Управление поведением в конфликтных ситуациях (АО «ЭР - Телеком Холдинг»)

Содержание:

Введение

Конфликт - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Причиной конфликтов могут быть разные обстоятельства, ими могут быть материальные ценности, жизненные приоритеты или ресурсы, конфликты связанные с разделением власти или доминирования или конфликты социального статуса. Конфликты включают все сферы деятельности человека, но конфликтное взаимодействие носит собой противоборство сторон то есть, направленных друг против друга.

Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендаций по коммуникациям в условиях конфликта.

В первой главе рассматривается понятие и сущность конфликта, изучаются теории, разрабатываемые при изучении конфликта. Так же рассматриваются типы конфликтов и типовые причины возникновения конфликтных ситуаций.

Во второй главе проводится оценка конфликтных ситуаций в Д информационных технологий АО «ЭР – Телеком Холдинг», а так же описаны тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников.

В третьей главе приводятся рекомендации для управления конфликтными ситуациями.

1. Понятие конфликта, его сущность

1.1 Определение и характеристика конфликта

Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других."

Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

•   персоналом (например, рабочими и менеджерами)

•   группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

•   структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

•   разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ). 

1.2 Конфликт как процесс

Выделяют следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление деятельности организации.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования общепринятых правил и норм и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.

Организационный конфликт может возникнуть и в результате плохого качества должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт - разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями работника. При внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт - самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную почву или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Например, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг определенного уровня развития, а новый руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть лидер, который, по мнению работников, должен быть формальным руководителем, а вышестоящее руководство вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя сильно отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Межгрупповой конфликт может сильно отразиться на результатах деятельности организации в негативном плане - нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между двумя департаментами одного банка, или между отделами одного департамента.

1.3 Причины возникновения конфликта

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

- несовершенство организационной структуры предприятия;

- нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

- несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

- противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

- неудовлетворительная организация труда;

- нарушение режима труда и отдыха;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

- неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

- отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

- низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

- несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

- неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

- неблагоприятные условия труда;

- нарушение режима работы.

5. Материально-технические факторы:

- дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

- старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

- несовершенство системы оплаты труда и премирования;

- задержки в оплате труда.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1) нарушения служебной этики;

2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

- грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

- навязывание своего мнения;

- невыполнение обещаний, обязательств;

- нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

- неумение правильно критиковать действия подчиненных;

- наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

- замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

1.4 Модели управления конфликтами

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта;

- стремление доминировать там, где это невозможно;

- консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

1.5 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами  - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;

конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;

уклонение от проблемы или ее игнорирование.

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

Необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Вывод по первой главе

В первой главе курсовой работы было дано определение конфликту, рассмотрены причины возникновения конфликта, модели управление конфликтами и стратегий разрешения конфликтных ситуаций.

2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика информационных технологий АО «ЭР - Телеком Холдинг»

АО «ЭР-Телеком Холдинг» предоставляет свои услуги в 56 городах России оказывает телекоммуникационные услуги максимально высокого качества по технологии FTTB, а так же аналоговое кабельное телевиденье, цифрового кабельного телевидения в стандартах DVB-C и DVB+IP, широкополосного доступа в интернет, проводной телефонной связи и ряд сопутствующих услуг под единой торговой маркой ДОМ.ru.

Общественное признание

В своей деятельности «ЭР-Телеком» ориентируется на потребности клиентов и действует на благо российской экономики, развивая телекоммуникационную инфраструктуру российских городов. Высокие стандарты качества оказания услуг, клиентского обслуживания и эффективность бизнеса находят широкое общественное признание как в конкретных регионах присутствия, так и на федеральном уровне. Компания является лауреатом авторитетных отраслевых и деловых конкурсов и премий.

Технология

Транспортной средой для предоставления услуг кабельного телевидения, широкополосного доступа в интернет, цифрового телевидения является собственная волоконно-оптическая Городская Универсальная Телекоммуникационная Сеть.

Сеть построена по технологии –«оптика до дома» и поэтому она предоставляет несколько услуг по одному кабелю, в то же время данная технология обеспечивает быстрое и высокое качество передачи данных и безграничную масштабируемость сети.

Головная станция принимает пакет каналов КТВ, которая расположена в центре города, и передает в цифровом виде по оптоволоконным кабелям до оптических кроссов, расположенных в подключаемых районах города. От них пакет телевизионных каналов (также по оптическому кабелю) раздается по микрорайонам и кварталам. Далее сигнал попадает в каждый дом на вход оптического конвертора телевизионного сигнала, к выходу которого подключен коаксиальный кабель. Для того чтобы довести сигнал до отдельно взятой квартиры, в доме оборудуются металлические и пластиковые трубостойки для кабеля, устанавливаются металлические распределительные щиты. И, наконец, от подъездного стояка до каждой квартиры проводится кабель. Таким образом, на всей протяженности сети до абонента сигнал передается по кабелям без использования эфирных антенн, что обеспечивает надежность и качество трансляции. Цифровое кабельное телевидение предоставляет возможность передачи абонентам кодированного цифрового телевизионного сигнала.

Для подключения новых абонентов к сети Интернет также используются оптические каналы связи, доходящие до каждого дома. Разводка осуществляется внутри дома выполняется с помощью витой пары, которая позволяет достигать скоростей до 1 Гбит/с. Подключение к интернету выполняется установкой или настройкой на компьютере пользователя (или другом устройстве) PPPoE-соединения. Кроме доступа к внешним ресурсам интернет, продукт объединяет пользователей в единую городскую сеть с льготной тарификацией внутри сетевого трафика, а также предоставляет доступ к коллекции мультимедиа ресурсов. При подключении не используется телефонная линия и не устанавливается дополнительное оборудование.

Основное конкурентное преимущество

Освоение городов присутствия осуществляется за счет строительства собственной телекоммуникационной сети с нуля, что обеспечивает минимизацию инвестиционных затрат, сохранение единообразия применяемых решений и соблюдения выбранной технологии, а также высокое качество предоставляемых услуг. Разработанная и успешно реализуемая технология запуска новых городов и дальнейшего ведения бизнеса позволяет быстро и эффективно разворачивать деятельность в каждом городе проекта.

Факторы успеха в достижении цели:

• оптимальное техническое решение
• мировые стандарты сервиса/клиентоориентированность
• технология быстрого захвата лидерских позиций на рынке
• стандартизация бизнес-процессов
• простота масштабирования бизнеса
• высококвалифицированная команда менеджеров

Рассмотрим не весь холдинг, а только отдел тестирования и разработки.

В него входит:

Руководитель проекта -1;

Бизнес технолог – 1;

Ведущий разработчик – 1;

Ведущий инженер -1;

Инженер по ручному тестированию – 10;

Разработчики – 15.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результатам работы в каждом квартале.

В феврале 2017 года был создан новое подразделение, которое занимается тестирование web-приложений. После начала работы подразделения изменился психологический климат в коллективе. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в АО «ЭР – Телеком Холдинг»

Как было сказано выше, с появлением нового подразделения информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового подразделения.

Ситуация № 1. Задания работников web-приложений связано с частой работой с людьми из других подразделений с привлечений работников по ручному тестированию, Однако при обращение с сотрудникам по тестированию в сообщениях или лично результатов не каких не приносит. Начальник подразделения web не может решать данную проблему на своем уровне(Переговорив с ведущим инженером )и для этого приходится подключать Руководителя проекта. Работники подразделения web не довольны, что работа двигается очень медленно, а инженеры по ручному тестированию недовольны, что их отрывают и отвлекают от работы

Ситуация № 2. В отдел пришел новый Ведущий разработчик. И он стал часто задерживать инженеров по ручному тестированию, который в свою очередь ему не подчиняются. И это вызвало недовольство работников всего отдела, а так же привело к конфликту между Руководителем проекта и Ведущим разработчикам.

Ситуация № 3. Руководитель проекта в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный Ведущим разработчикам, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось поднять выше, так как на замечания Ведущего разработчика Руководитель проекта никак не реагировал. Это привело к конфликту между Ведущим разработчиком и Руководителем проекта.

Ситуация № 4. В начале мая 2017 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что работники web подразделения сократили рабочий процесс. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 4 недель, вследствие чего работники отдела находился в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в АО «ЭР – Телеком Холдинг»

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

- Низкая организация труда инженеров по ручному тестированию;

- Непонимание Руководителя проекта того, что сотрудники одного подразделения должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками.

- Нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов;

Вторая ситуация:

- Нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответственности между Руководителям проекта и Ведущим разработчикам и объяснить данное разделение;

- Строгая позиция Ведущего разработчика и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;

- Непонимание Ведущего разработчика последствий выполняемых им действий.

Третья ситуация:

- Нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Холдинге появилась конфликтная ситуация;

- Принуждение сотрудников к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- Обвинение Ведущего разработчика в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Четвертая ситуация:

- Объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к высшему руководству.

2.4 Предложение путей преодоления конфликта АО «ЭР – Телеком Холдинг»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- Провести беседу с инженерами по ручному тестированию для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы отдела;

- Вести мониторинг совместной деятельности двух подразделений разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Высшему руководству необходимо показать своим заместителям, что каждому подчиняются определенные подразделения;

- Заместители должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации 3:

- В разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим, т.к. ее причиной стали отношения подразделений, которые подчиняются непосредственно им;

- Высшему руководству нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

- Руководителю проекта необходимо провести встречу со всеми сотрудникам отдела, объяснить причины такого решения и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- Совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- Обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- Спортивные мероприятия;

- Выезды на природу, тимбилдинг;

- Поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

Выводы по главе

Во второй главе курсовой работы была дана краткая характеристика информационной технологий АО «ЭР – Телеком Холдинг», были описаны конфликтные ситуаций , и их причины в отделе тестирования и разработки, а так же пути преодоления данных конфликтов.

3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем - это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

-частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

-полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его причины;

определить предмет конфликта;

охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;

определить мотивы действий участников конфликта;

выслушать обе конфликтующих стороны.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

-Разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

-Координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

-Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

-Структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определить проблему в категориях целей, а не решений.

После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.

Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

- В общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

- Ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

- Не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

- Быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

- Выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

- Решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

- Если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Выводы по главе

В третей главе курсовой работы была разработана стратегия поведения руководителя в ходе конфликта и как руководитель должен управлять конфликтной ситуацией.

Заключение

В ходе данной курсовой работы было сделано:

- Было дано определение конфликту;

- Выявлены причины возникновения конфликта;

- Описаны модели управления конфликтами , а так же стратегии разрешения конфликта;

- Была дана краткая характеристика АО «Эр – Телеком Холдинг »;

- Описание конфликтных ситуаций, возникших в АО «ЭР – Телеком Холдинг»;

- Причины конфликтных ситуаций в АО «ЭР – Телеком Холдинг»;

- Предложение путей преодоления конфликта АО «ЭР – Телеком Холдинг»;

- Разработана стратегии поведения руководителя в ходе конфликта;

- Управление конфликтной ситуацией.

В заключение курсовой работы хочется сказать, что данная тема будет всегда актуальна и интересна для изучения, в данной работе я считаю, что цель была раскрыта и достигнута путем изучения АО «ЭР – Телеком Холдинг».

Список используемых источников

1.Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

2. Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения». Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014.

3. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.

4. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

6. Дейл Карнеги. Как найти выход из любой конфликтной ситуации. –М : Попурри, 2017.- 176 с.

7. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

9. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

10. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.