Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Теоретические основы формирования структуры персонала в организации))

Содержание:

Введение

Подбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что ошибки при подборе новых работников могут привести к значительным потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к авариям, травматизму и браку. Плохо организованный подбор кадров может привести также к таким нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в организации (склоки, конфликты, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой дисциплине (низкое качество работы, прогулы, низкая эффективность рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства.

Целью курсовой работы является изучение системы подбора персонала организации бюджетной сферы.

По структуре курсовая работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений и списка использованной литературы.

Во введении даны актуальность, цель и структура работы. В первой главе речь идет о теоретических основах кадровой, структуре персонала, во второй - об источниках привлечения кандидатов, методах подбора персонала, и в третьей - о совершенствовании методов подбора персонала. В выводах и предложениях подводятся основные итоги. Список использованной литературы содержит нормативно-правовые акты, учебно-методическую литературу.

1. Теоретические основы формирования структуры персонала в организации

1.1 Основные понятия кадровой политики в организации

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

В условиях развития нашей страны в настоящее время нужна кадровая политика, опирающаяся на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Она должна осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций основного звена управления народным хозяйством.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность - с одной стороны. С другой стороны, решения в области деятельности этих комплексных функциональных подсистем влияют на кадровую политику всей организации в целом. Соответственно главной целью кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными навыками и качествами.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

– требования производства, стратегия развития предприятия;

– финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

– влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

– требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом.

1.2 Действующая структура персонала в организации

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или по-другому, социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

структура отражает его и движение в разрезе и групп должностей. , можно персонал основных деятельности (лица, в основных и вспомогательных, и опытно-конструкторских , аппарате управления, созданием продукции, осуществляющие обслуживание процессов) основных видов (работники ремонтного, хозяйства, подразделений сферы). Все они в подразделениях занимают руководителей, специалистов, , и основные сведения содержатся в отчетности.

Аналитическая определяется на основе исследований и расчетов и на общую и . В разрезе общей персонал рассматривается по признакам как стаж , образование, ; частная структура соотношение отдельных работников.

Критерием структуры является соответствие работников различных групп объемам , свойственным должностной группе, в затратах времени.

Так же подразделяется на рабочих и по характеру функций. Рабочие создают материальные оказывают услуги характера. различать основных и рабочих. Первые в технологических процессах, на создание для данной организации . Вторые связаны с оборудования и рабочих во вспомогательных - ремонтных, инструментальных, , складских.

К рабочим и младший обслуживающий , занятый в оказанием не связанных с деятельностью услуг - , курьеры, уборщики помещений, персональных автомобилей и автобусов, перевозящих .

Служащие осуществляют деятельности , управление производством, , финансово-бухгалтерские, снабженческие, , исследовательские и другие работ. относятся к профессиональной лиц, занятых преимущественно , интеллектуальным трудом. Они в несколько .

Прежде всего это , осуществляющие функции управления. К руководителям также их , главных специалистов, инспекторов.

В совокупности они администрацию, в состав также отдельных лиц, не относящихся к , но выполняющих вспомогательные функции, например, кадровых .

Другой, наиболее подгруппой служащих специалисты различного . Они заняты и внедрением в производство знаний и знаний в форме теоретических и разработок, а разработкой вариантов отдельных производственных и проблем, выбор и которых в компетенцию руководителей. Это , юристы, инженерно-технические и их помощники.

В от уровня различают специалистов и средней квалификации. осуществляют руководство и творческими ; вторые являются работ. Специалисты по могут «главными», « «старшими», или категорию, характеризуемую . Старший специалист, с исполнением своих обязанностей , может руководить коллег - рядовых , не выделенной в самостоятельное . Это руководство не административного характера, а преимущественно к координации и . Он может быть единоличным исполнителем какой-то работы, не имеющим . Ведущий специалист те же , что и старший, но осуществляет еще и руководство, а главный работу ведущих и специалистов.

1.3 работы с персоналом

системы работы с предполагает определение и способов человеческими ресурсами для стратегических целей . В рациональной стратегии настоящее и организации. Формирование структуры тесно с индивидуальным стилем , избранным стратегии. Чаще руководители вынуждены привычным методам , когда руководства определяется не организации, а ограничениями. моментом, серьезно на формирование управления и, в дальнейшем на стратегии управления ресурсами, являются взаимоотношений и наемных работников, и подчиненных, сложившихся в .

Формирование стратегического требует следующих узловых взаимоотношений работодателя и работника:

1) Трудовая (требования к труда - объему, , срокам исполнения);

2) труда (организация места, контракта, распорядок );

3) Вознаграждение за труд ( минимум, основная , дополнительные , социальные гарантии);

4) и статус в организации и в отношениях;

5) Развитие и личностного .

При разработке стратегий обеспечивать системную базовых функций человеческими . В большинстве же случаев разрозненность в выполнении кадровых функций.

2. процедуры персонала в организации сферы

2.1 Методы  и набора кандидатов на места

При потребности предприятия в осуществить следующие :

– определить факторы, на потребность в (стратегия развития , количество производимой , применяемые технологии, рабочих и т.д.). При этом выделяются категории персонала: (в т.ч. квалифицированные рабочие профессий и ), служащие (включая различных уровней), персонал;

– провести наличия предприятию персонала;

– качественную потребность в (выявление профессионально - требований и способностей работников, для выполнения производственной );

– определить количественную в персонале ( общей потребности в , оценка движения );

– оптимизировать соотношение (перемещения предприятия) и внешнего ( новых сотрудников) персонала.

С целью положительного , повышения статуса в данной организации, возможностей профессионального и роста в осуществляется профессиональная . Главным методом является убеждение, предполагает обоснованным и убедительным до потенциальных членов информации о положительных работы в , о деятельности ее специалистов, о путях ее развития. Эти  осуществляются посредством повторения , содержащих необходимую и рассчитанных на самые слои населения.  организация

Так же применяется реклама. В случае под рекламой комплекс целенаправленных, спланированных , направленных на привлечение к работе в организации, интереса к профессии и деятельности, на исполнение конкретных в организационной структуре и их . Рекламная кампания - информационных , передаваемых по каналам коммуникации в направлении аудитории, т.е. специалистов, в существует согласно предварительным и результатам анализа структуры.

Специфические исполнения ролей в организации в следующем компоненте по работников - профориентации, предполагает детальное (по сравнению с и рекламой) знакомство с , соответствующими ролями, а различными , характерными для данного деятельности. Потенциальный данной организации получить полное представление об ролевых требованиях, к нему в конкретных , о творческих и перспективах при исполнении в организации.

Наиболее формами профориентации к отбору и персонала являются профессиональное информация. Последняя путем проведения , конкурсов, профессий, дней ориентации, дней дверей, предоставления материалов, иллюстрируют различные деятельности организации, выпускаемого продукта, и преимущества, получает персонал организации. По результатам выделяется круг и исполнителей для подбора персонала.

2.2 привлечения кандидатов

различные источники и привлечения на работу, такие как занятости, биржи , агентства по найму. Для очень процесс поиска , для этого нужно в виду в какой роста компания, например.  следует отметить использования организацией, на стадии роста, временного персонала. В этом нет ничего нового для тех , которые объемы своей сезонно, добирая по мере увеличения деятельности.

источники - это люди, в организации. В ряде стран, при появлении в аппарате принято вначале внутренний конкурс на должности из своих и только , в случае отрицательных , приглашать к участию в специалистов со стороны. , что это улучшает климат в коллективе, веру сотрудников в организацию. При работе с во всех фирмах существуют так , в которых находит настоящее положение сотрудника, его перемещения и степень к занятию следующей (готов занять , через год, два года, но для этого повышение квалификации в областях и т. д.).

Методы  персонала из источника разнообразны:

– конкурс. Служба может разослать во все информацию об вакансиях, известить об всех работающих, их порекомендовать на работу друзей и .

– Совмещение профессий. В случаях целесообразно и совмещение должностей работниками (если исполнитель на короткое время, для небольшого объема ).

– Ротация. эффективным для некоторых , особенно находящихся в интенсивного роста, такое внутренних источников управленческих кадров, как руководителей.

К внешним персонала вся совокупность людей, работать в организации, но не в ней в настоящий момент. службы персоналом работают в контакте со службой и рекрутинговыми компаниями, услуги по , обучению персонала, консультационных услуг, бизнес-тренингов и др.

К ним можно следующие :

– Центры занятости. фирмы и компании местные центры (государственные труда) в качестве для найма людей. Эти могут помочь не слишком персонал (для , рутинной работы, , требующей неполной ). Как правило, службу занятости на работу специалисты, потеряли работу банкротства прежних предприятий и вынуждены пройти (переподготовку) для освоения специальности.

– биржи труда () - организации, оказывающие услуги населению по их ; с работодателей не взымается. На качественный персонала такие не претендуют и не несут за оказанные перед работодателями; соискателей, подходящих по формальным признакам

– по найму (, кадровые агентства) - , оказывающие посреднические по подбору персонала для . Многие по персоналу пользуются агентств по найму, сэкономить время и трудностей при нового персонала. представляется заявка на с указанием должности, , содержания , ориентировочных критериев и отбора. Как правило, работающее агентство нескольких , чтобы работодатель свой выбор . На представленных специалистов быть “гарантия”, которая в силу в случае специалиста по собственному или некомпетентности в оговоренного срока. В случае агентство бесплатно представить кандидатов на должность. Обращение в кадровое агентство со соискателей (кандидатов на должность) не оплате. Особым рекрутинговой деятельности - Head Hunting (в транскрипции - “ за головами”, в хорошем, “” смысле этих ). Агентства такого решают проблемы высочайшего крупных фирм-заказчиков. Их заключается в том, чтобы определенную бизнеса на предмет необходимых специалистов, кандидатов, наиболее всем , и, естественно, привлечь из них.

– Временный найм следует отметить использования , находящейся на стадии роста, временного персонала. В этом нет ничего для тех организаций, которые объемы своей сезонно, - добирая по мере объемов деятельности. Для такого процесса найма создаются агентства, специализируются в подборе сотрудников. Как правило, персонал находится под вниманием , которое ориентировано на максимальной занятости сотрудников. Существуют формы, подобные сотрудники в штат кадровой , которая в свою сдает их как бы в конкретному предприятию в увеличения работы. организации такой состоит в том, что компания должна с предприятиями, пики в персонале которых не , а распределены по . Кроме того, набор персонала, своей основной - обеспечения людьми на определенный , может быть способом проверки нанятых с целью возможного сотрудничества с ними на основе.

2.3 Современные к работе с

При подборе персонала должен знать уровень «качества» им персонала, , качество сотрудников тремя факторами:

– качества. Кандидат, требованиям по своим профессиональным , обладает достаточными , знаниями и опытом для задач, перед организацией.

– качества характеризуют, как «впишется» в организацию.

– . Человек быть мотивирован для той работы, которая ему .

Требования к кандидатам на основании:

– инструкция;

– квалификационная ;

– модель компетенций;

– рабочего места;

инструкция является из видов формализации к кандидатам и представляет документ, описывающий функции , занимающего конкретное место.

Квалификационная набор квалификационных (образование, специальными навыками - язык, компьютер, конкретными методиками и т.д.), должен сотрудник, занимающий должность. Она является удобным инструментом по с должностной в качестве критериев , но не учитывает личностные и потенциал профессионального . Поэтому квалификационная карта моделью компетенций.

подход к оценке , по компетенции наиболее распространенным. представляют собой:

– характеристики человека, его к выполнению тех или функций, типов и социальных ролей, как, , ориентация на интересы , умение в группе и т.д. .

– нечто, что уметь делать , чтобы справиться со должностными в компании.

– иидивидуально- характеристики (например, работать в команде, , коммуникабельность), так и (например, умение переговоры или умение бизнес-планы).

Как правило, производится по направлениям:

– личностные (поведенческие компетенции);

– знаний и навыков в области.

На должностной инструкции, карты и модели составляется еще один инструмент требований к кандидатам на должность - модель места.

Модель места представляет набор характеристик , дающий общую того, что необходимо для работы в должности, а также работы.

Модель места может следующую :

1. Кадровые данные - пол, , социальный статус ().

2. Опыт - профессиональный или .

3. 3.Профессиональные и навыки - определяются собеседования, а также проведения деловых игр и занятий.

4. качества - совокупность качеств и недостатков , определяется путем и тестирования.

5. личности - тип личности, , мотивация; определяются собеседования и тестирования.

6. квалификации - , уровень образования, квалификации.

7. Организация - рабочее помещение, средства, транспорт.

8. Оплата - зарплата, надбавки, и вознаграждения.

9. Социальные - оплата , питания, транспорта и т.д.

10. гарантии - пособие по , страхование, пособие в увольнения и т.д.

Для кандидата требуемого «» в каждом конкретном должна быть тактика ; при этом она зависит и на основе готовности варьировать своими по трем : качество; стоимость; .

3. Построение системы персонала

3.1 Совершенствование и требований к в новой системе

Рекомендуемая процедура и отбора кадров для организации состоять из следующих :

– Уведомление о вакансии ( заявки).

– Привлечение .

– Изучение и документов кандидата.

– отборочная беседа со отдела кадров.

– кандидата с инструкцией и требованиями к .

– Оформление бланка и анкеты.

– Тестирование.

– с руководителем.

– решения о найме.

Для процесса набора и персонала следует следующие :

– В настоящее время в периодических изданиях, по управлению персоналом, а и в Интернете, на посвященных управлению , находится множество тестов по определению типа . Здесь же присутствуют , которые объясняют набранных баллов;

– При на работу в необходимо применять кандидатов при подборе , даже если оно формальным. отрицательные ответы, руководителя более проводить собеседование на выявления отрицательных черт . Оценивать кандидата в совокупности с другими отбора . Таким образом, на стадии процесса выявлены люди с чертами , что позволит сделать выводы об их трудоустройстве в организации;

– Необходимо подробные инструкции и критерии, к работе. Возможно, для необходимо обратиться в учреждение, занимается подобными (например, в консалтинговую ). Подробные должностные и конкретные к работе позволят четко определить профессиональной пригодности;

– претендентов с инструкциями и с критериями, к конкретной работе, в начале процесса кандидатов. подход основан на том, что , который хочет рабочее место, не четко характер будущей и свои должностные , и необходимо подробно его с условиями его работы. Это позволит заранее сделать для выводы относительно хочет ли он в этой организации;

– соискателей на должность на основе. В настоящее прием по принципу «кто обратился». Если устраивает организацию по критериям, то ему же предлагают заключить договор. Остальным , которые обращаются, по причине вакантного места. практика лишает найма на работу квалифицированных, подходящих организации , обладающих хорошими и личными качествами.

При системы кадров многие сталкиваются с рядом . Среди этих в первую можно назвать :

1. Отсутствует разработанная, соответствующими процедурами и система , подбора и отбора .

2. Не установлены четкие для подбора разных работников.

3. Не процедуры подбора работников.

4. Используемые подбора нуждаются в и дополнении.

5. Не положения и инструкции, работу в области и подбора кадров.

6. Не финансовых для организации работы в поиска и подбора .

Недостаточный опыт и квалификации , занимающихся подбором .

Таким образом, подход к подбору в организации залогом ее успешного .

Поиск и отбор кадров является одним из методов управления персоналом организации. Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для этого необходимо провести анализ работы. Анализ работы позволяет: разработать должностные инструкции; определить требования к должности; установить критерии, используемые в процессе отбора. Установленные в результате анализа работы требования к кандидатам позволяют поэтапно решить две задачи: отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным требованиям, и выявить лучших кандидатов, в наибольшей степени соответствующих выработанным критериям.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных инструкциях и на требованиях к должности, из внутренних (внутренний рекрутинг) и внешних (внешний рекрутинг) источников.

Главным результатом проведенного анализа следует считать выявление следующих недостатков:

При приеме на работу внимание уделяется формальным критериям требований к должности (возраст, предыдущая трудовая деятельность, стаж работы и др.); личная характеристика потенциальных работников упускается из виду.

В организации не разработаны характеристики работы; критерии, которыми должен обладать работник для выполнения конкретной работы; должностные инструкции носят формальный характер и не отражают реальных условий должностных обязанностей по выполнению конкретной работы.

Существующая в организации практика приема на работу исключает подробное знакомство претендента с характером работы, должностными обязанностями, условиями работы до начала трудовой деятельности. Таким образом, возможность и привлекательность трудоустройства кандидата в данную организацию теряет для него интерес.

Собеседование руководителя с кандидатом проводится без каких-либо специальных методик. Руководитель в процессе непродолжительной беседы оценивает кандидата на уровне интуиции и здесь же принимает решение о найме кандидата на работу или отказывает в найме.

Рекомендуемая процедура поиска и отбора кадров для данной организации должна состоять из следующих этапов:

– Уведомление о вакансии (составление заявки);

– Привлечение кандидатов;

– Изучение резюме и документов кандидата;

– Предварительная отборочная беседа со специалистом отдела кадров.

– Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе;

– Оформление бланка заявления и анкеты;

– Тестирование;

– Собеседование с руководителем;

– Принятие решения о найме.

Для совершенствования процесса набора и отбора персонала предлагаются следующие мероприятия:

– Провести обязательное тестирование или анкетирование по уже разработанным тестам для того, чтобы выявить скрытые личные отрицательные черты претендента;

– Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе. Подробные должностные инструкции и конкретные критерии к работе позволят организации четко определить границы профессиональной пригодности;

– Знакомить претендентов с должностными инструкциями и с критериями, предъявляемыми к конкретной работе, в самом начале процесса отбора кандидатов. Это позволит претенденту заранее сделать для себя выводы относительно того хочет ли он работать в этой организации;

– Принимать на работу на конкурсной основе, что позволит отобрать более подходящего организации работника, а не по принципу «кто первым успел»;

– Создавать банк данных кандидатов на должность. Список таких лиц, являющихся потенциальными претендентами, удовлетворяющими критериям организации, позволит организации в момент открытия вакантной должности, обратиться непосредственно к этим кандидатам и возможно должностная единица будет заполнена. Это позволит сэкономить материальные средства на поиск работника, а также время самого поиска;

– Необходимо провести мероприятия по созданию привлекательности работы в организации и тем самым привлечению к работе более квалифицированных работников.

Выводы и предложения

В настоящее время, всего лишь на небольшом количестве предприятий обращают внимание на правильный подбор и расстановку кадров. Учреждения (предприятия) в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами подбора и расстановки персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и бюджетным организациям, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле.

Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Подбор персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. Официальное издание. М. :Юрид. лит., 2011.-64 с.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - Москва: Проспект КноРус, 2013.- 224с.

3. Архипова Н.И. Организационное управление: учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2011 - 448с.

4. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 432 с.

5. Базаров Т.Ю., Б.Л. Еремин Управление персоналом: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2011 - 423с.

6. Бизюкова И. Кадры управления: подбор и оценка / И. Бизюкова. - М.: Экономика, 2011. - 191 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник - М.: "Гардарика", 2012 - 296с.

8. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2012. - 314 с.

9. Иванова Т.Ю., В.И. Приходько. Теория организации: Учебное пособие - СПб.: Питер, 2011. _ 270 с.

10. Кибанов А.Л. Управление персоналом организации: практикум. - М.: - ИНФРА - М, 2012, - 638 с.

11. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2012. - 334с.

12. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2012.

13. Литвинова Н. Оценка персонала - первая ступень к обучению. СПб.: Питер, 2013.- 192 с.

14. Одегов Ю. Д., Руденко Г.Г., Экономика труда, - Волтерс Клувер, 2011. - 800с.

15. Постоева М. - Влияние профессионально - отраслевой структуры занятости на сбалансированности спроса и предложения на рынке труда//Человек и труд - 2010.- №9.- С.27-29.

16. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2012 - 416с.

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2011. - 429 с.