Содержание:

Глава 1. Теоретические основы исследования эффективности менеджмента предприятия 5

1.1. Содержание процесса управления предприятием 5

1.2.  Понятие эффективности менеджмента и методы ее оценки 11

Глава 2. Анализ эффективности менеджмента ИП «Мойдодыр» 18

2.1. Организационная характеристика предприятия 18

2.2. Экономические показатели деятельности предприятия 24

Глава 3. Пути повышения эффективности менеджмента ИП «Мойдодыр» 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 35

Приложения 37

Введение

Актуальность. В любое время эффективная управленческая деятельность фирмой выступала важным критерием эффективности функционирования всей компании в целом. В современных рыночных условиях особенно важным является грамотное управление при увеличении конкуренции и существующих рыночных тенденциях. Невозможно достичь экономических и социально значимых результатов без эффективной системы управления предприятием. В условиях ужесточения конкуренции предприятиям необходимо расширять масштабы своей деятельности темпами, соответствующими или опережающими темпы роста рынка. В противном случае они будут терять свои доли рынка и, как итог, могут проиграть конкурентную борьбу.

Цель работы состоит в изучении управления на предприятии, исследовании основных этапов организации управления для увеличения эффективности функционирования компанией.

В работе для достижения поставленной цели следует решить такие задачи как:

1) изучение теоретических подходов к оценке эффективности управления;

2) проведение анализа управления на предприятии;

3) разработка рекомендаций по совершенствованию управления на предприятии.

Предметом исследования выступает организация управленческих отношений на предприятии.

Объектом исследования является клининговая компания - малое предприятие ИП «Мойдодыр».

Методологическую основу работы составляют российские и зарубежные работы по менеджменту, корпоративной культуре, экономической теории и маркетингу.

В работе использованы методы сравнительного анализа, наблюдения, методы классификации, теоретического и эмпирического познания, методы изучения динамики и взаимосвязей и др.

Информационной базой работы послужили нормативно-правовые и законодательные акты Российской Федерации, материалы, которые содержатся в трудах отечественных и зарубежных ученых, внутренняя информация и отчетность ИП «Мойдодыр».

Глава 1. Теоретические основы исследования эффективности менеджмента предприятия

1.1 Содержание процесса управления предприятием

В теории управления к настоящему времени сложился понятийный аппарат, позволяющий описать систему управления организацией. Тем не менее, в отношении понятий «система управления» и «организационная структура управления» не сложилось единого мнения. Определения этого понятия можно сформулировать следующим образом: система управления – это состав и номенклатура управленческих органов и должностей.

Управление является, в первую очередь, системой организационной. Это означает, что оно организовано структурно, то есть включает в себя звенья, находящиеся на различных ступенях лестницы иерархии и состоящие в отношениях подчиненности^[1].

В системе управления выделяют разные организационные подразделения, которые специализируются на исполнении разных видов работ, их сочетание образует сущность организации управления. Одним из свойств данной организационной системы выступает то, что первичным звеном в ней выступает человек, который объединяется с другими людьми общностью цели исполняемой работы либо общностью объекта, на который они оказывают воздействие. Данная система при этом имеет способность к самоорганизации, то есть может развиваться и функционировать в течение некоторого периода времени без всякого внешнего воздействия^[2].

В своем составе система организационная обладает объектом (система управляемая) и субъектом управления (система управляющая). Объект исследования в нашей работе - это именно управление, то есть система управляющая^[3].

Принципиальную схему системы управления компанией рассмотрим на рисунке 1. Система управления обладает разными элементами: организационная структура управления, методы воздействия, процессы в структуре, стиль управления, организационная культура^[4].

Рисунок 1. Принципиальная схема функционирования системы управления предприятием

В предприятии выделяются управленческие и производственные функции, которые соответственно реализуются в управленческой и производственной структуре компании.

Совокупность управленческой и производственной структуры составляет организационную структуру компании. Организационная структура любой компании выстраивается следующим образом. Компания перед собой ставит одну либо возможно одновременно несколько целей.

Для успешного достижения поставленных целей нужна реализация деятельности человека (определенных видов функций). Потом следует разобраться в связях, которые возникают при выполнении тех или иных функций (управленческих, производственных)^[5]. Основу любой системы составляет структура. Структура является особенным методом внутренней связи системы, которая выражает её организованность, то есть метод упорядочения системы при помощи расчленения и установления связи ее подразделений.

В структуре выражается метод организации целого из отдельных элементов, которые определяются формой, значениями и содержанием этих составных частей. При нормально функционирующей структуре предполагается установить связи между всеми её элементами и средой внешней. При этом при формировании системы следует реализовать те функции, которые нужны для успешного достижения поставленных целей системы, а для реализации функции необходимо создать структурные подразделения, в которых будут реализованы эти функции.

Организационная структура управления является формой организации управленческого процесса, которая обеспечивает разделение труда работников в коллективе и сочетание деятельности персонала в едином взаимосвязанном процессе в пространстве и во времени. Она характеризуется составом подразделений управленческих органов, соотношением между указанными органами по числу занятого в ней персонала, количеству принимаемых решений, размеру перерабатываемых данных, взаимоотношениями между подразделениями и технике, которая занята в них^[6].

В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов предприятий. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.^[7]

В процессе проектирования организационной структуры разрабатывается программа оценки эффективности функционирования каждого подразделения, ведь, в случае безуспешности проектируемой организационной структуры, должен быть готов набор корректирующих действий направляемых на ее доработку и совершенствование. Необходимость в совершенствовании существующей организационной структуры возникает в таких случаях, когда программа по минимизации издержек и эффективному использованию организационных ресурсов не дает положительных результатов, наблюдается неравномерное распределение функциональных обязанностей, которое вызывает перезагрузку или низкую загруженность работников, наступает внутренняя и внешняя экономическая неустойчивость, что приводит к изменениям в технологии производственных процессов и в процессах управления персоналом.^[8]

Организационная структура должна соответствовать выполнению всех видов деятельности предприятия, способствовать эффективному осуществлению поставленных целей, выполнению функций управления, реализации бизнес-процессов. Фактически на организационную структуру оказывают влияния все ключевые факторы развития предприятия. Важно установить перечень этих факторов, как для внешней, так и для внутренней среды, так как организационная структура должна быть адаптирована к наиболее важным из них.^[9]

Исследователи Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. говорят, что структура организации является логическим взаимоотношением уровней управления и функциональных областей, которые построены в такой форме, позволяющей достигать целей организации наиболее эффективно^[10].

Cтруктура, которая сформирована вследствие влияния представленных факторов, должна являться оптимальной для обеспечения эффективного функционирования компании. Покажем в таблице 1 список факторов и характеристики оптимальной структуры^[11].

Таблица 1

Факторы, влияющие на структуру управления предприятия

Признаки оптимальной структуры	Факторы
Некрупные подразделения	Технология
Небольшое количество уровней руководства	Окружение внешнее
Присутствие в структуре трупп специалистов	Размер предприятия
Графики работы ориентированы на потребителей	Стратегия бизнеса
Оперативная реакция на изменения	Персонал
Высокий уровень производительности	Система решений
Низкий уровень расходов	Сформировавшаяся структура

В настоящее время большинство российских предприятий имеют линейно-функциональную структуру управления.

Преимуществами линейно-функциональной структуры является отсутствие дубляжа усилий и небольшое потребление материальных средств в функциональных областях в сравнении с прочими видами структур. Также положительными факторами выступают и улучшенная координация в функциональных сферах, стимулирование и мотивация профессионального развития сотрудников компании^[12].

Выделяются такие процессы в структуре управления: принятие решений, процессы коммуникации, взаимоотношения между разными структурными уровнями, движение информации, делегирование полномочий.

Совершенствование методов и форм управления в компаниях осуществляется при помощи последующего введения современных информационных технологий, которые дают возможно практически мгновенно подключаться к любым электронным массивам, получать все необходимые данные и использовать их для выполнения анализа, прогноза и принятия решений в области малого предпринимательства.

Подвижными являются требования к личности и качествам руководителя и зависят от того, в каких условиях (обычных или экстремальных) ему предстоит действовать, какие задачи (тактические, оперативные или стратегические) приходится решать, а также от иных факторов. Следующими чертами эффективного руководителя являются стабильность, эмоциональность, стрессоустойчивость и креативность (способность индивидуума создавать новые оригинальные идеи и способы решения задач) оказывают также активное влияние на управленческую деятельность, отражаются на работе подчиненных

1.2 Понятие эффективности менеджмента и методы ее оценки

Эффективность организационной структуры определяется тем, насколько она способствует выработке целевых направлений развития предприятия, реально обусловленных его потенциалом, и обеспечивает их реализацию наиболее экономичным способом через упорядоченное взаимодействия функциональных подсистем. Эффективность функционирования организационной структуры зависит от степени упорядоченности ее взаимосвязанных элементов и обеспечения взаимодействия элементов для получения общего эффекта в будущем.^[13]

Основные из показателей эффективности – это темпы роста товарной и валовой продукции, рентабельность, валового и чистого дохода, повышения эффективности использования труда, оборотных средств, основных фондов, материальных затрат и капитальных вложений.^[14]

Отслеживание данных показателей в динамике, например по результатам квартала или полугодия, позволяет вовремя увидеть как негативные, так и позитивные тенденции. Благодаря этому появляется возможность своевременно вносить корректировки в стратегию развития организации.^[15]

Установление необходимости и путей совершенствования управления можно только на базе оценки эффективности действующей системы управления. Эффективностью управления называется создание благоприятных условий по достижению поставленных перед компанией целей в кратчайший период времени при наивысших количественных и качественных показателях и наименьших расходах ресурсов.

Достижение целей организации должно осуществляться при помощи наиболее рациональном построении управленческой структуры, оптимизации методов воздействия и управленческих процессов.

На рисунке 2 в роли параметров эффективности рассмотрены такие критерии^[16].

Трактуется экономичность как умение и способность достигать самого лучшего отношения результата к расходу средств, которые израсходованы на процесс достижения результата. Её можно рассматривать в качестве отношения фактических затрат на организацию управления (управление) к себестоимости производимой продукции^[17].

Рисунок 2. Критерии эффективности управления

Действенность описывает уровень достижения управленческой системой целей, поставленных перед предприятием. Действенность системы управления можно измерить при помощи оценки уровня достижения её главных целей: обеспечения адаптивности организационной структуры, выполнения процессов, предписанных в структуре, мотивации персонала на максимально возможный результат^[18].

Прибыльность является соотношением валовых доходов (в ряде случаев - сметных) к суммарным издержкам (в ряде случаев - фактическим расходам). Прибыльность можно измерить разными методами. Традиционные финансовые показатели именуются финансовыми либо операционными коэффициентами: коэффициенты прибыльности, ликвидности и прочие.

Оперативность в процессе принятия решений характеризуется способностью подразделений управленческой системы решать появляющиеся проблемы и реагировать адекватно на изменения внешней среды. Главным измерителем оперативности выступает число решений, которые приняты к реализации, в общем числе решений управления, возможность корректировки решения при возникновении ситуаций непредвиденных, время доведения до исполнителя принятых решений.

Гибкость характеризуется способностью системы управления применять разные варианты решений с целью компенсации разных отклонений от прежде установленных характеристик функционирования компании без дополнительных временных, материальных и финансовых средств. Особенно актуальна гибкость системы управления в малых компаниях, когда нужно быстрое реагирование на конъюнктуру рынка и требования заказчиков^[19].

Современная научная литература представляет множество методов оценки эффективности управления компанией. Рассмотрим существующие основные подходы, методы и модели оценки компании позиции эффективности управления её работой.

На сегодняшний день ведущими управленческими моделями являются: модель Лоренца Мейсела системы показателей; система показателей, сбалансированных(BalancedScorecardSystem - BSC) Нортона Каплана; добавленная стоимость экономическая (EconomicValueAdd); пирамида эффективности Р. Ланча, К. МакНейра и К. Кросс; Effective Progress and Performance Measurement (EP2M) Питера Робертса и Кристофера Адамса.

Более подробно рассмотрим перечисленные модели.

1. Лоренц Мейсел предложил BSC-модель в 1992 г. Она отражает следующие параметры (блоки): внутреннюю деятельность, взаимоотношения с клиентами, перспектива людских ресурсов, финансовое обеспечение. В модели сделан акцент на то, что руководители предприятия должны более внимательно относиться к своим сотрудникам и оценивать степень эффективности не исключительно систем и процессов, но и его работников^[20].

2. Сбалансированная система показателей Нортона-Каплана ВSC (BalancedScorecardSystem), называемая иначе сбалансированной счетной картой, сбалансированной системой оценочных индикаторов, системой показателей эффективности сбалансированных, является системой стратегического управления и оценки ее уровня эффективности, отражающей задачи и цели компании в системе показателей. В ВSC включаются такие же блоки, что и в модель Мейсела, однако блок «перспектива человеческих ресурсов» заменяют инновации, обучение и развитие. Д. Нортон и Р. Каплан предложили систему, базирующуюся на причинно-следственных связях между целями стратегии, которые отражаются их факторами и параметрами получения запланированных итогов^[21]. Она состоит из 4-х составляющих: финансовой, клиентской, бизнес-процессов внутренних и развития, и обучения сотрудников, задачи и цели которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями Система ВSC является составным элементом системы BPM^[22].

3. Стюарт Штерн разработал концепцию, которая носит название «Система управления на основе показателя EVA» (EVA - basedmanagement)^[23]. На базе данного показателя система управления является системой управления финансового, задающей единую базу для принятия решений основными и вспомогательными сотрудниками и дает возможность моделирования, отслеживания, проведения и оценивания принимаемых решений в одном направлении: прибавка стоимости к инвестициям акционеров. Как итог введения управленческой системы в соответствии с данным показателем выделяются «4M»: управленческая система (Managementsystem), измерение (Measurement), стиль мышления (Mindset) и мотивация (Motivation).

4. В 1990 г. представили модель авторы - Р. Ланч, К. МакНейр и К. Кросс. Она носит название пирамида эффективности^[24]. Как и в иных моделях, главной концепцией выступает связь корпоративной клиент ориентированной стратегии с финансовыми показателями, которые дополнены несколькими качественными ключевыми факторами. Традиционная информация управления исходить должна исключительно от уровня верхнего. Пирамида эффективности создана на основе промышленного учета и инжиниринга, концепции глобального управления уровнем качества, который базируется на «действиях». Понимают под действиями то, что исполняется людьми либо машинами с целью удовлетворения потребителей. На четырех разных ступенях пирамида эффективности демонстрирует структуру предприятия, обеспечивающую коммуникации двусторонние и на разных управленческих уровнях обязательную для принятия решений. На верхнем уровне руководством компании формулируется видение корпоративное. На втором уровне формируются цели дивизионов и подразделений, которые конкретизируются касательно конкретного рынка и показателей финансовых. Акционеры и клиенты устанавливают то, что необходимо оценить. Уровень третий включает ряд меж функциональных направлений в рамках компании, которые пронизывают сразу несколько подразделений структуры предприятия. Три цели данного уровня демонстрируют драйверы роста по отношению к двум рыночным целям и одной финансовой цели. На данном уровне, кроме того, устанавливаются такие цели оперативные, как время поставки, качество, потери от брака, продолжительность цикла производства. Нижняя часть пирамиды - область операций. Здесь действия оцениваются каждый день, неделю или месяц.

5. Питер Робертс и Кристофер Адамс в 1993 г. предложили модель, названную ЕР2М (EP2M – Effective Progressand Performance Measurement). Адамс и Робертс прежде всего, важным считают то, что фирма делает в следующих четырех направлениях: собственность и свобода действий; совершенствование внутренних процессов (увеличение рентабельности и эффективности); обслуживание клиентов и рынков; управление изменениями и стратегией^[25]. Оценка и анализ достигнутого уровня производства и управления даёт четкое представление об эффективности организации управления. Анализ дает возможность наметить мероприятия по дальнейшему совершенствованию организации управления, которая может проводиться за разные периоды времени: 5 лет, 1 год, полгода и проч. Чем более часто проводится данная оценка, тем могут быть оперативнее приняты меры по устранению недостатков.

По мнению Мильнера Б. З., в оценке деятельности управленческого аппарата по экономичности (структура и штат типовые, нормы численности аппарата управления, лимиты затрат административных), прослеживаются существенные недостатки, если конкретно, то между регламентируемыми расходами на управление и его итога в обход связей. Заметим, что нормативная основа для организации управленческого аппарата, формируется только при его использовании^[26].

Рассмотрим две группы системы показателей в качестве оценки степени эффективности управления, предложенные Козловым О. В., являющимся российским специалистом по вопросам управления, которые представлены в Приложении - таблице 2^[27].

Выводы

Эффективность менеджмента является результатом взаимодействия эффективностей системы и процесса управления; результат этого взаимодействия отражается в показателях деятельности предприятия. Основная цель оценки эффективности деятельности торгового предприятия – на основе всестороннего анализа разработать рекомендации по улучшению деятельности предприятия и повышению эффективности его работы.

Проведение оценки эффективности деятельности предприятия с использованием всей совокупности показателей в ходе комплексной оценки или части показателей, в ходе оценки отдельных сторон деятельности предприятия позволяет дать достоверное заключение об эффективности работы предприятия и разработать рекомендации по его дальнейшему развитию.

Глава 2. Анализ эффективности менеджмента ИП «Мойдодыр»

2.1. Организационная характеристика предприятия

ИП «Мойдодыр» зарегистрирована 29 октября 2009 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №7 по Томской области.

Юридический адрес ИП «Мойдодыр» - 634006, Томская область, город Томск, улица Учебная, дом 15.

В своей производственной деятельности предприятие использует ресурсы – материальные, денежные, трудовые. Рациональное и полное использование основных средств предприятия способствует улучшению всех технико-экономических показателей, росту производительности труда, увеличению выхода валовой продукции, снижению себестоимости и в целом результативности производства.

Основным видом деятельности является «Деятельность по чистке и уборке жилых зданий и нежилых помещений прочая», зарегистрированы 23 дополнительных вида деятельности.

Специалисты компании в самые краткие сроки выполняют заказы по уборке любых территорий: офисов, квартир, коттеджей, загородных домов, гаражей, бань и других помещений. Также компания поможет выполнить уборку при переезде, после ремонтных работ, строительства, пожара.

Миссия ИП «Мойдодыр» состоит в создании оптимальных условий для повышения эффективности деятельности своих Клиентов путем внедрения высококачественных продуктов и современных прогрессивных технологий.

Штат сотрудников ИП «Мойдодыр» состоит из 18 человек. На сегодняшний день руководство компании планирует расширение штаба деятельности, включив услуги по мойке машин.

ИП «Мойдодыр» имеет линейную структуру управления (рис. 3). Следовательно, каждый сотрудник компании подчинен только одному руководителю и связан с вышестоящим органом через него.

Верхняя управленческая ступень - это генеральный директор, учредитель ИП «Мойдодыр». Обязанности генерального директора включают себя стратегическое и оперативное управление компанией: включая решение хозяйственных текущих вопросов, координация работы главных, вспомогательных и функциональных обслуживающих звеньев, распределение потоков финансовых средств, планирование и контроль за работой управления.

Основную деятельность ИП «Мойдодыр» выполняет блок подразделений уборщиков помещений и мойщиков. Ведение управленческого и бухгалтерского учета, представление отчетности в органы контроля – это входит в функции главного бухгалтера компании. Обслуживание основной и вспомогательной работы внутри компании – это функции офис-менеджера.

Рисунок 3. Структура управления ИП «Мойдодыр»

Отношения между элементами управленческими структуры ИП «Мойдодыр» поддерживаются связями, которые делятся на вертикальные и горизонтальные. Связи горизонтальные обладают характером согласования и выступают и одноуровневыми. Примером является взаимодействия бригадира и блок мойщиков, уборщиков. Оба они занимают место на одном уровне управления. Также примером может служить общение уборщиков, которые просто согласуют между собой порядок действий не в форме приказа.

Вертикальными связями в ИП «Мойдодыр» являются отношения подчинения: отношения между генеральным директором и бригадиром, генеральным директором и главным бухгалтером.

Высокая конкуренция в создавшихся рыночных условиях определила построение структуры управления ИП «Мойдодыр» где выживают довольно компактные, с простой технологичной (организованной) структурой фирмы, которые ведут операций не в большем количестве, чем может владелец проконтролировать. Подобная организация деятельности предприятия в первую очередь обеспечивает: оперативность (высокую скорость информационных потоков внутри ИП «Мойдодыр», быструю реакцию на изменение условий внешней среды, высокую степень неформальности взаимоотношений между работниками фирмы, что делает более быстрым принятие решений), технологичность, надёжность, качество, построение деятельности на достаточно узком рыночном сегменте (контакты личные руководителя компании с учётом личностных и психологических свойств конкретного потребителя, что почти исключает возможный рыночный риск), высокую мотивацию работников, что позволяет обеспечить творческий подход и высокую работоспособность.

Главной задачей организационной структуры ИП «Мойдодыр» выступает установление взаимоотношений полномочий, связывающих руководство высшее с остальными сотрудниками. Данные отношения устанавливаются при помощи делегирования, значащего передачу полномочий и задач определенному лицу, принимающему ответственность за их точное исполнение на себя. При разработке организационной структуры высшее руководство придерживается четырех направлений: специализация работ; определение полномочий; размер контрольных функций; методы координации.

Основными структурообразующими документами, обеспечивающими
деятельность ИП «Мойдодыр» являются устав, договор, штатное расписание,
должностные инструкции и положения о подразделениях (табл. 3).

Таблица 3

Классификация нормативно-методических документов ИП «Мойдодыр»

Тип документов	Виды документов
Нормативные	Гражданский кодекс России; Трудовой кодекс России; Закон РФ «О защите прав потребителей»; Нормативно-техническая документация (инструкции по заключению договоров, инструкции по соблюдения правил техники безопасности)
Организационные	Учредительные документы (устав и договор); структура и штатное количество; правила трудового внутреннего распорядка; штатное расписание; положение о структурных подразделениях; должностные инструкции сотрудников
Распорядительные	Постановления, решения; приказы; распоряжения; указания
Справочно-информационные	Справки, докладные и объяснительные записки, акты, письма, телеграммы
Личный учет	Трудовой договор, трудовая книжка, личные карточки

Положение об организационной структуре в ИП «Мойдодыр» отсутствует, что не разрешает выстроить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и образовывает значительные трудности при обнаружении недостатков структуры управления.

Каждый сотрудник имеет свои полномочия, их перечень прописан в
должностной инструкции. Разработанные должностные инструкции решают
следующие вопросы:

• устраняют дублирование функциональных обязанностей несколькими
  сотрудниками при выполнении тех или иных работ;
• устанавливают подчиненность сотрудников, обеспечивая их взаимодействие в процессе труда;
• помогают объективно и беспристрастно оценить деятельность
  работника тогда, когда это необходимо (при повышении квалификационных
  разрядов, при решении вопроса о соответствии занимаемой должности;
• разграничивают ответственность сотрудников за выполняемую
  работу;
• дисциплинарные взыскания за невыполнение (ненадлежащее выполнение) трудовых обязанностей применяются только при наличии достаточных оснований, вытекающих из должностной инструкции.

Стиль поведения руководителя обладает характером административным. Кроме административной власти, генеральный директор компании имеет также ярко выраженные качества лидера.

Сформируем таблицу, которая включает в себя описание функций и
элементов организационной структуры ИП «Мойдодыр» (табл. 4).

Таблица 4

Элементы и функции организационной структуры

ИП «Мойдодыр»

Элемент	Функции
Директор генеральный	Распределение конкретных заданий по отделам в зависимости от услуги, которая предоставляется
Уборщики, мойщики	Осуществляют деятельность по поводу оказания таких клининговых услуг, как: уборка помещений, мойка автомашин, мойка окон, витрин и др.
Офис-менеджер	Осуществление связи между директором и сотрудниками, маркетинговая деятельность
Главный бухгалтер	Формирование отчета финансовой деятельности, ведение бухгалтерского и налогового учета, осуществление операций расчёта с клиентами
Бригадир	Руководство деятельностью вверенной бригады; контроль качества выполняемых работ; обеспечение трудовой дисциплины в бригаде

Обеспечение служб ИП «Мойдодыр»;

1. Техническое обеспечение: рабочие места работников оснащены персональными компьютерами самых последних моделей, выходом в интернет и локальной сетью, а также всей оргтехникой и канцелярскими принадлежностями, которые необходимы.

2. Программное обеспечение: применение системы Microsoft для работы сотрудников, взаимодействующих с клиентами (единой клиентской базы данных и базы данных поставщиков ИП «Мойдодыр»), применение лицензионного ПО (брандмаузеры, антивирусы, браузеры).

3. Обеспечение кадровым составом: набор, подготовка и обучение высококлассных профессиональных специалистов, поскольку от уровня профессионализма работников компании находится в прямой зависимости размер прибыли ИП «Мойдодыр».

Положительными сторонами структуры управления в ИП «Мойдодыр» выступают следующие:

• согласованность всех действий исполнителей с руководством;
• единство и четкость распорядительства;
• единичный канал связи;
• довольно точно выраженная ответственность линейного руководящего звена;
• быстрота в ходе принятия решений;
• единоличная ответственность руководителя отдела за финальные итоги работы своего отдела.

Недостатками этой формы управления являются:

• довольно высокие требования к профессиональной квалификации руководителя, который должен обладать большим опытом и знаниями для обеспечения эффективного управления;
• отсутствие звеньев посредников при осуществлении планирования, подготовки и принятия решений по вопросам управления;
• получение руководителями значительного объема данных, постоянный контакт с работниками; концентрация главных полномочий власти на верхнем управленческом уровне.

Таким образом, управление ИП «Мойдодыр» соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Разделение подразделений предприятия соответствует специфике предприятия по оказанию клининговых услуг.

2.2. Экономические показатели деятельности предприятия

В рыночной экономике основным измерителем уровня эффективности функционирования предприятия выступает результативность, а общей характеристикой итогов финансово–хозяйственной работы принимают оборот, а именно общий размер оказанных услуг за некоторый временной период и размер получаемой прибыли. С позиции финансов деловая активность проявляется, в первую очередь, в быстроте оборота средств. Проведение анализа деловой активности предприятия состоит в изучении динамики разных финансовых показателей – коэффициентов оборачиваемости, рассчитанных по данным отчета о финансовых результатах и баланса компании, которые приведены в таблице 5.

Таблица 5

Экономические показатели ИП «Мойдодыр» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	Изменение 2017г. к 2015г.(+,-)
Исходные показатели
1. Выручка от продаж	25935	27409	22430	-3505
2. Стоимость активов среднегодовая	1456	2006	5607	4151
3. Остатки средств основных среднегодовые	847	557	318	-529
4. Остатки активов оборотных активов среднегодовые - итого	609	1449	5289	4680
в т.ч. а) запасов	214	1307	3259	3045
б) средств денежных	250	27	1963	1713
5. Стоимость капитала собственного среднегодовая	-1305	-722	2433	3738
6. Стоимость задолженности кредиторской среднегодовая	1661	2228	2275	614
Общие коэффициенты оборачиваемости
Коэф-нт общей оборачиваемости капитала	17,81	13,66	4,00	-13,81
Коэф-нт оборачиваемости средств оборотных	42,59	18,92	4,24	-38,35
Фондоотдача	30,62	49,21	70,53	39,91
Коэф-нт отдачи капитала собственного	-19,87	-37,96	9,22	29,09
Оборачиваемость запасов материальных	3,01	17,41	53,03	50,02
Оборачиваемость средств денежных	0,22	0,36	31,94	28,43
Коэф-нт оборачиваемости задолженности кредиторской	15,61	12,30	9,86	-5,75
Срок погашения задолженности кредиторской	23,38	29,67	37,02	13,64

Коэффициент общей оборачиваемости капитала или коэффициент
трансформации характеризует скорость оборота капитала предприятия либо
эффективность применения всех существующих ресурсов вне зависимости от
их источников. Информация таблицы 5 показывают, что за анализируемое
время данный показатель снизился на 13,81. Это означает, что на предприятии медленнее совершался цикл обращения, приносящий прибыль.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала отражает активность использования денежных средств в ИП «Мойдодыр». Этот показатель в отчетном периоде меньше на 38,95 по сравнению с 2015 г., что отрицательно характеризует деловую активность предприятия. Уровень этого показателя достаточно низок: на один рубль инвестированных собственных
средств в отчетное время приходится 0,04 руб. выручки от продажи.

Анализ показателей финансовой устойчивости и платежеспособности
приведен в таблице 6.

Таблица 6

Оценка динамики финансовой устойчивости и

платежеспособности в ИП «Мойдодыр» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение 2017 года к 2015 году (+, -)
1. Коэф-т автономии	-0,90	-0,36	0,43	1,33
2. Коэф-т устойчивости финансовой	-0,14	-0,11	0,59	0,74
3. Коэф-т зависимости финансовой	0,00	0,00	0,00	0,00
4. Коэф-т финансирования	-0,47	-0,26	0,77	1,24
5. Коэф-т инвестирования	-1,54	-1,30	7,65	9,19
6. Коэф-т актива постоянного	-0,65	-0,77	0,13	0,78
7. Коэф-т маневренности	1,65	1,77	0,87	-0,78
8. Коэф-т обеспеченности активов оборотных средствами собственными	-3,53	-0,88	0,40	3,93
9. Коэф-т соотношения иммобилизованных и мобильных средств	0,72	2,60	16,63	15,91
10. Финансовый рычаг (леверидж)	-2,12	-3,78	1,30	3,42
11. Коэф-т соотношения активов с капиталом собственным	-1,12	-2,78	2,30	3,42
12. Коэф-т соотношения активов оборотных с капиталом собственным	-0,47	-2,01	2,17	2,64

Из информации, представленной в таблице 6 видно, что значение показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, находятся на неоптимальном уровне, наблюдается отрицательная динамика некоторых показателей.

Коэффициент финансовой устойчивости находится на уровне 0,59, что
означает высокую долю заемных средств в финансировании предприятия.

Коэффициент маневренности капитала собственного показывает, какая
часть этого капитала идет на финансирование текущей деятельности, то есть
вкладывается в средства оборотные, а какая часть капитализируется. Данный
показатель может заметно меняться в зависимости от принадлежности компании к некоторой отрасли. Значение данного показателя за анализируемый период уменьшилось на 0,78, что означает, что у ИП «Мойдодыр» эффективность собственных средств снизилась.

В современной рыночной экономики цель предпринимательской работы заключается в получении максимально возможного размера прибыли. Прибыль позволяет компании обеспечивать самофинансирование, воспроизводства расширенного, решения вопросов материального и социального поощрения трудового коллектива. Прибыль выступает как наиболее важный источник создания бюджетных доходов различных уровней и погашения обязательств долговых компании перед банковскими учреждениями, прочими инвесторами и кредиторами.

В таблице 7 приведены показатели, характеризующие состав и
структуру прибыли.

Таблица 7

Состав, структура и динамика показателей прибыли ИП
«Мойдодыр»» за 2015 - 2017 гг., в % к сумме доходов

	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Показатель	тыс. рублей	%	тыс. рублей	%	тыс. рублей	%
1 Величина доходов общая	26029	X	27523	X	22478	X
2. Прибыль валовая	3334	12,81	1010	3,67	3726	16,58
3. Прибыль (убыток) от продаж	3334	12,81	1010	3,67	3726	16,58
4. Прибыль (убыток) до налогообложения	3193	12,27	841	3,06	3557	15,82
5. Прибыль чистая (убыток) отчетного года	2932	11,26	583	2,12	3155	14,04

Прибыль валовая компании за время проведения анализа стала больше
на 392 тыс. руб., размер прибыли от обычной деятельности - на 364 тыс.
рублей, чистая прибыль - на 223 тыс. руб. Удельный вес валовой прибыли в общей величине доходов в отчетном году увеличился по сравнению с предыдущими годами – с 12,81 % до 16,58 %, уровень этого показателя достаточно высок. В результате может быть сформулирован вывод о том, что ИП «Мойдодыр» имеет недостаточно устойчивое финансовое состояние, однако, работа предприятия является прибыльной.

Выводы

Главным видом деятельности ИП «Мойдодыр» является «Деятельность по чистке и уборке жилых зданий и нежилых помещений прочая».

Анализ деятельности предприятия показал, что ИП «Мойдодыр» имеет неустойчивое финансовое положение, однако, работа предприятия является прибыльной.

Штат сотрудников ИП «Мойдодыр» состоит из 18 человек.

ИП «Мойдодыр» имеет линейную структуру управления. Верхнюю ступень управления занимает генеральный директор, учредитель ИП «Мойдодыр». Основную деятельность ИП «Мойдодыр» выполняет блок уборщиков и мойщиков. Бригадир обеспечивает выполнение работ, соблюдение трудовой дисциплины подчиненных. Ведение управленческого и бухгалтерского учета, представление отчетности в органы контроля - функции главного бухгалтера. Функции обслуживания главных и вспомогательных процессов внутри агентства является функциями офис-менеджера.

Положительными сторонами структуры управления в ИП «Мойдодыр» выступает согласованность действий исполнителей с руководством, единство и четкость распорядительства, оперативность в ходе принятия решений.

Недостатками этой формы управления являются довольно высокие требования к уровню квалификации руководителя, получение руководителями значительного объема данных, высокий уровень контактов с работниками, концентрация главных властных полномочий в верхнем уровне управления.

Глава 3. Пути повышения эффективности менеджмента ИП «Мойдодыр»

В ИП «Мойдодыр» отдела маркетинга как такового не существует, а все его обязанности, разрабатываемые директором, выполняет офис-менеджер, который интуитивно исследует рынки и вносит изменения в свою деятельность в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры, а также смены ценовых трендов. Требуется отметить, что офис-менеджер также занимается беседами с клиентами, выявляя предпочтения и пожелания, а также осуществляет поиск лучших поставщиков комплектующих товаров, инструментов и бытовой химии для использования в клининге, по минимальным ценам.

Большая часть информации по маркетинговым исследованиям, собранной а исследуемом предприятии, черпается в СМИ, которые обладают эпизодическим характером. Маркетолог в лице офис-менеджера изучает документы отчетности с целью выявления потенциальных клиентов, услуг, пользующихся наибольшей популярностью, а также проблемных продуктов. Анализ среды конкурентов осуществляется только в границах сбора данных о ценах конкурентов на подобные клининговые услуги. В ИП «Мойдодыр» почти совершенно нет PR–акций, главная задача которых формирование и сохранение имиджа компании. Общество обладает слишком малым количеством информации об ИП «Мойдодыр» как о целостной системе – его целях, традициях и ценностях. ИП «Мойдодыр» не стремится формировать образ социально-ориентированной и заботящейся не исключительно о своих клиентах, но также и обо всех других жителях города Томска.

Цель преобразования: повысить долгосрочную конкурентоспособность и эффективность текущей деятельности ИП «Мойдодыр» посредством построения эффективной организационной структуры, способной обеспечить реализацию стратегии.

После преобразований организационная структура ИП «Мойдодыр» будет выглядеть следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4. Проектируемая структура управления ИП «Мойдодыр»

После создания подразделения на специалиста - маркетолога будут возложены следующие функции (табл. 8).

Для осуществления деятельности сотрудникам должна выплачиваться
заработная плата, которая будет состоять из оклада и процента от объема
продаж. Также, по окончанию года или квартала, предлагается выдавать
премии по итогам работы. Для создания отдела нужно выделить отдельное
помещение со всем необходимым оборудованием (табл. 9).

При подборе кандидатов на вакансии маркетолога рекомендуется придерживаться требований, представленных в таблице 10. Специалист отдела маркетинга подчиняется директору ИП «Мойдодыр» и имеют равное положение в компании. Его работа регламентируется должностной инструкцией и планами работы на месяц, цели и задачи к которым разрабатывает директор ИП «Мойдодыр».

Таблица 8

Функциональны обязанности маркетолога ИП «Мойдодыр»

Должность	Маркетолог
Кому подчиняется	Генеральному директору
Обязанности	1. Исполняет функции по изучению главных факторов, которые оказывают влияние на динамику спроса потребителей на клининговые услуги; 2. На базе итогов исследований маркетинга клининговых услуг разрабатывает единую маркетинговую стратегию; 3. Разрабатывается маркетинговый бюджет и распоряжение выделенными финансами; 4. Выполняет категоризацию и обнаруживает наиболее приоритетные группы клиентов потенциальных для подготовки мероприятий, которые способствуют расширению рыночных продаж клининговых услуг; 5. Оценка перспективы рыночного развития оказания клининговых услуг, перспективы фирмы по завоеванию и освоению определенного рыночного сегмента, готовит стратегию выхода на рынок; 6. Устанавливает необходимый диапазон услуг, политику ценовую на них, 7. Организует сбор данных от клиентов об удовлетворенности услугами, которые предоставляются, жалобах и претензиях; устанавливает способы и формы устранения недостатков; 8. Предлагает предложения по созданию фирменного стиля компании и фирменного оформления продукции по рекламе; 9. Выполняет анализ эффективность реализации мероприятий маркетинга; наблюдает за кампаниями маркетинга компаний-конкурентов, вносит изменения в собственные мероприятия

Таблица 9

Расходы на организацию маркетинговой службы

Наименование	Количество	Цена, руб.	Сумма, руб.
Заработная плата маркетолога	12	35000	420000
Отчисления на социальные нужды	12		126000
Премии			84000
Офисная мебель	1	25000	25000
Компьютеры и периферийные устройства	1	45000	45000
Канцелярия		1000	1000
Кондиционер	1	15000	15000
Итого			716000

Таблица 10

Требования, предъявляемые к специалисту-маркетологу

	Требования
Возраст	23-38 лет
Стаж работы	От 1 года
Образование	Высшее
Проживание	г. Томск
Профессиональные навыки	Маркетинговый анализ внутренней и внешней информации Анализ и прогнозирование реализации услуг Анализ и прогнозирование рынка. Проведение исследований
Личностные качества	Внимательность, усидчивость, коммуникабельность, умение работать с большим объемом данных, делать выводы и прогнозы

Оценка эффективности работы маркетолога производится ежемесячно, на основании ее результатов происходит начисление ежегодной или ежеквартальной премии (или то и другое).

Для привлечения специалистов в ИП «Мойдодыр» стоит дать объявления в прессу («Парад вакансий», «Из рук в руки»), интернет-сайты («Farpost», «Job.ru»), а также стоит обратиться к услугам агентства трудоустройства «Альтернатива». По данным интернет статистики, крупнейшая SMM платформа Hootsuite и аналитическое агентство WeAreSocial, объединившись, составили подробный отчет о цифровом рынке GlobalDigital 2018, где выявлено, что более четырех миллиардов человек использует интернет, а в частности соцсети. Следовательно, современное общество проводит большую часть свободного времени в интернете, от сюда складывается вывод, что эффективным будет использовать популярные социальные сети, такие как Instagram, FaceBook.

Все функции в сфере рекламной деятельности возлагаются исключительно на отдел маркетинга, что непосредственно влияет на рост уровня эффективности не только рекламы. Отдел маркетинга предоставит возможность возложить все функции в сфере рекламной деятельности исключительно на него, что непосредственно повлияет на рост уровня эффективности не исключительно рекламы, но также и ИП «Мойдодыр» в целом.

Выводы

В целях повышения эффективности управления предприятием предлагается введение должности маркетолога.

Цель преобразования: повысить долгосрочную конкурентоспособность и эффективность текущей деятельности ИП «Мойдодыр» посредством построения эффективной организационной структуры, способной обеспечить реализацию стратегии.

Заключение

Эффективность менеджмента является результатом взаимодействия эффективностей системы и процесса управления; результат этого взаимодействия отражается в показателях деятельности предприятия. Основная цель оценки эффективности деятельности торгового предприятия – на основе всестороннего анализа разработать рекомендации по улучшению деятельности предприятия и повышению эффективности его работы.

Проведение оценки эффективности деятельности предприятия с использованием всей совокупности показателей в ходе комплексной оценки или части показателей, в ходе оценки отдельных сторон деятельности предприятия позволяет дать достоверное заключение об эффективности работы предприятия и разработать рекомендации по его дальнейшему развитию.

Главным видом деятельности ИП «Мойдодыр» является «Деятельность по чистке и уборке жилых зданий и нежилых помещений прочая».

Анализ деятельности предприятия показал, что ИП «Мойдодыр» имеет неустойчивое финансовое положение, однако, работа предприятия является прибыльной.

Штат сотрудников ИП «Мойдодыр» состоит из 18 человек.

ИП «Мойдодыр» имеет линейную структуру управления. Верхнюю ступень управления занимает генеральный директор, учредитель ИП «Мойдодыр». Основную деятельность ИП «Мойдодыр» выполняет блок уборщиков и мойщиков. Бригадир обеспечивает выполнение работ, соблюдение трудовой дисциплины подчиненных. Ведение управленческого и бухгалтерского учета, представление отчетности в органы контроля - функции главного бухгалтера. Функции обслуживания главных и вспомогательных процессов внутри агентства является функциями офис-менеджера.

Положительными сторонами структуры управления в ИП «Мойдодыр» выступает согласованность действий исполнителей с руководством, единство и четкость распорядительства, оперативность в ходе принятия решений.

Недостатками этой формы управления являются довольно высокие требования к уровню квалификации руководителя, получение руководителями значительного объема данных, высокий уровень контактов с работниками, концентрация главных властных полномочий в верхнем уровне управления.

В целях повышения эффективности управления предприятием предлагается введение должности маркетолога.

Цель преобразования: повысить долгосрочную конкурентоспособность и эффективность текущей деятельности ИП «Мойдодыр» посредством построения эффективной организационной структуры, способной обеспечить реализацию стратегии.

Список литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012.

Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие. - М.: ГАУ, 2018.

Архипов Н. И. Исследование систем управления. - М.: Юрист, 2015.

Баннет Р., Рудер Э. Секреты эффективного управления. – М.: Лори, 2016.

Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М.: Изд-во МГТУ, 2016.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2015.

Давыденко Е. А. Особенности использования концепции ССП (BalancedScoreCards) для малых и средних отечественных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – №1. – С. 126-130.

Дежкина И. П. Оценка эффективности организационной структуры системы управления // Вестник машиностроения. – 2017. - № 5. – С. 81-90.

Драчева Е. Л. Менеджмент: учеб. Пособие / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - М.: Издательство «Академия», 2015.

Забелин П. В., Нестеров П. В., Федцов В. Г. Предпринимательский менеджмент. – М.: Изд-во «Приор», 2017.

Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / Н. И. Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко и др.; Под ред. Н. И. Архиповой. - М.: Приор, 2017.

Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. – М.: «Олимп-Бизнес», 2016.

Карапетян З. Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - № 5. – С. 64-70.

Коротков Э. М. Исследование систем управления: учебник для вузов. - М. ДеКа, 2015.

Лафта Дж. Менеджмент: Учебник. – М.: ПБОЮЛ Григорян А. Р. – 2017.

Мильнер Б. З. Системный подход к организации управления / Б. З. Мильнер, Л. И. Евенко, В. С. Рапопорт. – М.: Экономика, 2018.

Организация управления промышленным производством: учебник / Козлова О. В., Александров Л. А., Саркисов М.А., Саломатин Н. А. и др. Под ред. Козловой О. В. – М.: Высшая школа, 2015.

Организация производства и управление / под ред. проф. О. Г. Туровца. – М.: ЮНИТИ, 2017.

Поршнев А. Г. Качество, результативность и эффективность менеджмента // Центр дистанционного образования «Элитариум». – 2017. – №4. – С. 34-39.

1. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента. - М.: Дашков и К, 2015.

Страхова О. П. О методах организации управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – №5. – С. 10-12.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016.

Приложение

Таблица 2

Методические подходы к оценке эффективности управления

Показатели	Состав группы
1 Показатели, которые Отражают управленческую организацию	1. Характеристики элементов СУ: структура, число и качественный состав управленческих кадров; для каждого руководителя свой масштаб управления и проч.
	2. Список подразделений и др., как характеристики разреза пространственного.
	3. Разрез временной: исполнение масштабной программы, время принятия и реализации принятых решений и проч.
	4. Показатели уровня соответствия друг другу элементов управления: степень целевой определенности и проч.
	5. Показатели уровня эффективности: расходы на содержание 1-го сотрудника управленческого аппарата; удельная балансовая прибыль на 1-го сотрудника управленческого аппарата и проч.
2 Показатели, которые характеризуют степень влияния управленческой системы на разные показатели работы компании (показатели экономические).	1. Общие показатели аналитические: экономическая эффективность управленческой системы по прибыли Эупр; экономическая эффективность управленческой системы по себестоимости Э усб
	2. Показатели обобщающие экономической эффективности управления и производства: производство продукции чистой на 1 рубль расходов; общий уровень рентабельности.
	3. Показатели эффективности экономической применения труда: темпы увеличения производительности труда; по продукции чистой (работам).
	4. Показатели увеличения уровня эффективности применения фондов основных, средств оборотных и вложений капитальных: фондоотдача (производство на 1 рубль среднегодовой стоимости ОПФ); продукции чистой (работ); оборачиваемость средств оборотных - производство на 1 рубль среднегодовой стоимости нормируемых средств оборотных; по продукции чистой.
	5. Показатели уровня экономической эффективности использования ресурсов материальных: затраты материальные на 1 рубль товарной (валовой) продукции.

Таблица 5

Экономические показатели ИП «Мойдодыр» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	Изменение 2017г. к 2015г.(+,-)
Исходные показатели
1. Выручка от продаж	25935	27409	22430	-3505
2. Стоимость активов среднегодовая	1456	2006	5607	4151
3. Остатки средств основных среднегодовые	847	557	318	-529
4. Остатки активов оборотных активов среднегодовые - итого	609	1449	5289	4680
в т.ч. а) запасов	214	1307	3259	3045
б) средств денежных	250	27	1963	1713
5. Стоимость капитала собственного среднегодовая	-1305	-722	2433	3738
6. Стоимость задолженности кредиторской среднегодовая	1661	2228	2275	614
Общие коэффициенты оборачиваемости
Коэф-нт общей оборачиваемости капитала	17,81	13,66	4,00	-13,81
Коэф-нт оборачиваемости средств оборотных	42,59	18,92	4,24	-38,35
Фондоотдача	30,62	49,21	70,53	39,91
Коэф-нт отдачи капитала собственного	-19,87	-37,96	9,22	29,09
Оборачиваемость запасов материальных	3,01	17,41	53,03	50,02
Оборачиваемость средств денежных	0,22	0,36	31,94	28,43
Коэф-нт оборачиваемости задолженности кредиторской	15,61	12,30	9,86	-5,75
Срок погашения задолженности кредиторской	23,38	29,67	37,02	13,64

1. Страхова О. П. О методах организации управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – №5. – С. 10. ↑

2. Карапетян З. Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - № 5. – С. 64. ↑

3. Поршнев А. Г. Качество, результативность и эффективность менеджмента // Центр дистанционного образования «Элитариум». – 2017. – №4. – С. 34. ↑

4. Лафта Дж. Менеджмент: Учебник. – М.: ПБОЮЛ Григорян А. Р. – 2017. – С. 26. ↑

5. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 31. ↑

6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2015. – С. 50. ↑

7. Попова Л.Ф. Управление организационной структурой предприятия в современных условиях // Актуальные проблемы управления: теория и практика // Материалы международной (заочно) научно-практической конференции. – 2014. –С.99. ↑

8. Снозовой А.А. Совершенствования организационной структуры управления на основе процессного метода // Научные труды Кубанского государственного технологического университета. – 2016. – №3. – С.112. ↑

9. Федюкова Г.Х. Организационные структуры малых предприятий: проблемы управления и поддержка развития // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2014. - №5. – С.77. ↑

10. Архипов Н. И. Исследование систем управления. - М.: Юрист, 2015. – С. 34. ↑

11. Драчева Е. Л. Менеджмент: учеб. Пособие / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - М.: Издательство «Академия», 2015. – С. 28. ↑

12. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / Н. И. Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко и др.; Под ред. Н. И. Архиповой. - М.: Приор, 2017. – С. 138. ↑

13. Никитина О.А., Слободяник Т.М. О показателях оценки эффективности организационной структуры управления // Научный альманах. – 2017. - №2-1 (28). – С.188. ↑

14. Кадырова О.В. Беспалова В.В. Реструктуризация предприятия: влияние факторов внешней и внутренней среды. В сборнике: теоретические и прикладные аспекты управления промышленностью сборник научных статей по материалам I международной научно-практической конференции. – 2016. – С.7. ↑

15. Куган С.Ф., Мишкова М.П. Финансовое управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D: Экономические и юридические науки. – 2016. - №5. – С.82. ↑

16. Дежкина И. П. Оценка эффективности организационной структуры системы управления // Вестник машиностроения. – 2017. - № 5. – С. 81. ↑

17. Коротков Э. М. Исследование систем управления: учебник для вузов. - М. ДеКа, 2015. – С. 133. ↑

18. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 102. ↑

19. Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М.: Изд-во МГТУ, 2016. – С. 132. ↑

20. Организация производства и управление / под ред. проф. О. Г. Туровца. – М.: ЮНИТИ, 2017. – С. 242. ↑

21. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. – М.: «Олимп-Бизнес», 2016. – С. 114. ↑

22. Давыденко Е. А. Особенности использования концепции ССП (BalancedScoreCards) для малых и средних отечественных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – №1. – С. 126. ↑

23. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие. - М.: ГАУ, 2018 – С. 134. ↑

24. Баннет Р., Рудер Э. Секреты эффективного управления. – М.: Лори, 2016. – С. 122. ↑

25. Забелин П. В., Нестеров П. В., Федцов В. Г. Предпринимательский менеджмент. – М.: Изд-во «Приор», 2017. – С. 122. ↑

26. Мильнер Б. З. Системный подход к организации управления / Б. З. Мильнер, Л. И. Евенко, В. С. Рапопорт. – М.: Экономика, 2018. – С. 24. ↑

27. Организация управления промышленным производством: учебник / Козлова О. В., Александров Л. А., Саркисов М.А., Саломатин Н. А. и др. Под ред. Козловой О. В. – М.: Высшая школа, 2015. – С. 139. ↑