлкоТорг».
• Выявить основные направления совершенствования системы управления персоналом в ООО «АрхАлкоТорг».

Объектом исследования выступает торговое предприятие ООО «АрхАлкоТорг».

Предметом исследования является система управления персоналом на малом предприятии ООО «АрхАлкоТорг».

Теоретической и методологической основой работы послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления персоналом.

Практическая значимость работы заключается в том, что руководство ООО «АрхАлкоТорг» предлагаемые мероприятия по развитию кадровой политики оценивает как практически применимые и имеющие эффект.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, включающих семь параграфов, заключения, списка литературы и приложения.

1 Теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Сущность управления персоналом

В настоящее время в научных публикациях и практике используются разнообразные термины, касающиеся управления людьми в организациях. Наиболее часто употребляемыми стали: «управление кадрами», «кадровый менеджмент», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами». Все они относятся к управлению поведением людей в процессе трудовой (производственной, деловой) деятельности, часто используются как синонимы, однако имеют отличающиеся установки и трактовки.

В новом тысячелетии в нашей стране получила определенное признание концепция человеческих ресурсов, характеризующаяся специфическим подходом к работникам как важнейшему ресурсу организации, нуждающемуся в существенных инвестициях и повышенном внимании со стороны владельцев и руководства компании. К понятию «человеческие ресурсы» экономическая мысль концептуально подошла через категорию «человеческий капитал», изначально выделенную американским ученым Т. Шульцом^[1] и сформулированную его последователями. Сегодня ученые сходятся на том, что «человеческий капитал – это знания, навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда»^[2]. По другому определению «человеческий капитал – принадлежащие человеку производительные активы (здоровье, способности, умения, навыки), позволяющие ему на протяжении определенного времени создавать доходы и являющиеся результатом инвестиции в них»^[3]. Очень важно, что в этом видении присутствует такая важная составляющая, как здоровье человека, что во многих случаях способно обеспечить творческую активность и творческое долголетие. Наряду с образованием, знаниями, навыками, мыслительными способностями ценными компонентами человеческого капитала следует считать здоровье и культуру индивида.

Для того чтобы уточнить категорию «человеческие ресурсы» приведем здесь два заслуживающих внимания мнения: первое – человеческие ресурсы – это совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств работников^[4]; и второе – человеческие ресурсы включают весь накопленный опыт, знания, суждения, склонность к риску и мудрость людей, связанных с фирмой ^[5]. Очевидно, что это действительно важные, но не исчерпывающие трактовки.

В нашем представлении, человеческие ресурсы организации – это совокупность всех работников, обладающих определенным человеческим капиталом и разнообразными индивидуальными социально-психологическими и организационными способностями (энергия, инициатива, работоспособность, коммуникабельность, творчество, инновационность и др.), обеспечивающая жизнедеятельность и развитие компании.

Управление человеческими ресурсами в содержательном отношении крупным планом включает в себя: формирование человеческих ресурсов (планирование потребности в работниках; поиск, подбор, отбор и найм работников; адаптация новых кадров; обучение и поддержка на новых рабочих местах; организация трудовой деятельности); использование человеческих ресурсов (мотивация; стимулирование активности, творчества, инноваций; делегирование полномочий; командная работа; многофункциональность; развитие организационной культуры; учет, контроль, корректировка деятельности; вознаграждение); развитие человеческих ресурсов (инвестиции в человеческий капитал; непрерывное обучение и переобучение; рост компетенций; участие в преобразованиях; профессиональное продвижение; удовлетворенность трудовой деятельностью).

Американский исследователь М. Армстронг управление человеческими ресурсами определяет «как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия»^[6]. При этом упор делается на стратегической направленности управления людьми, которое тесно связано с деловой стратегией организации. Это коренная особенность концепции управления человеческими ресурсами. Очень важно, что в связи с этим управление человеческими ресурсами выдвигается в разряд приоритетных компетенций и задач высшего руководства компании.

Концепция управления человеческими ресурсами, по трактовке группы отечественных ученых, «связана с переносом стратегии бизнеса с ближайших резервов эффективности производственно хозяйственной деятельности (финансовые, маркетинговые, технологические, утилитарная мотивация) на глубинные – социокультурные и морально-психологические, связанные с реализацией политики социального партнерства, востребованностью квалифицированного труда и потенциала работников, имеющих высокий уровень материального благосостояния и социальной защиты по месту работы^[7].

Британские ученые Х.Г. Грехем и Р. Беннетт отмечают, что управление человеческими ресурсами является более широким понятием, чем управление персоналом. «Цель управления человеческими ресурсами – обеспечить использование сотрудников компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда»^[8].

Более четко и убедительно сформулировал цели управления человеческими ресурсами Д. Гест^[9]: стратегическая интеграция как способность организации интегрировать кадровые задачи в свои стратегические планы; высокая приверженность сотрудников; высокое качество управленческих действий, которое переносится на качество товаров и услуг; функциональная гибкость и адаптивность организационной структуры, которая дает возможность усваивать нововведения.

Следует признать, что выдвинутые цели носят методологический характер в познании сущностных основ концепции управления человеческими ресурсами и достаточно выразительно проявляют принципиальные особенности его концептуального подхода.

Далее важно выделить всемерную ориентацию управления человеческими ресурсами на повышение итоговых показателей деятельности компании. В этом аспекте заслуживающим внимания выглядит высказывание американского исследователя Р.С. Шулера: «Если в отношении персонала задачами являются привлечение, сохранение и мотивация работников, то задачи управления человеческими ресурсами включают итоговые показатели: конкурентоспособность, рентабельность, выживание, конкурентные преимущества и гибкость рабочей силы. Хотя задачи привлечения, сохранения и мотивации по-прежнему остаются важными, они существенны главным образом как средство достижения и совершенствования итоговых показателей»^[10]. Это также является характерной особенностью концепции управления человеческими ресурсами.

Изучение особенностей концепции управления человеческими ресурсами позволяет утверждать, что рассматриваемая парадигма базируется в значительной степени на системности построения, стратегической ориентации и ситуационности действий. Ситуационный подход, как известно, предполагает использование возможностей прямого приложения науки управления к конкретным ситуациям. Этот подход исходит из того, что каждая организация уникальна, также уникальны, часто неповторимы ее структурные подразделения, а также функции, виды деятельности, проблемы и пути их решения. Главная предпосылка ситуационного подхода состоит в том, что не существует единственного лучшего способа выполнения какой бы то ни было управленческой функции или задачи. «Наилучшие концепции и методы можно выбрать только после того, как ознакомишься с конкретными обстоятельствами, в которых придется действовать»^[11]. Представляется несомненным, что системный и ситуационный подходы выступают важнейшими методологическими основами для выработки практических действий как в тактическом, так и в стратегическом аспектах управления человеческими ресурсами в организации.

Таким образом, в управлении человеческими ресурсами работники признаются ценнейшим активом организации. Управление человеческими ресурсами логично встраивается в систему стратегического менеджмента организации и становится сердцевиной, узловой составляющей эффективного функционирования и развития компании. Управление человеческими ресурсами является более широким концептуальным понятием, нежели управление персоналом, оно не рассматривается как альтернатива традиционному управлению, а лишь отражает эволюцию этого вида управленческой деятельности. Тем самым управление человеческими ресурсами предстает как новая, более совершенная модель управления людьми в организации. Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами является закономерным явлением современного этапа общественного развития.

Здесь следует выделить наиболее важные закономерности управления человеческими ресурсами организации, которые авторами формулируются следующим образом: признание работников ключевым фактором эффективности и конкурентоспособности организации, что обуславливает всемерный рост человеческого капитала; соответствие системы управления людьми условиям внутренней и внешней среды; развитие человеческих ресурсов предопределяет успех реализации стратегии организации; оптимизация численности, квалификации и компетенций работников организации в соответствии со спецификой ее деятельности; сочетание стратегичности, системности и ситуационности управленческих воздействий.

В соответствии с этими закономерностями можно назвать общие принципы управления человеческими ресурсами организации: профессионализация управления людьми; ориентация на стратегическое развитие работников; признание экономической и социальной целесообразности инвестиций в формирование и развитие работников; разнообразное обогащение труда; повышение качества трудовой жизни; всемерная ориентация на итоговые показатели деятельности организации.

Необходимо отметить, что на основе этих общих принципов управления человеческими ресурсами могут быть определены частные или дополнительные принципы, обуславливаемые спецификой функционирования организации (отраслевые особенности, многопрофильность, размеры, масштабы деятельности и др.). Принципы управления, как правило, должны фиксироваться в кадровой политике организации^[12].

В российских условиях преобразований и формирования инновационной экономики концепция управления человеческими ресурсами должна получить подобающее признание как более эффективный подход, отвечающий объективным требованиям современного развития, четче акцентирующий установки на стратегичность, системность и ситуационность действий и потому наиболее целесообразный для большинства отечественных организаций.

С учетом стратегической ориентации управления человеческими ресурсами зарубежные ученые полагают, что руководство организации должно концентрироваться на рассмотрении следующих важных проблем: агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.); размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и прочее; установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом; систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от кадровой политики (например, финансовые последствия от мероприятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.); оценка человеческой ценности работников компании^[13]. Решение этих вопросов действительно необходимо в системе управления человеческими ресурсами в современной компании.

С учетом освещенных выше закономерностей, принципов и особенностей, а также российских условий основными укрупненными задачами управления человеческими ресурсами в отечественных организациях следует признать следующие, разумеется, тесно увязанные с их деловой стратегией: перспективное планирование потребности в работниках; определение требуемых инвестиций в человеческие ресурсы; взвешенный подбор персонала (поиск, привлечение, собеседование, тестирование, отбор); эффективное использование работников (адаптация, определение функций, распределение работ, расстановка, организация трудовых процессов); активная мотивация и справедливое вознаграждение работников; систематический анализ и оценка деятельности работников (трудового потенциала, выполняемых функций и работ, активности и творчества); регулярная аттестация работников (в соответствии с установленным регламентом), формирование резерва; гибкое регулирование отношений в группах, коллективах на основе формирования приверженности работников своей организации и развитие организационной культуры; создание условий для удовлетворения работников своей трудовой деятельностью; стратегическое развитие человеческих ресурсов (обучение, переподготовка, повышение квалификации, профессиональный рост, ротация и продвижение работников); освоение методов оценки эффективности управления человеческими ресурсами в организации, влияния на конечные результаты деятельности.

В соответствии с этими агрегированными задачами предстоит перестраивать и выстраивать свою работу существующим кадровым службам (отделам по управлению персоналом) с тем, чтобы осуществить переход к модели управления человеческими ресурсами организации.

1.2 Управление персоналом: методы и проблемы

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника^[14].

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами^[15].

Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К. Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления^[16]. А.Л. Журавлев, используя описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей)^[17]. В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. А.А. Русалинова, например, использует семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.

Выделим следующие стили управленческой деятельности^[18]:

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.
2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.
3. Стиль с минимальной ориентацией, как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статус в формальной структуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации.
4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбор альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.
5. Стиль, характеризующий максимальную заинтересованность в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности как формальной, так и неформальной ориентации.
6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.
7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной подструктуре.

На основе вышеозначенной двумерной модели, можно назвать такие стили управления: эксплуататорски-авторитарный; благосклонно-авторитарный; консультативно-демократичный; основанный на участии.

Однако на практике более распространены следующие одномерные стили руководства^[19]:

1. Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.
2. Демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними неформальные отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремясь разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.
3. Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

В русле такого подхода были описаны теории X, Y, Z, где Х соответствует авторитарному типу управления, Y – демократическому типу и Z – более развитому коллективистскому типу.

Среди одномерных стилей управления выделяют также менее распространенные: бюрократический и патриархальный.

Не менее сложными оказываются модели, описывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуальности человека.

Первое, что обращает на себя внимание в специальной литературе, это многообразие моделей, используемых для выделения стилей управленческой деятельности. Как правило, исследователи различают три подхода к выделению стиля управления:

1. Личностного подхода, устанавливающего связь успешности деятельности и индивидуальных особенностей руководителя;
2. Бихевиористский, или поведенческий, объясняющий определенный уровень эффективности руководителя особенностями его поведения;
3. Системный, или ситуационный подход, увязывающий такие переменные, как особенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуации деятельности (задачи).

К этой квалификации можно также добавить так называемый многомерно-функциональный и программно-ролевой подходы.

Применение того или иного стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления^[20].

Анализ деятельности менеджеров различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом можно сформулировать следующим образом: Стремление все делать самому. Склонность давать возможность делам идти своим чередом. Предубежденность против определенных работников. Застывшие, схематичные или доктринерские установки. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому мнению. Самоудовлетворенность или заносчивость. Невосприимчивость к предложениям сотрудников. Очевидное неуважение личности сотрудника. Явное недоверие сотрудникам. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени: ценят знание дела; относятся к людям как к равным; вознаграждают справедливо; обнаруживают ошибки объективно; надежны и лояльны; выслушивают мнения, отличающиеся от своих; имеют способность к нововведениям; ценят прогресс; имеют авторитет знатоков дела; лишены предвзятости; переносят критику; более способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий^[21].

Таким образом, из вышеизложенного видно, что в настоящее время управление персоналом рассматривается и теоретиками, и практиками, как единство науки и искусства. Несмотря на многообразие подходов к описанию индивидуальных стилей управленческой деятельности, можно выделить три основных: авторитарный, демократический и либеральный, которые, как правило, не существуют в «чистом» виде, они достаточно вариативны.

Стили управленческой деятельности зависят от факторов внешней среды: окружения человека, характера его профессиональной деятельности, а также от личностных особенностей руководителя. Эти факторы в совокупности влияют на формирование индивидуального стиля управления персоналом.

Современные компании или государственные учреждения, подбирая кандидата на должность руководителя, используют различные методы оценки профессиональных качеств претендента. Вот лишь некоторые из них: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование и др.

Способы и приемы, за счет которых достигается решение задач управления, называются методами управления.

Выделяют пять групп методов управления^[22]: Административные методы. Они связаны с властной природой государственного управления. Организационные методы. Эти методы управления базируются на организационных отношениях между членами организациями. Методы правового регулирования. Они применяются государством как средство правового регулирования отношений между людьми. Экономические методы. С их помощью осуществляется воздействие на экономические отношения. Психологические методы. Они предназначены для воздействия на психологические закономерности деятельности людей и социально-психологические отношения.

Согласно другой классификации выделяют вместо административных и организационных методов, методы распорядительного воздействия и методы дисциплинарного воздействия.

Методы распорядительного воздействия применяются, в частности, для решения текущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Методы данной группы реализуются в форме приказа, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т.д.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ликвидации возникающих отклонений в системе организации. Они реализуются в виде санкций и требований.

Между всеми методами существует органичная взаимосвязь. При использовании всех методов управления необходимо обязательно учитывать психологический контекст, так как бывают случаи, когда совершенно адекватное с правовой или административной точки зрения использование того или иного воздействия не исключает его психологическую двусмысленность^[23].

Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формирования условий, обеспечивающих адекватное восприятие соответствующих стимулов как на уровне отдельного исполнителя, так и коллектива в целом.

В рамках методологии управления персоналом представляют интерес, главным образом, организационные, экономические и социально-психологические методы.

Организационные методы. Зарубежные и отечественные исследователи уделяли рассмотрению данных методов большое внимание. Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур.

Главным образом организационные методы управления персоналом направлены на: Формирование аппарата организации (инициация). Определение конкретного состава исполнителей. Текущее руководство деятельностью, что предполагает установление оснований распоряжений, определение содержания распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений.

Формирование персонала – это комплекс следующих основных процедур: определение потребности предприятия в кадрах; сравнение фактического и необходимого штатов; разработка предложений по подготовке, переподготовке, перемещению и сокращению имеющихся работников; разработка политики набора кадров, а также ее реализация – от объявления набора (или заключения договоров с образовательными учреждениями) до проведения отбора кандидатов на вакантные места; оформление трудовых отношений, включая заключение договоров (контрактов)^[24].

Экономические методы связаны с процессом производства через такие регуляторы, как заработная плата, прибыль, дивиденды и др.

Размер заработной платы является основным фактором, влияющим на эффективность труда сотрудника предприятия. Заработная плата наемного работника включает: тарифную часть – оплату по тарифным ставкам и окладам; доплаты и компенсации; надбавки; премии.

Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.
2. Доплаты за условия труда: Характеристики производственной среды. Сменность (режим) работы. Степень занятости в течение смены.
3. Надбавки: За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньшей нормативной). За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.
4. Премии: За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ. По итогам работы за год. Из фонда руководителя подразделения. Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

На практике применяется целый спектр методов – от традиционных (повременная оплата труда с нормированным заданием, урочно-премиальная система, различные формы премирования) до наиболее передовых (плата за единицу квалификации, гибкие оклады и расценки).

Будущее систем стимулирования экономисты и социологи связывают с обращением к стимулам высшего порядка, созданием условий для самореализации личности, обогащением труда.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты их труда на последующий период^[25].

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции и увеличения объема продаж.

Сегодня все большее применение находит контрактная система оплаты труда. Срок действия контракта, как правило, 3-5 лет. Его основными разделами являются: общая характеристика контракта; условия труда; оплата труда; социальное обеспечение; порядок прекращения контракта; решение спорных вопросов; особые условия.

Оплата труда руководителей предприятий, их заместителей, а также руководителей относительно самостоятельных подразделений может осуществляться в процентах от прибыли предприятия.

Заработная плата является одной из форм внешней мотивации. Существует также административная форма мотивации, которая означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению.

Экономическая мотивация по понятным причинам более действенна. Стимулирующая оплата труда может применяться как на уровне отдельных работников, так и на групповом уровне.

Несмотря на ведущую роль экономических методов в процессе мотивации труда сотрудников, не менее важным представляется широкое использование и социально-психологических методов. Рассмотрим их содержание^[26].

Анализ отечественной управленческой реальности свидетельствует о том, что многие проблемы, связанные с применением социально-психологических методов управления, являются следствием недостаточного понимания природы этих методов.

Вместе с прогрессивными тенденциями следует признать, что на сегодняшний день в организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса. Стратегический аспект управления персоналом на многих предприятиях только начинает развиваться и сопровождается рядом проблем. Это отсутствие самостоятельной системы стратегического управления персоналом. Как правило, стратегическое управление персоналом осуществляется попутно с оперативной кадровой работой, сводится только лишь к формулированию кадровой стратегии и к элементам стратегического планирования. Кадровые стратегии разрабатываются интуитивно, без предварительного методически выверенного анализа внутренней и внешней среды предприятия. Все это провоцирует неверное понимание роли и низкий статус стратегического управления персоналом в корпоративном стратегическом менеджменте.

Один из способов преодоления обозначенных проблем связан с разработкой и реализацией предприятиями комплексного, многоэтапного процесса стратегического управления персоналом, авторское видение которого представлено далее. При этом важно понимать, что стратегическое управление персоналом является особым видом управленческой деятельности, ориентированным на обеспечение достижения долгосрочных организационных целей с помощью конкурентоспособного персонала, при котором осуществляется гибкое регулирование и своевременные изменения в деятельности по управлению персоналом в зависимости от скорости, степени и содержания динамики среды управления персоналом.

Процесс внутрифирменного стратегического управления персоналом имеет циклический характер и включает ряд этапов: формулирование видения и миссии управления персоналом; определение стратегических целей управления персоналом, стратегический анализ среды; разработка стратегических альтернатив; выбор стратегии управления персоналом, разработка механизмов реализации стратегии; реализация стратегии; оценка выполнения и корректировка стратегии с учетом изменения среды.

В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать индивидуальные (функции управления персоналом) и решать тактические задачи.

Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.

Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации, и будет ли он доволен своей работой в ней^[27].

Тактика работы с персоналом включает: во-первых, проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников; во-вторых, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов; в-третьих, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации; в-четвертых, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ; в-пятых, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом. Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему.

Выводы по главе 1

Главное, что составляет сущность управления человеческими ресурсами, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов, например: административные, экономические и социально-психологические методы.

Отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.

2 Система управления персоналом в ООО «АрхАлкоТорг»

2.1 Общая характеристика малого предприятия

ООО «АрхАлкоТорг» специализируется на розничной торговле продуктами питания. Общество с ограниченной ответственностью «АрхАлкоТорг», именуемое в дальнейшем «Общество», создано как коммерческая организация, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и иными законодательными актами РФ 1 августа 2010 года.

Общество учреждено с целью удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «АрхАлкоТорг». Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «АрхАлкоТорг».

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы кредиторов. образуется за Участников составляет 125000 рублей 00 копеек.

Данное предприятие отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. От своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде. Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для реализации товаров, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Также данное предприятие самостоятельно отвечает за полученные результаты от своей производственной деятельности и выполнение обязательств перед заказчиками, бюджетами, банками и другими контрагентами.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, в котором отражается его имущество. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также иных материальных и финансовых ценностей.

В анализируемом предприятии ООО «АрхАлкоТорг» два учредителя. Оба учредителя (заинтересованные лица) могут принимать участие в управлении, что отвечает их интересам, с одной стороны, а с другой, соответствует целям самого партнерского предприятия - получить максимальную прибыль - за счет четкой структуры управления отдельным направлением торговли.

Управление деятельностью предприятия осуществляется директором предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.

Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размеры оплаты труда работников предприятия установлены согласно штатному расписанию.

Предприятие ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством РФ.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с разрабатываемым и утверждаемым планом экономического и социального развития.

Виды деятельности предприятия в соответствии с учредительными документами:

1. Основной вид деятельности

• Торговля розничная в неспециализированных магазинах

1. Дополнительные виды деятельности

• Торговля розничная прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах
• Торговля розничная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями в специализированных магазинах

Схема управления обществом представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная схема управления ООО «АрхАлкоТорг»

К оперативным работникам на предприятии относится торговый персонал – это продавцы и кассиры, административно-управленческий персонал – это директор, главный бухгалтер, заведующая секциями, специалисты – товароведы.

Как видно из рисунка 2, руководство предприятием осуществляет директор магазина, который одновременно является основным его учредителем. Директор без доверенности от имени предприятия имеет право представлять его интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания.

Директору подчиняются товароведы, главный бухгалтер и заведующая секциями, которым в свою очередь, подчиняются, торговый и обслуживающий персонал.

2.2 Анализ структуры кадрового потенциала малого предприятия

Основные факторы социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любой организации – обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации. Таким образом, на современном этапе кадровое планирование необходимо основывать на оценке трудового (кадрового) потенциала, планировании, сохранении и развитии его кадрового ядра.

При оценке состояния трудового потенциала организации изучению подвергаются его основные структурные компоненты:

• профессионально-квалификационный потенциал: характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации и т.д.;
• психофизиологический, характеризующийся такими показателями как пол, возраст, состояние здоровья, стрессоустойчивость работников;
• мотивационный, представляющий уровень удовлетворенности работников трудом, структуру мотивов трудовой деятельности и профессионально-квалификационного роста^[28].

Численность работников соответствует штатному расписанию, предприятие полностью обеспечено основными, вспомогательными рабочими, специалистами и руководителями.

Итоги плановых и внеочередных аттестаций свидетельствуют о высокой квалификации работников фирмы, что доказывается знанием, мастерским исполнением возложенных на них функциональных обязанностей и высоким качеством обслуживания покупателей.

Возрастно-половой состав сотрудников фирмы выглядит следующим образом (таблица 1).

Таблица 1

Структура работников ООО «АрхАлкоТорг» по полу и по возрасту

Возраст, годы	Всего		Женщины		Мужчины
	человек	%	человек	%	человек	%
20 – 30	17	30	8	28, 6	9	31,0
30 – 40	23	40	12	42,9	11	37,9
40 – 50	11	20	5	17,9	6	20,7
50 – 60	6	10	3	10,6	3	10,4
Итого	57	100	28	100	29	100

На основании проведенного анализа сотрудников организации по полу и возрасту можно сделать вывод, что соотношение мужчин и женщин практически равномерно.

Большинство работников (40%) находятся в возрасте от 30 до 40 лет, чуть меньше (30%) – в возрасте от 20 до 30 лет, это говорит о том, что на предприятии состав работников достаточно молодой, но опытный (люди уже получили базовое образование и имеют определенный стаж и опыт работы, даже если не на данном предприятии).

Рисунок 3. Структура работников ООО «АрхАлкоТорг» по возрасту

Для разработки мероприятий по улучшению работы с персоналом необходимо изучить профессионально-квалификационный состав работников предприятия (таблица 2).

Таблица 2

Структура работников ООО «АрхАлкоТорг» по уровню образования

Образование	Все работники		Руководители		Специалисты		Торговый персонал
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	6	10	4	50	2	28	-	-
Среднее специальное	21	36	4	50	3	43	14	33
Среднее	30	54	-	-	2	29	28	67
Итого:	57	100	8	100	7	100	42	100

Уровень образования в организации достаточно низкий: только 10% имеют высшее образование, 36% - среднее специальное образование (техникум, колледж), остальные (54% сотрудников) - только среднее. По данным таблицы построим диаграмму.

Рисунок 4. Структура работников ООО «АрхАлкоТорг» по уровню образования

Несмотря на то, что на момент исследования ситуация с уровнем образования выглядит не лучшим образом, тем не менее, потенциал в организации есть: часть сотрудников на данный момент времени повышает свой уровень образования без отрыва от работы (заочно учатся в институтах и техникумах). У каждого из них есть возможность пополнить свои знания путем участия в выставках, семинарах, различных конкурсах и т.д.

Высшей квалификацией обладают те работники, чей возраст находится в пределах 40-50 лет, затем 30-40. Это указывает на то, что эффективным инструментом повышения квалификации работников (и в первую очередь основных рабочих) будет внедрение системы наставничества, обмен опытом между сотрудниками и ротация кадров. Эта система является оптимальной с экономической точки зрения, поскольку среди низкоквалифицированного персонала наблюдается наиболее высокий уровень текучести кадров. Система наставничества отличается экономичностью и способствует повышению лояльности работников, сокращает их текучесть и, соответственно, издержки на адаптацию новых сотрудников.

В процессе исследования нами была выявлена достаточно интересная закономерность: чем ниже квалификация работников, тем, как правило, ниже и их стремление к повышению квалификации, и наоборот, чем выше разряд работника, тем больше его стремление выполнять более сложную работу и готовность к обучению для получения необходимых знаний и навыков.

В целом среди персонала предприятия готовность к повышению квалификации выразило 65,59% работников, что является высоким показателем и положительно характеризует перспективы дальнейшего увеличения трудового потенциала. При этом среди управленческого персонала необходимость повышения квалификации по ряду вопросов, сопряженных с деятельностью компании и развитию хозяйственных отношений, осознают 85,3% работников, наибольшую готовность выражают работники с 4-5 разрядами - 88,9%, среди специалистов 3-4 разрядов готовы к осуществлению более сложных работ 63,7%. Работники с наименьшим уровнем квалификации готовы к дальнейшему профессиональному росту только на 27,3%.

Отметим, что понимание задач предприятия на рынке и четкое представление своей роли в процессе его деятельности работниками дает дополнительное конкурентное преимущество любой организации и служит залогом более полного использования ее трудового потенциала. По этой причине в процессе оценки трудового потенциала ООО «АрхАлкоТорг» его сотрудникам были заданы вопросы, позволяющие оценить их компетентность в вопросах экономики предприятия. С учетом предстоящих задач кадровой стратегии основной акцент в данном опросе делался на знакомство с новыми системами стимулирования труда и их взаимосвязи с конечными показателями хозяйствования предприятия.

Более трети работников предприятия имеют целостное представление о целях и способах осуществления коммерческой деятельности, ее рисках и факторах конкурентоспособности предприятия на рынке. В вопросах оплаты труда разбирается значительно меньше сотрудников, не более 14% работников знакомы с современными системами стимулирования труда. Почти 80% работников в той или иной мере удовлетворены системой оплаты труда на предприятии, хотя больше половины работников отмечают, что, несмотря на это, в систему можно включить некоторые дополнительные стимулирующие моменты. Распределение ответов отражает высокую готовность работников к внедрению систем стимулирования, ориентированных на повышение эффективности деятельности предприятия.

Завершающим вопросом изучения трудового потенциала стало самообследование работников на предмет эффективности его использования. По результатам самооценки работников 57,7% из них считают, что их трудовой потенциал достаточно задействован в процессе хозяйствования предприятия (при этом 4,6% работников считают, что выполняемая работа требует более высокой квалификации и подготовки), и соответственно 37,7% работников отмечают, что у них есть значительные резервы. Доминирующими причинами сложившегося уровня эффективности использования трудового потенциала являются низкая мотивация труда, низкая трудовая дисциплина, ошибки коллег в работе и низкий уровень согласованности их труда.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, представленными в таблице 3.

Таблица 3

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «АрхАлкоТорг»

Категория персонала	2014	2015	2015	Изменение	2016 в % к 2015
Численность персонала, чел.
1. Руководители	7	8	8	+ 1	114,29
2. Специалисты	6	7	7	+ 1	116,67
3. Оперативно-торговый персонал	33	35	37	+ 4	112,12
4. Младший обслуживающий персонал	5	5	5	-	100,00
ВСЕГО	51	55	57	+6	111,77
В % к численности по штатному расписанию	82,26	88,71	91,94	+ 9,68	-
Удельный вес, % к итогу
1.Руководители	13,73	14,55	14,04	+0,31	-
2.Специалисты	11,77	12,73	12,28	+0,51	-
3.Оперативно-торговый персонал	64,71	63,64	64,91	+0,20	-
4.Младший обслуживающий персонал	9,79	9,08	8,77	-1,02	-
ВСЕГО	100,00	100,00	100,00	-	-

Из представленных данных видно, что в течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно возросла: если в 2014 году среднесписочная численность персонала составляла 51 человек (82,25% от численности по штатному расписанию), то уже в 2015 году она возросла до 55 человек (88,71%), а в 2016 году составила 57 человек (91,94%).

Увеличение персонала вполне и оправдано , так как течением времени позиции предприятия рынке, существенно объёмы предоставляемых услуг.

В анализируемого периода персонала возросла 6 человек, или 11,77%, при этом 4 человека возросла оперативно-торгового , то есть , непосредственно занятого клиентов. Численность и специалистов незначительно, а обслуживающего персонала осталась неизменной. увеличение численности и специалистов с совершенствованием управления предприятием усложнением задач обработке управленческой .

Наиболее ответственный в анализе предприятия рабочей – изучение её . Данные для движения рабочей приведены в 4.

Таблица 4

Движение силы в «АрхАлкоТорг»

Показатели	2014	2015	2016
персонала на года	49	52	56
Принято предприятие	5	8	3
Выбыло предприятия, всего том числе: учёбу В силы На и по причинам, предусм. По собственному За нарушение дисциплины	3 - - - 2 1	4 - - - 4 -	1 - - - - 1
Численность на конец	52	56	58
Среднесписочная численность	51	55	57
Коэффициент оборота приёму	0,098	0,146	0,053
Коэффициент по выбытию	0,059	0,073	0,018
текучести	0,059	0,073	0,018

Как из представленных , в течение анализируемого периода оборота по существенно превышает оборота по , что отражает ранее увеличение численности персонала.

приёма персонала выбытия его предприятия отражает всего завершение становления трудового : если в 2014 2015 году соответственно предприятия выбыло 3 4 человека, причём основном по желанию, то 2016 году предприятие только одного – за нарушение дисциплины. Желающих предприятия в 2016 не оказалось.

текучести кадров 2014 году составил 0,059, есть 5,9% от численности персонала предприятие по желанию и нарушение трудовой . В 2015 году показателя достигло – 7,4%, причём работники лишь по желанию. В 2016 значение коэффициента кадров упало исторического минимума – 1,8%, , как уже ранее, единственный покинул предприятие соответствующей записью трудовой книжке. образом, предприятие с нарушителями дисциплины, поддерживая самым в нормальную морально- обстановку.

Об использования трудовых на предприятии судить по показателю, как труда. Динамика труда по и фактически ООО «АрхАлкоТорг» 2014-2016 гг. представлена таблице 5.

Таблица 5

и оплата в ООО «»

за 2014-2016 гг.

	2014	2015	2016	2016 в % к 2014
численность работ., .	51	55	57	111,8
Отработано дней работ. за	254	261	277	109,1
Средняя продолжительность . дня, час.	7,2	7,1	7,3	101,4
количество рабочего : чел.-дней .-ч.	13462 96926	14355 101921	16066 117282	119,3 121,0
Среднегодовая . труда, тыс..	326,4	590,1	724,1	221,8
Среднедневная производит. , руб.	1285,0	1950,5	2614,2	203,4
Среднечасовая . труда, руб.	178,5	274,7	358,1	200,6
труда на 1 , руб.	27600	34800	37200	134,8

Среднегодовая труда на за период 2014 по 2015 гг. на 221,8%. Это , при росте численности работников 5 чел. или 9,4%, ростом товарооборота тот же почти в 2,5 .

При этом и среднечасовая труда возросла гораздо меньшей , чем среднегодовая труда. Это на необходимость полного использования предприятии дневного часового фонда времени.

При стоит отметить, за весь период темпы оплаты труда превышали темпы его производительности. , годовая оплата 1 работника на за 2014-2016 гг. на 34,8% при годовой производительности на 120,3%. Также план по оплате труда – 2016 году – на 5%. свидетельствует о , что при материального стимулирования предприятия повышается отдача их .

2.3 Анализ эффективности управления персоналом систему управления развитием кадров «АрхАлкоТорг».

Профессиональное представляет собой подготовки сотрудника выполнению новых функций, занятию должностей, решению задач. Мероприятиями профессиональному развитию являются семинары маркетингу для отдела персонала, школы бизнеса агентом, изучение языка инженером-, работа только принятого в начальника планового сборщиком на конвейере и .д. В многонациональных корпорациях специальные отделы развития, возглавляемые в ранге или вице-, что подчеркивает большое значение организации. О профессионального развития современных организаций и то, цели в области включаются личные планы ( выполнения которых размер вознаграждения) руководителей многих : президентов, региональных -президентов, директоров компаний^[29].

Профессиональное оказывает положительное и на сотрудников. Повышая и приобретая навыки и , они становятся конкурентоспособными на труда и дополнительные возможности профессионального роста внутри своей , так и нее. Это важно в условиях быстрого профессиональных знаний. обучение также общему интеллектуальному человека, расширяет эрудицию и общения, укрепляет в себе. случайно возможность обучения в компании высоко работниками и большое влияние принятие ими о поступлении работу в или иную . Выигрывает от внутриорганизационного развития общество в , получая более членов и высокую производительность труда без затрат.

Ключевым в управлении развитием является потребностей организации этой области. существу речь о выявлении между профессиональными и навыками (), которыми должен персонал организации реализации ее (сегодня и будущем), и знаниями и , которыми он в действительности. потребностей в развитии отдельного требует совместных отдела профессионального , самого сотрудника его руководителя. из сторон свое видение вопроса, определяемое положением в и ролью процессе профессионального ^[30].

В ООО «» существуют основные обучения и развития персонала:

1. на рабочем . Оно отличается практической направленностью, связью с функциями сотрудника, , как правило возможности для и закрепления изученного.

• Инструктаж собой разъяснение демонстрацию приемов непосредственно на месте и проводиться как , давно выполняющим функции, так специально подготовленным . Инструктаж, как , ограничен во , ориентированным на конкретных операций процедур, входящих круг профессиональных обучающегося.
• Ротация собой метод обучения, при сотрудник временно на другую с целью новых навыков. широко применяется , требующими от поливалентной квалификации, .е. владения профессиями. Помимо обучающего эффекта оказывает положительное на мотивацию , помогает преодолевать , вызываемый однообразными функциями, расширяет контакты на месте.
• Наставничество традиционным методом , особенно распространенным , где практический играет исключительную в подготовке . Данный метод особой подготовки склада характера наставника, которым невозможно стать распоряжению сверху.

1. обучения вне места дают возможность абстрагироваться сегодняшней ситуации рабочем месте выйти за традиционного поведения. обучение способствует принципиально новых и профессиональных .

• Лекция является и одним самых древних профессионального обучения. является непревзойденным изложения большого учебного материала короткий срок, развить множество идей в одного занятия, необходимые акценты. лекций как профессионального обучения с тем, слушатели являются участниками происходящего. результате практически обратная связь, не контролирует усвояемости материала не может коррективы в обучения.
• Рассмотрение ситуаций (кейсов) в определенной преодолеть этот . Данный метод анализ и обсуждение гипотетических реальных ситуаций, могут быть в виде , видеофильма и .д. В рассмотрения практических лежит дискуссия, , в котором играют активную , а инструктор и контролирует работу.
• Деловые представляют собой обучения, наиболее к реальной деятельности обучающихся. деловых игр в том, являясь моделью организации, они дают возможность сократить операционный и, тем , продемонстрировать участникам, каким конечным приведут их и действия.

специфику российского торговли, особенностью являются быстрые частые изменения, заметить, что системы профессионального в ООО «» определяет не успешность ее , но и , что не в условиях кризиса.

Правильно суть системы и обучения, также разработать к содержанию и необходимым персонала – это создать объективные для успешной всей предприятия. многочисленных наблюдений исследований показывают, даже в случае, если тратит большие на подготовку , предлагает разнообразные и программы , нанимает высококвалифицированных , результаты проведенных часто не размеров инвестиций. результате, руководство рассматривает обучение развитие сотрудников дорогостоящее развлечение снижает затраты подготовку кадров. усугубляется тем, определенная категория обучение сотрудников увеличивают свою и отдачу, которую рассчитывала . Проблемы, которые перед предприятием, решаются и того возрастают. еще опасность, получившие за предприятия образование обучение сотрудники перейти на в другую .

С целью наиболее эффективных для развития ООО «АрхАлкоТорг» предложено руководителям специалистам принять в опросе ( 1). Всего приняло 15 человек. Осветим подробно результаты .

При опросе выявлено, что часть опрошенных свою квалификацию (88%) (таблица 6).

Таблица 6

респондентов на вопрос анкеты

	Варианты ответов
	., %	На курсах, %	. проф. образование, %
« Вы повышаете квалификацию?»	80	18	2

Общая потребности в знаниях содержится вопросе «Испытываете Вы в работы недостаток каких-либо ?», на который 24% ответили утвердительно, 36% «изредка». Оставшаяся (40%) считает, что знаний для ими работы (таблица 7).

Таблица 7

респондентов на вопрос анкеты

	Варианты ответов
	, %	Никогда, %	Изредка, %
« ли Вы процессе работы в каких- знаниях?»	24	40	36

Распределение при ответе следующие вопросы в таблицах 8 9.

Таблица 8

Ответы на третий анкеты

Вопрос	ответов
	С от производства, %	отрыва от , %
«Какие виды квалификации Вы наиболее эффективными?»	58	42

9

Ответы респондентов четвертый вопрос

Вопрос	Варианты
	1 неделя, %	2 нед., %	1 ., %	Др. вар. , %
«Какую продолж. . квалиф. Вы наиболее эффективными?»	62	20	16	26

вопрос об продолжительности повышения , некоторые респонденты (26%) «другой вариант », указывали при продолжительность обучения менее недели.

все же опрошенных считает, лучше повышать с отрывом производства, и 1-2 недели.

Таким , ответы на нами вопросы , что получить в той иной интересующей области работники .

О недостатках системе повышения свидетельствует данные 10.

Таблица 10

Ответ на пятый анкеты

Вопрос	ответов
	Да, %	, %	Не знаю, %
« ли связь повышением квалификации Вашим должностным ?»	16	60	24

Большинство респондентов , что связи его должностным и повышением нет.

При на вопрос « ли связь повышением квалификации ростом Вашей платы?» большинство ответили «нет» ( 11).

Таблица 11

Ответ на шестой анкеты

Вопрос	ответов
	Да, %	, %	Не знаю, %
« ли связь повышением квалификации ростом Вашей платы?»	20	78	2

Из опроса можно вывод о , что отсутствует между системой и повышением кадров. Это свою очередь, на качественных персонала, т.. его стремлении квалификацию, и главное, использовать знания в труда на фирме и реализации целей предприятия.

Формы системы оплаты в ООО «» разработаны Общим учредителей и директором организации «Положении об труда работников «АрхАлкоТорг». Согласно и утвержденному , в организации труда работников по должностным , тарифным ставкам, расценкам.

Система труда в не является и часто изменениям. На момент система труда сочетает себе две - сдельную и . С одной заработная плата рассчитывается как от личных , с другой установлены гарантированные , размер которых от занимаемой и присвоенной .

Оплата труда , специалистов и предприятия производится должностным окладам. размеры должностных устанавливаются с квалификации, деловых , результативности труда работника. Штатное утверждается директором «АрхАлкоТорг», исходя хозяйственной целесообразности пределах имеющихся .

Оплата труда производится по расценкам за 100 фактического товарооборота, также согласно оклада. Оплата уборщиков торговых служебных помещений по окладам. труда грузчика по часовой ставке 1 разряда. труда за , стажерство производится размере 75% за месяц, 80% за месяц, 90% за месяц работы минимального размера труда. Оплата работников, привлекаемых стороны для конкретных работ, по трудовым (контрактам), заключенным ООО «АрхАлкоТорг» работниками.

Должностные , тарифные ставки, расценки, нормы могут корректироваться течение года зависимости от финансовых средств. целях повышения заинтересованности работников достижении высоких работы, а выполнения работ численностью, установлены виды доплат:

по продажам, освобожденным от работы за , производится доплата заведование от окладов в размерах в от товарооборота.

12

Производительность и труда в «АрхАлкоТорг»

за 2014-2016 .

Фактический месячный	Размеры доплаты процентах
до 150 . руб.	10%
от 150-200 . руб.	15%
свыше 200 . руб.	20%

За обязанностей временно работника без от своей работы применяется работника, отсутствующего 30 дней в с болезнями, , отпуском без заработной платы другим причинам, в соответствии действующим законодательством ним сохраняется время.

Доплаты выполнение обязанностей отсутствующих руководителей штатным заместителям производятся.

Доплаты вредные и условия труда на основании рабочих мест. доплат установлены % к тарифным в размере 4-12%.

Работа за время оплачивается часовым тарифным за первые 2 в полуторном , в праздничные оплата производится двойном размере.

и надбавки быть отменены ухудшении качества , нарушении трудовой , а также ухудшении финансового организации.

Источником работников организации имеющиеся финансовые . Дирекция постоянно действующие системы с тем, обеспечить необходимую заинтересованность каждого и коллектива целом в культуры обслуживания , расширения ассортимента товаров, экономии и материальных .

Премирование руководителей, и служащих по результатам за месяц размере 10-30% от оклада при наличия прибыли. премии рассчитывается из степени определяющего показателя разработанной шкалы .

Премирование сторожей, , уборщиков производится своевременное и выполнение своих в размере 10-30% оклада (тарифной ) при выполнении по товарообороту наличии прибыли.

начисляются на оклады, тарифные , включая все доплат и за фактически время.

Работники лишиться премии упущения в : за появление работе в виде – полностью 100%; некачественное исполнение служебных обязанностей – 100%; трудовой дисциплины – 100%.

или снижение производится за расчетный период, котором было правонарушение. Лишение снижение премий постановлением директора обязательным указанием .

Фонд оплаты организации в за 2015-2016 гг. ( 13) увеличился на 399 . руб. или 10,4%.

13

Структура средней заработной платы «АрхАлкоТорг» за 2015-2016 .

Показатели	2015		2016		Отклонение
	.	%	руб.	%	в .	в %
Среднегодовая плата – всего, том числе:	34800	100,0	37200	100,0	+2400	0
- сдельным расценкам	22272	64,0	23436	63,0	+1164	-1,0
- ставкам и	7308	21,0	8928	24,0	1620	+3,0
- премии по работы	1740	5,0	1860	5,0	+120	0
- доплаты работу в время, сверх.	1044	3,0	930	2,5	-114	-0,5
- прочие доплаты	696	2,0	558	1,5	-138	-0,5
- ежегодных и отпусков	870	2,5	744	2,0	-126	-0,5
- оплата совместителей	870	2,5	744	2,0	-126	-0,5

При большая часть оплаты труда на оплату сдельным расценкам – 64-63% исследуемый период, указывает на использование в более эффективных оплаты труда.

долю оплаты по тарифным и окладам значительно меньшая – 21-24% за исследуемый . Однако, в наблюдается снижение веса оплаты работников по расценкам (на 1%) рост оплаты работников по ставкам и (на 3%). Это о стремлении организации к издержек по труда, что в интересах . Необходимо развивать эффективные формы системы труда целях материального работников и производительности их .

Можно сделать вывод, что организации за 2014-2016 . сложилась рациональная фонда оплаты , никаких заметных и количественных в ней наблюдается. Однако, экономического стимулирования работников торговой будет способствовать росту производительности на исследуемом .

Выводы по 2

ООО «АрхАлкоТорг» - развивающаяся коммерческая . Численность работников штатному расписанию, полностью обеспечено , вспомогательными рабочими, и руководителями. плановых и аттестаций свидетельствуют высокой квалификации фирмы, что знанием, мастерским возложенных на функциональных обязанностей высоким качеством покупателей.

Соотношение и женщин организации практически . Большинство работников (40%) в возрасте 30 до 40 лет, меньше (30%) – в от 20 до 30 , это говорит том, что предприятии состав достаточно молодой, опытный (люди получили базовое и имеют стаж и работы, даже не на предприятии).

Уровень в организации низкий: только 10% высшее образование, 36% - специальное образование (, колледж), остальные (54% ) – только среднее.

течение анализируемого обеспеченность предприятия ресурсами существенно : если в 2014 среднесписочная численность составляла 51 человек (82,25% численности по расписанию), то в 2015 году возросла до 55 (88,71%), а в 2016 составила 57 человек (91,94%). численности персонала естественно и экономически, так с течением упрочились позиции на рынке, расширились объёмы им услуг.

росте материального работников предприятия и отдача труда. В за 2014-2016 гг. рациональная структура оплаты труда, заметных качественных количественных изменений ней не . Однако, повышение стимулирования труда торговой фирмы способствовать дальнейшему производительности труда исследуемом предприятии.

анализ особенностей Обществом кадровой и показателей, ее эффективность, сделать заключение том, что «АрхАлкоТорг» проводит , согласованную, отвечающую требованиям и основном эффективную политику.

3 Основные совершенствования системы персоналом в «АрхАлкоТорг»

3.1 Совершенствование обучения персонала

ООО «АрхАлкоТорг» большее значение обучению персонала. , повышение квалификации, работников и в качестве цели задач формированию конкурентоспособного выдвигают перед службой новые, сложные и задачи по и реализации направлений подготовки .

Цели обучения предприятия^[31]: поддержание уровня квалификации с учетом существующего рынка и перспектив развития; сохранение рациональное использование потенциала; повышение услуг на распространения знаний опыта применения методов организации , управления; поддержание профессионального уровня ; создание условий профессионального роста, работников на повышения мотивации труду; повышение профессионализма и персонала; совершенствование для эффективной навыков и .

Направления деятельности ООО «АрхАлкоТорг» организации процесса и повышения персонала должны в следующем: квалифицированных структур ( работников требуемой , определение числа соответствующей квалификации, потребностей в по конкретным и квалификации); первоочередных направлений и повышения ; составление планов и повышения для всех ; составление перечня специалистов, подлежащих обучению и ; составление тематики графиков обучения повышения квалификации ; утверждение планов , тематики и обучения и квалификации персонала.

нашему мнению, исправления выявленных предыдущей главе в данной целесообразным является процедуры регулярной специалистов (аттестации). ее целью проверка соответствия , навыков и работы требованиям рабочему месту () и определение в квалификационном персонала с его повышения обучения.

Процедура может иметь наполнение. На взгляд, оптимальным проведение ее тестирования. Профессиональное особенно важно тех позиций, которых итоговый зависит от всей команды трудно определить ключевые показатели для отдельного процесса и качество результата всегда может измерено «здесь сейчас».

Данную , на наш , имеет смысл добровольной. Добровольность частично снимет и выявит активных сотрудников.

включение в вопросов о стандартах предприятия способствовать формированию и установок, стратегию и организации, приверженности корпоративной культуре.

процедура уже по себе стимулировать процесс сотрудников компании, в ходе рабочих результатов () будет выявлена в обучении категорий.

Важно характерную особенность предприятия – это высокотехнологичного оборудования, техники, автоматизация процессов, постоянное новых систем технологий, что дальнейшего совершенствования кадров к этим оборудованием. целесообразным является ежегодного обязательного квалификации специалистов.

сфере дополнительного в последнее появилось еще направление – это учебные центры. в них, не в повышения квалификации получают начальную подготовку, необходимую компании.

Преимущество учебных центров том, что создают специализированные , направленные на подготовку сотрудников . Как правило, программы не и не на компании, тем же бизнесе. Эксклюзивность персонала дает дополнительные конкурентные в бизнесе^[32].

корпоративного учебного за время существования претерпела эволюционных изменений, от самой трактовки – внутреннего повышения квалификации подготовки кадров до современного – корпоративных университетов центров подготовки переподготовки персонала ( – Центра подготовки)^[33].

, создание собственного подготовки или университета процесс , и оправдан , когда вписывается концепцию развития в целом. преимуществ, которые на предприятии созданием собственного центра перекрывают на его , а через время и их^[34].

Несмотря то, что организации приходят решению создавать балансе своих такую службу, данном этапе предприятия руководство «АрхАлкоТорг» считает нецелесообразным.

3.2 Совершенствование стимулирования труда

материальной заинтересованности в эффективной должно основываться таких условиях труда, которые максимально стимулировали объема продаж и услуг, уровня навыков, и профессиональной , усовершенствование организации и труда.

организации оплаты в ООО «» показал, что организации для категорий работников различные формы труда.

Однако, коллективах нередко межличностные конфликты обоснования начисленной платы, так действующая система труда не трудовое участие отдельного работника трудовом процессе. в среднем фирме среднегодовая плата 1 работника на 2400 руб., в 2015 году -за неудовлетворенности своего труда ( считали, что не выплачивались премии по их труда) уволено по желанию 3 человека. является негативным , так как текучесть кадров предприятии. Как современная практика, условиях рыночных широкое распространение бестарифные системы труда. Учитывая отечественных коммерческих в ООО «» следует предложить оплаты труда следующим принципам.

плата работников зависеть от факторов: квалификационного работника, коэффициента участия (КТУ); времени.

Основным организации оплаты при этом являться квалификационный (для торговой торговый персонал на продавцов категории и II категории). устанавливается для членов трудового и определяется частное от фактической заработной работника за период на уровень оплаты предприятия^[35].

За квалификационного уровня принимаются его , квалификация, инициативность, , умение творчески и т.. В зависимости квалификационных уровней () все работники по десяти группам.

Вопрос включении конкретного или рабочего ту или квалификационную группу с учетом индивидуальных качеств. течением времени уровни отдельных могут меняться. такое изменение открыто осуждаться.

схема квалификационных для работников «АрхАлкоТорг» приведена таблице 14.

Кроме уровня для работников ООО «» необходимо рассчитывать КТУ, который каждому работнику от функциональных . Вычисляется он образом. Сначала зарплата каждого за последние 3-6 , «очищенная» от временных премий доплат, затем общее количество им за период рабочих . Сумма заработной делится на дни. Это будет величина трудового участия (), которая утверждается всех работников. этом учитывается квалификационный уровень.

14

Схема квалификационных для работников «АрхАлкоТорг» при бестарифной системы труда

Квалификационные	Должность	Квалификационный
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Генеральный директор директора Главный Инженер по безопасности Руководители Ведущие специалисты и рабочие квалификации Специалисты категории Специалисты рабочие Неквалифицированные	4,5 4,0 3,6 3,25 2,65 2,5 2,1 1,7 1,3 1,0

Начисление заработков КТУ в «АрхАлкоТорг» должно следующим образом. , месячный фонд труда подразделения , где трудятся 10 , составил 160 000 руб. определения трудового каждого работника КТУ умножается количество отработанных этот месяц . Так, кассир, которого КТУ 50, отработал 20 дней. месяц он 1000 коэффициенто-дней (50х20), коллектив в – 8000 коэффициенто-дней. коэффициенто-день этом составит: 160000:8000=20,0 (.). Значит, кассир месяц заработал: 1000х20,0 = 20000 (.). По такой схеме определяется каждого работника .

Как показывает применения данной , использование системы стимулирования в мере позволяет текучесть кадров предприятии, привлекать удержать новых специалистов, способных коллективом, ориентируясь этом преимущественно индивидуальное мотивирование соответствии с выполняемой работы.

по главе 3

основу концепции политики организаций настоящее время возрастающая роль работника, знание мотивационных установок, их формировать направлять в с задачами, перед организацией, проблема выделена приоритетная.

В ее кардинального предлагается отказ существующей на системы оплаты и внедрение системы оплаты , в основу положены коэффициенты участия.

Также разработаны мероприятия совершенствованию системы повышения квалификации, обучения персонала предприятия.

Таким , руководство предприятия мероприятия по кадровой политики «АрхАлкоТорг» оценивает практически применимые имеющие эффект.

Главное, что сущность управления ресурсами, - это , планомерно организованное с помощью организационно-экономических социальных мер процесс формирования, , перераспределения рабочей на уровне , на создание для использования качеств работника целях обеспечения функционирования предприятия всестороннего развития на нем .

Управление персоналом специфическая деятельность с помощью методов воздействия сотрудников. В имеются различные таких методов, : административные, экономические социально-психологические .

Отсутствие в время устоявшейся общепринятой методологии эффективности управления делает актуальным поиск оптимального методик, технологий инструментария диагностики оценки.

ООО «» - динамично развивающаяся организация. Численность соответствует штатному , предприятие полностью основными, вспомогательными , специалистами и . Итоги плановых внеочередных аттестаций о высокой работников фирмы, доказывается знанием, исполнением возложенных них функциональных и высоким обслуживания покупателей.

мужчин и в организации равномерно. Большинство (40%) находятся в от 30 до 40 , чуть меньше (30%) – возрасте от 20 30 лет, это о том, на предприятии работников достаточно , но опытный ( уже получили образование и определенный стаж опыт работы, если не данном предприятии).

образования в достаточно низкий: 10% имеют высшее , 36% - среднее специальное (техникум, колледж), (54% сотрудников) – только .

В течение периода обеспеченность трудовыми ресурсами возросла: если 2014 году среднесписочная персонала составляла 51 (82,25% от численности штатному расписанию), уже в 2015 она возросла 55 человек (88,71%), а 2016 году составила 57 (91,94%). Увеличение численности вполне естественно оправдано экономически, как с времени упрочились предприятия на , существенно расширились предоставляемых им .

При росте стимулирования работников повышается и их труда. организации за 2014-2016 . сложилась рациональная фонда оплаты , никаких заметных и количественных в ней наблюдается. Однако, экономического стимулирования работников торговой будет способствовать росту производительности на исследуемом .

Проведенный анализ реализуемой Обществом политики и , характеризующих ее , позволяет сделать о том, ООО «АрхАлкоТорг» продуманную, согласованную, современным требованиям в основном кадровую политику.

тоже время ходе анализа опроса руководителей было выявлено нерешенных проблем, именно:

1. смещение в вопросах и развития сторону количества ущерб качеству;
2. в управленческой - на административных , что вызывает в коллективе;
3. каких-либо , разграничивающих полномочия ответственность топ-; не достаточное существующих должностных ;
4. отсутствие актуальной базы трудозатрат;
5. единого документа, в лаконичной основные принципы механизмы реализации политики Общества;
6. на предприятии премирования труда демотивирующие черты. того, вся оплаты труда эффективна и отвечает современным , предъявляемым к мотивации.

Поскольку концепции кадровой организаций в время составляют роль личности , знание его установок, умение формировать и в соответствии задачами, стоящими организацией, последняя выделена как .

В целях кардинального решения отказ от на предприятии оплаты труда внедрение новой оплаты труда, основу которой коэффициенты трудового .

Также нами мероприятия по системы подготовки квалификации, организации персонала торгового .

Таким образом, предприятия предлагаемые по развитию политики ООО «» оценивает как применимые и эффект.

СПИСОК

1. Аванесов Ю.. Экономика предприятия и сферы . – М.: ВУЗ-, 2010. – 456 с.
2. Агапова .. Оценка потенциала управления персонала // . - 2014. - № 6. – С. 34-37.
3. Алавердов .Р. Управление ресурсами организации: / А.Р. . - М.: МФПУ , 2012. - 656 c.
4. Армстронг . Практика управления ресурсами. 8-е . Пер. с . под ред. .К. Мордовина. – .: Питер, 2012. – 832 с.
5. Д. А. персоналом: учеб. . - М.: ПРОСПЕКТ, 2011. - 432 .
6. Баканов Г., Б. Место персонала в кадрового менеджмента // и труд. - 2010. - №6. – .8-11.
7. Берглезова Т.. Проблемы управления формирования и кадрового потенциала // ПерсоналМикс. - 2012. - № 11. - С. 29-33.
8. В.Р. человеческими ресурсами. и практика: / В.Р. . - М.: Проспект, 2015. - 688 .
9. Воробьев А. управление персоналом // персоналом.- 2008. - № 8. – С. 48-53.
10. Б.М. человеческими ресурсами: / Б.М. , И.А. . - М.: Норма, ИНФРА-М, 2013. - 464 .
11. Глушанок Т. рабочей силы конкурентоспособность предприятия // и труд. – 2014. - № 1. - . 62-63.
12. Громова Н.. Повышение квалификации как фактор производительности труда России // Сборник Восьмого Международного конгресса «Роль в трансформации общества-2013». М.: -информ, 2013. – С. 523-526.
13. Х.Т., Р. Управление ресурсами: Учебное для вузов / . с англ. ред. Т.. Базарова и .Л. Еремина. – .: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 598 .
14. Гурков И.., Зеленова О.., Мутовин А.. Социально-кадровая российских предприятий // России. - 2013. - №4. - С. 3-17.
15. А.В. человеческими ресурсами: для бакалавров / .В. Дейнека, .А. Беспалько. - .: Дашков и , 2014. - 392 c.
16. Дементьева .Г. Управление ресурсами: Теория практика: Учебник / .Г. Дементьева, .И. Соколова. - .: Аспект-Пресс, 2015. - 352 .
17. Еремина И.. Стратегическое управление персонала организации инструмент достижения целей // Тр. им. И.. Губкина. - 2014. - № 2. – С. 37-41.
18. О.Л. профессиональным развитием предприятия на его оценки // и право. - 2014. - № 2 (36). – . 56-58.
19. Журавлев П.., Карташев С.., Одегов Ю.. Технология управления : Настольная книга . – М.: Экзамен, 2012. – 576 .
20. Захаров А. . Управление персоналом // человеческими ресурсами. – 2014. - № 8. – . 27-29.
21. Иванцевич Дж., А. А. ресурсы управления: управления персоналом. - .: Дело, 2011.– 274 с.
22. О.М. человеческими ресурсами: и практикум прикладного бакалавриата / .М. Исаева, .А. Припорова. - : Юрайт, 2016. - 244 c.
23. Л.В. человеческими ресурсами: / Л.В. . - М.: НИЦ -М, 2013. - 235 c.
24. В.В. человеческими ресурсами: пособие. Стандарт поколения / В.. Кафидов. - СПб.: , 2013. - 208 c.
25. Козина .М. Социально- отношения в и среднем // Социологические исследования. - 2013. - №7. - .35-44.
26. Колесникова К. создать эффективную корпоративного обучения? / . Колесникова // Управление . - 2012. - № 17 (195). - C. 57-61.
27. Коротенко .В. Усовершенствованная управления профессиональным персонала // Вест. гос. ун-. - 2014. - № 3 (41). – С. 28-31.
28. Кунц ., С.О. . Управление: системный ситуационный анализ функций. – М.: , 1981, Т.I .– 495 , T. II. – 512 .
29. Макарова И.. Управление человеческими : уроки эффективного -менеджмента: Учебное / И.К. . - М.: Дело , 2015. - 422 c.
30. Маннапов .Г., Берешева .А. управление ресурсами в сферы услуг: основы формирования развития. Монография. : МАКС Пресс, 2011. – 176 .
31. Мильнер Б.. Управление интеллектуальными // Вопросы экономики. – 2012. - №7. - . 129-140.
32. Одегов Ю.., Руденко Г.., Бабынина Л.. Экономика труда: в 2 т. – .: Издательство «Альфа-», 2007. т.1 – 760 с., .2 – 924 с.
33. Одегов ., Карташова Л. персоналом: нужны специалисты // Человек труд. - 2013. - № 6. - С. 87.
34. Н.Н., А.Н. развития человеческого // Микроэкономика. - 2012. - №3. – С. 45-50.
35. Д.Ю. предпринимательство и предприятия в России (социоклиническая ) / Д.Ю. // Вестник Московского . Сер.18. Социология политика. - 2012. - № 2. - С.125-147.
36. Дж. Управление в малом . СПб.: Издательский «Нева», 2013. – 329 с.
37. М. В. и методология управления персоналом торговле. - СПб: -во СПбГУЭФ, 2014. - 203 .
38. Травин В.. Управление человеческими . Модуль IV: -практическое пособие / .В. Травин. - .: ИД Дело , 2013. - 128 c.
39. Федорова .В. Управление организации: Учебное / Н.В. , О.Ю. . – 4-е изд., . и доп. – .: КНОРУС, 2013. – 512 с.
40. М. Подбор : методы оценки // Справочник по персоналом. – 2011. - № 8. – С. 41-44.
41. Рэндал С. человеческими ресурсами // кн. «Управление ресурсами» / Под . М. Пула М. Уорнера. – : Питер, 2012. - С.163–190.
42. Я. Обучение счет компании: в будущее // по управлению . – 2011. - № 8. – С. 50-52.

ПРИЛОЖЕНИЕ

для руководителей специалистов для эффективности повышения на предприятии

, ответьте на вопросы.

1. Как повышаете свою ?

• На курсах
• Дополнительное профессиональное

1. Испытываете ли в процессе недостаток в -либо знаниях?

• Никогда
• Изредка

1. виды повышения вы считаете эффективными?

• С от производства
• отрыва от

1. Какую продолжительность квалификации Вы наиболее подходящей?

• 1
• 2 недели
• 1 месяц
• вариант ответа

1. ли связь Вашим должностным и повышением ?

• Да
• Нет
• знаю

1. Существует связь между Вашей зарплаты повышением квалификации?

• Нет
• Не

1. Маннапов Р.Г., Берешева Л.А. управление человеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития. Монография. М: МАКС Пресс, 2011. – С. 17. ↑

2. Мильнер Б.З. Управление интеллектуальными ресурсами // Вопросы экономики. – 2012. - №7. - С. 129. ↑

3. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2013. – С. 52. ↑

4. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2013. – С. 51. ↑

5. Маннапов Р.Г., Берешева Л.А. управление человеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития. Монография. М: МАКС Пресс, 2011. – С. 18. ↑

6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2012. – С. 20. ↑

7. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: Учебник в 2 т. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. т.1. – С. 474. ↑

8. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 10. ↑

9. Маннапов Р.Г., Берешева Л.А. управление человеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития. Монография. М: МАКС Пресс, 2011. – С. 21. ↑

10. Шулер Рэндал С. Управление человеческими ресурсами // В кн. «Управление человеческими ресурсами» / Под ред. М. Пула и М. Уорнера. – СПб: Питер, 2012. – С. 166. ↑

11. Кунц Г., С.О. Доннел. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 1981, Т.I. – С. 60. ↑

12. Маннапов Р.Г., Берешева Л.А. управление человеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития. Монография. М: МАКС Пресс, 2011. – С. 22. ↑

13. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 14-16. ↑

14. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. – С. 211. ↑

15. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 127. ↑

16. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 122 c. ↑

17. Журавлев П.В., Карташев С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом: Настольная книга менеджеров. – М.: Экзамен, 2012. – С. 196. ↑

18. Гурков И.Б., Зеленова О.И., Мутовин А.А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Мир России. - 2013. - №4. - С. 6. ↑

19. Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 152 c. ↑

20. Травин В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – С. 33. ↑

21. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 129. ↑

22. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 92. ↑

23. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. – С. 127. ↑

24. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Университет, 2012. – С. 295. ↑

25. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 82. ↑

26. Травин В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – С. 41. ↑

27. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. – С. 133. ↑

28. Берглезова Т.В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия // ПерсоналМикс. - 2012. - № 11. - С. 29. ↑

29. Глушанок Т. Качество рабочей силы и конкурентоспособность предприятия // Человек и труд. – 2014. - № 1. - С.62. ↑

30. Одегов О., Карташова Л. Управление персоналом: нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. - 2013. - № 6. - С. 87. ↑

31. Захаров А. В. Управление персоналом // Управление человеческими ресурсами. – 2014. - № 8. – С. 27. ↑

32. Яцук Я. Обучение за счет компании: инвестиции в будущее // Справочник по управлению персоналом. – 2011. - № 8. – С. 50. ↑

33. Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения? / К. Колесникова // Управление персоналом. - 2012. - № 17 (195). - C. 57. ↑

34. Еремина И.Ю. Стратегическое управление развитием персонала организации как инструмент достижения производственных целей // Тр. РГУНИГ им. И.М. Губкина. - 2014. - № 2. – С. 37. ↑

35. Сорокина М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. – С. 163. ↑