Переговоры, как форма организации коммерческой деятельности по работе с контрагентами (на примере ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого человека, интересов другой организации можно считать одним из определяющих факторов в процессе ведения переговоров. Это умение главенствует не только на деловых переговорах. Если человек умеет побуждать к деятельности других людей, то он состоится в качестве руководителя.

В политической, предпринимательской, коммерческой и иных сферах деятельности важную роль играют деловые беседы и переговоры. Изучением этики и психологии переговорных процессов занимаются не только отдельные исследователи, но и специальные центры, а методика ведения переговоров включается в программы подготовки специалистов различных профилей.

Деловые беседы и переговоры осуществляются в вербальной форме (англ. verbal - словесный, устный). Это требует от участников общения не только грамотности, но и следования этике речевого общения. Кроме того, важную роль играет, какими жестами, мимикой мы сопровождаем речь (невербальное общение). Особую важность знание невербальных аспектов общения приобретает при ведении переговорных процессов с иностранными партнерами, представляющими иные культуры и религии. Самое существенное заключено в умении слушать собеседника.

Поэтому эта тема на сегодняшний день является весьма актуальной. Цель моей курсовой работы – это рассмотреть виды переговоров, правила и методы их ведения и привести пример и методы совершенствования переговоров на ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО».

1. Теоретические основы проведения деловых переговоров

1.1 Сущность понятия переговоры

Переговоры — это коммуникационный процесс, который должен привести к достижению соглашения, даже если на начальном этапе участвующая в них сторона занимает разные позиции.

Более или менее сложные переговоры — это повседневная жизнь почти каждого человека, особенно тех, кто профессионально активен, особенно тех, кто занимает ответственные должности.

Навыки ведения переговоров — это очень широкое понятие, но стоит извлечь знания из этой области и использовать их на практике — особенно если это необходимо как в личной жизни, так и в повседневной работе.

20-30 лет назад деловые переговоры проходили в гораздо менее формальной обстановке, чем в настоящее время. Поэтому говорили, что успех переговоров зависит не от аргументов, а от крепкой печени.

Сегодня мир бизнеса выглядит совершенно иначе.

Более десятка лет назад на рынке было запущено все больше и больше тренингов, предназначенных для сотрудников компании, в том числе высокопоставленных руководителей и менеджеров.

Именно они обычно принимают участие в переговорах.

Именно на их мастерстве и способности часто спорить, важен результат ключевых результатов для конкретной компании или проекта с партнерами.

Однако в эпоху общедоступных тренингов или знаний о переговорах, доступных в течение нескольких секунд в Интернете, трудно найти человека, занимающего высокое положение, который не владеет базовыми навыками ведения переговоров, по крайне мере большинство так думает.

Так в чем же заключается главная особенность переговорщиков, которая определяет выработку удовлетворительного компромисса?

В теоретическом и философском подходе концепции сотрудничества и консенсуса не имеют ничего общего с реальностью.

Они предполагают существование идеальной бизнес-среды и тот факт, что люди, участвующие в процессе, в равной степени заинтересованы в завершении переговоров.

Между тем лидеры, ведущие переговоры, часто испытывают диссонанс между тем, чему их учили на семинарах и тренингах, и обучением методам ведения переговоров, поиском беспроигрышной ситуации и реальной ситуацией.

Следует помнить, что отношение противоположной стороны может быть различным, а условия ведения переговоров и недружественная конкурентная среда часто не позволяют проводить весь процесс в соответствии с изученными правилами и принципами.

Представьте себе ситуацию, в которой лидер, убежденный в своих знаниях и навыках ведения переговоров, идет к стене в виде закаленного «нет» в ответ на каждый заданный вопрос.

Как можно не потерять почву под ногами и оставаться спокойным?

Прежде всего, стоит взглянуть на процесс организации такого рода мероприятий на расстоянии и понять человека, который сидит на другой стороне.

Переговоры в предположении должны быть «простыми, как лист бумаги», в то же время часто оказывается, что они также «хрупки, как лед».

Хрупкость этого процесса заключается в их непредсказуемости.

В переговорах участвуют люди, а не машины или учебные сценарии.

Они могут чувствовать стресс, свою ответственность, реагировать эмоционально и неразумно.

Особенно, если их предыдущая бдительность и негативный опыт влияют на их текущую бдительность и осторожность.

Они могут принимать решения, которые абсолютно противоположны нашим предположениям.

Следует добавить, что осведомленность людей, с которыми лидеры приходят на переговоры, возрастает только благодаря ранее упомянутой широко доступной информации и обучению методам ведения переговоров.

Следовательно, неосторожное использование заученных решенийможет иметь совершенно противоположные последствия.

Чувство, что вами манипулируют, может вызвать недоверие и раздражительность у противоположной стороны.

Правильная подготовка является основой успешных переговоров.

Итак, как вы можете подготовиться к переговорам?

Необходимы простые, но практичные методы и разработанные механизмы.

В ситуации стресса, эмоционального возбуждения, осознания риска и нехватки времени они позволят вам контролировать и контролировать весь процесс и эффективно доводить его до конца.

1. Уровень заинтересованности,
2. Разделение сил,
3. Управление преимуществами
4. Эффективная аргументация.

Сознательный контроль и плавная навигация по этим четырем параметрам ведения переговоров имеют решающее значение для достижения желаемого эффекта.

Независимо от того, идет ли речь о согласовании цены или даты предоставления услуги, всегда полезно подготовить диапазон, который определит уровень уступок, которые мы можем себе позволить.

В то же время это поможет нам определить, о чем мы просим во время переговоров.

Принимая инициативу в начале встречи, определяя ее цель, продолжительность или принципы переговоров, которые мы проводим, мы можем управлять имеющимся преимуществом с самого начала .

Сбор соответствующей информации о партнере по переговорам, а также в ходе обсуждений — создание альтернатив и создание коалиций обеспечивает соответствующее разделение сил.

Стоит помнить, что уровень нашей силы на переговорах определяется не только тем, насколько мы в этом убеждены, но и тем, насколько мы можем убедить другую сторону поверить в свои силы.

Эффективная поддержка вашей позиции аргументами также чрезвычайно важна.

Тем не менее, мы не можем забывать, что атмосфера переговоров также важна.

Умение слушать другую сторону и искать лучшие решения, обходить уступки и эффективно преодолевать тупики.

Говорят, что переговоры — это 80% пота и 20% творчества.

Однако может показаться, что это утомительная работа готовится к переговорам.

Но мы рекомендуем посвятить время и энергию этому, потому что последующие результаты переговоров доказывают, что это усилия, которые стоит предпринять.

Для этого мы должны использовать простые инструменты на основе подготовительного листа .

• С чего начать, что мы хотим закончить и какими условиями мы можем обменяться в ходе переговоров.
• Список, объем и вес всех без исключения вопросов переговоров , граничных условий и стратегии обсуждения должны быть указаны на листе бумаги.

Мы должны сами ответить на вопросы, какова цель переговоров и что мы ожидаем от них.

Часто этот тип сложных разговоров называют «театром переговоров».

Не без причины, потому что актеры, участвующие в этом процессе, играют разные роли в соответствии с различными сценариями.

• «Стресс-интервью»,
• «участие в затратах»,
• «постановка на якорь»,
• «смешные деньги» или «приз в раю» — вот лишь некоторые из них, которые мы используем на своих корпоративных тренингах по переговорам.

Значительную роль в переговорах играет, по крайней мере, эффект контраста, когда кто-то сначала просит нас об небольшом одолжении, просто попросить очень маленькую вещь.

Использование различных методов ведения переговоров — рискованная ставка.

Из-за вышеупомянутых причин — растущее знание таких приемов или возможность потерять доверие другой стороны.

• Однако мы не имеем никакого влияния на поведение нашего партнера по переговорам.
• Мы не знаем, не попытается ли он манипулировать нами.
• Мы также должны быть готовы к этой ситуации.

Стоит познакомиться с приемами, хитростями и приемами, которые в настоящее время являются самыми популярными и наиболее используемыми.

Одним из самых неприятных и напряженных моментов переговоров является ситуация, когда переговоры застревают, и ни одна из сторон не хочет уступать.

Как выйти из тупика? — это один из вопросов, который я очень часто слышу от участников тренинга.

Процедура выхода из тупика включает в себя пять шагов, которые может использовать каждый, не только во время деловых переговоров.

1. Прежде всего, стоит посмотреть на проблему расстояния . Чтобы успокоить и успокоить эмоции, вы можете заказать перерыв в переговорах.
2. Стоит также попытаться поставить себя в положение другой стороны и искать общее решение вместо обвинения друг друга.
3. Если ни один из вышеперечисленных шагов не даст результатов, мы можем попытаться выйти из позиции власти обучать другую сторону и требовать от нее конкретных действий.
4. Однако следует помнить, что альтернативные решения, санкции, договорные штрафы или негативная перспектива отказа от сотрудничества — это шаг, который мы должны предпринять только тогда, когда все другие решения уже потерпели неудачу.
5. В противном случае мы быстро испортим атмосферу разговоров, можем безвозвратно потерять доверие другой стороны и вызвать у нее враждебное отношение.

В экстремальных ситуациях единственный способ выйти из тупика — это заменить переговорную команду .

Успех, который неожиданно легко достигается на переговорах, может быть сложным.

Когда мы концентрируемся на длинных разговорах, мы тщательно готовимся ко всему процессу, в то время как другая сторона подходит к нашим предложениям без каких-либо возражений.

• Есть сомнения — мы что-то упустили?
• Мы установили слишком низкие условия?
• Было бы возможно добиться успеха, если бы мы требовали большего?

Хотя это естественная реакция, мы можем научиться ее избегать и в то же время использовать весь потенциал деловых переговоров.

Это позволяет проводить практические, встроенные в реалии бизнеса, тренинги, в ходе которых руководитель, человек, посвященный ведению переговоров, обсуждает и переживает множество деловых ситуаций, знакомится с различными решениями и возможными реакциями.

Это позволяет вам создавать механизмы, которые впоследствии позволят вам использовать лучший сценарий из одного из ранее рассмотренных случаев, адекватный вашей ситуации.

И здесь мы подходим к сути вопроса и отвечаем на вопрос, поставленный в начале текста: что является наиболее важной переговорной компетенцией?

Однако в настоящее время именно это качество выделяет переговорщиков, которые ведут переговоры на самом высоком уровне и  являются ключевыми для компаний.

Испытывать и прорабатывать в самые сложные случаи/сценарии, которые имели место в реальности.

Это позволяет им разрабатывать автоматические механизмы, которые, независимо от уровня стресса и бремени ответственности, призваны помочь им достичь намеченного результата переговоров.

Ответ на вопрос об этой наиболее важной особенности хорошего переговорщика кажется простым.

Но помните, что это требует постоянного обучения, расширения палитры инструментов и опыта. Только практика, а также баланс знаний, естественных навыков и приобретенного опыта являются гарантией успеха в переговорах.

1.2 Типы деловых переговоров

Социальные трансформации в различных сферах общества, требуют от каждого человека толерантного, то есть терпимого отношения. Поэтому oдной, из важнейших функций, как образования, так и любого социального института «усвоение базовых ценностей, важнейшей из которых выступает толерантность, как терпимость к иному, возможность взаимодействия на основе согласия, уважение и признание многообразия человеческой культуры [1, с. 89]. Следовательно, «основой толерантности является признание права человека на отличие, которое проявляется в принятии другого таким, каков он есть, уважение его точки зрения, понимание и принятие традиций, ценностей» [1, с. 89]. Однако конфликтность, напряженность, происходящие в обществе, не дают возможности понять: как противодействовать, или разрешать конфликты на любых этапах его существования.

Соответственно, конфликт есть сложное и противоречивое явление, хотя и имеющее довольно длительную историю своего существования. Традиционно под понятием «конфликт» понимаются многообразные обостряющиеся отношения между субъектами социального взаимодействия, на основе противоборства, противоречия в реализации  ограниченных потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений.

Наиболее развернутую трактовку понятию конфликт дает американский теоретик Л. Козер, под которым он понимает «борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника» [2, с. 10].

В oтечественной науке большинство определений понятия «кoнфликт» дается как социологический феномен. Так, А.В. Дмитриев пoд социальным кoнфликтом обычно понимается «тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны» [3, с. 16].

Следовательно, многообразие трактовок понятия «кoнфликт» сводится к проблеме противобoрства, противoдействия на основе расходящихся интересов, целей и идеалов субъектов, социальных сил. Более того любой конфликт имеет, не только сложную внутреннюю структуру, но протекает по особым стадиям или этапам.

Ученые традиционно выделяют несколько этапов конфликта. Это предконфликтный, в котором рост напряженности в отношении между потенциальными субъектами конфликта, вызван определенными противоречиями. Эти противоречия приводят к конфликтной ситуации, а затем трансформируются в oткрытый конфликт, в виде второго этапа. Другим этапом выступает собственно сам конфликт, начало открытого противоборства сторон, что является результатом конфликтного поведения. Следующий этап разрешение конфликта или послеконфликтный, котoрый может показать, решен ли конфликт окончательно или нет. Так, И.П. Березовская считает, что «наиболее эффективным изменением конфликтной ситуации, позволяющим полностью погасить конфликт, считается устранение причины конфликта, а при высокой эмоциональной напряженности участников конфликта изменение установок соперников». [4]

Одним из самым эффективных методов приведения конфликтов в позитивное русло, считается метoд переговоров. При этoм важным представляется то, чтo переговоры есть взаимодействие субъектов, каждый из которых проявляет свою вoлю к достижению сoглашения, хотя и oбладает индивидуальными целями, интересами, намерениями.

Так, Б.И. Хасан утверждает, что «стороны должны проявить волю к достижению соглашения … осознания участниками их необходимости … каждая из сторон должна иметь собственный интерес, как реальную потребность, так и определенный круг позиций и предложений разрешения конфликтной ситуации, стороны должны иметь подготовку и навыки ведения переговоров, стороны должны иметь ресурс для выполнения договоренностей и совместных решений» [5, c. 194].

Следовательно, переговорный процесс, основываясь на проблемном поле и на совпадение интересов, на нравственной оценке oппонентов выступает важным мoментом для разрешения конфликтов. Так, Н.В. Дрянных замечает, что «формирование нравственного сознания и реализация его в практической плоскости есть сложный целенаправленный процесс, осуществляющийся на основе усвоения принципов, правил, норм, оценок, существующих в обществе в целях достижения единства общественных и личных интересов» [6, с. 49].

Конечно, существует в переговорах многообразные методы, позволяющие конструктивно разрешить противоречия сторон. Например, это позиционный торг, заключающийся в том, что сторoны занимают ключевые позиции, которые затем анализируются и уступаются в определенной последовательности. Его еще условно можно назвать методом уступок при переговорном процессе, так как каждая сторона сама выбирать те моменты «жертвовать», которыми она в состоянии. И, хотя данный метод переговоров не является продуктивным, он может применять при определенных условиях.

Еще одним важным методом переговоров является метод интеграции, сближения участников переговоров. В рамках этого метoда важным представляется выявление круга интересов общих для сторон и возможности приобретения взаимной выгоды и доведения этого до сознания партнера. К этому способу обращаются в двух случаях. Прежде всего, в пoдгoтoвительном периоде кoнфликтной ситуации, когда необходимо «смоделировать ход переговоров невозможно без анализа позиций партнеров, и в ходе переговоров, когда партнер «тянет время», не хочет рисковать или недостаточно компетентен [6. с. 116].

В каждом из представленных методов переговоров  следует выделить основные принципы, из которых складываются отношения между оппонентами. Прежде всего, это способность и желание к диалогу. При этом, содержательным элементом переговоров «выступает вопросно-ответная ситуация … свобода творчества, что проявляется в наличие выбора деятельности, предъявление каждым участником, группой или парой своего творческого продукта, формирование особого горизонта, интерес к другой точке зрения, как источнике саморефлексии [8. с. 99]. Компромисс, как необходимый элемент переговоров, достигающийся за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Кроме того, компромисс использует приемы «как бинарного, так и тернарного мышления, дает возможность рассматривать проблему как сложную и неоднозначную, связанную с осмыслением возможных типов отношения человека к миру» [7. с. 99].

Таким образом, конфликт представляет собой сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют стороны, наделенные различными полномочиями, ставящие перед собой различные цели, обладающие полярными представлениями и противоположными значениями проблемы, которые требуется разрешить. 

1.3 Этапы проведения переговоров

Управление конфликтами – это целенаправленные действия:

- по ликвидации причин, вызвавших конфликт;

- по изменению поведения участников конфликта;

- по поддержанию возможного уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы.

Экспертами разработано большое количество рекомендаций, относящихся к различным аспектам поведения личностей в конфликтных обстоятельствах, к выбору соответствующих стратегий поведения и средств устранения конфликта, а также управления ими.

Рассмотрим и проведем анализ существующих на практике разновидностей методов управления конфликтами.

Уход от конфликта — самый известный метод управления

Суть этого метода управления конфликтом заключается в том, что группа старается избежать конфликта, покидая «сцену» не только физически и психологически, но и экономически. Его главное преимущество: решения этого рода принимаются достаточно быстро.

Метод используется в случае бесполезности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, имеющейся в организации.

Показание к использованию данного метода — достаточно высокая цена издержек вероятного конфликта.

Причины использования этого метода:

- тривиальность проблемы, составляющая основу конфликта;

- давление более значимых обстоятельств;

-  подавление разгоревшихся страстей;

- сбор вторичной информации и уход от принятия незамедлительного решения;

- более действенный потенциал у второй стороны, способной устранить конфликт;

- условия, при которых тема конфликта только косвенно касается сути проблемы или, когда указывает на более существенные причины;

- боязнь перед другой стороной.

Характерное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:

- чаще всего непринятие существования проблемы конфликта в целом, и надежде на то, что проблема пропадет сама собой;

- нежелание решения проблемы;

- использование медленных процедур для устранения конфликта;

- применение скрытности с целью ухода от конфликта.

Метод нельзя использовать в случаях:

- значимости проблемы (тогда уход похож на «страусиное» поведение);

- возможности долгого существования основ сложившегося конфликта, так как применение метода возможно лишь на сравнительно короткое время;

- когда потеря времени в перспективе ведет к утрате инициативы и значительным издержкам.

Принято считать, что итог конфликта при таком методе управления можно отразить в схеме «выигрыш-проигрыш».

Метод бездействия — один из видов метода «ухода от конфликта»

Суть этого метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не происходит вообще.

Данный метод возможен в условиях совершенной неопределенности, то есть, когда нельзя предвидеть варианты развития событий.

Результаты этого метода непредсказуемы, хотя может быть и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

Метод уступок и приспособления.

Администрация идет на уступки за счет понижения своих претензий.

Этот метод применяется в эпизодах разрешения конфликтов:

- когда администрация замечает свою неправоту и когда ей выгоднее принять предложения другой стороны, тем самым, показав рассудительность;

- когда предмет конфликта важен для другой стороны куда больше, а не для Вас (следует удовлетворить требования противоположной стороны ради будущей кооперации);

- когда отмечается очевидное превосходство другой стороны, и Вы ей проигрываете;

- когда неизменность и стабильность являются наиболее важными.

Самый возможный исход метода: «проигрыш-выигрыш».

Метод сглаживания.

Этот метод разрешения конфликта, применяется в организациях, направленных на совместные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Метод представлен в случаях незначительного расхождения интересов в условиях привычных моделей поведения людей в группе.

Метод образован на выделении общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на совместных чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Возможный результат применения этого метода предполагает два возможных варианта: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

Метод скрытых действий.

Этот метод ликвидации конфликта используется, когда управлению конфликтами необходимы, как считает администрация, скрытые средства его нормализации.

Основания выбора этого метода:

- сложение экономических, политических, социальных, психологических условий, делающих невозможным открытый конфликт;

- нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за страха потерять имидж;

- неосуществимость привлечения другой стороны в конфликтные действия по имеющимся правилам;

- слабая сторона подвергается высокому риску.

Результат метода зависит от опыта и возможностей противоположной стороны и колеблется я от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Отрицательные итоги метода:

- скрытое или открытое сопротивление таким скрытым действиям;

- действия саботажа;

- распространение между работниками негативных настроений по отношению к руководству;

- вероятность появления мощного социального конфликта из-за скрытности.

Метод «быстрого решения»

Его суть: решение по объекту и проблеме принимается в кратчайшие сроки, иногда и моментально.

Этот метод разрешения конфликта применяется:

- при отсутствии достаточного количества времени для принятия решения в связи с появлением различных условий;

- когда одна из сторон в конфликте изменяет свои взгляды из-за воздействия аргументов другой приобретенной новой «объективной» информации;

- когда обе стороны хотят участвовать в поиске наиболее выгодных вариантов решения;

- когда нет опасного усиления конфликтной ситуации и поэтому нет нужды в скрупулезной выработке решений.

Самый возможный итог использования метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого нужно взаимное согласие сторон.

Его плюсы: скорость, взаимные уважительные позиции сторон в ходе дискуссий, принятие решений на основе принципа консенсуса.

Метод компромисса.

Компромисс — это вид договора, в котором у обеих сторон одинаковые точки зрения в рамках сложившихся разногласий и поля проблем.

В демократических странах этот метод является классическим в ликвидации конфликтов.

Основа метода: управление конфликтом средствами достижения договоренности в ходе прямых переговоров сторон.

Метод компромисса используется в случаях:

- когда цели конфликта довольно важны, но тратить еще больше усилий и средств на его продолжение нет видимой нужды;

- когда стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направленностях и имеют откровенно противоположные цели;

- достижения непостоянных договоров по комплексным проблемам;

- достижения рациональных решений в обстоятельствах, натиски фактора времени;

- выхода из условий, когда партнерство или конкуренция не имеют успеха;

- когда обе стороны полагают, что их цели возможно лучше осуществить с помощью дискуссий на основе соглашений типа: «дай-возьми»;

- если у обеих сторон есть необходимое количество времени;

- ограниченности ресурсов;

- нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология метода:

- переговоры;

- обе стороны вносят вклад в движение к компромиссу;

- поиск допустимых решений.

Ограничения для использования этого метода:

- не реалистичность изначально принятой позиции из-за ее неадекватной оценки (например, преуменьшения);

- выбранное решение чрезмерно бесформенно и не будет результативным;

- в случае оспаривания сторонами принятых обязанностей.

Итог компромисса: нет открыто проигравшей стороны и нет очевидно победившей стороны.

Плюсы метода:

- вероятность решения дискуссионных вопросов для конфликтующих сторон;

- сосредоточение внимания на совместных интересах;

- применение объективных критериев в переговорах;

- в ходе переговоров формируется взаимное уважение обеих сторон друг к другу;

- выявление взаимовыгодных решений.

Метод сотрудничества — конкурирующие стороны находятся в поиске более выгодного варианта разрешения конфликтной ситуации.

Используется в случаях:

- формирования интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон имеют чрезмерную значимость для применения лишь компромисса;

- когда одной из сторон необходимо выявление своих объективных целей в конфликте;

- соблюдение принципа обязательности конфликтующих сторон и умение применить процесс сотрудничества.

Характерные действия конфликтующих сторон:

- ориентация на решение проблемы;

- поиск интегрируемых решений;

- обнаружение ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

- подход к конфликту как к вызову. 
 

2. Практическое проведение деловых переговоров на примере ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО»

2.1 Общая хозяйственная характеристика предприятия

Режим и время работы организации: пн-пт 8:00-17:00.

В переводе с эсперанто «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» [эстиго] — создание, творение.

Изображение сферы символизирует стремление компании охватить весь мир, изображение листа – высокие экологические свойства производимой продукции.

Компания «Максимум» является производителем светодиодного освещения под собственной торговой маркой «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО»

Компания осуществляет производство и продажу офисных, промышленных, парковых, светильников для АЗС и ЖКХ, а так же уличных светильников и светильников для магистральных дорог по всей территории России.

На сегодняшний день ведущие компании заняты процессами оптимизации и снижением себестоимости предоставляемых услуг и продуктов. А постоянный рост энерготарифов заставляют задуматься о рациональном использовании электроэнергии. Модернизация существующих источников освещения и использование современных светодиодных светильников это один из вариантов, который позволит предприятию получить эффективную экономию денежных средств.

Компания «Максимум» предлагает переоснастить офисы и промышленные объекты светодиодными светильниками «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» на специальных условиях, приобретая светильники напрямую у производителя минуя посредников и дистрибьюторов.

Преимущество покупки светильников «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» от компании производителя:

- светодиодные светильники предлагаются без наценок посредников;

- все светильники проходят обязательный контроль качества;

- расширенная гарантия до 6 лет;

- выполняется полный цикл работ от производства до обслуживания светильников;

- предоставление услуг монтажа, что позволяет сэкономить время и деньги и получить дополнительную гарантию;

- монтаж осуществляется специалистами, имеющими соответствующие удостоверения и допуски.

Качество продукции и высокий срок службы светодиодных светильников компания «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» подтверждаются следующими параметрами:

- используются комплектующие от мировых производителей Samsung, LG, Cree;

- светодиодные светильники торговой марки «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» являются собственной разработкой компании;

- проходят обязательный контроль качества;

- сертификатами соответствия;

На сегодняшний день клиентами компании «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» являются:

- Фонд Газификации РТ;

- «Таиф-НК»;

- «Таграс-Холдинг»,

- нефтегазодобывающие управления и структурные подразделения ООО «Татнефть».

- реализованы проекты по освещению парков и скверов по Республиканской программе.

- реализованы проекты по замене освещения в деревнях и селах по Республиканской программе

- реализованы светильники на объекты здравоохранения.

- выполнены работы по замене устаревших источников освещения сети автозаправочных станций «Татнефть», «Лукойл», «Таиф», «Роснефть» и пр.^[1]

За почти пятилетнюю работу компания произвела более 300 000 единиц светодиодной продукции.

Продукция компании «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО»

- Аварийные светильники

- Промышленные (линейные и линзованные) светильники

- Офисные светильники

- Парковые светильники

- Прожекторы

- Магистральные светильники

- Светильники серии ЖКХ

- Светильники для автозаправочных станций.

Автоматизированная система управления освещением «Light Director» — это программно — аппаратный комплекс нового поколения на базе облачных технологий, предназначенный для управления сетями наружного и внутреннего освещения различных объектов.

Простота и универсальность этого решения, позволяет эффективно управлять освещением в таких сферах как:

- Объекты ЖКХ

- Муниципальные образования

- Промышленные, коммерческие, жилые, складские объекты, прилегающие и внутренние территории

- Дорожные сети

- Дизайнерское и архитектурное освещение

- Прогулочные и ландшафтные объекты (бульвары, скверы, парки)

Основная сфера деятельности компании – разработка и производство светильников специального и общего назначения для наружного и внутреннего освещения. На сегодняшний день под торговой маркой «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» на собственном производстве выпускается более 300 модификаций световых приборов для различных областей применения – от офисных и административных зданий до стадионов и промышленных объектов.

Компания имеет линейную организационную структуру и включает в себя конструкторско-технологический отдел, производственный отдел, отдел продаж, и специалистов в области экономики и бухгалтерского учета.

2.2 Финансовое состояние предприятия

В таблице 2 представлены основные обобщающие показатели деятельности ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО». Источником информации является бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах.

Таблица 2 − Обобщающие показатели деятельности организации

ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» за 2018−2019 гг.

Наименование показателя	2018 год	2019 год	Отклонения
			Абсолют. . руб.	Темп роста, %	Темп прироста %
А	1	2	3	4	5
Выручка, . руб.	104 740 625	104 388 604	(352 021)	99,66	(0,34)
Себестоимость продаж, . руб.	93 710 832	93 914 356	204 043	100,22	0,22
Прибыль от продаж, .руб.	2 683 244	2 370 763	(312 481)	88,4	(11,6)
Коммерческие расходы	3 823 237	3 462 476	360 761	9,44	(90,56)
Управленческие расходы	4 523 861	4 641 009	(117 148)	2,59	(97,41)
Доходы от участия в других организациях	988 853	2 579 820	1 590 967	160,89	60,89
Проценты к получению	464 094	722 883	258 789	55,76	(44,24)
Проценты к уплате	1 137 869	1 455 895	(318 026)	27,95	(72,05)
Прочие доходы	5 615 131	5 929 276	314 145	5,59	(94,41)
Прочие расходы	5 923 370	11 029 329	(5 105 959)	86,2	(13,8)
Чистая прибыль отчётного периода, . руб.	2 055 825	(423 550)	(2479375)	20,6	(79,4)
Среднесписочная численность персонала	36 000	35 627	-373	1,04	(98,96)
Среднегодовая сумма капитала, . руб.	83 496 442,5	93 574 033,5	10077591	112,1	12,1
Среднегодовая стоимость ОПФ, . руб.	24550937	24230359	-320 578	98,7	1,3
Производительность труда 1 работающего	2 909,462	2 930,042	20,58	0,71	(99,29)
Затраты на 1 руб. выручки, .руб.	0,895	0,9	0,005	101,1	1,1

За анализируемый период отмечается уменьшение объемов хозяйственной деятельности исследуемого предприятия, о чем говорит уменьшение выручки на 352 021 . руб. Это свидетельствует о снижении сбыта продукции, уменьшении деловой активности предприятия.

Наблюдается уменьшение прибыли от продаж за рассматриваемый период на 312 481 . руб. и на конец 2019 г. составила 2 370 763 . руб., что связано с ростом себестоимости продаж исследуемого предприятия на 204 073 . руб.

Чистая прибыль отчетного периода сократилась на 2 479 375 . рублей, что привело к убытку в 423 550 рублей. Снижение чистой прибыли свидетельствует о неэффективной деятельности организации. На такое состояние повлияло значительное сокращение доходов предприятия и более низкие темпы сокращения расходов, по сравнению с доходами.

Среднегодовая стоимость основных фондов снизилась на 795 810 . руб. Уменьшение среднегодовой стоимости основных производственных фондов может свидетельствовать об износе, продаже и переоценке.

Затраты на 1 рубль продукции увеличились на 0,005 . руб. из−за увеличения себестоимости продаж на 204 073 . руб.

В целом организация значительно ухудшила финансовые результаты по сравнению с предыдущими периодами. Результатом становится сокращение объема производства, на результаты деятельности которого сокращается спрос.

Далее представлен анализ активов ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО».

Анализ динамики и структуры является начальным этапом анализа финансовой деятельности предприятия (табл. 3 и 4).

Таблица 3 − Анализ динамики активов ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО»

Показатель	Остатки по балансу на конец года, руб.			Изменения (+,-), руб.		Темп роста (%)
	2015	2018	2019	2015-2018	2018-2019	2015-2018	2018-2019
1	2	3	4	5	6	77	8
АКТИВЫ
I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
1	2	3	4	5	6	7	8
Нематериальные активы	657546	444403	334798	(213143)	(109605)	67,6	75,3
Результаты исследований и разработок	123528	155856	160707	32328	4851	126,2	103,1
Основные средства	25821979	24550937	24230359	(1271042)	(320578)	95,1	98,7
Доходные вложения в материальные ценности	1285063	1279883	1437544	(5180)	157661	99,6	112,34
Финансовые вложения	12817348	16842995	15275882	4025647	(1567113)	131,4	90,7
Отложенные налог.активы	1549658	1588590	2575027	38932	986437	102,5	162,1
Прочие внеоборотные активы	3188214	3574447	5209418	386233	1634971	112,1	145,7
Итого по разделу I	45443336	48437111	49223735	2993775	786624	106,6	101,6
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	16619011	17116756	17658128	497745	541372	103	103,2
НДС	579830	456558	602972	(123272)	146414	78,7	132,1
Дебиторская Задолженность	13899876	14359355	21704216	459479	7344861	103,3	151,2
Финансовые вложения	264 874	2 262 025	3 300 973	1997151	1038948	854	145,9
Денежные средства	3 949 845	3 487 929	8 456 836	(461916)	4968907	88,3	242,5

Продолжение таблицы 3

Прочие оборотные активы	57 437	58 942	22 531	1505	-36411	102,6	38,2
Итого по разделу II	35370873	37741565	51745656	2370692	14004091	106,7	137,1
БАЛАНС	80814209	86178676	100969391	5364467	14790715	106,6	117,2

Таблица 4 − Анализ структуры активов ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО»

Показатель		Структура активов и пассивов на к.г., %						Изменение (+,-), %
		2015		2018		2019		2015-2018		2018-2019
1		2		3		4		5		6
АКТИВЫ
I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы		0,81		0,52		0,33		(0,3)		(0,18)
Результаты исследований		0,15		0,18		0,16		0,03		(0,02)
Основные средства		31,95		28,49		24,00		(3,46)		(4,49)
Доходные вложения в материальные ценности		1,59		1,49		1,42		(0,1)		(0,06)
Финансовые вложения		15,86		19,54		15,13		3,68		(4,42)
Отложенные налоговые активы		1,92		1,84		2,55		(0,07)		0,71
Прочие ВоА		3,95		4,15		5,16		0,20		1,01
Итого по разделу I		56,23		56,21		48,75		(0,03)		(7,45)
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	20,56		19,86		17,49		(0,7)		(2,37)
НДС	0,72		0,53		0,60		(0,19)		0,07
ДЗ	17,20		16,66		21,50		(0,54)		4,83
Финансовые вложения	0,33		2,62		3,27		2,30		0,64
Денежные средства	4,89		4,05		8,38		(0,84)		4,33
Прочие ОА	0,07		0,07		0,02		0,00		(0,05)
Итого по разделу II	43,77		43,79		51,25		0,03		7,45
БАЛАНС	100		100		100		0,00		0,00

Из данных, представленных в таблицах 3 и 4 можно сделать некоторые полезные умозаключения и выводы:

1. Валюте баланса по данным таблицы 2.3 за 2018 г. увеличилась на 5 364 467 . руб. и за 2019 г. увеличилась на 14 790 715 . руб. Наблюдается положительная тенденция, свидетельствующая о расширении объема хозяйственной деятельности предприятия, что может быть связано с увеличением объемов продаж.

2. Внеоборотные активы за 2018 г. увеличились на 2 993 775 . руб. (или на 6,6%), за 2019 г. увеличились на 786 624 . руб. (или на 1,6%). Наблюдается положительная тенденция.

3. Оборотные активы за 2018 г. увеличились на 2370692 . руб. (или на 6,7%) и за 2019 г. увеличились на 14 004 091 . руб. (или на 37,11%), это также положительный факт. Изменение активов предприятия в пользу увеличения оборотных средств свидетельствует о формировании более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия.

4. Запасы за 2018 г. увеличились на 497 745 . руб. (или на 2,3%) и за 2019 г. увеличились на 541 372 . руб. (или на 3,16%). Увеличение запасов позволяет предприятию вести бесперебойную деятельность.

Следующим этапом экономического анализа является анализ капитала. Анализ динамики капитала ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» представлен в таблице 5.

Таблица 5 − Анализ динамики капитала предприятия

Показатель	Остатки по балансу на конец года, . руб.				Изменение (+,-), . руб.				Темп роста (снижения), %
	2015		2018	2019	2015-2018		2018-2019		2015-2018	2018-2019
1	2		3	4	5		6		7	8
ПАССИВЫ
III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	35361478	35361478		35361478		0		0	100	100

Продолжение таблицы 5

Переоценка внеоборотных активов	7266874	6994479	6965020	(272395)	(29459)	96,3	99,6
Добавочный капитал (без переоценки)	184418	184418	184418	0	0	100	100
Резервный капитал	326315	571142	673933	244827	102791	175,03	118
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	(60492)	1534915	832449	1595407	(702466)	(2537,4)	54,2
Итого по разделу III	43078593	44646432	44017298	1567839	(629134)	103,6	98,6

В таблице 6 представлен анализ структуры капитала ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО».

Таблица 6 − Анализ структуры капитала предприятия

Показатель	Структура активов и пассивов на к.г., %			Изменение (+,-), %
	2015	2018	2019	2015-2018	2018-2019
1	2	3	4	5	6
ПАССИВЫ
III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	43,76	41,03	35,02	(2,72)	(6,01)
Переоценка внеоборотных активов	8,99	8,12	6,90	(0,88)	(1,22)
Добавочный капитал (без переоценки)	0,23	0,21	0,18	(0,01)	(0,03)
Резервный капитал	0,40	0,66	0,67	0,26	0,01
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	-0,07	1,78	0,82	1,86	(0,96)
Итого по разделу III	43,76	41,03	35,02	(2,72)	(6,01)

По данным бухгалтерского баланса можно сделать некоторые выводы о динамике и структуре пассива компании. Объём собственного капитала предприятия за 2018 г. увеличился на 1 567 839 . руб. и за 2019 г. уменьшилась на 629 134 . руб.

Пассив баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственного капитала в его валюте. На 2015 г. 43,76%, на 2018 г. 41, 03%, и на 2019 г. 35,02%. За последние годы удельный вес сократился на 2,72% в 2018 году и 6,01% в 2019 году.

Уставный капитал и добавочный капитал не изменились и составляют 35361478 . руб. и 184 418 . руб. соответственно.

Величина нераспределённой прибыли за 2018 г. увеличилась на 702 466 . руб. и за 2019 г. уменьшилась на 2537,4 . руб. Наличие нераспределенной прибыли не свидетельствует о наличии свободных денежных средств. Увеличение доли нераспределённой прибыли свидетельствует также о расширенном типе воспроизводства.

В целом у предприятия не очень благоприятная ситуация, так как, проведённый анализ показал снижение таких показателей, как выручка и прибыль.

Далее представлен анализ эффективности использования трудовых ресурсов. Анализ состава, структуры и движения трудовых ресурсов представлен в таблице 7.

Таблица 7 − Анализ состава, структуры и движения трудовых ресурсов

Наименование показателя	2018 год	2019 год	Изменение (+,-)
			Абсолют. . руб.	Темп роста, %	Темп прироста %
1	2	3	4	5	6
Рабочие	11450	9974	(1476)	87,11	(12,89)
Специалисты	24550	25653	1103	104,49	4,49
Всего	36000	35627	(373)	1,04	(98,96)
Производительность труда 1 работающего	2909,462	2930,042	20,58	0,71	(99,29)

Всего численность персонала ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» к 2019 году составила 35 627 человек. Снижение численности предусматривает не только повышение эффективности управления трудовыми ресурсами, но также снижение управленческих расходов.

Из данной таблицы видно, что к 2019 году по сравнению с 2018 годом общая численность рабочих сократилась на 1476 человек, но увеличилось количество специалистов на 1103 человек.

Наблюдается увеличение производительности труда на 20,58 .руб. по сравнению с 2018 годом. Данные изменения происходят по причине высокой автоматизации и механизации.

Проведем анализ эффективности использования производственных фондов.

Основные производственные фонды представляют собой совокупность произведенных общественным трудом материальных ценностей, действующих в неизменной натуральной форме в тече­ние длительного периода, неоднократно участвующих в процессе производства и утрачивающих свою стоимость по частям по мере снашивания. В таблице 8 представлены данные для анализа эффективности использования производственных фондов.

Таблица 8 − Эффективность использования основных производственных фондов

Показатели	2018 год	2019 год	Изменение (+,-)
			Абсолют. . руб.	Темп роста, %	Темп прироста %
Среднегодовая стоимость производственных фондов, .руб.	24550937	24230359	(320 578)	98,7	1,3
Среднесписочная численность персонала	36000	35627	(373)	1,04	(98,96)
Фондоотдача ОПФ	4,27	4,31	0,04	100,98	0,98
Фондовооруженность труда	681,97	680,11	(1,86)	99,73	(0,27)

Продолжение таблицы 8

Фондоемкость

0,23

0,23

(0,002)

99,07

(0,93)

Исходя из таблицы 8 наблюдается повышение эффективности использования основных средств, о чем говорит увеличение показателя фондоотдачи на 2019 год на 0,04 . руб. и уменьшение фондоемкости на 0,002 .руб. Снижение фондоемкости и увеличение фондоотдачи продукции свидетельствует об увеличении эффективности использования основных фондов и положительно характеризует финансовое состояние предприятия.

Фондовооруженность труда по сравнению с 2018 годом уменьшилась на 1,86 .руб.

Следующий этап – анализ эффективности использования материальных ресурсов. Для анализа эффективности использования материальных ресурсов применяют такие показатели, как материалоотдача и материалоемкость.

В таблице 9 представлены данные, характеризующие эффективность использования материальных ресурсов.

Таблица 9 − Эффективность использования материальных ресурсов

Показатели	2018 год	2019 год	Отклонения
			в абс.выражен.	Темп роста, %
Объем произведенный продукции, услуг, работ в сопоставимых ценах, .руб.	104 740 625	104 388 604	(352 021)	99,66
Стоимость материальных затрат, .руб.	69996352	70913621	917269,00	101,310453
Материалоотдача продукции, работ, услуг	1,50	1,47	(0,02)	98,37

Продолжение таблицы 9

Материалоемкость продукции, работ, Услуг

0,67

0,68

0,01

101,65

Материалоотдача показывает, сколько продукции вырабатывается из единицы сырья. Чем лучше используется сырье, материалы и другие материальные ресурсы, тем выше материалоотдача в производстве. Материалоотдача на анализируемом предприятии снижается на 0,02 по сравнению с 2018 годом, что вызвано сокращением объемов производства на 352 021 .руб. и увеличением себестоимости на 917 269 . руб., что свидетельствует о снижении эффективности использования материальных ресурсов на предприятии.

2.3 Переговорный процесс с участием ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО»

В практике можно выделить различные стратегии управления конфликтами^[2]. Чаще стратегии управления конфликтами делятся на две большие группы: стратегии предупреждения возникновения трудовых конфликтов и стратегии решения трудовых конфликтов. При этом если не удалось предотвратить процессы возникновения и протекания конфликтов, то выделяют следующие стратегии управления конфликтами^[3] в зависимости от удовлетворения целей оппонентов: WL (win-lose) - «выиграть-проиграть»; LL (lose-lose) - «проиграть-проиграть»; WW (win-win) - «выиграть-выиграть»; LY - добровольная уступка, позиция жертвы.

Также ученые предлагают использовать такие стратегии поведения в конфликтной ситуации: компромисс, избегание, приспособление, сотрудничество, конкуренция^[4].

Стратегии управления конфликтами разделяют по временному признаку на долгосрочные - разделение, посредничество, апелляция, конфронтация и краткосрочные - арбитраж, убеждение, подкуп, принуждение^[5].

Среди доминирующих стратегий в практической деятельности руководителей предприятий выделяют такие: игнорирование, наблюдение со стороны, сдерживание или ослабление, разрешение, предотвращение^[6].

Сформируем стратегические альтернативы и механизмы выбора оптимальной стратегии управления конфликтами в деятельности ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО», учитывая направление внедрения трудовых изменений на предприятии и необходимость привлечения внешних экспертов к решению конфликтов, а также объем потерь и расходов как результат дисфункциональных последствий трудовых конфликтов.

Исследование существующих стратегий и комплексных мероприятий для предотвращения и урегулирования трудовых конфликтов показал, что их можно разделить на две большие группы: стратегии с привлечением внешних посредников и стратегии без привлечения. Такой критерий является очень важным для решения конфликтов, поскольку он создает четкую границу между действиями и бездействием сторон конфликтов в случае привлечения посредников или урегулирования конфликтов самостоятельно, что определяет направление ресурсов и их структуру, объем, идентифицирует лиц, претендующих на распределение полученных результатов урегулирования конфликта.

Другим важным критерием разделения стратегий управления конфликтами является влияние на психологично-эмоциональную сферу или структурные изменения на предприятии. Использовав указанные критерии разделения стратегий управления конфликтами, построим карту стратегий (рис. 2.2).

Управленческие изменения	Структурные	Стратегия структурных изменений	Стратегия структурного перераспределения
	Психо-эмоциональные	Стратегия психо-эмоционального влияния	Стратегия психо-эмоционального перераспределения
		Без привлечения	С привлечением
	Привлечение внешних экспертов для урегулирования конфликта

Рис. 2.2. Стратегии управления конфликтами

Объектом воздействия для реализации стратегии психоэмоционального воздействия является прежде всего отдельный руководитель или группа работников. При этом можно четко разделить две группы мер по стратегии психоэмоционального воздействия по масштабу и способу воздействия - меры социального психоэмоционального воздействия и меры индивидуального психоэмоционального воздействия. Первые из них направлены на лицо конкретного руководителя, его внутренний мир, а другие в группу людей, внешний мир руководителя, который участвует в конфликте. Главной особенностью мероприятий индивидуального психоэмоционального воздействия является влияние на внутренний мир работника, его личность, поведение, его интеллект и чувство с той целью, чтобы направить весь человеческий потенциал на решение установленных задач предприятия.

В общем, часто между социальными психоэмоциональными мерами и индивидуальными психоэмоциональными мерами трудно провести разграничение, поскольку любой человек является частью групп и соответственно как первые, так и вторые виды мероприятий будут влиять как на отдельного руководителя, так и на группу в целом.

В рамках стратегии психоэмоционального воздействия для урегулирования трудовых конфликтов проводятся мероприятия по разъяснению особенностей работы и обязанностей руководителям предприятий, разъясняются требования к труду и установленные цели, пытаются формировать психоэмоциональные портреты руководителей и особенности их взаимодействия с коллегами, развитие корпоративной культуры и привитие ее работникам, проанализировать поведение и привести возможности для изменения поведения руководителей и тому подобное. Здесь следует использовать общепринятые нормы, так называемые золотые правила поведения, основным из них является «относись к ближнему так, как ты хочешь, чтобы он относился к тебе», которое является доминирующим во всех мировых религиях и приемлемым для атеистов.

Использование психоэмоциональных мер к руководителям предусматривает доведение места и важности их деятельности в коллективе, обеспечение эффективными коммуникациями взаимодействие между руководителями различных уровней управления и подразделениями, формирование связанности мотивации с конечными результатами работы. Важным аспектом выполнения стратегии является подбор персонала, формирование соответствующих команд на основе партнерства между членами коллектива и положительного психологического состояния, построение психоэмоциональной матрицы и матрицы контакта, которые позволяют выявлять лидеров в коллективе.

Такую стратегию следует использовать для работников и ситуаций, в которых, при возникновении и протекании самого управленческого конфликта, доминируют психоэмоциональные факторы, в том числе, отношение сторон друг к другу, история взаимоотношений, соблюдение различных принципов и норм, и тому подобное. Стратегия реализуется с меньшими затратами ресурсов, чем другие виды стратегий, однако требует специально подготовленных специалистов и навыков с целью оказания психоэмоционального воздействия на конфликтующие стороны. В большинстве случаев эффект от применения стратегии является краткосрочным или среднесрочным, требует соответственно постоянного мониторинга за протеканием конфликтов, этапами развития конфликтов, психоэмоциональной сферой сторон конфликтов.

В рамках формирования и реализации стратегии структурных изменений используются меры связанные с изменением целей и задач руководителей предприятий, координационные и интеграционные механизмы, развитием системы вознаграждений и стимулирования, изменением системы контроля и организации, последовательностью выполнения задач руководителями, средой принятия и реализации трудовых решений и т.п.

Стратегия проведения структурных изменений реализуется хозяйственным методом на приятиятии и соответственно позволяет сэкономить по сравнению со стратегиями привлечения внешних участников. Еще одним преимуществом применения исключительно внутренних ресурсов для управления конфликтами является отсутствие утечки информации и коммерческих тайн за пределы предприятия.

Привлечение экспертов для разрешения конфликтов предполагает использование двух других стратегий: стратегия структурного перераспределения и стратегия психоэмоционального перераспределения. Такие стратегии мы назвали стратегиями перераспределения, поскольку осуществляется перераспределение как самой конфликтной ситуации, так и полученных результатов урегулирования конфликта между участниками конфликта и приглашенными экспертами.

Ключевым критерием для выбора стратегии управления конфликтами является целесообразность и экономическая обоснованность привлечения третьей стороны к решению управленческого конфликта. При этом третьи участники могут быть по отношению к предприятию как внутренние, так и внешние. Оценка целесообразности и необходимости привлечения третьих участников решения трудовых конфликтов реализуется последовательностью этапов с применением метода вероятных сценариев или сценарного анализа.

Проведение метода вероятных сценариев осуществляется по следующим этапам:

1) прогнозирование наиболее вероятных событий: Е_k, k = 1, 2, …, n.

2) оценка вероятности р_K каждого события А_к (ожидаемый ущерб и потери), где Σр_к = 1, где р_к - вероятность потерь в результате действия трудовых конфликтов.

3) избрание ключевого индикатора анализа: математическое ожидание ущерба и потерь;

4) определение уровня математического ожидания;

5) принятие решения о целесообразности привлечения внешних экспертов.

Для анализа и использования метода в практической деятельности использованы данные по ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО». Предприятию уделяет большое внимание управления человеческими ресурсами и отношениям между работниками в том числе управление конфликтами, используя планы повышения квалификации и развития профессиональных умений и навыков. Выполнение программ стратегического развития, а также внедрение инновационных и инвестиционных проектов, направленных на увеличение объемов предоставляемых услуг, повышение качества услуг - без сомнения позволит предприятию стать более конкурентоспособными, однако с другой стороны принесет новые виды трудовых конфликтов и возможные дисфункциональные последствия.

Предварительный анализ деятельности предприятия и трудовых процессов в частности указал на существование трудовых конфликтов. Эксперты связывают это со значительными изменениями на предприятии, развитием инновационной деятельности предприятия, совершенствованием работы предприятия в целом. Вследствие этого многие из трудовых конфликтов, которые возникают в деятельности предприятий, а также управленческие риски, которые тесно связаны с конфликтами приносят дисфункциональные последствия. Также проведенная аудиторская проверка, проверявшая результаты работы за 2014 год сделала выводы, что основной проблемой развития предприятий является недостаточная квалификация работников и низкая эффективность взаимодействия между сотрудниками. Поэтому на предприятии целесообразно выбрать определенную стратегию управления трудовыми конфликтами и сформировать комплекс мер по предотвращению и минимизации негативных последствий от воздействия трудовых конфликтов.

Для анализа использовались данные предприятия ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» в том числе финансовая отчетность и результаты возникновения и управления конфликтами. Для выбора стратегии необходимо установить, какие меры будут эффективны на предприятии - структурные или психоэмоциональные, а самое главное следует ли привлекать к решению трудовых конфликтов внешних участников. Соответственно задача сценарного анализа будет заключаться в оценке целесообразности привлечения третьей стороны к течению трудовых конфликтов. Критерием эффективности будет объем потерь и расходов вследствие действия трудовых конфликтов, то есть чем он меньше, тем лучше для предприятия.

Для оценки вероятности и объемов потерь вследствие действия трудовых конфликтов сформирована команда экспертов из руководителей системы менеджмента предприятия, которые часто являются сторонами конфликтов и независимыми экспертами. Сформированная группа экспертов составлена ​​из 12 человек, из которых 8 менеджеры различных уровней управления и подразделений ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО», остальными экспертами являются представителями контрагентов предприятия. Для оценки учитывали опыт протекания предыдущих конфликтов и объемы потерь вследствие их действия.

По оценкам сложившейся экспертной группы объем возможных потерь вследствие существования трудовых конфликтов и других негативных последствий в том числе трудовых рисков в 2018 году составит: Е₁ = 246800; Е₂ = 264000; Е₃ = 286100; Е₄ = 297300; Е₅ = 341500; Е₆ = 378600.

Определялись объемы потерь при управлении конфликтами самими участниками конфликта, с привлечением внешних участников, а именно внутренних и внешних экспертов.

Проведение экспертного опроса и соответственно оценивания экспертами трех видов вероятностей позволило сформировать входные данные для сценарного анализа, приведенные в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Данные оценки вероятности потерь и убытков по и без привлечения экспертов

Средний ожидаемый объем затрат, Ек	Вероятность затрат вследствие действия трудовых конфлмиктов и их последствий без привлечения к их урегулированию экспертов	Вероятность затрат вследствие действия трудовых конфлмиктов и их последствий с привлечением к их урегулированию внутренних экспертов	Вероятность затрат вследствие действия трудовых конфлмиктов и их последствий с привлечением к их урегулированию внешних экспертов
	Вероятность - Рк1	Вероятность - Рк2	Вероятность - Рк3
Е1 = 246 800	Рк11 = 0,06	Рк21 = 0,25	Рк31 = 0,05
Е2 = 264 000	Рк12 = 0,17	Рк22 = 0,40	Рк32 = 0,15
Е3 = 286 100	Рк13 = 0,35	Рк23 = 0,20	Рк33 = 0,40
Е4 = 297 300	Рк14 = 0,22	Рк24 =0,10	Рк34 = 0,20
Е5 = 341 500	Рк15 = 0,15	Рк25 = 0,05	Рк35 = 0,15
Е6 = 378600	Рк16 = 0,05	Рк26 = 0	РкЗ6 = 0,05
	ΣРк1 = 1	ΣРк2 = 1	ΣРк3 = 1

Предварительные результаты свидетельствуют об относительном равенстве эффектов от решения конфликта собственными силами, с привлечением внутренних экспертов и с привлечением внешнего эксперта. Однако здесь следует учесть сумму вознаграждения для экспертов, поскольку изменение суммы вознаграждения будет влиять на производительность и креативность труда внутренних и внешних экспертов по управлению конфликтами, а следовательно дифференцирует и объемы потерь предприятия.

Поэтому ответственным этапом анализа сценариев является расчет уровня потерь в зависимости от уровня вознаграждения внешним и внутренним экспертам. Следует отметить, что вознаграждение экспертам устанавливаться в процентном отношении к объему потерь вследствие действия трудовых конфликтов на предприятии. Полученные результаты установленных объемов потерь в зависимости от размера вознаграждения приведены в табл. 2.2.

Полученные результаты свидетельствуют, что привлечение внешних экспертов позволяет снизить объемы потерь, однако вероятность потерь достаточно высока. Соответственно такие результаты позволяют сделать вывод, что внешние эксперты по урегулированию трудовых конфликтов владеют инструментами, которые влияют, прежде всего, на урегулирование основных видов конфликтов с доминирующими объемами потерь.

Далее в соответствии с методологией проведения сценарного анализа следует установить критерий идентификации наилучшего варианта решения трудовых конфликтов. Таким критерием в данном случае будет минимальное математическое ожидание объема потерь. Расчет минимального объема потерь выполняться по формуле:

МЕ = ΣА_k * р_К (2.1)

Таблица 2.2. Объемы потерь вследствие действия трудовых конфликтов с учетом вознаграждения экспертов за решение конфликтов

Объем затрат, Ек	Затраты при привлечении внутренних экспертов по урегулированию трудовых конфликтов, Аk2			Затраты при привлечении внешних экспертов по урегулированию трудовых конфликтов, Аk3			Затратыбезпривлечения экспертов, Аk1
	2%	5 %	7%	5 %	7%	15 %	0%
246 800	254300	243500	240300	249200	238 700	232 500	251900
264 000	270500	264300	259800	268754	263 400	256 900	268200
286 100	290000	290400	288400	289600	289 700	287 300	290 300
297 300	315600	312300	300200	310600	302 300	298 100	312850
341 500	370000	348500	344900	365400	354 200	345 400	347600
378600	380400	382400	380900	386500	385 300	379 200	389 900

Используя формулу (2.1), рассчитаны объемы потерь с учетом вероятности их возникновения в результате действия трудовых конфликтов, а результаты расчетов занесены в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Объемы убытков от урегулирования трудовых конфликтов в зависимости от способа их урегулирования

Затраты при привлечении внутренних экспертов по урегулированию трудовых конфликтов, Аk2			Затраты при привлечении внешних экспертов по урегулированию трудовых конфликтов, Аk3			Затратыбезпривлечения экспертов, Аk1
2%	5 %	7%	5 %	7%	15 %	0%
306930	301835	297165	312850,4	306610	301515	302775

Таким образом, рассчитанные объемы убытков от действия трудовых конфликтов на ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» свидетельствуют, что минимальные их объемы будут при условии привлечения внутренних и внешних экспертов. Однако в расчетной формуле следует учесть сумму вознаграждения, уплаченную экспертам за решение трудовых конфликтов, что повысит объемы потерь и расходов на урегулирование конфликтов. Соответственно формула примет модифицированный вид:

МЕ = ΣА_k * р_К * v_k, (2.2)

где v_k - вознаграждение эксперту по урегулированию конфликта.

С уплатой вознаграждения внешним экспертам за управление конфликтами получим следующие результаты (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Объемы расходов и потерь от урегулирования трудовых конфликтов в зависимости от способа их урегулирования и суммы вознаграждений экспертам

Затраты при привлечении внутренних экспертов по урегулированию трудовых конфликтов, Аk2			Затраты при привлечении внешних экспертов по урегулированию трудовых конфликтов, Аk3			Затратыбезпривлечения экспертов, Аk1
2%	5 %	7%	5 %	7%	15 %	0%
313068,6	316926,8	317966,6	328492,9	328072,7	346742,3	302775

Из полученных результатов расходов и потерь от урегулирования и действия трудовых конфликтов приходим к выводу, что руководителям ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» выгоднее и эффективнее использовать внутренние ресурсы. Наиболее экономичной стратегией остается самостоятельное урегулирование конфликтов, поскольку ожидаемые потери составят в среднем по предприятию на следующий год 302 775 руб. Полученные результаты также показали интересную тенденцию при выборе стратегии урегулирования трудовых конфликтов: чем выше вознаграждение внутренним и внешним экспертам, тем эффективнее они будут работать по урегулированию конфликтов и, тем меньше расходы и затраты будут на предприятии. Поэтому приняв во внимание полученные результаты, руководители могут в каждом конкретном случае выбирать стратегию и способы урегулирования трудовых конфликтов.

В частности для ООО «ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО» эффективной стратегией с решением доминирующих трудовых конфликтов является стратегия структурных изменений, которая предусматривает прежде всего использование внутренних ресурсов и влияние на развитие системы менеджмента и предприятия с целью избежания возникновения трудовых конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разрешение конфликтов чаще всего производится методом переговоров, деловой беседы. Изучая природу конфликтов, специалисты составили определенные правила проведения переговоров. В разработанную методику проведения деловых переговоров включены различные факторы: восприятие, эмоции, учет разности интересов, выработка взаимовыгодных вариантов и т.п.

Из всех методов наиболее действительным считается метод принципиальных переговоров, на базе объективных критериев.

Исходя из всего вышесказанного, мы можем сделать вывод, что овладение навыками делового общения является необходимым для будущих деловых людей: менеджеров, экономистов и других. Это не просто, как кажется, но и не сложно. Эти навыки в будущем могут сыграть важную роль при заключении сделки или подписании контракта. Поэтому я считаю, что нам всем еще предстоит многому научиться, чтобы в будущем не теряться в нашей профессиональной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Волгин Б. Деловые совещания. - М., 2019.

2. Проведение деловых бесед и переговоров. Как добиться своей цели. - Воронеж, 2018.

3. Дебольский М. Психология делового общения. - М., 2018.

4. Т.И. Холопова, М.М. Лебедева, Протокол и этикет для деловых людей, М., 2018 г.

5. Сухарев В.А. Быть деловым человеком. - Симферополь, 2019.

6. Ягер Д. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. - М., 2018

7. Браим И.Н. Этика делового общения. - Минск, 2019.

8. Мицич П. Как проводить деловые беседы – М., 2018

9. Конспект по предмету "Деловой этикет"

10. Бородина Г.В. Психология делового общения. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 224 с.

11. О.А. Митрошенков. Эффективные переговоры. Практическое пособие для деловых людей. – М.: Издательство «Весь мир», 2018 г. – 280 с.

12. www/bankreferatof/ru

13. Интернет

14. Психология и этика делового общения. – М., 2019

15. Вечер Л.С. Секреты делового общения. – М., Высшая школа, 2018.

16. Годовой отчет, ЭКСПЕРТ-ЭЛЕКТРО.

1. Официальный сайт Эстиго [Электронный ресурс] Режим доступа: http://estigo.ru/about-layout-2/ ↑

2. Психология менеджмента / Под. ред. С. Никифорова. - Второй изд. - СПб .: Питер, 2014. -639 с. ↑

3. Корнелиус X. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты / X. Корнелиус, Ш. Фэйри. -М. : Стрингер, 2012. - 386 с. ↑

4. Конфликтология в схемах и комментариях. Анцупов А Я., Баклановский С.В. Второй изд., Перераб. - СПб .: Питер, 2013. – 304 ↑

5. Скибицкая, Л.И. Конфликтология [Текст] / Л.И. Скибицкая. - М .: Центр учебной лите-ратуры, 2013. - 384 с. ↑

6. Горностай П.П. Измерение параметров ролевого конфликта: зарубежный опыт / П.П. Горностай // Конфликтологическая экспертиза: теория и методика. - Вып. 1. - М., 2013. - С. 116-125. ↑