Обеспечение процессом управления гостиничным предприятием его эффективности (на примере гостиничного комплекса «Альбатрос»).

Содержание:

Введение

Туристская индустрия органично вписывается в рамки изменений, произошедшими в экономике различных стран мира, подчеркивая тем самым, что торговля туристскими услугами не только доказала свое право на существование, но и теснит торговлю товарами. В последние годы в России сфера туристских услуг также динамично развивает ся и важное место в ней занимает индустрия гостеприимства.

Краснодарский край России, располагает достаточным потенциалом, как для развития внутреннего, отечественного туризма, так и для приема иностранных туристов. Известно, что Краснодарский край — один из самых экономически развитых и инфраструктурно обустроенных субъектов федерации России. Экономика края базируется на благоприятных природно-климатических условиях и многочисленном, более 5 миллионном населении. Общеизвестно, что в Краснодарском крае в настоящее время находится около 1040 здравниц, которые могут оздоровить 220 тысяч человек одновременно, и более 400 туристских предприятий, которые способны принять 200 тысяч организованных туристов разом.

Город-курорт Краснодарского края Анапа – климатический, бальнеогрязевой круглогодичный курорт федерального значения, предназначенный для отдыха, оздоровления и лечения детей, родителей с детьми, взрослых граждан и лиц «третьего возраста». Анапа – это один из крупнейших курортов нашей страны, располагающий уникальными ресурсами, богатейшими возможностями для целей курортной реабилитации населения и особенно детей и подростков.

Индустрия гостеприимства города-курорта Анапы - это вид предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся дружелюбием по отношению к гостям. Важное место в индустрии гостеприимства занимает гостиничный бизнес, широкий и разнообразный характер которого охватывает и элементы, связанных с ним секторов индустрии, например питание, отдых и развлечения и др. Соответственно, гостиничный бизнес демонстрирует более широкую и разнообразную организационную структуру, чем другие секторы индустрии.

Гостиничные предприятия индустрии гостеприимства имеют общие характеристики, которые определяют природу индустрии гостеприимства. А она, в свою очередь, формирует организационную структуру предприятия, определяет управленческую политику.

Гостиничным предприятиям как хозяйствующим субъектам присущи все законы и принципы рыночной экономики. Свою деятельность они осуществляют в конкурентной среде, стремятся получить максимальную прибыль, изучают спрос на свои услуги и проводят маркетинговые исследования. Гостиничное предприятие – это экономический субъект, который занимается производственно-услуговой деятельностью, обладает хозяйственной самостоятельной, объединяет ресурсы для производства экономических благ с целью повышения прибыли (или дохода). Здесь важную роль играет эффективность функционирования гостиничного предприятия. управление гостиничный комплекс бизнес

Однако необходимо признать, что основной проблемой многих гостиничных предприятий региона города-курорта Анапы является их недостаточная эффективность: из года в год остается низкой среднегодовая загруженность номерного фонда гостиниц, не обеспечиваются положительные тенденции роста их экономических показателей и необходимая конкурентоспособность.

Теоретическая актуальность данного исследования определяется объективной необходимостью разработки теоретических основ причинно-следственной связи между процессом управления гостиничным предприятием и эффективностью его функционирования.

Практическая актуальность данного исследования определяется тем, что в условиях рыночных отношений при достаточно высоком уровне спроса и предложения на гостиничные услуги объективной необходимостью является повышение эффективности гостиничных предприятий туристско-гостиничного комплекса города-курорта Анапы для обеспечения их конкурентоспособности, высоких показателей экономической деятельности и лучшей адаптации к изменениям внешней и внутренней среды.

Объектом исследования является эффективность гостиничного предприятия.

Предметом исследования является обеспечение процессом управления гостиничным предприятием его эффективности (на примере гостиничного комплекса «Альбатрос»).

Цель исследования - оценить состояние обеспечения процессом управления эффективности гостиничного комплекса «Альбатрос» и на этой основе разработать мероприятия по повышению эффективности гостиничного предприятия.

Гипотеза исследования. Эффективность гостиничного предприятия определяется в конечном итоге экономическим результатом – выручкой, прибылью или другим финансовым показателем. Процесс управления гостиничным предприятием обеспечивает необходимую его эффективность, если организационная структура управления гостиничным предприятием является оптимальной для данного предприятия, уровень гостиничного обслуживания (сервиса) туристов является сбалансированным, качество гостиничных услуг соответствует требованиям и ожиданиям туристов, маркетинговые мероприятия по продвижению гостиничных услуг реализуются успешно.

Цель и гипотеза исследования определили задачи исследования:

1. Рассмотреть эффективность гостиничного предприятия как объект управления.

2. Проанализировать и оценить состояние обеспечения процессом управления эффективности гостиничного комплекса «Альбатрос».

3. Проанализировать построение и функционирование организационной структуры системы управления гостиничным комплексом «Альбатрос».

4. Проанализировать основные экономические показатели функционирования гостиничного комплекса «Альбатрос».

5. Провести SWOT – анализ гостиничного комплекса «Альбатрос».

6. Оценить конкурентные преимущества гостиничного комплекса «Альбатрос».

7. Разработать мероприятия по повышению эффективности гостиничного предприятия.

Для реализации поставленных задач нами использованы следующие методы исследования: теоретические (от абстрактного - к конкретному, от частного к общему, от простого к сложному, анализ и синтез, обобщение и систематизация), эмпирические (наблюдение, измерение, сравнение и анализ продуктов деятельности) и методы математической статистики.

Методологическими источниками нашего исследования являются труды, изложенные в различной научной и учебной литературе. Мы можем назвать некоторых авторов, которые занимались изучением, теоретической и практической разработкой проблем управления предприятиями для обеспечения их эффективности. Это такие известные отечественные и зарубежные авторы, как О. Виханский, А. Наумов, Н. Кабушкин, В. Квартальнов, В. Линн, Д. Уокер, А. Чудновский, П. Друкер, Ф. Котлер и некоторые другие. Труды данных и других авторов положены в методологию нашего исследования.

Новизна и особенность нашей работы заключается в том, что исследование проводилось в отношении конкретного гостиничного предприятия города-курорта Анапы гостиничного комплекса «Альбатрос». Данное предприятие имеет свои особенности и отличительные черты в построении и функционировании процесса управления для обеспечения его эффективности. Это обстоятельство, несомненно, отличает наше исследование от всех остальных работ в этой области.

Практическое значение данного исследования заключается в том, разработанные мероприятия по повышению эффективности гостиничных предприятий могут быть широко использованы на гостиничных предприятиях региона для обеспечения их конкурентоспособности, высоких показателей экономической деятельности и лучшей адаптации к изменениям внешней и внутренней среды.

В первой главе рассматривается эффективность гостиничного предприятия как объект управления со стороны менеджмента. При этом особый акцент сделан на исследовании категории «эффективность гостиничного предприятия», организационных структур управления гостиничными предприятиями и современных показателей оценки эффективности управления гостиничными предприятиями. Во второй главе проведен анализ обеспечения процессом управления эффективности гостиничного комплекса «Альбатрос». При этом проанализированы общая характеристика гостиничного комплекса «Альбатрос», организационная структура системы управления им и его экономические показатели функционирования за последние годы.

Глава 1. Эффективность гостиничного предприятия как объект управления

1.1 Управление эффективностью гостиничного предприятия

Имеется много различных определений эффективности. Эффективность - это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами [24, 102].

Эффективность - результативность процесса, операции, проекта, определяемая как отношение эффекта, результата к затратам, обусловившим его получение [25, 25].

Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение [31, 56].

Эффективность (Efficiency, Effectiveness) - это одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющих пока, по-видимому, единого общепризнанного определения ... [38, 300].

Отметим несколько основных очевидных фактов, касающихся эффективности гостиничного предприятия.

1. Эффективность гостиничного предприятия определяется в конечном счете финансовым результатом - прибылью или другим финансовым показателем (здесь и далее мы будем понимать термин «прибыль» в этом расширенном смысле).

2. В конкурентной среде эффективность гостиничного предприятия имеет основное значение только относительно конкурентов. Только если эффективность гостиничного предприятия находится на уровне конкурентов или выше, оно конкурентоспособно и может выжить в конкурентной борьбе, если нет, оно будет вытеснено с рынка.

3. Эффективность гостиничного предприятия не может определяться сиюминутным достигнутым результатом. Можно единовременно выжать из гостиничного предприятия все соки и получить высокую текущую прибыль. А дальше полный крах. Для определения эффективности важна как ближняя, так и дальняя перспектива.

4. Все гостиничные предприятия в конкурентной борьбе постоянно усовершенствуют свою деятельность, повышают свою эффективность, получаемую прибыль. И гостиничное предприятие должно ориентироваться именно на постоянное повышение прибыли, ее максимизацию, опять же следя за конкурентами.

Исходя из этого, можно дать следующее определение.

Эффективность гостиничного предприятия – способность предприятия давать высокую и увеличивающуюся прибыль (или другой финансовый показатель) по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в дальней перспективе.

Но это, к сожалению, может быть и хорошее, но чисто теоретическое определение. Основной вопрос в том, что прибыль в долгосрочной перспективе не определена, даже далеко не всегда можно дать ее прогноз. Поэтому в современных концепциях менеджмента (Management by Objectives - MBO [47], Balanced Scorecard - BSC [57]) для определения эффективности используют не только финансовые, но и нефинансовые показатели, косвенно влияющие на финансовые результаты предприятия в долгосрочной перспективе. Это позволяет вести стратегическое управление предприятием без прогнозирования финансовых результатов в долгосрочной перспективе, опираясь в основном на нефинансовые показатели.

Если, например, мы должны попасть по бездорожью в определенное место далеко за горизонтом, то у нас нет никакой возможности добраться туда, кроме как по ориентирам. Самый известный ориентир - это северный полюс, и если мы знаем значение нужного нам азимута, мы без труда доберемся до цели с помощью компаса. Так, можно добиваться своей цели и в любой подобной ситуации, надо только иметь ориентиры и знать требуемые показатели. Но если мы видим свою цель, то никакие ориентиры уже не нужны. И надо четко понимать, что выдерживание угла азимута – это не цель, цель – попасть в нужное место. Мы вообще можем свернуть в сторону, чтобы обойти препятствие, а потом определить уже новый азимут, и далее двигаться по нему.

Но в бизнесе нет одного столбового направления к поставленной цели, нет одного ориентира. Например, наш «бизнес» состоит в сборе грибов в незнакомом лесу. Цель ясна, собрать больше грибов и наиболее ценных для нас видов, но как от этой цели перейти к конкретным действиям? Просто блуждать по лесу, смотря под ноги? Нет, двигаться по ориентирам. Ориентирами могут быть: состав и состояние почвы, травяного покрова, породы деревьев, освещенность, влажность и т.д. Все они связаны причинно-следственными связями как друг с другом, так и со временем года, так и с вероятностью произрастания разных видов грибов. Причем наибольшая эффективность достигается при определенной совокупности показателей. Мы, исходя из наших знаний и предыдущего опыта, определяем требуемую систему ориентиров и выбираем направление нашего движения по местности, ориентируясь по ним, и так опосредованно идем к достижению своей цели. Но если мы увидели грибы, надо их собирать, не взирая на то, соответствуют ли показатели места, где они обнаружены, заданным нами показателям, при этом одновременно пополняя свой опыт и знания и корректируя наши показатели по обстановке.

При этом надо понимать, что любое движение по ориентирам никогда не даст того же максимального возможного результата, что и непосредственное движение к видимой цели (когда сама цель и является ориентиром). Двигаясь по ориентирам, мы двигаемся по одному из множества маршрутов движения к цели, но не по тому, который мы проложили бы, если бы априори увидели все цели. Но достигнутый при движении по ориентирам результат будет всегда выше, чем при случайном движении без ориентиров. Поэтому (в условиях отсутствия полной определенности) можно говорить только о получении высокого результата, и невозможно говорить о получении максимального результата. А о том насколько высок достигнутый результат, можно узнать только по результатам конкурентов.

Но для высокого результата важно не только следовать ориентирам, но соблюдать определенные оптимальные показатели своего движения, например, если мы будем двигаться слишком быстро, то пропустим большую часть грибов, а если слишком медленно, то можно и не дойти до грибных мест. Всегда есть оптимальные значения показателей, которые дают наиболее высокий результат (но это не константы, они зависят от текущей ситуации).

Наконец, если грибной «бизнес» идет успешно, можно подумать и о его развитии и расширении: например, о приобретении средств навигации или доставки, но это уже инновационные проекты, может это и не инновации в полном смысле этого слова, но для конкретного грибника это именно инновации.

И так всегда и везде. Если мы не видим цели, мы находим ориентиры и движемся по этим ориентирам, опосредовано приближаясь к цели. И не просто движемся, а с определенными оптимальными показателями движения.

Аналогично и в бизнесе: нефинансовые показатели – это наши ориентиры и показатели движения (но не цели), и от того как выбрана их система, как определены их требуемые значения, как они корректируются по обстановке зависит и конечный финансовый результат: получаемая прибыль, эффективность предприятия (наша цель).

Показатели больше относятся к внутренней сфере, а ориентиры к внешней, влияние предприятия на внешние сферы ограниченно. Например, спрос на различные виды продукции определяет и предложение, это наш ориентир в бизнесе. Но если предприятие выпускает продукцию, склады завалены, но спрос на нее невысок, можно повысить его до требуемого значения за счет активной рекламы и различных промо-акций. Четкого разграничения между ориентирами и показателями может и не быть.

Но, к сожалению, и сама система ориентиров и показателей, и их необходимые значения не только сугубо индивидуальны для каждого предприятия, но и зависят от времени, от ступени развития предприятия и от внешней и внутренней ситуации, определить их априори нет никакой возможности. В общем-то, именно от правильного выбора системы показателей и их необходимых значений зависит успех предприятия. Насколько правильно выбраны ориентиры и показатели движения, настолько и предопределен успех достижения поставленной цели.

Отметим еще точность задания и точность следования ориентирам и параметрам. Например, если задана высота полета 9000 метров, а самолет снизился на 1 метр, то коррекция самолета на высоту 9000 метров - это только пустая трата ресурсов (а ее придется проводить практически ежеминутно). Поскольку оптимальное значение можно получить только с заданным приближением, и к тому же изменение высоты на 1 метр не приведет к каким либо потерям. Поэтому логичнее говорить о заданном диапазоне значений, или следовании им с заданной точностью.

Но просто двигаться в нужном направлении, поддерживая заданные показатели движения - это, как отмечалось выше, еще не все возможности предприятия. Предприятие должно постоянно развиваться и расширяться, находить эффективные инновационные проекты, реализовывать и внедрять их (как за счет прибыли предыдущих периодов, так и заемных средств). Вкладывать средства в те инновационные проекты, которые быстро окупаются и преувеличивают прибыль гостиничного предприятия.

В принципе инновационный проект – это тоже установление новых значений показателей (например, расширение производственных площадей, улучшение качества и потребительских свойств гостиничной продукции, уменьшение издержек производства, и т.д.). Только инновационный проект более радикальное, скачкообразное изменение, требующего большего и самостоятельного финансирования, выделения в самостоятельный проект с полным учетом затрат, времени окупаемости и приносимой прибыли.

Любой проект развития или расширения гостиничного предприятия по своей сути является инновационным, поскольку любое слепое копирование того, что кто-то когда-то сделал, говорит только о том, что предприятие не владеет внешней и внутренней ситуацией.

Таким образом, можно сделать следующие вывод, что цель - конечный результат гостиничного бизнеса - получение высокой (по отношению к конкурентам) прибыли (или другого финансового результата). Ориентиры - неуправляемые сущности, позволяющие правильно определять и поддерживать направление движения к цели. Показатели - управляемые сущности, установка и поддержание которых в оптимальных значениях позволяют обеспечить наибольшее значение получаемого результата. Инновационные проекты стратегические проекты развития и расширения предприятия, обеспечивающие дальнейшее повышение достигаемого результата.

В своей книге «The practicle of management» Питер Друкер писал: Целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются «приборной панелью», необходимой для «пилота» делового предприятия. Только надо уточнить, что целевые показатели здесь, - это только ориентиры и показатели, придерживаясь которых пилот и приводит свой самолет к цели.

Сбалансированная система показателей – BSC. Наиболее полно подобная концепция управления предприятием была разработана в 1992 году профессором Робертом Кэпленом (Robert Kaplan) и консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном (David Norton): «Balanced Scorecard» - BSC [59, 75]. Она основана на переводе стратегии предприятия к стратегическим целям и, далее, к показателям эффективности по каждой цели, что является шагом вперед, по отношению к концепции MBO.

Но в этой концепции стратегические цели – это, фактически, инновационные проекты развития. Это не цель предприятия, это средство. Как цель инновационные проекты могут быть только в подразделениях, которые и ведут эти инновационные проекты. Финансовые показатели (цели) и нефинансовые показатели (ориентиры и показатели) как бы приравнены. Но нефинансовые показатели это только опять же средства, с помощью которых достигаются финансовые результаты.

Для наибольшей эффективности предприятия надо максимально использовать финансовые показатели, - непосредственные цели, а там, где это невозможно (нет «прямой видимости»), использовать ориентиры и нефинансовые показатели.

Инновационная Сбалансированная система показателей – iBSC. Финансовые показатели – показатели, непосредственно определяющие результат деятельности предприятия. Нефинансовые показатели влияют на результат деятельности предприятия только опосредованно, и, в основном, в перспективе.

Но планирование финансовых показателей возможно не только текущем плане, но и в ближней перспективе (по продукции, запущенной в производство), а также возможно прогнозирование финансовых показателей в среднесрочной перспективе (по продукции, находящейся на стадиях разработки и внедрения в производство), ну а планирование нефинансовых показателей, влияющих на финансовые, возможно и в дальней перспективе. Деятельность предприятия может быть рассмотрена как непрерывная цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие – на подъеме, третьи - еще на стадии разработки и внедрения. По бизнес-планам инновационных проектов можно рассчитать финансовые результаты предприятия на ближнюю перспективу, а также из этих бизнес-планов определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала, перевооружению, и т.д. Таким образом, мы можем ставить ближние и среднесрочные финансовые цели предприятия, а также и определить конкретные значения ряда нефинансовых показателей.

В отличие от BSC, iBSC переводит стратегию предприятия в ориентиры, показатели движения и в инновационные проекты, по которым устанавливаются не показатели, а конкретные планы и конкретные бюджеты, которые уже сами по себе включают все необходимые показатели.

Но в принципе и не важно, какая стратегическая концепция управления применяется, да и модификаций концепций уже достаточно. Важно определить стратегию предприятия, и, на ее основе, требуемые инновационные проекты, адекватные ориентиры и показатели движения к цели, проводить мониторинг движения, корректирующие мероприятия (при этом, в зависимости от ситуации, коррекции могут подвергаться как курс, так и сами показатели, а также и сама стратегия).

На основании вышеизложенного можно сказать, что эффективность гостиничного предприятия как объект управления – способность предприятия и системы управления им владеть внутренней и внешней ситуацией:

-адекватно определять ориентиры и показатели бизнеса, следовать ориентирам, поддерживая оптимальные значения показателей.

-определять и претворять в жизнь инновационные проекты развития и расширения предприятия.

-и, в итоге, обеспечивать высокую и увеличивающуюся прибыль (или другой финансовый показатель) по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в долгосрочной перспективе.

1.2 Организационная основа управления эффективностью гостиничного предприятия

Организационной основой управления эффективностью гостиничного предприятия является организационная структура системы управления им. Любое гостиничное предприятие – это прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет из себя гостиничного предприятия. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию предприятия, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в организационной структуре управления предприятием. Организационные структуры управления гостиничным предприятием являются механизмом управления функционированием гостиничного предприятия.

Организационная структура управления гостиничным предприятием – это административно – иерархическая система его менеджмента. Как правило, ею охватываются: владелец гостиницы, генеральный директор, заместитель генерального директора, директор номерного фонда, руководитель службы приема, руководитель службы горничных, директор прачечной, главный инженер, руководитель службы безопасности, директор по питанию, шеф – повар, директор ресторана, сменные повара, региональные коммерческие руководители, директор финансовой службы, главный бухгалтер, кассир, руководитель кадровой службы, руководитель хозяйственной службы, директор по обслуживанию [36, 48].

Для достижения поставленных целей и задач в гостиничных предприятиях должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.

Корректная разработка организационной структуры – это главный показатель эффективного организационного преобразования.

Организационная структура гостиницы определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура также является главным компонентом эффективной корпоративной стратегии. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации.

Первые – это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включая в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.

Функциональные элементы являются также значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль качества и др. К функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд, и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

В зависимости от выполняемой работы, персонал гостиницы делится, как правило, на следующие службы [33, 67]:

- служба управления номерным фондом (служба приема и размещения, служба горничных, служба портье, инспектор по уборке номеров, служба безопасности и др.);

- административная служба (секретариат, финансовая служба, кадровая служба, инспекторы по пожарной безопасности и технике безопасности и др.);

- служба общественного питания (кухня, ресторан, служба работников ресторана и др.);

- инженерно-технические службы (главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи, электрик, сантехник);

- вспомогательные службы (прачечная, бельевая, службы уборки помещений и др.);

- медицинская служба;

- дополнительные службы.

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения.

Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру.

1.3 Современные показатели оценки эффективности управления гостиничными предприятиями

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. По степени соответствия достигаемых результатов установленным целям предприятия (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

2. По степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критериями эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысит производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы, с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности уровень организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используются экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции и услуг, сроки внедрения новой технологии и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренный с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться также показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованных услуг, удельный вес управленческих работников в численности рабочего персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойства органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административного и технологического регламента и т.п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Таким образом, существует множество показателей оценки эффективности организационных структур управления функционированием гостиничных предприятий. В своей работе мы акцентировали внимание на показателях, основанных на конечных показателях функционирования гостиничного предприятия и на нормативных показателях эффективности функционирования аппарата управления гостиничного предприятия. Именно они показывают взаимосвязь результатов деятельности предприятия с работой аппарата управления и затратами на него.

Глава 2. Анализ обеспечения процессом управления эффективности гостиничного комплекса «Альбатрос»

2.1 Общая характеристика гостиничного комплекса «Альбатрос»

Гостиничный комплекс «Альбатрос» начал своё функционирование сравнительно недавно, всего с 2001 года. С 13 января 2003 года организационно-правовой формой гостиничного комплекса «Альбатрос» является Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Форма собственности – частная. Основной вид деятельности комплекса - предоставление услуг временного размещения и проживания туристов различных категорий.

Находится гостиничный комплекс по адресу: город-курорт Анапа, улица Горького 9а/Гребенская 3а, т.е. на пересечении двух главных пешеходных улиц города: улицы Горького и улицы Гребенской. Располагается комплекс на площади 2702 квадратных метра.

Комплекс занимает выгодное месторасположение, он находится в центре курортной зоны города-курорта Анапы. Расстояние от комплекса до центрального пляжа города-курорта всего 200 метров.

Номерной фонд гостиничного комплекса составляет 50 номеров различных категорий: 2-х, 3-х местные стандартные однокомнатные, 2-х местные стандартные улучшенные и номера категории «Люкс», а также номер категории «Сьют». Все номера комплекса имеют выход на балкон.

Одновременно гостиничный комплекс «Альбатрос» может принять 108 туристов, а с учетом дополнительных мест для размещения – 122 туриста.

Гостиничный комплекс располагает 15 двухместными номерами стандарта «Мини». Это однокомнатный двухместный номер площадью 15 квадратных метров с одной или двумя кроватями. В номере имеется стол, стул, две прикроватные тумбочки, мягкое кресло, шкаф. Номер оснащен зеркалом, телевизором, телефоном, холодильником, сплит - системой, санитарным узлом с душем. К услугам гостей в номере имеется электрический фен, электрочайник и набор посуды.

В номерной фонд гостиничного комплекса входят 16 двухместных номеров стандарта «Макси». Это также однокомнатный двухместный номер площадью 17 квадратных метров с одной или двумя кроватями. В состав оборудования номера входят стол, стул, две прикроватные тумбочки, мягкое кресло, шкаф. Номер также оснащен зеркалом, телевизором, телефоном, холодильником, сплит - системой, санитарным узлом с душем. Гости могут пользоваться имеемыми в номере электрическим феном, электрочайником и набором посуды.

Также в гостиничном комплексе «Альбатрос» имеется 6 двухместных номеров «Стандарт улучшенный». Это однокомнатный двухместный номер площадью 22 квадратных метров, имеющий одну или две кровати. Как и в названных выше номерах, в номере данной категории имеется стол, стул, две прикроватные тумбочки, мягкое кресло-кровать, шкаф, зеркало, телевизор, телефон, холодильник, сплит - система, санитарный узел с душем, а также электрический фен, электрический чайник, и набор посуды.

В комплексе имеется 6 номеров категории «Трехместный стандарт». Это трехместный гостиничный номер площадью 25 квадратных метров. Номер состоит из одной комнаты, рассчитан на три места для проживания и имеет три односпальных кровати. В номере имеется стол, стул, три прикроватные тумбочки, мягкое кресло-кровать, шкаф, зеркало, электрический фен, электрический чайник, набор посуды, телевизор, телефон, холодильник, сплит - система, санитарный узел с душем.

Гостиничный комплекс располагает 6 номерами категории «Люкс». Это двухкомнатный номер площадью 40 квадратных метров, состоящий из гостиной и спальной комнат. В спальной комнате имеется двуспальная кровать. В номере два основных и два дополнительных места для проживания. В номере также имеется журнальный столик, туалетный столик, стул, две прикроватные тумбочки, мягкий диван-кровать, шкаф, зеркало, электрический фен, электрический чайник, набор посуды, два телевизора (в гостиной и спальной комнате), телефон, холодильник, сплит - система, санитарный узел с душем или ванной.

В гостиничном комплексе имеется 1 четырехкомнатный номер категории «Сьют». Площадь номера составляет 70 квадратных метра. В номере имеется четыре основных и два дополнительных места для проживания. Номер состоит из 4 комнат: каминного зала, 2 спальных комнат и рабочего кабинета. В номере имеется две двуспальные кровати. В номере: журнальный столик, стол, туалетный столик, две прикроватные тумбочки, мягкий диван-кровать, диван, кресло, массажное кресло, шкаф, зеркало, камин, два телевизора со спутниковой антенной, электрический фен, электрочайник, набор посуды, телефон, холодильник, сплит - система, два санитарных узла (один с ванной).

Стоимость проживания одного человека в сутки в гостиничном комплексе «Альбатрос» в 2017 году в период с 01.05 по 15.09 (в рублях).

Расчетный час, установленный в комплексе: час заезд 14.00, час выезда до 12.00.

В стоимость проживания включено: проживание в номере соответствующей категории, завтрак, пользование открытым бассейном, библиотекой, кинозалом, сейфовой ячейкой, детской игровой комнатой, выходом в Интернет wi-fi.

В гостиничном комплексе «Альбатрос» действуют система различных скидок на проживание. К ним относятся:

-дети до 5 лет размещаются в комплексе бесплатно, без предоставления места для сна и питания;

- при размещении на основном месте, детям с 5 до 12 лет делается скидка 30%;

- при размещении на дополнительное место, детям с 5 до 12 лет делается скидка 50% от стоимости основного места;

- при размещении на дополнительное место, взрослым делается скидка 30% от стоимости основного места.

Дети в комплекс принимаются с любого возраста. Для детей предоставляется кроватка, прогулочная коляска, детский стульчик в кафе и детское кресло в автомобиль (при заказе услуги «трансферт»).

Инфраструктура гостиничного комплекса «Альбатрос» дополнительно включает в себя: кафе-ресторан «Баунти», закусочная «Альбатрос», салон красоты, магазин, сауну, бассейн, тренажерный зал, бильярд русский и «американка», кафе-интернет wi-fi, детскую игровую комнату, конференц-зал, кинозал, мини бар.

В гостиничном комплексе имеется для самостоятельных занятий гостей бассейн и тренажерный зал. В комплексе функционирует детская игровая комната (в летний период) и конференц-зал (он же кинозал) и сауна. Стоимость пользования сауной – 600 рублей в час. Вместимость сауны - до 4-х человек.

Также на территории комплекса функционирует кафе – ресторан «Баунти» и закусочная «Альбатрос». Закусочная «Альбатрос» работает только в летнее время. В ней можно быстро покушать и насладиться коктейлями из бара.

В кафе-ресторане «Баунти», вместимостью 80 посадочных мест организовано питание проживающих в комплексе - комплексное питание с элементами шведского стола. Завтрак проводится с 8.00 до 10.00 часов, обед с 13.00 до 15.00, а ужин с 18.00 до 20.00 часов.

В кафе-ресторане «Баунти» имеется и заказное меню. Работает кафе-ресторан с 8.00 до последнего клиента. Имеется европейская, итальянская, японская кухни. В кафе-ресторане возможна организация и проведение дней рожденья, юбилеев, свадеб и других праздничных мероприятий.

Лечебной базы в гостиничном комплексе «Альбатрос» нет. Но есть возможность приобретения курсовки в санатории «Анапа» (он находиться рядом с гостиничным комплексом).

Проведенные нами в период преддипломной практики с разрешения директора гостиничного комплекса исследования по определению основных потребителей показали, что основными потребителями гостиничных услуг гостиничного комплекса «Альбатрос» являются:

- по уровню дохода - туристы с уровнем дохода от 20000 рублей и выше на человека в месяц;

-по образованию – туристы, имеющие, как правило, высшее образование;

-по социальному статусу - в основном руководители предприятий, заместители руководителей, предприниматели и бизнесмены;

-по семейному положению - в основном семейные люди, имеющие 2-3 несовершеннолетних детей;

-по возрасту – туристы от З5 до 55 лет.

В летний период времени основными потребителями услуг являются семьи имеющие детей, в период межсезонья основными потребителями являются бизнесмены и участники конференций, проходящих в комплексе. В летнее время возраст туристов, проживающих в комплексе, несколько расширяется – от 20 до 55 лет.

Те же исследования показали, что основными корпоративными потребителями гостиничных услуг гостиничного комплекса «Альбатрос» являются:

1. Общероссийская общественная организация «Российский красный крест» Краснодарского краевого отделения - г. Краснодар.

2. ЧОУ «Черномор», г. Новороссийск.

Туристские фирмы:

1. ООО НЛСО «Здравкурорт», Москва – 15%.

2. ООО «Лазурный берег Сочи», Сочи - 12%.

3. ООО ТБК «Аэлита», туроператор, 12%.

4. ООО «Экка – Сочи - Трэвел», Сочи, 10 %.

5. «Бинар клуб», Москва, 15%.

6. ЗАО «ТаТИитур», туроператор, Казань, 10%.

7. «Саратовское бюро путешествий», Саратов, 10%.

8. «Активный тур», туроператор, Москва, 10%.

9. «Анапский берег», Анапа, 10%.

10. «Дельфин», Москва, 12%.

11. «Здравницы Юга+», Москва, 10%.

12. ООО «Русские курорты»,10 %.

13. ООО «Спутник Юг», Таганрог, 10%.

14. «Единая Курортная сеть» (курортный магазин), Москва, 12%.

15. ИГИТ, Москва, 12%.

16. «Аэротур», Москва, 12%.

17. «Море Trever» ООО, Екатеринбург, 12%.

18. «Афалина», туроператор, Сочи, 10%.

19. «Черномортурсервис», Анапа, 10%.

20. «МиССтерТур», Иваново - 15%.

21. ООО «Свой Тревел», Москва 15%.

22. ЗАО «Ланта-Тур», Москва, 15%.

23. ООО «Бюро путешествий «Ориент», Москва - 20%.

24. ЗАО «Фирма Нева», Москва, 12%.

25. ООО «Джет», Москва, 10%.

26. ООО компания «Ривьера-Сочи», Сочи,12%.

27. ООО «Мультитур оператор», Москва, 12%.

28. ООО «Валд Интерлеймим», Москва, 15%.

29. ООО «МП-Т», Тула, 15%.

30. ООО «Планета Меркурий», туроператор, Екатеринбург, 10%.

31. «Бирюза», Москва 10%.

32. «Алеан-курорт», Анапа 12%.

33. «Солвекс», Белорусия, 10%.

34. ООО «Му «ЮГРА», 10%.

35. ООО «СКО ЗСЗ», Салехард, 10%.

36. ООО «Сто Дорог», 10%.

37. ИП Русанова Т. В., 10%.

38. ООО НТУ «Элис» НИАТ, Москва, 10%.

39. ИП Скуратова С. В. «Анапа- Сезон», 10%.

Таким образом, можно сделать вывод, что гостиничный комплекс «Альбатрос» является современным гостиничным предприятием. Гостиничный комплекс предоставляет своим клиентам широкий спектр услуг по размещению, проживанию, питанию. В комплексе имеются и различные дополнительные услуги. Организационно-правовой формой гостиничного комплекса «Альбатрос» является Общество с ограниченной ответственностью. Комплекс занимает выгодное месторасположение в городе-курорте Анапе. Номерной фонд гостиничного комплекса составляет 50 номеров различных категорий: 2-х, 3-х местные стандартные однокомнатные, 2-х местные стандартные улучшенные и номера категории «Люкс», а также номер категории «Сьют».

В летний период времени основными потребителями услуг являются семьи имеющие детей, в период межсезонья основными потребителями являются бизнесмены и участники конференций, проходящих в комплексе. Гостиничный комплекс имеет множество корпоративных потребителей гостиничных услуг на постоянной основе.

Заключение

В результате выполнения курсовой работы было проведено системное исследование гостиничного комплекса «Альбатрос».

В результате содержательного анализа гостиничного комплекса «Альбатрос» (теоретическая часть) выявлена необходимость применения моделей и методов системного анализа для совершенствования работы этой организации.

Рассмотрение гостиничного комплекса «Альбатрос» в качестве экономической системы (аналитическая часть) позволило построить и изучить структурные модели на основе связей непосредственного управления / подчинения и на основе связей при выполнении работ между элементами (работниками).

Изучение прикладных задач управления (задача распределения времени между работами и задача о назначениях) позволяет сделать вывод о применимости этих задач и методов их решения для совершенствования работы гостиничного комплекса «Альбатрос».

Таким образом, все задачи курсовой работы решены и ее цель - изучение методологического аппарата системного анализа применительно к исследованию функционирования гостиничного комплекса «Альбатрос» достигнута. 

Список использованных источников

1.Андреев, А.Ф. Основы системного анализа в таможенном деле: курс лекций [Текст] / А.Ф андреев, В.В. Макрусев. - М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2015. - 356 с.

2.Кусков, А.С. Гостиничное дело: Учебное пособие [Текст] / А.С. Кусков.-М.: Изд-во: Дшков и К, 2015.-327 с.

3.Медлик, С. Гостиничный бизнес [Текст] / С. Медлик, Х. Инграм.-М.: Юнити-Дана, 2016.-241 с.

4.Спицнадель, В.Н. Основы системного анализа: Учебное пособие [Текст] / В.Н. Спицнадель/-Издат. Дом «Бизнесс-пресса», 2017.-325 с.

5.Антонов, А.В. системный анализ: Учебник для вузов [Текст] / А.В. Антонов. - М.: Высшая школа, 2015.-456 с.

6.Макрусев, В.В. основы системного анализа. Учебник - 3-е изд., доп. и перераб. [Текст] / В.В. Макрусев. - М.: изд-во Российской таможеной академии, 2016.-211 с.

7.Роглев, Х.Й. основы гостиничного менеджмента: Учебник [Текст] / Х.Й. Роглев.-К.: Кондор, 2016.-408 с.

Размещено на Allbest.ru