"Особенности жизненного цикла инновационного проект"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Экономика Российской Федерации, несмотря на санкционное давление и негативную конъюнктуру внешних рынков, сохранила рост. В области строительства темпы роста снизились, но крупные инфраструктурные проекты, проведение Олимпиады-2014 и Чемпионата мира по футболу в 2018 году позволили строительной отрасли реализовать свой потенциал. На современном этапе руководство строительных компаний вынуждено принимать управленческие решения, по которым нет исторической ретроспективы (или опыта). Типовыми примерами являются решения по началу, либо ликвидации инвестиционного проекта. Следовательно, особую важность имеет не только правильное определение стадии (этапа) жизненно цикла проекта, но и умение руководитель проектом на нем. Ведь, отсутствие четкого понимания этапа жизненного цикла проекта не дает возможности эффективно разрабатывать методики принятия инвестиционного решения, планировать бюджет проекта, вносит погрешность в прогноз окупаемости и стоимости, повышает другие риски.

Проектная деятельность строительного предприятия – это целая система, позволяющая в установленные сроки использовать весь научно-технический, финансовый и интеллектуальный потенциал организации. Современные проекты в области строительства (а именно им будет посвящена данная работа) очень сложны, требуют от руководства строительной организации поиска закономерностей, скоординированной работы команды проекта в первую очередь для снижения затрат ресурсов и времени.

Умение эффективно управлять проектами является важнейшим качеством современного менеджера. Ведь методы проектного менеджмента используются в различной деятельности. Вот почему внедрение методологии управления проектами, изучение особенностей управления проектами на различных этапах его жизненного цикла является важной методической и практической задачей.

Сформулируем цель курсовой работы, которая заключается в разработке рекомендаций относительно управления инновационным проектом реконструкции дома компанией ПИК-индустрия по фазам жизненного цикла.

Исходя из цели работы, сформулируем задачи исследования:

- раскрыть понятие жизненного цикла инновационного проекта;

- провести анализ жизненного цикла проекта (фазы, стадии, этапы), перечень работ на каждой из них;

- найти особенности управления проектом на каждой фазе;

- выполнить анализ деятельности предприятия ПИК-индукстрия;

- привести концепцию проекта реконструкции дома и обосновать концепцию проекта;

- осуществить управления проектом на каждой из фаз;

- разработать рекомендации по результатам сетевого планирования.

Объектом исследования является строительная корпорация ПИК-индустрия.

Предметом исследования является проект реконструкции дома, выполненный строительным комбинатом корпорации ПИК-индустрия.

Для достижения цели исследования были применены общетеоретические, эмпирические и специальные методы исследования, использованные в ходе написания курсовой работы:

- анализ, наблюдение: для раскрытия сущности предметной области;

- системный анализ: для разложения проектного управления на взаимосвязанные фазы и исследования каждой из них;

- стратегического и финансового анализа: для исследования деятельности выбранной компании;

- сетевого моделирования для определения временных показателей проекта на каждой фазе.

- экспертных оценок для оценки рисков проекта;

- методов управления рисками проектов;

- проектного управления для формирования соответствующих рекомендаций;

- теории принятия решений.

Теоретической и методологической базой по управлению проектами являются нормативные документы относительно управления проектами, работы зарубежных и отечественных авторов – специалистов по управлению проектами (У Шарп, Шапиро В.Д., Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г., Хабаров В.И., Володин В.В., Полковников А.В.), в которых раскрываются современные подходы к управлению проектами, а также требования международных стандартов. У теоретических истоков инновационного менеджмента стояли такие известные ученые-экономисты как Джевонсон В., Завамин П., Дж. Г. Кейнс, Кондратьев Г., Пригожин А., Смит А., Шумпетер Й. Информационная база выполнения работы основывается на внутренней документации корпорации ПИК-индустрия.

Практическая значимость выполнения работы заключается в расширении знаний относительно управления проектами по фазам жизненного цикла, а также возможности непосредственного применения разработанных рекомендаций в практике деятельности современного строительного предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, которые соответствуют поставленным во введении задачам работы, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ПО ЖИЗНЕННОМУ ЦИКЛУ

1.1. Понятие жизненного цикла проекта

Обращаясь к истории управления проектами, можно сделать вывод, что она ведет свое начало с возникновением человеческой цивилизации. Отметим, что именно проекты изменяют наш привычный мир и ведут к цивилизационному развитию. Начиная с обычных ежедневных дел и завершая глобальным научно-техническим прогрессом, представители человечества каждый раз проходят одним и тем же путем: задумывают, планируют, внедряют и контролируют ^[1].

Однако, несмотря на то, что проекты сопровождали нашу цивилизацию на всех этапах ее развития, теоретическое оформление методологического основания проектной деятельности было зафиксировано только в 1917 году, когда достоянием научной общественности стали работы Гантта, с использование диаграмм которого, можно было легко и удобно в графической форме отобразить ход определенных событий с детализацией по датам (временам) и определить их продолжительность ^[2].

В практике управления проектами и на сегодняшний день достаточно успешно применяется метод критического пути (Crіtіcal Path Method - CPM) и метод анализа и оценки программ (Program Evaluatіon and Revіew Technіque - PERT) ^[3].

Оба метода основанные на использовании сетевых диаграмм, однако метод критического пути оперировал только одной продолжительностью работы, тогда как метод анализа и оценки программ учитывал четыре продолжительности - оптимистичную, пессимистическую, наиболее возможную и средневзвешенную. Это обуславливается различными сферами применения указанных методов.

Метод анализа и оценки программ был создан для выполнения проекта, окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, следовательно, приходилось оценивать множество различных вариантов завершения работ. Степень неопределенности проектной среды, в котором впервые использовано метод критического пути, был существенным образом меньшим, исполнители могли довольно точно оценить длительность работ, основываясь на предыдущем опыте проведения подобных работ в прошлом ^[4].

Большие промышленные компании и корпорации стали применять ведущие методики практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Так, в строительстве (а именно строительная корпорация является объектом исследования в курсовой работе) широко применялась методика проектного планирования работ ^[5]. Значительные выигрыши во времени стали возможными за счет применения точных математических методов для управления сложными комплексами работ благодаря развитию вычислительной техники.

Вследствие высокой оценки интеграционного потенциала методологии проектного управления основой для ее дальнейшего успешного распространения на практике стало соблюдение определенных технологических схем разработки, внедрение, контроля, а именно ^[6]:

- четкое определение результатов, которые необходимо получить от реализации проекта;

- тщательное предыдущее планирование работ, их продолжительности, стоимости, последовательности с целью избегания в дальнейшем частого внесения изменений в план проекта;

- назначение главного контрактора, который отвечает за разработку и выполнение всего проекта.

Основу проектного подхода в управлении представляет взгляд на проект как на управляемое изменение начального состояния любой системы, связанное с затратой времени и средств ^[7]. В целом проект представляет собой формат деятельности современного человека.

Жизненный цикл проекта (англ. Project Life Cycle) является набором обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых могут быть определены потребностями в управлении проектом, организацией (организациями), которые принимают участие в проекте^[8]. Таким образом, жизненный цикл проекта является моделью его развития во времени, определяющей разнообразные ситуации в процессе его реализации.

Типовой жизненный цикл проекта представленный на рисунке 1.

Рисунок 1 - Типовой жизненный цикл проекта ^[9]

С целью понимания того, чем все-таки есть проект, кроме определения следует рассмотреть его ключевые характеристики (классификационные особенности): ^[10]

- проект направлен на достижение конкретных целей;

- проект содержит в себе скоординированное выполнение взаимозависимых действий;

- проект имеет ограниченную продолжительность во времени, с четко определенным началом и концом.

- проект в определенной степени неповторимый и уникальный.

В общем случае именно эти четыре характеристики отличают проекты от других проявлений управленческой деятельности. Каждая из перечисленных характеристик имеет важный внутренний аспект.

При выборе подхода к управлению проектами для конкретной организации необходимо учитывать, что сегодня существует достаточный выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик.

В Российской Федерации является действующим стандарт управления проектами ГОСТ Р 54869- 2011 ^[11], который соответствует основным мировым тенденциям управления проектами. Согласно данного документа, управление проектом включает совокупность процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проекта.

Последовательность процессов управления проектом определяется условиями конкретного проекта, при этом:

- проект должен начинаться с процесса инициации проекта;

- проект должен оканчиваться процессом завершения проекта;

- выполнение процессов организации исполнения и контроля проекта начинается не раньше процессов планирования.

Основные понятия проектного управления и их взаимосвязь показана на рис. 1.2 [32].

Основные понятия проектного управления и их взаимосвязь показана на рисунке 2 .

Рисунок 2 – Основные понятия управления проектами и их взаимосвязь ^[12]

Таким образом, рассмотрев понятие проект и сущность управления проектами, сделаем вывод, что проект, как неотъемлемая часть человеческой деятельности происходит в рамках некой внешней и внутренней среды, называемой средой проекта.

1.2. Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы

Анализ литературных источников по теме курсовой работы позволил сделать вывод, что существует поливариантность мнений относительно структуры жизненного цикла проекта ^[13]. Считается, что это в первую очередь связано с разнообразием самих проектов, а во второю с разнообразием методических подходов к управлению ними. Четко можно выделить только начальную и завершающую фазы, а количество и смысловое содержание внутренних фаз может изменяться.

В наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяются четыре последовательные фазы, которые представлены в таблице А.1 приложения А. Это определение (инициация) проекта, планирование, организация выполнения, реализация проекта и его завершение.

Переход между фазами жизненного цикла проекта можно наблюдать по изменению затрат ресурсов на их реализацию.

Вид кривой затрат, который характерен различным фазам, показан на рисунке 3.

Рисунок 3 ‒ Связь фаз жизненного цикла проекта с затратами^[14]

В источниках по управлению проектами часто жизненный цикл представляется как процесс, состоящий из стадий (фаз, этапов): инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение.

Авторы X. Кук и К. Тейт жизненный цикл проекта представляют в виде следующих четырех стадий: 1) инициации; 2) планирования; 3) выполнения; 4) завершения^[15].

Отечественный исследователь М. В. Романова считает, что жизненный цикл проекта должен иметь пять фаз^[16]. 1) фаза инициации (начальная фаза); 2) фаза разработки (промежуточная фаза); 3. фаза исполнения (промежуточная фаза); 4) фаза контроля (промежуточная фаза); 5) фаза завершения (конечная фаза).

Считаем, что данное представление справедливо, когда существуют обычные повторяющиеся циклы работ. В случае реализации инновационного проекта, необходимо придерживаться концепции жизненного цикла инновации.

Коллектив авторов ^[17] представляет жизненный цикл инновационного проекта как соответствующий циклу создания инновации. Таким образом, их жизненный цикл инновационного проекта включает четыре фазы: 1) фаза концепции, 2) фаза разработки, 3) фаза реализации, 4) фаза завершения.

Исследователь Ф. Бэгьюли ^[18] считает, что жизненный цикл проекта состоит из четырех этапов: 1) этап технико-экономического обоснования; 2) этап планирования и разработки; 3) этап производственный; 4) этап заключительный.

Рассмотрев различные подходы к определению фаз и этапов проектов, перейдем к рассмотрению процессов управления на каждой из фаз, взяв на основу инновационнй проект в области строительства, который соответствует объекту и предмету исследования в курсовой работе. При этом согласимся с мнением авторитетного зарубежного исследователя У. Шарпа ^[19] и отечественного специалиста по управлению проектами ^[20] О.Н. Ильиной.

1.3. Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла

Разрабатываемый в курсовой работе проект реконструкции дома корпорацией ПИК-индустрия по своему содержанию ближе к инвестиционному проекту, нежели к инновационному. Следовательно, в теоретической части работы целесообразно рассмотреть особенности управления инвестиционными проектами в строительстве и выделить перечень работ для них, исходя из жизненного цикла инвестиционного проекта, о чем и пойдет речь далее.

На рисунке 4 приведены фазы инвестиционного проекта, порядок и содержание управления на каждой из которых будут проанализированы в работе.

t

Прединвестиционная фаза

Инвестиционная фаза

Эксплуатационнаяфаза

Ликвидационная фаза

Рисунок 4 - Фазы жизненного цикла инвестиционного проекта ^[21]

В конце прединвестиционной фазы должен быть получен развернутый бизнес-план инвестиционного проекта (рисунок 5).

Затраты на подготовку и проведение прединвестиционных исследований и продвижение проекта входят в состав предпроизводственных затрат и ложатся в будущему в себестоимость произведенной продукции.

Прединвестиционная фаза имеет такие основные стадии: определение инвестиционных возможностей, анализ альтернативных вариантов и предыдущий выбор проекта; предварительное технико-экономическое обоснование, вывод по проекту и решение об инвестировании ^[22].

- идея проекта;

- проверка вероятность воплощения идеи;

- составление задания на разработку проекта;

- разработка бизнес-плана;

- выбор размещения объекта;

- поиск инвестиций;

- тендер на проектирование;

- договор на разработку технико-экономического обоснования

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ

t

Прединвестиционная

фаза

- разработка проектно-сметной документации;

- утверждение проектно-сметной документации;

- выделение земли под строительство;

- получение разрешений;

- проведение тендеров;

- разработка рабочей документации;

- заключение договора с подрядчиками;

Рисунок 5 - Содержание прединвестиционной фазы инвестиционного проекта ^[23]

В прединвестиционной фазе имеют место несколько параллельных видов деятельности, которые частично распространяются и на следующую фазу – инвестиционную.

Содержание инвестиционной фазы проекта приведено на рисунке 6.

Таким образом, как только исследование инвестиционных возможностей проявили признаки надежного инвестиционного проекта, начинаются работы относительно содействия инвестициям и их планирование.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ

t

Инвестиционная фаза

- определение правовых и организационных форм функционирования инвестиционного проекта;

- покупка оборудования и технологий;

- основные проектные работы, монтаж;

- заключение контрактов и проведение переговоров относительно дальнейшего развития

- допроизводственный маркетинг, снабжение, администрирование

- набор и обучение персонала

- пусконаладка и сдача в эксплуатацию производства.

Рисунок 6 - Содержание инвестиционной фазы инвестиционного проекта ^[24]

Согласно мнения У.Г. Морриса и Уильям Ф. Шарпа ^[25], инвестиционная фаза имеет такие стадии:

- определение правовой, финансовой и организационной основы для осуществления проекта;

- набор и обучение персонала, сдача в эксплуатацию и пуск. Одновременно, на данном этапе следует помнить о широком спектре консультативных и проектных работ, в первую очередь в области управления проектом.

Рассмотрим содержание эксплуатационной фазы инвестиционного проекта (рисунок 7).

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ

t

Эксплуатационная фаза

- производство и реализация продукции

- мониторинг соответствия проекта, его окупаемости и рисков;

- сертификация продукции и производства;

- формирование сервисной сети;

- формирование дилерской сети;

- поточный мониторинг экономических показателей проекта

Рисунок 7 - Содержание эксплуатационной фазы инвестиционного проекта ^[26]

На стадии ликвидации проекта проводится завершение проекта как одноразовое мероприятие. Хотя возможно некоторые его части применять для разработки другого проекта. Детализация этой фазы приведена на рисунке 8.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ

t

Ликвидационная фаза

- перепродажа

- перепрофилирование;

- закрытие;

Рисунок 8 - Содержание ликвидационной фазы инвестиционного проекта ^[27]

Ликвидационная фаза связана с этапом окончания инвестиционного проекта, когда он выполнил поставленные цели или исчерпал заложенные в нем возможности. На данной фазе инвестиционные решения инвесторов (владельцев) и пользователей объектов капитальных вложений связанны с определением остаточной стоимости основных средств с учетом амортизации, оцениванием их возможной рыночной стоимости, реализацией или консервацией оборудования, которое выбывает, устранением в необходимых случаях следствий осуществления инвестиционного проекта ^[28].

Если есть потенциальная вероятность возобновления проекта, процесс закрытия должен предусматривать подготовку к будущему восстановлению организационной структуры проекта и возможность возобновления работ.

Когда проект пришел к нормальному или преждевременного завершения, проблему закрытия проекта следует рассматривать как особый проект, одноразовая уникальная задача со специфическими ограничениями ресурсов.

Таким образом, можно утверждать, что существует тесная связь между стадиями жизненного цикла инвестиционного проекта и содержанием, объектами и методиками принятия инвестиционных решений. Существующее многообразие инвестиционных решений необходимо рассматривать по групповым признакам в разрезе стадий жизненного цикла инвестиционного проекта.

Выводы по первой главе работы.

По результатам выполнения первой главы работы сделаем ряд выводов:

1) проектная деятельность является важной деятельностью современных менеджеров, методология управления проектами является основой успешности предприятия в жесткой конкурентной среде;

2) каждый проект имеет свой жизненный цикл, содержащий этапы и фазы, не существует единого мнения относительно выделения этапов и фаз, поскольку не существует одинаковых проектов;

3) в соответствии с предметом исследования курсовой работы, были проанализированы этапы инвестиционного проекта, проведен анализ состава работ на каждом из этапов, приведены методы финансового анализа проекта;

4) полученные теоретические обобщения позволили перейти к рассмотрению практической составляющей курсовой работы – исследования проекта реконструкции дома компанией ПИК-индустрия г.Москва, чему и посвящена вторая главы работы.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ РЕКОНСТРУКЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ПИК-ИНДУСТРИЯ

2.1. Резюме проекта

Группа Компаний ПИК, которая была основана в 1994 году, является одним из ведущих российских публичных девелоперов масштабных жилых проектов в Москве, Московской области и других регионах России. Приоритетное направление деятельности Группы это строительство и реализация доступного жилья, преимущественно в сегменте панельного индустриального домостроения и реконструкции нежилых помещений в жилые ^[29].

Проведенный анализ для данного предприятия показывает его устойчивое положение на рынке. На предприятии резко растет заработная плата, увеличивается объем продукции, становится вопрос о развитии предприятия. Рассмотрим внешнюю среду компании. Основные факторы и тенденции. В приложении Б приведем анализ факторов внешней среды строительной компании. По результатам PEST – анализа ^[30] компании сделаем ряд выводов по анализу внешней среды.

Текущее состояние. Предприятие работает в правовом поле законодательства Российской Федерации, при этом негативное влияние на бизнес связано с государственным регулированием экономики и конкуренции в отрасли, общая экономическая ситуация в стране неблагоприятная. Стоимость кредитных средств высокая. Общее финансовое положение стабильное. Проблемой является закупка за границей высокотехнологического строительного оборудования. Отсутствуют высококвалифицированные мотивированные кадры. достаточно высок уровень инноваций и технологий.

Оптимистический прогноз на 5 лет. Происходит дерегулирование отрасли и конкуренции, снижается налоговое давление на бизнес, появляется высококвалифицированная рабочая сила, уровень технологий и инноваций максимален, санкции по отношению к России отменены.

Негативный прогноз 5 лет связан с дальнейшим налоговым давлением государства на бизнес, низкий уровень квалификации персонала и негативное отношение к труду, расширение экономических санкций по отношению к России, отсутствие доступных кредитных ресурсов.

Таким образом, выделим основные внешние факторы, влияющие на состояние и развитие строительной компании и отрасли в целом:

- экономические санкции против России и рост курса мировых валют (влияние на стоимость и доступность высокотехнологического оборудования);

- государственное влияние отрасль, давление на бизнес и конкуренция;

- доступность кредитных ресурсов и возможность разработки адекватной инвестиционной политики предприятия;

- наличие на рынке труда мотивированного и обученного персонала;

- государственная техническая политика (способность государства поддерживать инновационную деятельность предприятий).

Выделим ключевые факторы успеха для строительной компании, результат сведем в таблицу 1.

Таблица 1

Критические факторы успеха строительной компании^[31]

№ п/п	Стратегическая цель	Критические(ые) фактор(ы) успеха	Ранг
1	Увеличение охвата рынка	Маркетинговая поддержка региональных представителей	7
		Увеличение доли внутреннего рынка	6
2	Повышение качества производимой продукции	Повышение квалификации персонала (сотрудников) компании	3
		Приобретение новых технологий	4
		Внедрение системы управления качества	8
3	Снижение себестоимости продукции	Оптимизация организационной структуры	5
		Поиск дешевых кредитов	1
		Переориентация закупок технологий и материалов на внутренний рынок с целью уменьшить влияние девальвации рубля	2

Построим таблицу 2 – SWOT-анализа строительной компании

Таблица 2

SWOT-анализ строительной компании^[32]

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Устойчивое положение на рынке	1. Низкое региональное представление компании
2. Качество возводимого (реконструируемого) жилья	2. Слабый маркетинг, недостаточное развитие маркетинговой сети
3. Достаточная динамика прибыли	3. Высокая инвестиционная составляющая бизнеса
4. Налаженные связи с поставщиками строительных материалов и оборудования	4. Государственный контроль и давление на предприятие и отрасль.
5. Высокая деловая репутация	5. Высокая цена продукции
Возможности	Угрозы
1. Высокий инновационный потенциал компании	1. Насыщение рынка предложениями с более низкими ценами
2. Увеличение объемов строительства	2. Повышение влияния со стороны государства в будущем.
3. Проектирование замкнутого логистического цикла	3. Высокая конкуренция на рынке
4. Расширение интересов покупателей к реконструированному жилью	4. Рост курса доллара/евро к рублю
5. Увеличение количества государственных заказов на строительство крупных инфраструктурных объектов	5. Низкое качество рабочей силы и отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров
	6. Низкая покупательная способность населения

Сильные стороны строительной компании.

Компания занимает устойчивое положение на рынке, внедрена современная система управления качеством продукции, прибыль показывала высокую динамику, существует долгосрочные контракты с поставщиками продукции и технологий, по результатам анализа уровня деловой репутации – репутация строительной компании – высокая.

Слабые стороны промышленной компании.

Количество региональных представительств компании всего – 5. Охват рынка в таких условиях затруднителен. Для наращивания производства нужны постоянные инвестиции (кредиты), стоимость которых постоянно растет. Цена на жилье выше средней по отрасли.

Возможности строительной компании.

У компании есть резерв производственных возможностей для роста производства и завершение использование полного производственного цикла без участия контрагентов и посредников, а также отказ от услуг аутсорсинговых компаний. В связи с ростом стоимости жилья появляется интерес покупателей к реконструированному жилью. Появляются возможности направить продукцию на внутренний рынок для выполнения государственных заказов по строительству крупных инфраструктурных проектов.

Угрозы строительной компании.

Достаточно высокая конкурентность отрасли, рост курса рубля к евро/доллару, что делает закупки технологий и материалов за границей невыгодным. Низкая квалификация рабочей силы на рынке труда, невозможность выйти на зарубежные рынки, связанные с расширением экономических санкций против России и, как следствие, прекращение роста производства.

Раскроем сущность концептуального плана проекта

На сегодняшний день на рынке недвижимости наблюдается высокий спрос на дешевые квартиры небольших габаритных размеров до 40 м², а также жилье, построенное по типу гостинок. Для этого не всегда целесообразно выполнять новое строительство «с нуля», возможно реконструкция жилых домов, как например старых общежитий и нежилых помещений, которые могут быть переоборудованы в жилые, как административные, офисные корпуса.

Рассмотрим такой проект реконструкции в многоквартирный дом гостиничного типа бывшего, на сегодняшний день не использующегося жилого помещения - общежития промышленного предприятия (внешний вид здания, подлежащего реконструкции, представлен в приложении В, рисунок В.1).

Рассмотрим основные характеристики инновационного проекта.

Здание находится в прилегающем к центру районе, районе реконструкции объектов производственного назначения в объекты крупноформатной коммерческой недвижимости и жилой застройки многоквартирными домами эконом и бизнес класса. Подъезд к зданию осуществляется по дороге с твердым покрытием – асфальт , транспортная доступность осуществляется маршрутными такси, троллейбус, автобус.

Характеристика объекта:

- общая площадь здания – 7200 кв.м.;

- этажность – 6;

- год строительства – 1980;

- отопление – собственная котельная;

- вода – от городских сетей;

- канализация – центральная;

- энергообеспечение – до 1000 квт;

- лифты – 2 лифта, грузоподъемностью по 1т;

Конструктив здания:

- здание колонного типа, сетка колон 6Х6м;

- высота этажа – от 4м;

Перекрытия железобетонные, имеется центральная и 2 боковых лестницы.

Собственником здания является юридическое лицо .

Здание расположено на земельном участке общей площадью 4,915 га.

На рисунке В.2 (приложение В) представлен внешний вид реконструирована жилого дома под недорогое жилье эконом-класса.

Целью деятельности строительной компании ПИК-индустрия является наиболее выгодная реализация здания.

Первый вариант проекта. Реконструкция здания с последующим размещением в нем делового центра.

Второй вариант проекта. Реконструкция здания под гостиницу (хостел).

Третий вариант проекта. Реконструкция здания под жилой дом с последующей продажей без дальнейшей эксплуатации.

Исходные данные для выполнения расчета и анализа эффективности вариантов проекта приведены в таблице 3:

Таблица 3

Исходные данные для расчета экономической эффективности проекта ^[33]

Вариант проекта
	Капитальные вложения, млн.руб.	Распределение капитальных вложений по годам %			Ожидаемые доходы за год, млн.руб.	Ожидаемые расходы за год, млн.руб.	Ставка дисконти-рования, %
		1	2	3
1	6,0	25	35	40	2,3	1,4	12%
2	6,5	30	25	45	3,9	2,8
3	5,5	35	50	15	10,5	0,0

2.2 Распределение ролей проекта

Обоснуем команду проекта и выполним распределение ролей в проекте. Результат сведем в таблицу 4.

Таблица 4

Распределение ролей в проекте ^[34]

№	Должность	Роль
1	Руководитель проекта (директор)	управление, координация
2	Юрист	юридическое сопровождение (согласование)
3	Маркетолог	поиск дома, продажи, акции, анализ рынка
4	Бухгалтер	финансовое обоснование
5	Главный инженер	управление реконструкцией
6	Заведующий отделом снабжения	непрерывное снабжение стройматериалами

Взаимосвязь команды проекта представим на рисунке 9.

Рисунок 9 – Взаимосвязь команды проекта

Матрица ответственности представлена в таблице 5.

Рабочие совещания по данному проекту проводятся ежедневно в течение 20 минут (9.00-9.20) у директора компании. Еженедельное совещание с уточнением времени выполнения работ и хода выполнения проекта проводится каждую пятницу в течении 1,5 часов с выездом на объект команды проекта с 16.00 до 17.30.

Таблица 5

Матрица ответственности в проекте ^[35]

Служебные функции	Директор	Главный инженер	Заведующий отделом снабжения	Маркетолог	Бухгалтер	Юрист
1	2	3	4	5	6
Поиск клиентов	КУ			Р	К
Подписание договоров и контрактов	КУ	С	С	Р	КУ
Осуществление работ	КУ	Р		УС
Фактические продажи	КУ	С	Р	РУК	УС
Анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов	К	С	С	С	И	С
Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задача развития предприятия	КУ	ИС	ИС	Р	И	И
Планирование текущей финансово-хозяйственной деятельности	КС	ИС	ИС	И	Р	И
Оценка эффективности деятельности проекта	К	И	И	И	Р	И
Составление финансовой отчетности предприятия	КУ	И	И	И	Р
Организация делопроизводства	КУ	С	С	С	С	Р
Разработка требований к качеству	КУ	Р	Р	С

Далее перейдем к рассмотрению вопроса планирования времени проекта и составления сетевых гарфиков.

2.3 Планирование времени проект

Составим иерархическую структуру работ проекта по реконструкции нежилого помещения в жилой дом с гостинками площадью до 40 кв. м. Результат сведем в таблицу 6.

Таблица 6

Иерархическая структура работ проекта ^[36]

№	Группа работ	Код работы	Предшествующие работы	Наименование работы	Длительность работ (недель)
1	2	3	4	5	6
1	Маркетинг и принятие решения	1-2 (1)	-	поиск здания	4
2		1-3 (2)	-	анализ конкурентов	2
3		2-4 (3)	1	проверка юридической чистоты	3
4		3.4 (4)	2	финансовый прогноз проекта	1
5		4-5 (5)	3,4	анализ и оценка рисков	1
6		4-6 (6)	3,4	разработка концепции (идеи) проекта	2
7		5-6 (7)	5,6	принятии решения о реализации проекта	1
8	Юридическое сопровождение сделки	6-7 (8)	6,7	заключение договора	1
9	Подготовка документации и утверждение проекта	7-8 (9)	8	поиск инвестиций	4
10		7-9	8	разработка задания	1
11		7-10 (11)	8	разработка бизнес-плана	2
12		8-9 (12)	9	разработка проектной документации	4
13		9-11 (13)	10,12	юридическое согласование проекта	4
14		10-11 (14)	11	утверждение проекта	2
15	Реконструкция здания	11-12 (15)	13,14	снос перегородок	8
16		11-13 (16)	13,14	замена инженерных сетей	10
17		11-14 (17)	13,14	подготовка территории	6
18		12-15 (18)	15	внутренние отделочные работы	12
19		13-16 (19)	16	разводка инженерных сетей по квартирам	8
20		14-17 (20)	17	внешняя отделка здания	10
21		15-18 (21)	18	завершение отделки квартир и мест общего пользования	10
22		16-18 (22)	19	установка лифтов	5
23		17-18 (23)	20	ремонт в фойе и фасада	2
24	Согласование и надзор	18-19 (24)	21,22,23	согласование с МЧС	2
25		18-20 (25)	21,22,23	согласование с местными органами власти	3
26		19-20 (26)	24	введение дома в эксплуатацию	4
27	Завершение проекта реконструкции	20-21 (27)	25, 26	заключение договора с управляющей компанией	4
28		20-22 (28)	25,26	продажа квартир	6
29		21-23 (29)	27	принятие дома на баланс управляющей компании	1
30		22-23 (30)	28	оценка результатов проекта	1
31		23-24 (31)	29,30	подведение итогов, сопоставление результатов, оценка рисков, распределении прибыли	2

2.3.1 Анализ управления проектом на прединвестиционной фазе

На данной фазе управления проектом основными работами являются работы 1-14 (таблица 6) и укрупнено состоит из маркетинговых элементов и принятия решения, юридического сопровождения, подготовки документации и утверждения проекта. Для определения временных показателей проекта на данной фазе составим сетевой график, приведенный на рисунке 10, и найдем критический путь.

Рисунок 10 – Состав работ на прединвестиционной фазе ^[37]

Применяя методологию сетевого планирования ^[38], найдем критический путь данного сетевого графика и резервы времени наступления событий, результат сведем в таблицу 7.

Таблица 7

Анализ сетевой модели на прединвестиционной фазе по времени ^[39]

Работа (i,j)	Количество предшествующих работ	Продолжительность tij	Ранние сроки: начало tijР.Н.	Ранние сроки: окончание tijР.О.	Поздние сроки: начало tijП.Н.	Поздние сроки: окончание tijП.О.	Резервы времени: полный RijП
(1,2)	0	4	0	4	0	4	0
(1,3)	0	2	0	2	4	6	4
(2,4)	1	3	4	7	4	7	0
(3,4)	1	1	2	3	6	7	4
(4,5)	2	1	7	8	7	8	0
(4,6)	2	2	7	9	7	9	0
(5,6)	1	1	8	9	8	9	0
(6,7)	2	1	9	10	9	10	0
(7,8)	1	4	10	14	10	14	0
(7,9)	1	1	10	11	17	18	7
(7,10)	1	2	10	12	18	20	8
(8,9)	1	4	14	18	14	18	0
(9,11)	2	4	18	22	18	22	0
(10,11)	1	2	12	14	20	22	8

Диаграмма Ганнта приведена на рисунке 11.

Рисунок 11 – Диаграмма Ганнта^[40]

На рисунке 12 представим карту прединвестиционной фазы проекта, в которой приведем работы лежащие на критическом пути и не лежащие на нем (пунктиром).

Рисунок 12 – Карта проекта на прединвестиционной фазе^[41]

Работа, которая находится на критическом пути, не имеет резерва времени. Анализ данных, приведенных в таблице 7, свидетельствует, что сетевой график имеет два критических пути: Критический путь №1:(1,2)(2,4)(4,5)(5,6)(6,7)(7,8)(8,9)(9,11)  Критический путь №2:(1,2)(2,4)(4,6)(6,7)(7,8)(8,9)(9,11)  Продолжительность критического пути составляет 22 недели. Таким образом, можем сделать вывод, что прединвестиционная фаза проекта реконструкции нежилого дома в жилой дом компанией ПИК-индустрия составит 22 недели (около 3 месяцев), что соответствует нормативным временам на рынке недвижимости для данного этапа данного объема работ.

2.3.2 Анализ управления проектом на инвестиционной фазе

На данной фазе управления проектом основными работами являются работы 15-26 (таблица 6) и укрупнено состоит из непосредственно реконструкции здания, согласования и надзора. Для определения временных показателей проекта на данной фазе составим сетевой график, приведенный на рисунке 13, и найдем критический путь.

Рисунок 13 – Состав работ на инвестиционной фазе ^[42]

Применяя методологию сетевого планирования ^[43], найдем критический путь данного сетевого графика и резервы времени наступления событий, результат сведем в таблицу 8.

Таблица 8

Анализ сетевой модели на инвестиционной фазе по времени ^[44]

Работа (i,j)	Количество предшествующих работ	Продолжительность tij	Ранние сроки: начало tijР.Н.	Ранние сроки: окончание tijР.О.	Поздние сроки: начало tijП.Н.	Поздние сроки: окончание tijП.О.	Резервы времени: полный RijП
(11,12)	0	8	0	8	0	8	0
(11,13)	0	10	0	10	7	17	7
(11,14)	0	6	0	6	12	18	12
(12,15)	1	12	8	20	8	20	0
(13,16)	1	8	10	18	17	25	7
(14,17)	1	10	6	16	18	28	12
(15,18)	1	10	20	30	20	30	0
(16,18)	1	5	18	23	25	30	7
(17,18)	1	2	16	18	28	30	12
(18,19)	3	2	30	32	30	32	0
(18,20)	3	3	30	33	33	36	3
(9,10)	1	4	32	36	32	36	0

Диаграмма Ганнта приведена на рисунке 14.

Рисунок 14 – Диаграмма Ганнта^[45]

На рисунке 15 представим карту инвестиционной фазы проекта, в которой приведем работы лежащие на критическом пути и не лежащие на нем (пунктиром).

Рисунок 15 – Карта проекта на инвестиционной фазе^[46]

Работа, которая находится на критическом пути, не имеет резерва времени. Анализ данных, приведенных в таблице 19, свидетельствует, что критический путь: (1,2)(2,5)(5,8)(8,9)(9,10). Продолжительность критического пути: 36 недель (9 месяцев), что в целом соответствует проекту.

2.3.3. Анализ управления проектом на завершающей фазе

На данной фазе управления проектом основными работами являются работы 27-31 (таблица 6) и укрупнено состоит из завершения проекта реконструкции. Для определения временных показателей проекта на данной фазе составим сетевой график, приведенный на рисунке 16, и найдем критический путь.

Рисунок 16 – Состав работ на завершающей фазе ^[47]

Применяя методологию сетевого планирования ^[48], найдем критический путь данного сетевого графика и резервы времени наступления событий, результат сведем в таблицу 9.

Таблица 9

Анализ сетевой модели на заключительной фазе по времени ^[49]

Работа (i,j)	Количество предшествующих работ	Продолжи-тельность tij	Ранние сроки: начало tijР.Н.	Ранние сроки: окончание tijР.О.	Поздние сроки: начало tijП.Н.	Поздние сроки: окончание tijП.О.	Резервы времени: полный RijП
(0,1)	0	4	0	4	2	6	2
(0,2)	0	6	0	6	0	6	0
(1,3)	1	1	4	5	6	7	2
(2,3)	1	1	6	7	6	7	0
(3,4)	2	2	7	9	7	9	0

Диаграмма Ганнта приведена на рисунке 17.

Рисунок 17 – Диаграмма Ганнта^[50]

На рисунке 18 представим карту заключительной фазы проекта, в которой приведем работы лежащие на критическом пути и не лежащие на нем (пунктиром).

Рисунок 19 – Карта проекта на заключительной фазе^[51]

Работа, которая находится на критическом пути, не имеет резерва времени. Анализ данных, приведенных в таблице 9, свидетельствует, что критический путь: (20,22)(22,23)(23,24) Продолжительность критического пути: 9 (2 месяца), что в целом, соответствует предмету исследования.

2.3.4 Сетевое моделирование проекта

В подразделах 2.3.1 – 2.3.3 курсовой работы были приведены сетевые графики по этапам проекта. Обобщенный сетевой график приведен на рисунке 20.

2

4

1

3

1

2

1

1

4

1

4

2

2

4

8

10

6

12

8

10

10

5

2

2

3

4

4

6

1

1

2

Рисунок 20 – Обобщенный сетевой график

Критический путь сетевого графика составляет:

(1,2)(2,4)(4,6)(6,7)(7,8)(8,9)(9,11) (11,12)(12,15)(15,18)(18,19)(19,20) (20,22)(22,23)(23,24).

Длина критического пути составляет:22+36+9=67 недель, что соответствует 1 году и 4 месяцам.

2.4 Оценка инновационного проекта

Величина капитальных вложений для каждого проекта рассчитывается в зависимости от процента распределения по годам строительства (таблица 10).

Таблица 10

Распределение капитальных вложений по годам строительства, млн. руб. ^[52]

Наименование объекта	Годы
	1-й	2-й	3-й
Деловой центр	1,5	2,1	2,4
Гостиница	1,95	1,625	2,925
Жилой дом	1,925	2,75	0,825

Для каждого предложенного проекта рассчитаем показатели эффективности:

- чистый дисконтированный доход (таблицы 11,13,15);

- индекс доходности, внутренняя норма доходности (таблицы 12,14,16);

- срок окупаемости.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход для первого проекта, внесем полученные результаты в таблицу 11.

Таблица 11

Расчет чистого дисконтированного дохода, млн. руб.^[53]

Шаг расчета	Результаты	Эксплуатационные затраты	Капитальные вложения	Разность	Коэффициент дисконтиро-вания,,Е1=12%	Дисконти-рованный доход
0	0	0	1,5	-1,5	1	-1,5000
1	0	0	2,1	-2,1	0,8929	-1,8750
2	0	0	2,4	-2,4	0,7972	-1,9133
3	2,3	1,4	0	0,9	0,7118	0,6406
4	2,3	1,4	0	0,9	0,6355	0,5720
5	2,3	1,4	0	0,9	0,5674	0,5107
6	2,3	1,4	0	0,9	0,5066	0,4560
7	2,3	1,4	0	0,9	0,4523	0,4071
8	2,3	1,4	0	0,9	0,4039	0,3635
9	2,3	1,4	0	0,9	0,3606	0,3245

ЧДД = -2,0139 млн.руб.

Рассчитаем индекс доходности: ИД=0,619.

Рассчитаем внутреннюю норму доходности для проекта «Деловой центр». Поскольку чистый дисконтированный доход получился отрицательным, необходимо уменьшить процентную ставку до 1 %.

Таблица 12

Расчет чистого дисконтированного дохода (при ставке 1%) ^[54]

Шаг расчета	Результаты (R)	Эксплуатационные затраты (З)	Капитал. вложения (К)	Разность R=З - К	Коэфф. дисконтирования Е1=1%	Дисконтированный доход, млн.руб
0	0	0	0	1,5	-1,5	1
1	1	0	0	2,1	-2,1	0,9901
2	2	0	0	2,4	-2,4	0,9803
3	3	2,3	1,4	0	0,9	0,9706
4	4	2,3	1,4	0	0,9	0,9610
5	5	2,3	1,4	0	0,9	0,9515
6	6	2,3	1,4	0	0,9	0,9420
7	7	2,3	1,4	0	0,9	0,9327
8	8	2,3	1,4	0	0,9	0,9235
9	9	2,3	1,4	0	0,9	0,9143

ЧДД=0,0041 млн.руб.

Далее для расчета ВНД используем формула:

Используя эту формулу можно вычислить ВНД проекта:

Следовательно, только при данной норме дисконта проект будет прибыльным.

Так как ЧДД отрицателен и ИД < 1, следовательно – проект является не эффективным (при норме дисконта, равной 12%). Срок окупаемости находить не будем.

Для определения эффективности инвестиционного второго – реконструкции по гостиницу (хостел), необходимо составить аналогичную таблицу, но с учетом изменений в распределения капиталовложений по годам для нового проекта. В таблице 13 приведены расчеты чистого дисконтированного дохода для второго инвестиционного проекта, который предполагает реконструкцию здания под гостиницу.

Таблица 13

Расчет чистого дисконтированного дохода, млн. руб. ^[55]

Шаг расчета	Результаты	Эксплуатационные затраты	Капитальные вложения	Разность	Коэффициент дисконтиро-вания,,Е1=12%	Дисконти-рованный доход
0	0	0	1,95	-1,95	1	-1,9500
1	0	0	1,625	-1,625	0,8929	-1,4509
2	0	0	2,925	-2,925	0,7972	-2,3318
3	3,9	2,8	0	1,1	0,7118	0,7830
4	3,9	2,8	0	1,1	0,6355	0,6991
5	3,9	2,8	0	1,1	0,5674	0,6242
6	3,9	2,8	0	1,1	0,5066	0,5573
7	3,9	2,8	0	1,1	0,4523	0,4976
8	3,9	2,8	0	1,1	0,4039	0,4443
9	3,9	2,8	0	1,1	0,3606	0,3967

ЧДД = -1,73 млн.руб.

Рассчитаем индекс доходности: ИД=0,698

Рассчитаем внутреннюю норму доходности для проекта «Гостиница»). Поскольку чистый дисконтированный доход получился отрицательным, необходимо уменьшить процентную ставку до 3 %.

Таблица 14

Расчет чистого дисконтированного дохода (при ставке 3%)^[56]

Шаг расчета	Результаты (R)	Эксплуатационные затраты (З)	Капитал. вложения (К)	Разность R=З - К	Коэфф. дисконтирования Е1=1%	Дисконтированный доход, млн.руб
0	0	0	1,95	-1,95	1	-1,9500
1	0	0	1,625	-1,625	0,9709	-1,5777
2	0	0	2,925	-2,925	0,9426	-2,7571
3	3,9	2,8	0	1,1	0,9151	1,0067
4	3,9	2,8	0	1,1	0,8885	0,9773
5	3,9	2,8	0	1,1	0,8626	0,9489
6	3,9	2,8	0	1,1	0,8375	0,9212
7	3,9	2,8	0	1,1	0,8131	0,8944
8	3,9	2,8	0	1,1	0,7894	0,8684
9	3,9	2,8	0	1,1	0,7664	0,8431

ЧДД=0,1751 млн.руб.

Вычислим внутреннюю норму доходности проекта:

Следовательно, только при данной норме дисконта проект будет прибыльным. Так как ЧДД отрицателен и ИД < 1, следовательно – проект является не эффективным (при норме дисконта, равной 12%). Время окупаемости второго проекта можно не находить, порект следует отбросить как неперспективный.

Для определения эффективности инвестиционного третьего проекта – реконструкции жилого дома необходимо составить аналогичную таблицу, но с учетом изменений в распределения капиталовложений по годам для нового проекта.

В таблице 15 приведены расчеты чистого дисконтированного дохода для третьего инвестиционного проекта, который предполагает продажу жилого дома.

Таблица 15

Расчет чистого дисконтированного дохода, млн. руб. ^[57]

Шаг расчета	Результаты	Эксплуатационные затраты	Капитальные вложения	Разность	Коэффициент дисконтиро-вания,,Е1=12%	Дисконти-рованный доход
0	0	0	1,925	-1,925	1	-1,9250
1	0	0	2,75	-2,75	0,8929	-2,4554
2	0	0	0,825	-0,825	0,7972	-0,6577
3	10,5	0	0	10,5	0,7118	7,4737

ЧДД = 2,43 млн.руб.

Рассчитаем индекс доходности: ИД=1,48

Рассчитаем внутреннюю норму доходности для проекта «Жилой дом». Поскольку чистый дисконтированный доход получился положительным, необходимо увеличить процентную ставку до 35 %.

Таблица 16

Расчет чистого дисконтированного дохода, млн. руб. ^[58]

Шаг расчета	Результаты	Эксплуатационные затраты	Капитальные вложения	Разность	Коэффициент дисконтиро-вания,,Е1=12%	Дисконти-рованный доход
0	0	0	1,925	-1,925	1	-1,9250
1	0	0	2,75	-2,75	0,7407	-2,0370
2	0	0	0,825	-0,825	0,5487	-0,4527
3	10,5	0	0	10,5	0,4064	4,2676

ЧДД = -0,1471 млн.руб.

Вычислим внутреннюю норму доходности проекта:

Следовательно, только при данной норме дисконта проект будет прибыльным. Покажем график окупаемости данного проекта (рисунок 21).

Рисунок 21 – График окупаемости третьего инвестиционного проекта «Дом» ^[59]

Как видно из графика, срок окупаемости третьего проекта составляет 2,7 года. Проведем сравнительный анализ вариантов проекта (табл. 17) с целью принятия наиболее оптимального и прибыльного направления инвестирования.

Таблица 14

Сравнительный анализ инвестиционных проектов ^[60]

Наименование объекта	ЧДД, млн.руб.	ИД	ВНД, %	Срок окупаемости, лет
1	2	3	4	5
Деловой центр	-2,039	0,619	0,97	21,4
Гостиница	-1,73	0,698	1,98	15,5
Жилой дом	2,43	1,48	33,68	2,7

Сравнив все три варианта проекта можно сделать вывод, что наиболее выгодным будет инвестировать жилой дом. Так как именно этот проект имеет наибольшее значение чистого дисконтированного дохода и индекса доходности, намного превышающие аналогичные значения первых двух вариантов.

2.5 Оценка рисков инновационного проекта

Выделим систему рисков проектов товаров и построим граф связей данных рисков (см. приложение Г). Каждому риску присвоим свой код (показано в скобках), данный код будет использовать во всей курсовой работе.

- риск усиления федерального регулирования рынка товаров и давления на игроков рынка со стороны федерального законодательства (Р1);

- риск ухудшения экономической ситуации в стране, внедрения новых санкций, эмбарго на поставку товаров (Р2);

- риск резкого обострения конкурентной борьбы; (Р3);

- риск неэффективной политики имортозамещения, неспособность отечественных предприятий – производителей обеспечить спрос; (Р4);

- риск снижения платежеспособности населения, ориентации на самые дешевые товары (Р5);

- риск отсутствия эффективного персонала для расширения ассортимента и объемов производства (Р6);

- риск системности в стратегии развития рынка в России (Р7);

- риск отсутствия доступного капитала для развития предприятия(Р8);

- риск регионального давления на рынок одежды (Р9);

- риск перехода рынка в виртуальную сферу, резкая и всеобъемлющая активизация On-line продаж (Р10);

- риск отсутствия необходимой логистической инфраструктуры, способной обеспечить рост и развитие продаж, в том числе и в условиях виртуализации сбыта (Р11).

Анализируя рисунок, приведенный в приложении Г, можно сделать вывод о том, что все риски группируются на два класса:

1) риски, связанные с регулированием рынка со стороны государства и неэффективной государственной политикой (Р1, Р2, Р4, Р7, Р9, Р11);

2) риски, связанные с работой самого предприятия (Р3, Р5, Р6, Р8, Р10).

Риск Р2 является пограничным, обеспечивающий связь между двумя группами. Риски Р1 и Р2 имеют наибольшее число связей (6 и 5 соответственно), поэтому являются наиболее важными в данной системе рисков. В таблице 15 приведем количественный анализ рисков проекта (основываясь на качественном анализе, проведенном выше).

Таблица 15

Матрица «вероятность – ущерб» рисков проекта

Большой ущерб (1,0)	0,30 (Р2, Р5)	0,70 (Р7)	1,0 (Р4)
Средний ущерб (0,7)	0,21 (Р6)	0,49 (Р3, Р8, Р11)	0,70 (Р1, Р9)
Малый ущерб (0,3)	0,09	0,21	0,30 (Р10)
	Низкая вероятность (0,3)	Средняя вероятность (0,7)	Высокая вероятность (1,0)

Как видно из таблицы 15, все риски имеют либо средний, либо большой ущерб от их проявления.

Чтобы составить представление о рисках проекта, оценить наиболее вероятный финансовый результат, можно воспользоваться таким инструментом, как дерево решений.

Расчетный аспект данного метода содержит следующую последовательность действий. На основании информации об альтернативных издержках по инвестициям для каждой возможной серии потоков денежных средств определяется чистая текущая стоимость NPV_i (i = 1, 2,…n, где n — число возможных серий потоков денежных средств); Р_i - вероятность появления соответствующей серии потоков денежных средств (i = 1, 2,…n).

Математическое ожидание вероятностного распределения возможных чистых приведенных стоимостей инвестиционного проекта определяется равенством:

  . (1)

Дисперсия вероятностного распределения возможных чистых приведенных стоимостей инвестиционного проекта рассчитывается по следующей формуле:

  (2)

Среднее квадратическое отклонение вероятностного распределения возможных чистых приведенных стоимостей инвестиционного проекта описывается выражением:

  (3)
Коэффициент вариации рассчитывается следующим образом:

  (4)

Оценим вероятность наступления риска для третьего инвестиционного проекта (жилого дома).

1) Вероятность увеличения издержек на третьем году на 50% оценивается в 20%. Риск 1 (R1).

2) Вероятность уменьшения стоимости дома на 25% оценивается в 25%. Риск 2 (R2)

Рассчитаем возможные вероятности и значение NPV для каждого из них, результаты сведем в таблицу 16.

Таблица 16

Риск-анализ инвестиционного проекта (жилой дом) ^[61]

№	Риск	Вероятность	ЧДД	ЧДД ож
1	R1	0,2	2,1	0,42
2	R2	0,25	0,5672	0,1418
3	R1+R2	0,05	0,2384	0,0119
4	Безрисковость	0,5	2,43	1,215
ИТОГО:				1,7887

Как видно из таблицы 16, даже при наличии прогнозированных рисков, третий инвестиционный проект – строительство дома остается привлекательным для инвестирования.

Выводы по второй главе работы.

По результатам выполнения второй главы работы сделаем ряд выводов:

1) компания ПИК-индустрия является крупной и успешной компанией на рынке недвижимости, основное направление деятельности это строительство недорогих квартир;

2) компания рассматривает проект реконструкции старого (1080 года) нежилого здания и переоборудование его под многоквартирный дом;

3) методами финансового и инвестиционного анализа было определено, что оптимально реконструировать здание под жилой дом;

4) построена иерархическая совокупность работ для трех фаз проекта и построены сетевые графики. Выяснено, что срок выполнения проекта составляет 64 месяца, что в целом соответствует тенденции на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате выполнения курсовой работы были последовательно выполнены поставленные во введении задачи.

По результатам выполнения первой (теоретической) главы работы были сделаны выводы относительно важности проектной деятельности в практике функционирования современных строительных организаций, выделены фазы, этапы инвестиционного проекта:

1) проектная деятельность является важной деятельностью современных менеджеров, методология управления проектами является основой успешности предприятия в жесткой конкурентной среде;

2) каждый проект имеет свой жизненный цикл, содержащий этапы и фазы, не существует единого мнения относительно выделения этапов и фаз, поскольку не существует одинаковых проектов;

3) в соответствии с предметом исследования курсовой работы, были проанализированы этапы инвестиционного проекта, проведен анализ состава работ на каждом из этапов, приведены методы финансового анализа проекта;

4) полученные теоретические обобщения позволили перейти к рассмотрению практической составляющей курсовой работы – исследования проекта реконструкции дома компанией ПИК-индустрия г.Москва, чему и посвящена вторая главы работы.

Вторая глава работы была посвящена анализу деятельности конкретной строительной компании ПИК – индустрия г. Москва.

Рассмотрен проект реконструкции нежилого дома. Выяснено, что проект, который заключается в продаже реконструированного жилого дома имеет достаточно хорошие показатели эффективности:

- ЧДД = 2,43 млн. руб.

- индекс доходности – 1,48

- внутренняя норма доходности 33,68%

- срок окупаемости 2,4 года.

Можно сделать вывод, что инвестору следует принять именно этот инвестиционный проект. Для данного проекта были спрогнозированы вероятности наступления рисков по повышению затрат на третьем году финансирования проекта и по уменьшению стоимости готового объекта. Несмотря на риски, проект остался прибыльным.

По результатам выполнения второй главы работы сделаны выводы:

1) компания ПИК-индустрия является крупной и успешной компанией на рынке недвижимости, основное направление деятельности это строительство недорогих квартир;

2) компания рассматривает проект реконструкции старого (1080 года) нежилого здания и переоборудование его под многоквартирный дом;

3) методами финансового и инвестиционного анализа было определено, что оптимально реконструировать здание под жилой дом;

4) построена иерархическая совокупность работ для трех фаз проекта и построены сетевые графики. Выяснено, что срок выполнения проекта составляет 64 месяца, что в целом соответствует тенденции на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Воротилова Н.Н., Каткова М.А., Мальцева Ю.Н., Шерстнева Г.С. Управление инвестициями. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 186 с.

2. ГОСТ Р 54869-2011 Национальный стандарт  «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»

3. Ильин В.В. По ту сторону проектов. Записки консультанта. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2013. – 376 с.

4. Ильина О.Н. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие. – М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2015. – 208 с.

5. Клиффорд Ф.Грей, Эрик У.Ларсон. Управление проектами. – М.: Дело и Сервис, 2015. – 608 с.

6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2013. – 960 с.

7. Никонова И.А. Проектный анализ и проектное финансирование. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 78.

8. Никонова И.А. Проектный анализ и проектное финансирование. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 160 с.

9. Официальный сайт компании ПИК-индустрия. Электронный ресурс. Режим доступа: http://pik-industry.ru. Дата обращения 15.04.2019.

10. Пирс Дж., Р.Робинсон. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – С.209.

11. Платов В.Я., Золотарева С.Е., Платова О.В. Технология стратегического планирования и управления. – М.: Дело, 2012. – 372 с.

12. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 538 с.

13. Рассел Арчибальд Модели жизненного цикла высокотехнологичных проектов [Электронный ресурс] // pmoffice.ru. - http://pmoffice.ru/models.php (Дата обращения – 15.04.2019 г.)

14. Савенок В.В. Инвестировать - это просто. Руководство по эффективному управлению капиталом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С.78.

15. Славянов А. С. Жизненный цикл как основа формирования инновационной и инвестиционной стратегии предприятия //Аудит и финансовый анализ. – 2017. – №. 2. – С. 308-314.

16. Уильям Ф. Шарп. Инвестиции. / Уильям Ф. Шарп, Гордон Дж. Александер, Джеффри В. Бэйли – Москва : Инфра-М, 2014 – 1034 с.

17. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, E. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. E. М. Роговой. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – 309 с.

18. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, E. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. E. М. Роговой. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – 280 с.

19. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / Под ред. проф. М.А. Разу. – М.: КНОРУС, 2013. – 399 с.

20. Управление проектами / [Питер У. Г. Моррис, Дэвид И. Клилэнд, Рольф А. Лундин и др.] ; под ред. Дж. К. Пинто ; [пер. с англ. под общ. ред. В. Н. Фунтова]. − СПб.: Питер, 2014. − 463 с.

21. Флеминг К.В., Коппелман Д.М. Методика освоенного объема в управлении проектами СПб.: Питер, 2012 – 407 с.

21. Харрингтон Дж., Макнеллис Т. Совершенство управления проектами. – М.: Стандарты и качество, 2014. – 232 с.

22. Хиггинс Роберт С., Раймерс Маргарита Финансовый менеджмент. Управление капиталом и инвестициями. – М.: Вильямс, 2013. – 464 с.

24. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 480 с.

25. Шапкин А.С., Шапкин В.А. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. 9-е изд. Шапкин А.С., Шапкин В.А. – М.: Дашков и Ко, 2013. – С. 49.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Фазы жизненного цикла проекта

Таблица А.1

Характеристики фаз жизненного цикла инновационного проекта^[62]

Фаза	Разработка концепции проекта	Планирование и организация выполнения	Реализация проекта	Завершение проекта
Характер деятель-ности	Концептуальная деятельность	Организационная, планировочная	Исполнительная, координационная, контрольная	Внедренческая, отчетная
Этапы	Инициирование	Определение структуры проекта	Реализация проекта	Завершение
	Определение	Планирование выполнения проекта	Координация
	Создание проектной команды	Планирование ресурсов проекта. Организация выполнения	Контроль
Издержки, затраты	Незначительные, медленно растут	Средние, растут	Высокие, быстро растут	Средние, снижаются
Участники	Заказчик	Проектная команда	Инвестор	Проектная команда
	Спонсор	Спонсор	Исполнители	Исполнители
	Руководство предприятия	Руководство	Проектная команда	Руководство
	Специалисты			Заказчик
				Инвестор

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анализ внешней среды компании

Таблица Б.1

Перечень политических факторов внешней среды

№	Политика	Вес	Оценка 2018	Оценка 2023		Норм. оценка 2018	Норм. оценка 2023
				опт.	пессим		опт.	пессим
1.	Внесение изменений в законодательство	0,2	6	8	5	1,2	1,6	1
2.	Реализация программ	0,1	8	8	7	0,8	0,8	0,7
3.	Налоговое регулирование	0,25	4	6	4	1	1,5	1
4.	Государственное влияние в отрасли	0,25	3	5	2	0,75	1,25	0,5
5.	Регулирование конкуренции	0,2	4	6	2	0,8	1,2	0,4
	ИТОГО:	1				4,55	6,35	3,6

Таблица Б.2

Перечень экономических факторов внешней среды

№	Экономика	Вес	Оценка 2018	Оценка 2023		Норм. оценка 2018	Норм. оценка 2023
				опт.	пессим		опт.	пессим
1.	Общая экономическая ситуация в стране	0,3	5	7	5	1,5	2,1	1,5
2.	Инвестиционная активность	0,1	4	8	5	0,4	0,8	0,5
3.	Динамика курса евро и доллара	0,2	6	8	2	1,2	1,6	0,4
4.	Доступность кредитных ресурсов	0,3	2	6	3	0,6	1,8	0,9
5.	Уровень безработицы	0,1	6	9	5	0,6	0,9	0,5
	ИТОГО:	1				4,3	7,2	3,8

Таблица Б.3

Перечень социальных факторов внешней среды

№	Социум	Вес	Оценка 2018	Оценка 2023		Норм. оценка 2018	Норм. оценка 2023
				опт.	пессим		опт.	пессим
1.	Система общественных ценностей	0,15	4	7	5	0,6	1,05	0,75
2.	Отношение людей к труду	0,25	2	6	4	0,5	1,5	1
3.	Наличие на рынке квалифицированного персонала)	0,25	4	9	4	1	2,25	1
4.	Изменение уровня жизни и образования	0,15	3	6	5	0,45	0,9	0,75
5.	Изменение структуры доходов населения	0,2	4	6	5	0,8	1,2	1
	ИТОГО:	1				3,35	6,9	4,5

Таблица Б.4

Перечень технологических факторов внешней среды

	Технологии	Вес	Оценка 2018	Оценка 2023		Норм. оценка 2018	Норм. оценка 2023
				опт.	пессим		опт.	пессим
1.	Оценка скорости изменения и адаптации инноваций	0,15	6	10	8	0,9	1,5	1,2
2.	Значимые тенденции в области НИОКР	0,15	8	10	8	1,2	1,5	1,2
3.	Государственная технологическая политика	0,25	4	6	5	1	1,5	1,25
4.	Темпы разработки новых продуктов и услуг	0,15	6	9	7	0,9	1,35	1,05
5.	Новые продукты	0,2	9	10	8	1,8	2	1,6
6.	Новые патенты	0,1	8	10	9	0,8	1	0,9
	ИТОГО:	1				5,8	7,85	6,3

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Объект строительной реконструкции

Рисунок В.1 – Внешний вид строения, подлежащего реконструкции

Рисунок В.2 – Проект реконструкции здания

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Карта рисков инновационного проекта

1. Клиффорд Ф.Грей, Эрик У.Ларсон. Управление проектами. – М.: Дело и Сервис, 2015. – С.18. ↑

2. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С.21 ↑

3. Харрингтон Дж., Макнеллис Т. Совершенство управления проектами. – М.: Стандарты и качество, 2014. – С.38. ↑

4. Харрингтон Дж., Макнеллис Т. Совершенство управления проектами. – М.: Стандарты и качество, 2014. – С.45. ↑

5. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной строительной организации. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – С.30. ↑

6. Флеминг К.В., Коппелман Д.М. Методика освоенного объема в управлении проектами СПб.: Питер, 2012 – С.123 ↑

7. Ильин В.В. По ту сторону проектов. Записки консультанта. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2013. – С.78.

   Кемп Сид Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2013. – С.89. ↑

8. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / Под ред. проф. М.А. Разу. – М.: КНОРУС, 2013. – С.36 ↑

9. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С.45. ↑

10. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – С.29-30. ↑

11. ГОСТ Р 54869-2011 Национальный стандарт  «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ↑

12. Ильин В.В. По ту сторону проектов. Записки консультанта. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2013. – С.61. ↑

13. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 538 с.

    Уильям Ф. Шарп. Инвестиции. / Уильям Ф. Шарп, Гордон Дж. Александер, Джеффри В. Бэйли – Москва : Инфра-М, 2014 – 1034 с.

    Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 480 с. ↑

14. Славянов А. С. Жизненный цикл как основа формирования инновационной и инвестиционной стратегии предприятия //Аудит и финансовый анализ. – 2017. – №. 2. – С. 308-314. ↑

15. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, E. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. E. М. Роговой. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – С.195 ↑

16. Рассел Арчибальд Модели жизненного цикла высокотехнологичных проектов [Электронный ресурс] // pmoffice.ru. - http://pmoffice.ru/models.php (Дата обращения – 15.04.2019 г.) ↑

17. Славянов А. С. Жизненный цикл как основа формирования инновационной и инвестиционной стратегии предприятия //Аудит и финансовый анализ. – 2017. – №. 2. – С. 308-314. ↑

18. Клиффорд Ф.Грей, Эрик У.Ларсон. Управление проектами. – М.: Дело и Сервис, 2015. – С.102. ↑

19. Уильям Ф. Шарп. Инвестиции. / Уильям Ф. Шарп, Гордон Дж. Александер, Джеффри В. Бэйли – Москва : Инфра-М, 2014 – 1034 с. ↑

20. Ильина О.Н. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие. – М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2015. – 208 с. ↑

21. Уильям Ф. Шарп. Инвестиции. / Уильям Ф. Шарп, Гордон Дж. Александер, Джеффри В. Бэйли – Москва : Инфра-М, 2014 – 1034 с.

    Управление проектами / [Питер У. Г. Моррис, Дэвид И. Клилэнд, Рольф А. Лундин и др.] ; под ред. Дж. К. Пинто ; [пер. с англ. под общ. ред. В. Н. Фунтова]. − СПб.: Питер, 2014. − 463 с. ↑

22. Управление проектами / [Питер У. Г. Моррис, Дэвид И. Клилэнд, Рольф А. Лундин и др.] ; под ред. Дж. К. Пинто ; [пер. с англ. под общ. ред. В. Н. Фунтова]. − СПб.: Питер, 2014. – С.135. ↑

23. там же С.136 ↑

24. Управление проектами / [Питер У. Г. Моррис, Дэвид И. Клилэнд, Рольф А. Лундин и др.] ; под ред. Дж. К. Пинто ; [пер. с англ. под общ. ред. В. Н. Фунтова]. − СПб.: Питер, 2014. – С.138. ↑

25. Уильям Ф. Шарп. Инвестиции. / Уильям Ф. Шарп, Гордон Дж. Александер, Джеффри В. Бэйли – Москва : Инфра-М, 2014 – С. 246. ↑

26. Управление проектами / [Питер У. Г. Моррис, Дэвид И. Клилэнд, Рольф А. Лундин и др.] ; под ред. Дж. К. Пинто ; [пер. с англ. под общ. ред. В. Н. Фунтова]. − СПб.: Питер, 2014. – С.140. ↑

27. там же ↑

28. Савенок В.В. Инвестировать - это просто. Руководство по эффективному управлению капиталом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С.78. ↑

29. Официальный сайт компании ПИК-индустрия. Электронный ресурс. Режим доступа: http://pik-industry.ru. Дата обращения 15.04.2019. ↑

30. Пирс Дж., Р.Робинсон. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – С.209. ↑

31. Составлено по результатам анализа внутренней документации компании. Неопубликованное. ↑

32. Составлено по результатам анализа внутренней документации компании. Неопубликованное. ↑

33. получено экспертным путем ↑

34. составлена самостоятельно с использованием источников: Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2013. – 960 с. и анализа предметной области. ↑

35. составлена самостоятельно с использованием источников: Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2013. – 960 с. и анализа предметной области. ↑

36. составлена самостоятельно с использованием источников: Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2013. – 960 с. и анализа предметной области. ↑

37. составлено самостоятельно по результатам анализа таблицы 16. ↑

38. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2013. – С.209. ↑

39. составлено самостоятельно по результатам анализа сетевого графика (рисунок 10). ↑

40. составлено самостоятельно по результатам анализа данных таблицы 18. ↑

41. составлено самостоятельно по результатам анализа данных таблицы 18. ↑

42. составлено самостоятельно по результатам анализа таблицы 16. ↑

43. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2013. – С.209. ↑

44. составлено самостоятельно по результатам анализа сетевого графика (рисунок 10). ↑

45. составлено самостоятельно по результатам анализа данных таблицы 19. ↑

46. составлено самостоятельно по результатам анализа данных таблицы 19. ↑

47. составлено самостоятельно по результатам анализа таблицы 16. ↑

48. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2013. – С.209. ↑

49. составлено самостоятельно по результатам анализа сетевого графика (рисунок 10). ↑

50. составлено самостоятельно по результатам анализа данных таблицы 19. ↑

51. составлено самостоятельно по результатам анализа данных таблицы 19. ↑

52. составлено самостоятельно по результатам анализа рынка ↑

53. Рассчитано самостоятельно с использованием источника: Хиггинс Роберт С., Раймерс Маргарита Финансовый менеджмент. Управление капиталом и инвестициями. – М.: Вильямс, 2013. – С.103. ↑

54. Рассчитано самостоятельно ↑

55. Рассчитано самостоятельно с использованием источника: Хиггинс Роберт С., Раймерс Маргарита Финансовый менеджмент. Управление капиталом и инвестициями. – М.: Вильямс, 2013. – С.103. ↑

56. Рассчитано самостоятельно с использованием источника: Хиггинс Роберт С., Раймерс Маргарита Финансовый менеджмент. Управление капиталом и инвестициями. – М.: Вильямс, 2013. – С.103. ↑

57. Рассчитано самостоятельно с использованием источника: Хиггинс Роберт С., Раймерс Маргарита Финансовый менеджмент. Управление капиталом и инвестициями. – М.: Вильямс, 2013. – С.103. ↑

58. Рассчитано самостоятельно ↑

59. Составлено по данным в таблице 13. ↑

60. Составлено самостоятельно по результатам расчетов в таблицах 8-13. ↑

61. Составлено самостоятельно с использованием источника: Шапкин А.С., Шапкин В.А. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. 9-е изд. Шапкин А.С., Шапкин В.А. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 488 с. ↑

62. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.: ИНФРА-М. 2014– 198 ↑