Особенности жизненного цикла инновационного проект

Содержание:

Введение

Инновации в бизнесе развиваются очень быстро, перед руководством предприятий стоят две основные задачи: увеличить показатели количества и качества производимой продукции (услуг), получить как можно больше клиентов и завоевать определенную часть рынка. Осуществить эти задачи без инновационных проектов невозможно. Конкуренция требует от современных предприятий модернизации технологий и введения инноваций.

Задачами внедрения инноваций для развития предприятия являются производство конкурентоспособных продуктов и услуг, укрепление позиций на рынке и максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Появление идеи инновационного проекта связана с тем, что старые технологии устаревают и изнашиваются и не приносят должного результата. Цель инновационного проекта связана с разработкой теоретических и практических основ, которые описывают формирование, распространение и внедрение новейших технологий и новой продукции.

Инновационные технологии связаны с выпуском новой инновационной продукции. Через продукцию проявляется эффект инновационных технологий. Такой эффект должен быть положительной величиной, чтобы дополнительные расходы для внедрения новых инновационных технологий, были потрачены не зря и окупились. Но в некоторых проектах эффект может иметь и отрицательную величину, потому что внедрение инновационной технологии может не принести ожидаемую прибыль, а принести вред предпринимателю.

Управление проектами является одним из самых сложных направлений инновационной деятельности, поскольку на разных стадиях реализации проекта меняются содержание и объемы работ, состав исполнителей, что требует изменения структуры проекта. Одним из главных условий эффективного управления инновационным проектом является определение и учет особенностей жизненного цикла проекта. Управление проектами интегрирует методику и технологию управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами, требует умения согласовывать интересы многих участников, умение по-новому решать производственные задачи, находить оптимальные решения в условиях неопределенности и риска.

В этой работе будут рассмотрены теоретические основы управления инновационными проектами. Основоположником теории инноваций принято считать Йозефа Шумпетера. Весомый вклад в процесс исследования инноваций внес Николай Дмитриевич Кондратьев, обосновавший теорию больших циклов. Также этой тематике посвящены труды таких ученых, как А.И. Пригожин, В.В. Горшков, Е.А. Кретова, Э.А. Уткин, Г. И. Морозова, Н.И. Морозова, Н.А. Храмцова, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро.

Цель курсовой работы – изучение основ управления инновационными проектами и применение этих основ к управлению конкретным инновационным проектом.

Опишем задачи курсовой работы:

1) рассмотреть сущность и структуру инновационного проекта;

2) описать жизненный цикл инновационного проекта;

3) проанализировать особенности управления конкретным инновационным проектом;

4) разработать резюме проекта;

5) описать команду проекта и их функциональные обязанности;

6) спланировать время реализации проекта, построить сетевую модель;

7) провести оценку стоимости проекта;

8) выполнить качественную и количественную оценки рисков проекта.

Информационной базой для написания работы выступили источники по управлению проектами таких авторов, как Гонтарева, Лич, Попов, Шапиро, Соснин, а также источники по инновационному менеджменту таких авторов, как Фатхутдинов, Хотяшева, Алексеев, Беляев, Дармилова.

Объектом исследования выступают инновационные проекты.

Предметом исследования является процесс разработки инновационного проекта, который использует такие методы:

1) постановка чётких и достижимых целей,

2) определение требований к проекту и структура продукта проекта,

3) определение ожиданий стейкхолдеров проекта,

4) метод управления жизненным циклом проекта,

5) метод структуризации работ,

6) сетевое планирование,

7) метод критического пути,

8) матрица ответственности,

9) метод освоенного объема,

10) качественная и количественная оценка рисков проекта.

Курсовая работа состоит из 2 глав. В первой главе рассмотрены теоретические основы управления инновационным проектом. Вторая глава посвящена управлению проектом по разработке мобильного приложения для заказа еды из ресторана.

Глава 1. Теоретические основы управления инновационным проектом

Современному предприятию для выполнения эффективной деятельности, необходимо все время формировать и внедрять инновации, полученные в результате осуществления инновационных проектов. Потому для роста экономических темпов и повышения конкурентоспособности субъекты хозяйствования должны выполнять инновационные проекты, выступающие объектом инновационной деятельности и важной составляющей в деятельности предприятия.

Инновационная деятельность и внедрение инновационных проектов в мире развивается по нескольким направлениям:

- использование новых ресурсов;

- применение передовых принципов маркетинга и менеджмента;

- выявление и использование новых рынков сбыта продукции,

- использование новой техники и технологий.

На сегодняшний день нет единого сложившегося подхода к пониманию понятия «инновационный проект», его основных элементов, а также стадий жизненного цикла.

Инновационные проекты выступают одним из объектов инновационной деятельности субъекта хозяйствования. Эти проекты занимают значительную часть в структуре хозяйственной деятельности предприятия. Проведенный анализ и исследование научной литературы, а также рассмотрение работы предприятий, которые на практике реализуют инновационные проекты, дает возможность доказать, что понятие «инновационный проект» нужно исследовать в двух основных формах:

- как форма целевого управления инновационным процессом;

- как набор необходимых документов.

Инновационный проект в первой форме целевого управления инновационным процессом выступает сложной системой действий, которые связаны ресурсами, сроками, качеством, и направлены на достижение конкретных задач по усовершенствованию техники и технологии. Это набор научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в конечном итоге приводят к инновациям [1; 8; 12].

В качестве второй формы, инновационный проект представляет собой набор необходимых документов, в которых прописаны процедуры и комплекс всех необходимых мероприятий по созданию и внедрению инновационного продукта [2].

Проанализировав разные определения [13; 5; 3] и учитывая формы, в которых изучается термин «инновационный проект», можно сформулировать такое определение: инновационный проект - это система связанных задач, которая представляет собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, технологических, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных, оформленных комплектом проектной документации, которые обеспечивают эффективное решение конкретной научно-технической задачи и приводят к внедрению инновации.

Можно сделать вывод, что инновационным проектом называется проект, главная цель которого заключается в разработке и внедрении новейших технологий, ноу-хау и других нововведений и инноваций.

Основными причинами, исходя из которых предприятия реализуют инновационные проекты, являются потребности потребителей, получение конкурентных преимуществ, увеличение прибыли, поиск вариантов решения проблем, возникающих в работе предприятия, избыточные ресурсы и другие.

Инновационный проект имеет очень широкое и глобальное значение, он используется для разнообразных направлений деятельности, например, научно-технических разработок, новшеств, которые планируются на предприятии, для развития определенного региона и т.д.

Отдельным видом инновационных проектов и программ можно считать проекты создания технопарков, технополисов и инновационных структур других типов, для которых разрабатывается детальное технико-экономическое обоснование.

Препятствия к внедрению инновационных проектов состоят из стоимости самого проекта, необходимости адаптации к нему предприятия и возможный риск получения дополнительного дохода в будущем (управленцы, как правило, сосредоточены на получении дохода с текущей деятельности предприятия). Доказать собственнику, что то или иное инновационное решение позволит получить больший доход в будущем - задача сложная [14].

Рассмотрим отличия инновационного проекта от инвестиционного проекта.

Оба проекта имеют одинаковую основу, оба требуют денег, расчет одних и тех же финансовых показателей, оба проекта требуют проектного управления, но разница между двумя проектами инвестиционным и инновационным существует.

Управление инвестиционным проектом проходит достаточно просто по сравнению с инновационным проектом. В инвестиционном проекте риски рассчитываются и предлагаются меры противодействия рискам, инвестор знает, куда он вкладывает свои деньги.

В инновационном проекте все достаточно сложнее, инвестор вкладывает деньги в инновационный продукт, маркетинговые исследования по такому продукту провести достаточно сложно, неизвестно, как отреагирует потребитель на появление нового продукта, будет ли он покупать новый продукт, и в каких количествах, что ответят конкуренты и так далее. Тогда получается, зачем вкладываться в инновационный проект, ведь здесь присутствуют достаточно много рисков, которые даже в данный момент и не представишь, а не то чтобы создать систему реагирования на риски. Но все же есть инновационные инвесторы, венчурные фонды, государственная поддержка инновационного бизнеса, которые вкладываются в инновационные проекты.

Проанализировав научные статьи [1; 2] можно констатировать, что основными составляющими инновационного проекта являются (рис. 1):

- цель проекта и задачи, которые описывают основное назначение проекта;

- комплекс проектных мероприятий, которые помогут пошагово решить инновационную проблему и реализовать зафиксированные задачи;

- организация выполнения проектных мероприятий, причем задачи должны выполняться в ограниченный период времени, в рамках заданных показателей стоимости и качества;

- основные показатели проекта, в том числе те, которые описывают его эффективность.

Рис. 1. Составляющие инновационного проекта

Цели проекта (project objectives) – желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации бизнес-проекта в заданных условиях. Для определения целей и задач проекта могут использоваться SMART-критерии: конкретность (specific); измеримость (measurable); достижимость (attainable); значимость (relevant); ограниченность во времени (time-bounded).

Различные цели могут достигаться в разные сроки. Понимание последовательности достижения целей проекта позволит разработать стратегию реализации проекта, сделает обозримыми достаточно длительные и сложные процессы достижения стратегических, долгосрочных целей.

Стратегия проекта (project strategy) – «общее видение пути достижения цели проекта; определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется системой (набором) качественных и количественных показателей».

Менеджеру проекта недостаточно четко понимать цели проекта. Важно определить и согласовать с заказчиком продукт проекта. Что именно должно быть создано и сдано заказчику в результате реализации проекта?

Продукт проекта (project product) – материальная или иная сущность, производимая в ходе проекта, создание и использование которой обеспечит в итоге достижение целей проекта [15].

Продуктом проекта могут быть создаваемые материальные и нематериальные активы, например, новые продукты и услуги, технологии, здания и сооружения, производственные мощности, обученный персонал, организационные изменения, проведенные в организации и др.

Перечислим самые важные характеристики инновационных проектов:

1. На выполнение инновационного проекта оказывает влияние внутренняя и внешняя среда. Факторы внутренней среды связаны с трудностями выпуска продукции, финансирования, сбыта, обеспечения необходимыми материалами, управления проектом. Внешние факторы описывают все составляющие внешней среды, например, политические, экономические, правовые, научно-технические, социальные и другие.

2. Инновационный проект представляет собой сложную систему, состоящую из взаимосвязанных элементов.

3. При внедрении состав проекта изменяется как под влиянием новейших достижений научно-технического прогресса, а также изменений возможностей разработчиков и заказчиков проекта. Проект обладает динамическим характером, поэтому возможны добавления новых элементов по сравнению с начальными, а также изъятия ряда элементов (объектов) [11].

Рассмотрим основные требования, которые свойственны инновационному проекту (рис. 2).

Рис. 2. Требования к инновационному проекту

В наиболее общем понимании, управление проектами является применением специальных знаний и методов с целью удовлетворить или превзойти ожидания от проекта всех ключевых участников. Более детализировано управления проектом можем определить, как процесс управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами проекта, обеспечивает достижение запланированных результатов на основе согласования интересов и эффективного координирования взаимодействия участников проекта в течение его жизненного цикла.

В инновационном менеджменте управления проектами является одним из наиболее сложных видов деятельности, поскольку на разных стадиях реализации инновационного проекта меняются содержание и объемы работ, состав исполнителей, нуждается в изменении структуры проекта.

Каждый проект, в том числе и инновационный, имеет в основе свой жизненный цикл, который показывает, что проект как процесс происходит с момента разработки стратегии новой технологии и до момента ликвидации. Деление жизненного цикла на фазы и стадии во многом зависит от специфики конкретного проекта [10].

Если рассмотреть большое разнообразие фаз и стадий жизненного цикла, приведенных в научных работах [15], необходимо выделять следующие 8 стадий, которые представлены на рис. 3.

Рис.3. 8 стадий реализации инновационного проекта

Рассмотрим подробнее основные стадии инновационного проекта.

На 1 стадии проекта происходит генерирование базовых идей, которые могут обеспечить реализацию целей развития организации, а также отбор наиболее приемлемых вариантов. Самое главное условие отбора идей, которые будут разрабатывать дальше - превышение доходов от реализации проекта над расходами на его осуществление. Детализацию расчетов осуществляют только по отобранным вариантам.

На 2 и 3 стадии проекта важно учитывать мнений всех участников проекта, которые могут выиграть или проиграть в результате его осуществления. Несогласованность интересов участников проекта вызывает трудности в его осуществлении и низкое качество выполняемых работ.

Перед одобрением и окончательным формированием идеи проекта при оценке альтернатив изучают:

- объем и характер спроса на продукцию или услуги населения тех районов, которые должны получить выгоды от осуществления проекта;

- наличие альтернативных технических решений с соответствующими отметками выпуска продукции, в частности наличие технологий, которые уже использовали на месте, и возможности их совершенствования;

- наличие основных материальных и человеческих ресурсов, необходимых для реализации проекта;

- прогнозную величину средств на начальные капиталовложения и на покрытие эксплуатационных расходов;

- прогнозную величину финансовой и экономической ценности вариантов проекта;

- вероятные организационные препятствия и политические решения, могут существенно повлиять на реализацию проекта.

4 стадия (разработка проекта) предполагает последовательное уточнение отобранных проектов по определенным параметрам. Это позволяет сузить круг идей, предложенных на стадии идентификации. По мере уточнения целей проекта и сокращения количества вариантов и альтернатив их реализации проект приобретает конкретности, и подробнее его разработку осуществляют на основе отобранных вариантов.

Основным инструментом бизнес-анализа осуществимости проекта (стадия 5) является скрининг. Скрининг выступает технико-экономическим обоснованием выполнимости инновационного проекта с учетом его основных параметров:

- технико-технологическая выполнимость,

- масштабность организационных мероприятий,

- влияние на окружающую среду,

- социокультурные аспекты,

- финансовая и экономическая эффективность.

Задачей скрининга является нахождение лучшего из возможных решений в заданных условиях и определение влияния проекта на эти условия. Прежде всего определяют критерии, по которым будут оценивать осуществимость инновационного проекта организацией. В зависимости от его содержания процедура экспертизы может использовать всю совокупность критериев или только некоторые из них.

Самым важным критерием осуществимости проекта является его коммерческая привлекательность, которая определяется уже во второй операции скрининга. Если расчеты показывают недостаточный уровень отдачи от вложенного капитала, дальнейшее его анализ прекращается, поскольку обеспечение коммерческой выгоды проекта для его участников (инициатор, заказчика, инвестор) является непременным условием успешной реализации (если это не социальный проект).

Масштаб и продолжительность скрининга зависят от типа проекта, и обоснование их осуществимости и целесообразности имеет определенные особенности. Одна и то же идея инновации в различных условиях ее реализации может дать разные результаты. Поэтому особое внимание при осуществлении скрининга уделяют привлечению полной и достоверной информации о среде проекта, которое может стать определяющим фактором его осуществимости.

Особенностью управления на этой стадии является то, что независимо от степени сложности и детальности проекта, его бизнес-анализ должен давать ответы на основные вопросы:

- достаточный спрос на продукцию проекта;

- проект технически согласован и является ли он воплощением лучшей из возможных на определенный момент технических альтернатив;

- является ли проект экологически приемлемым;

- согласован ли проект с обычаями и традициями заинтересованных субъектов;

- осуществимый ли проект по административного точки зрения;

- является ли проект экономически оправданным и реальным с финансовой точки зрения;

- соответствует ли проект задачам и приоритетам развития национальной экономики и др.

Проект оформляется в соответствии с требованиями и включает технико-экономическое обоснование и бизнес-план. Классификация инновационных проектов соответствует виду инноваций и уровню управления (межгосударственные, общегосударственные, региональные, отраслевые, предприятий).

В структуру инновационного проекта включает следующие обязательные разделы [7]:

1) сущность и актуальность выбранной идеи;

2) резюме менеджера проекта;

3) «дерево целей» инновационного проекта по его описанию;

4) система мер по достижению целей;

5) комплексное обоснование проекта;

6) система обеспечения проекта;

7) характеристика научно-технического совета;

8) экспертное заключение;

9) механизм реализации проекта и система мотиваций.

В результате проведенных 5 этапов должна быть экспертиза проекта, которая обеспечивает окончательную оценку всех аспектов данного проекта перед решением о его одобрении и финансирования. Может осуществляться лицами, проводившими прединвестиционные исследования и разработку проекта, или сторонними экспертами. План проекта, принятый после выполнения 5 этапов являются базой для оценки его успешности.

6 стадия (реализация) охватывает совокупность этапов, на которых осуществляется внедрение утвержденного инновационного проекта, предусматривающего проведение переговоров со всеми участниками проекта, реализацию проекта и его завершающую оценку после принятия решения о целесообразности завершения его жизненного цикла.

При проведении переговоров инвестор и заказчик, который хочет получить финансирование под проект приходят к согласию относительно мер, необходимых для обеспечения успеха проекта. Для этого потенциальным инвесторам предоставляется бизнес-план проекта.

Достигнутые договоренности оформляют как документально защищенные юридические обязательства. После переговоров составляют протокол намерений, меморандум или другие документы, отражающие достигнутые договоренности.

При реализации инновационного проекта выполняют структурирование проекта (определение мер по реализации проекта), выполнение необходимых работ для достижения целей проекта и контроль его развития по ресурсам и срокам в порядке, предусмотренном соглашением между заказчиком, инвестором и менеджером проекта.

Составив план, заключают контракты на поставку сырья и материалов, технологий, оборудования, а также договоры на выполнение субподрядных работ.

На 7 стадии выполняется завершающие оценки проекта, осуществляют ретроспективный анализ проекта (преимущественно после двух-трех лет его эксплуатации). Сопоставляют фактические результаты проекта с запланированными и определяют степень достижения целей проекта, причины успеха или провала, обобщают накопленный опыт и делают выводы о его использования в следующих проектах.

Обычно, завершающая оценка позволяет выяснить:

- были ли цели проекта четко определенными и выполнимыми;

- правильно ли выполнен выбор технических решений и способов материально-технического снабжения;

- правильно ли были оценены условия реализации проекта;

- правильно ли было определено группу пользователей результатами проекта и эффективным ли оказалось обслуживания этой группы;

- было ли достигнуто существенного прогресса в укреплении организации, которая реализовала проект;

- были ли значительные перерасходы средств и если да, то по каким причинам;

- достигнуто ли запланированной нормы прибыли и если нет, то по какой причине;

- успешными ли были действия менеджера проекта и проектной команды в целом и др.

При проведении завершающей 8 стадии не существует единого стандарта, однако для достижения максимальной объективности является необходимость обеспечения участия в ней лиц, руководивших разработкой и реализацией проекта и результаты этой оценки должны быть доступными для всех участников.

В общем, процесс управления проектами охватывает следующие функции:

- определение целей проекта и обоснование его жизнеспособности и коммерческой выгодности;

- структурирование проекта (определение подцелей, задач, необходимых работ);

- определение необходимых объемов и источников финансирования;

- подбор исполнителей, в том числе через проведение конкурсов и тендеров;

- подготовку и заключение контрактов;

- определение срока реализации проекта, составление графика выполнения;

- расчет сметы и бюджета проекта;

- прогнозирование и учёт рисков;

- контроль течения реализации проекта и тому подобное.

Необходимо отметить, что разработка инновационного проекта является длинным и очень дорогим процессом, в свою очередь, обусловливает необходимость изучение и учету методики эффективного управления проектами.

Любой проект, в том числе инновационный, требует денежных средств на его внедрение, поэтому подбор источников финансирования выступает главным условием успешной реализации инновационного проекта.

С помощью организации финансирования в проекте можно решить 2 основные задачи:

- обеспечение денежных поступлений, которые необходимы, чтобы реализовать все этапы проекта в срок и обеспечить нужное качество выполняемых работ;

- контролирование целевого применения денежных средств, эффективности их использования.

Система финансирования инновационного проекта состоит из некоторого набора источников финансирования, а также методов финансирования.

Изучим преимущества проектного финансирования. В отличие от традиционных форм кредитования, проектное финансирование дает возможность:

- более достоверно оценить платежеспособность и надежность заемщика;

- исследовать весь инновационный проект с точки зрения адекватного выявления его жизнеспособности, эффективности, реализуемости, обеспеченности и рисков;

- прогнозировать результаты реализации инновационного проекта.

В любом случае, чтобы заинтересовать инвесторов, необходим детальный анализ инновационного проекта, анализ возможных сценариев развития событий и оценка риска.

Инновационная деятельность, несущая существенные, а порой и радикальные изменения в производственные процессы, существенно увеличивает неопределенность динамики и результатов деятельности организации. Рост неопределенности повышает и риск результатов инновации.

Риск инновационной деятельности возникает тогда, когда существует более одного варианта реализации нововведения, и при этом варианты имеют различные оценки полезности. Если реализация нововведения возможна лишь единственным способом и не зависит от состояния ни внутренней, ни внешней среды, то тогда нельзя судить ни об управлении риском в следствии без альтернативности инновационной деятельности, ни о существовании риска как такового [9].

Инновационный бизнес при высоких рисках приносит и высокие доходы. Венчурные фонды инвестируют в портфель инновационных продуктов, который состоит из только начинающихся проектов, уже запущенных проектов, проектов приносящих большую прибыль (то есть проекта, который окупает расходы на остальные проекты, приносит большую норму дохода инвестора, и позволяющий идти дальнейшему развитию разработок новых идей и продуктов), и неудачных проектов (проекты от которых в компании остается только опыт, определенные наработки и большие неопровдавшиеся убытки).

За последние годы в России созданы условия для развития инновационной деятельности – сформированы основы нормативно-правовой базы и механизмы осуществления инновационной политики, а также созданы условия для развития соответствующей инфраструктуры.

Глава 2. Проект по разработке мобильного приложения для заказа еды из ресторана

2.1. Резюме проекта

Разработаем устав проекта, где опишем цель, бизнес-задачи, ограничения проекта, его стейкхолдеров, структуру проекта.

• 1. . Общая информация.

Наименование проекта: разработка мобильного приложения для заказа еды из ресторана

Дата начала проекта: 02.12.2019

Дата окончания проекта: 01.04.2020

Роль в проекте	ФИО ответственного лица
Заказчик (инициатор) проекта	Ресторан «Вкусная еда»
Инвестор проекта	Директор ресторана «Вкусная еда»
Руководитель проекта	Иванов Виктор Петрович

• 1. . Цели и бизнес-задачи проекта.

Мобильное приложение для заказа еды на сегодня самый эффективный, наименее затратный и актуальный способ привлечения новых клиентов, повышения уровня их лояльности, получения реального фидбека, а также увеличения продаж и прибыли.

Основная цель проекта: разработать мобильное приложение для заказа еды из ресторана, что поможет сделать посетителей ресторана постоянными клиентами и увеличит прибыль на 10-40% с помощью мобильного телефона.

Бизнес-задачи проекта:

1. Мобильное приложение должно быть привлекательным, максимально простым и удобным.
2. Разработать приложение, в котором будет обеспечена простота навигации и выбора еды. Каталог меню и выбор категорий еды должны быть интуитивно понятными и комфортными.
3. Обеспечить информативность приложения. Пользователь при выборе меню и блюда должен видеть рейтинг, число отзывов (+/-), описание и фото от ресторана, цену, особенности оплаты, аукционные предложения и т.п. Необходимо разместить на одном экране максимум сведений.
4. В приложении предоставить удобство оформления заказа еды. Заказ оформляется без предварительной регистрации с минимумом действий. При помощи GPS определяется местоположение пользователя, что позволяет не указывать адрес вручную.
5. Обеспечить преимущества добровольной регистрации. Зарегистрированным пользователям не нужно указывать повторно свои данные (телефон, номер карты), запоминаются адреса доставки, история заказов, накапливаются бонусы для скидок и покупок еды «за баллы».
6. Мобильное приложение должно быть стильным, узнаваемым и вызывать у пользователей положительные эмоции и желание заказать еще больше еды.
   1. . Ожидаемые результаты проекта.
7. Исключительно удобный интерфейс мобильного приложения для заказа еды. Приложение будет использовать все возможности мобильного устройства в удобной для пользователей форме.
8. Высокая производительность операций заказа еды из ресторана. После загрузки и установки приложение будет работать с высокой скоростью и обеспечивать лучшую производительность.
9. Повышение имиджа бренда ресторана. Наличие мобильного приложения у ресторана будет свидетельствовать о серьезности компании и повысит имидж ресторана.
10. Установленное в мобильном устройстве приложение доставки еды значительно повышает лояльность клиентов, ведь удобнее оформить заказ из сервиса, открывающегося по клику на иконку, чем искать в интернете что-то новое и незнакомое.
    1. . Продукт проекта и его структура.

Продуктом проекта будет разработанное мобильное приложение для заказа еды из ресторана «Вкусная еда».

В структуру проекта входят такие элементы:

1. Меню, заказ еды из ресторана. Даст возможность клиентам заказывать блюда из ресторана с доставкой на дом прямо из мобильного приложения.
2. Онлайн бронирование. Даст возможность для клиентов забронировать услуги прямо из мобильного приложения.
3. Программа лояльности. Наличие возможности создавать мобильные купоны для программы лояльности клиентов, которые активируются посредством сканирования QR-кодов.
4. PUSH-уведомления. Рассылка сообщений клиентам в любое время с помощью простой в управлении системы.
5. Управление репутацией. Возможность увеличить количество отзывов от клиентов в наиболее подходящий момент — после оформления заказа, доставки или получения купона на скидку.
6. Интеграция с социальными сетями. Создание вирусного эффекта продвижения бизнеса, предлагая клиентам поделиться вашим приложением с друзьями через электронную почту, Facebook, SMS, или Twitter.

1.5. Ограничения проекта.

Сроки реализации	02.12.2019 - 01.04.2020
Бюджет проекта	360 000 руб.
Структура затрат и Структура доходов	Доходы: - поступления от продажи еды по мобильному приложению. Затраты включают: все затраты на проект, включая издержки на этапах подготовки ТЗ, проектирования, разработки и тестирования, продвижения и поддержки Бюджет проекта состоит из затрат на зарплату команде проекта и оплату услуг компании разработчика приложений.
Срок окупаемости проекта	1,5- 2 года

1.6. Стейкхолдеры проекта:

Заинтересованная сторона	Ожидания
Заказчик (ресторан)	Ожидает получить профиль компании – ресторана, меню блюд, синхронизацию с учетной системой ресторана, статистику продаж еды из ресторана, расширение клиентской базы в будущем, организацию и проведение акций, положительные и отрицательные отзывы от клиентов, дисконтные программы, увеличение продаж сопутствующих блюд.
Исполнитель (компания – разработчик мобильных приложений)	Внедрение новых технологий в программировании, обеспечение высокого качества работ по разработке приложения, высокая эффективность работы приложения (дизайн, скорость загрузки, юзабилити, синхронизация и API, привлечение посетителей). Ожидание исполнителя – полностью функционирующее мобильное приложение.
Дизайнер	Ожидает получить приложение с удобным и быстрым заказом еды. В приложении должны быть хорошо заметны кнопки, меню и другие элементы управления. Навигация по приложению, расположение информации, управление – все должно быть интуитивно понятно. У пользователей не должно возникать вопросов «Как заказать?» или «Как оплатить?». Дизайн мобильного приложения должен соответствовать требованиям и рекомендациям операционных систем Android, iOS.
Проектировщик	Комплексное проектирование и моделирование: - основных экранов и связей, навигации, создание mide map, - UX прототипа, создание функциональной модели основных экранов приложения - концепции дизайна.
Покупатель (клиент ресторана)	Ожидает получить: быстрый поиск конкретного блюда из конкретной кухни, расширенный поиск по актуальным параметрам: кухне, цене, названию, просмотр горячих предложений, ознакомление с акционными предложениями, наличие рейтинга и отзывов, расчет среднего времени доставки и стоимости, осуществление оплаты различными способами, личный кабинет со статистикой по заказам, скидкам и бонусам.
Администрация ресторана	Ожидают получить удобные условия совершения заказа. Заносить данные о заказе в электронном виде с помощью планшета или смартфона намного удобнее и современнее, чем в бумажном виде. Администрация ресторана сможет эффективно скорректировать рабочий процесс, чтобы посетители были довольны обслуживанием.
Сотрудники ресторана	Ожидают иметь поддержку связи между коллегами, что является залогом успешной корпоративной культуры. С помощью удобных мессенджеров можно вести переписку между сотрудниками, чтобы легко управлять заказами и обсуждать волнующие вопросы.

1.7. Структура проекта.

Основными этапами проекта будут:

1 этап - Подготовка технического задания

2 этап – Проектирование

3 этап - Разработка и тестирование мобильного приложения

4 этап - Ввод в эксплуатацию

5 фаза - Продвижение и поддержка мобильного приложения

Для декомпозиции проекта на обозримые (на этапе планирования) и управляемые (на этапе реализации) части используется рабочая структура проекта - WBS (Woгk Bгeakdown Structure).

На рисунке 4 приведено дерево работ проекта по разработке мобильного приложения для заказа еды из ресторана.

Рис. 4. Иерархическая структура работ (WBS) проекта

2.2. Команда проекта

Разработка приложений такого типа – процесс трудоемкий, требует значительных вложений и постоянной поддержки. По этой причине очень важно заранее продумать бизнес-процесс, чтобы впоследствии окупились средства, вложенные в создание приложения.

Для реализации проекта будет создана специальная группа, куда войдут ведущие специалисты, которые обеспечат осуществление каждой фазы проекта в четко установленной последовательности и в определенный срок.

Свои полномочия по руководству работами по осуществлению проекта, а именно: планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта, заказчик делегирует менеджеру проекта.

Состав функций и полномочий менеджера проекта определяется контрактом с заказчиком. Перед менеджером и его командой ставится задача руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения поставленных целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта - это специфическая организационная структура, которую возглавляет руководитель проекта. Она создается на период осуществления проекта и задачей ее является осуществление функций управления проектом [4].

Членами команды являются: менеджер проекта, руководитель группы разработчиков, руководитель группы тестировщиков, 2 программиста, программист пользовательского интерфейса, программист-тестировщик, дизайнер.

Менеджер проекта - это юридическое (физическое) лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по осуществлению проекта: планирования, контроля и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Однако менеджер проекта и его команда обычно ставят задачу общего руководства и координации работ в течение всего жизненного цикла проекта до достижения определенных в нем целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Разработкой и развитием каждого из программных продуктов занимается отдельная рабочая группа, сориентированная на поддержание его актуального состояния. В проекте работают 2 рабочие группы: разработчиков и тестировщиков.

Функциональные обязанности руководителя группы разработчиков:

- разработка стандартов и политик в области разработки программного обеспечения в соответствии с общей IT-политикой компании;

- планирование и координация работы группы разработчиков;

- разработка и контроль соблюдения календарных планов-графиков проекта;

- оценка трудоемкости проектов и распределение задач на разработку среди программистов;

- управление процессом разработки;

- разработка технических заданий на модули программного обеспечения;

- планирование и контроль исполнения бюджета группы;

- управление внешними ресурсами, привлекаемыми для разработки программного обеспечения;

- разработка нормативной документации, регламентирующей работу отдела и порядок взаимодействия с функциональными подразделениями;

- участие в разработке стратегии реализации проекта.

Функциональные обязанности руководителя группы тестировщиков:

- управление группой тестировщиков в рамках реализуемого проекта;

- планирование работ, разработка сценариев и методологий тестирования, проведение тестирования, анализ процесса и результатов тестирования;

- разработка и поддержание тестовой документации в актуальном состоянии (тест планы, тест кейсы, программы, методики испытаний и т.д.);

- организация процессов контроля качества;

- взаимодействие с другими группами и участниками проекта по вопросам, связанным с контролем качества и тестированием.

Программисты объединяются в рабочие группы по кругу задач, которые решают совместно. Результатом их труда является программное обеспечение.

Функциональные обязанности программистов:

- разработка на основе анализа математических моделей и алгоритмов решения экономических и других задач программы, обеспечивающие возможность выполнения алгоритма и соответственно поставленной задачи;

- разработка технологии решения задачи по всем этапам обработки информации;

- выполнение работы по подготовке программ к отладке и отладка программ;

- определение объема и содержания данных контрольных примеров, обеспечивающих наиболее полную проверку соответствия программ их функциональному назначению;

- осуществление запуска отлаженных программ и ввод исходных данных;

- разработка инструкции по работе с программами, оформление необходимой технической документации;

- сопровождение внедренных программ и программных средств;

- не разглашение информации и сведений, которые являются коммерческой тайной;

- исполнение распоряжений и заданий менеджера проекта и руководителя группы разработчиков.

К заданиям тестировщиков относится: прогонка программы и описание ошибок в её работе, разработка тестов или целого комплексного процесса тестирования продукта для всесторонней проверки стабильности его работы. Тестированию, наравне с программированием, уделяется большое внимание, потому что от его результатов зависит, каким пользователь получит конечный продукт, и лишним будет говорить, что он должен быть идеален. 

Функциональные обязанности для тестировщика:

- контроль функциональности программного продукта по ТЗ;

- выявление ошибок в работе приложения;

- постановка задач в багтрекер по итогам тестирования (описать ошибку, приложить всю необходимую информацию);

- контроль исполнения задач по итогам багрепортов;

- автоматизация тестов по программному приложению;

- обеспечение полного покрытия функционала и интерфейса программного продукта автотестами.

Дизайнер должен обладать превосходным вкусом, а также глубокими познаниями в сфере интернет-технологий. Опираясь на это, он должен уметь создавать красочные, читабельные приложения. Основная задача, если говорить максимально просто, состоит в том, чтобы создать такой продукт, которые сможет заинтересовать потенциального пользователя.

Функциональные обязанности дизайнера:

- определение того, какие функции нужны в приложении, создание проекта user-flow для каждого экрана;

- прорисовка эскизов экранов (wireframes);

- выбор подходящих паттернов и цветовых палитр;

- создание прототипа и формирование дизайна (mock-ups);

- подбор интерактивного прототипа приложения и проведение его оценки;

- создание финальной ретуши прототипа, полировка всех экранов, чтобы все они были готовы к разработке.

Матрица ответственности проекта

Работы	Участники проекта
	Менеджер проекта	Руководитель группы разработчиков	Руководитель группы тестировщиков	Программист1	Программист2	Программист пользовательского интерфейса	Программист -тестировщик	Дизайнер
1	2	3	4	5	6	7		8
1.1. Первичная формулировка исходных требований	О, У							И
1.2. Предварительное определение структуры приложения, его базы данных, технологических ресурсов	У, О	П						И
1.3. Расчет будущего бюджета проекта и оценка возможностей		О, У						И
1.4. Согласование и утверждение ТЗ	О, П	С, И						И
2.1. Проектирование основных экранов и связей, навигации, создание mide map	П	О, К	С, И			И
2.2. Проектирование UX прототипа, создание функциональной модели основных экранов приложения		О, П				И
2.3. Проектирование концепции дизайна, прорисовка основных элементов и выбор цветовой гаммы	С, У	О, И
3.1. Программирование - написание кода и реализация всех функций приложения		О, П		И	И	И, С
3.2. Прорисовка экранов - детальная работа над дизайном приложения					И			И, О
3.3. Подключение GSM и Google-карт				И		И, О
3.4. Интеграция онлайн-платежей для оплаты банковской картой или интернет-деньгами через приложение				И		И, О
3.5. Разработка сервиса мгновенных сообщений для общения пользователя с курьером или консультантом				И		И, О
3.6. Интеграция с социальными сетями					И	И, О
3.7. Тестирование мобильного приложения			О,К				И
3.8. Исправление ошибок					И		И, О
4.1. Развертывание и настройка мобильного приложения	О, К	И
4.2. Размещение приложения в App Store и Google Play	О, К	И	И
5.1. Применение методов ASO-продвижения		И, О
5.2. Сбор статистики о неожиданных закрытиях приложения и ошибках в работе	О, К	И	И
5.4. Техническое обслуживание проекта	О, К	И

Условные обозначения:

О – Ответственный, У – Утверждает, И – Исполнитель, С – Согласовывает, К – Контролирует, П – Принимает

2.3. Планирование времени проекта

На рисунке 4 приведено дерево работ проекта по разработке мобильного приложения для заказа еды из ресторана.

Как видно из рис. 4 проект по разработке мобильного приложения для заказа еды из ресторана состоит из пяти фаз, каждая из которых состоит из работ.

Первая фаза содержит 4 работы, в которых планируется проект, происходит предварительное определение структуры мобильного приложения, оценивается будущий бюджет проекта и составляется ТЗ.

Вторая фаза содержит 3 работы по проектированию основных составляющих приложения: экранов и связей, UX прототипа, концепции дизайна.

Третья фаза содержит 8 работ по разработке и тестированию мобильного приложения. Тут содержатся работы по программированию, прорисовке экранов, подключению GSM и Google-карт, интеграции онлайн-платежей, разработке сервиса мгновенных сообщений, Интеграция с социальными сетями.

В четвертой фазе содержится 2 работы по развертыванию и настройке мобильного приложения, а также размещению приложения в App Store и Google Play.

Пятая фаза содержит 4 работы по продвижению и поддержке мобильного приложения.

Покажем таблицу 1 со списком работ для проекта по разработке мобильного приложения для заказа еды из ресторана. В таблице 1 указаны работы, обозначенные кодом, их продолжительность и предшествующие работы.

Таблица 1 – Список работ и их длительность

Обозна-чение	Наименование	Длительность, дней	Предшествующие работы
1.1	Первичная формулировка исходных требований	3
1.2	Предварительное определение структуры приложения, его базы данных, технологических ресурсов	4	1.1
1.3	Расчет будущего бюджета проекта и оценка возможностей	2	1.1
1.4	Согласование и утверждение ТЗ	1	1.1, 1.2, 1.3
2.1	Проектирование основных экранов и связей, навигации, создание mide map	4	1.4
2.2	Проектирование UX прототипа, создание функциональной модели основных экранов приложения	6	2.1
2.3	Проектирование концепции дизайна, прорисовка основных элементов и выбор цветовой гаммы	5	2.1, 2.2
3.1	Программирование - написание кода и реализация всех функций приложения	14	2.3
3.2	Прорисовка экранов - детальная работа над дизайном приложения	8	3.1
3.3	Подключение GSM и Google-карт	10	3.1
3.4	Интеграция онлайн-платежей для оплаты банковской картой или интернет-деньгами через приложение	10	3.1
3.5	Разработка сервиса мгновенных сообщений для общения пользователя с курьером или консультантом	6	3.4
3.6	Интеграция с социальными сетями	5	3.2, 3.3, 3.4, 3.5
3.7	Тестирование мобильного приложения	7	3.6
3.8	Исправление ошибок	4	3.7
4.1	Развертывание и настройка мобильного приложения	3	3.8
4.2	Размещение приложения в App Store и Google Play	2	4.1
5.1	Применение методов ASO-продвижения	4	4.2
5.2	Сбор статистики о неожиданных закрытиях приложения и ошибках в работе	5	5.1
5.3	Регулярные обновления приложения	4	5.2
5.4	Техническое обслуживание проекта	4	5.2

Используя перечень работ проекта из таблицы 1 и порядок предшествования работ, построим сетевую модель.

Прямоугольники с обозначением кодов работ будут означать работы, а стрелки будут означать связи между работами.

Сетевая модель проекта по разработке мобильного приложения для заказа еды из ресторана представлена на рисунке 5.

Рис.5. Сетевая модель

Используя сетевую диаграмму (рис. 2), определяем ранний старт и ранний финиш каждой работы, поздний старт и поздний финиш, резерв времени [6; 15].

Начало первой работы – это условный «ноль», старт проекта. Складывая продолжительность работ по различным цепочкам от старта проекта, получаем условное время раннего старта каждой работы (ES). Если предыдущая цепочка работ даёт несколько вариантов старта, то выбираем самый поздний из них. Ранний финиш равен раннему старту плюс продолжительность работы.

Ранний старт ES (Early Start) и ранний финиш EF (Early Finish) определяется прямым прохождением от первой до последней работы проекта. Показатель раннего завершения последней работы дает возможность определить продолжительность всего проекта. Если же проект завершается несколькими параллельными работами, то продолжительность проекта определяется как наибольшая величина из ранних сроков завершения остальных работ.

Поздний финиш LF (Last Finish) последней работы равен времени реализации проекта. Поздний старт LS (Last Start) работы равен поздний финиш минус продолжительность работы. Если получается несколько вариантов позднего старта, следует выбирать наименьший (более ранний) из них.

Вычисляя поздние сроки, пользуются правилом: если после определенной работы идут две параллельные, то позднее окончание этой работы определяется с учетом наиболее ранний из поздних начал последующих работ.

Сравнивая ранний старт и поздний старт каждой работы, определяем общий резерв времени для каждой работы проекта.

Общий (полный) резерв времени TF (Total Float) – промежуток времени, на который можно задержать начало работы или увеличить ее длительность без изменения срока завершения проекта.

TF = LF – ЕF = LF – (ES + T) = LS – ES. 

Частный (свободный) резерв времени FF (Free Float) – промежуток времени, на который можно задержать начало работы или увеличить ее длительность без изменения раннего начала последующих работ. Частный резерв находят как разность между ранним началом последующей работы и ранним окончанием рассматриваемой: FF_{I – J} = ES_{J – K} – EF_{I – J}.

Работы, у которых ранние и поздние сроки начала и окончания совпадают, называют критическими, то есть резерв времени = 0. Работы, у которых ранние и поздние сроки начала и окончания не совпадают, называют некритичными, то есть резерв времени ≠ 0.

Критический путь образуется последовательностью критических работ. Это самый длинный из всех существующих в проекте путей, который показывает наименьшее время, которое требуется, чтобы полностью выполнить все работы по проекту.

Расчет показателей сетевого графика приведён в таблице 2.

Таблица 2 – Показатели сетевого графика проекта

Код	Наименование	Длитель-ность, дней	ES	EF	LS	LF	ТT	FT
1.1	Первичная формулировка исходных требований	3	0	3	0	3	0	0
1.2	Предварительное определение структуры приложения, его базы данных, технологических ресурсов	4	3	7	3	7	0	0
1.3	Расчет будущего бюджета проекта и оценка возможностей	2	3	5	5	7	2	2
1.4	Согласование и утверждение ТЗ	1	7	8	7	8	0	0
2.1	Проектирование основных экранов и связей, навигации, создание mide map	4	8	12	8	12	0	0
2.2	Проектирование UX прототипа, создание функциональной модели основных экранов приложения	6	12	18	12	18	0	0
2.3	Проектирование концепции дизайна, прорисовка основных элементов и выбор цветовой гаммы	5	18	23	18	23	0	0
3.1	Программирование - написание кода и реализация всех функций приложения	14	23	37	23	37	0	0
3.2	Прорисовка экранов - детальная работа над дизайном приложения	8	37	45	45	53	8	8
3.3	Подключение GSM и Google-карт	10	37	47	43	53	6	6
3.4	Интеграция онлайн-платежей для оплаты банковской картой или интернет-деньгами через приложение	10	37	47	37	47	0	0
3.5	Разработка сервиса мгновенных сообщений для общения пользователя с курьером или консультантом	6	47	53	47	53	0	0
3.6	Интеграция с социальными сетями	5	53	58	53	58	0	0
3.7	Тестирование мобильного приложения	7	58	65	58	65	0	0
3.8	Исправление ошибок	4	65	69	65	69	0	0
4.1	Развертывание и настройка мобильного приложения	3	69	72	69	72	0	0
4.2	Размещение приложения в App Store и Google Play	2	72	74	72	74	0	0
5.1	Применение методов ASO-продвижения	4	74	78	74	78	0	0
5.2	Сбор статистики о неожиданных закрытиях приложения и ошибках в работе	5	78	83	78	83	0	0
5.3	Регулярные обновления приложения	4	83	87	83	87	0	0
5.4	Техническое обслуживание проекта	4	83	87	83	87	0	0

Из таблицы 2 следует, что продолжительность всего проекта составляет 87 дней, что соответствует сроку окончания последней работы.

Работы, не имеющие резерва времени, будут работами критического пути. Из таблицы * можно определить критический путь, в этом проекте 2 критических пути, которые имеют одинаковую длительность.

Критический путь 1 состоит из работ:

1.1 – 1.2 – 1.4 – 2.1 – 2.2 – 2.3 – 3.1 – 3.4 – 3.5 – 3.6 – 3.7 – 3.8 – 4.1 – 4.2 – 5.1 – 5.2 – 5.3.

Критический путь 2 состоит из работ:

1.1 – 1.2 – 1.4 – 2.1 – 2.2 – 2.3 – 3.1 – 3.4 – 3.5 – 3.6 – 3.7 – 3.8 – 4.1 – 4.2 – 5.1 – 5.2 – 5.4.

Определим длительность критического пути:

Критический путь 1 = 3 + 4+ 1 + 4 + 6 + 5 + 14 + 10 + 6 + 5 + 7 + 4 + 3 + 2 + 4 + 5 + 4 = 87 дней.

Критический путь 1 = 3 + 4+ 1 + 4 + 6 + 5 + 14 + 10 + 6 + 5 + 7 + 4 + 3 + 2 + 4 + 5 + 4 = 87 дней.

2.4. Оценка стоимости проекта

Стоимость данного проекта по разработке мобильного приложения зависит от нескольких факторов и, в первую очередь, от сложности работы.

В расходную часть бюджета проекта необходимо включить такие расходы: затраты на Интернет; затраты на электроэнергию; оплату выделенного сервера или хостинга; оплату за размещение в Google Play и App Store; оплату за техническую поддержку и обновления.

Сформируем список трудовых ресурсов – членов команды, участвующих в реализации проекта. Определим стоимость каждого ресурса (стандартную ставку и ставку сверхурочных).

Приведем примерную калькуляцию оценки рабочего времени специалистов таблице 3.

Таблица 3 – Стоимость трудовых ресурсов

Имя ресурса	Тип	Краткое название	Максимальная загрузка	Стандартная ставка	Ставка за сверхурочные
Менеджер проекта	Трудовой	М	100%	170 р./час	220 р./час
Руководитель группы разработчиков	Трудовой	Р	100%	142 р./час	180 р./час
Руководитель группы тестировщиков	Трудовой	Р	100%	142 р./час	180 р./час
Программист 1	Трудовой	П	100%	110 р./час	130 р./час
Программист 2	Трудовой	П	100%	110 р./час	130 р./час
Программист пользовательского интерфейса	Трудовой	П	100%	100 р./час	130 р./час
Программист -тестировщик	Трудовой	П	100%	120 р./час	150 р./час
Дизайнер	Трудовой	Д	100%	100 р./час	130 р./час

Также сформируем список материальных ресурсов в таблице 4.

Таблица 4 – Стоимость материальных ресурсов

Название ресурса	Тип	Краткое название	Стоимость, руб.
Затраты на Интернет	Материальный	З	4 000 р.
Затраты на электроэнергию	Материальный	З	2 500 р.
Выделенный сервер или хостинг	Материальный	В	25 000 р.
Размещение в Google Play и App Store	Материальный	Р	10 000 р.
Техническая поддержка и обновления	Материальный	Т	16 000 р.

Если задаче назначается ресурс, создается назначение. Любой задаче можно назначить любые ресурсы, а также изменить назначения в любой момент.

Введем ресурсы для всех задач в соответствие с возможностью задействовать те или иные ресурсы в таблице 5.

Таблица 5 – Назначение ресурсов на задачи

Название задачи	Длитель-ность	Названия ресурсов
1.1. Первичная формулировка исходных требований	3 дней	Менеджер проекта; Дизайнер; Затраты на электроэнергию[1];Затраты на Интернет[1]
1.2. Предварительное определение структуры приложения, его базы данных, технологических ресурсов	4 дней	Менеджер проекта; Руководитель группы разработчиков[50%];Дизайнер[50%]
1.3. Расчет будущего бюджета проекта и оценка возможностей	2 дней	Руководитель группы разработчиков[50%];Дизайнер[50%]
1.4. Согласование и утверждение ТЗ	1 день	Менеджер проекта; Руководитель группы разработчиков; Дизайнер
2.1. Проектирование основных экранов и связей, навигации, создание mide map	4 дней	Руководитель группы разработчиков; Руководитель группы тестировщиков; Менеджер проекта; Программист пользовательского интерфейса; Выделенный сервер или хостинг[1]
2.2. Проектирование UX прототипа, создание функциональной модели основных экранов приложения	6 дней	Программист пользовательского интерфейса; Руководитель группы разработчиков
2.3. Проектирование концепции дизайна, прорисовка основных элементов и выбор цветовой гаммы	5 дней	Руководитель группы разработчиков; Менеджер проекта
3.1. Программирование - написание кода и реализация всех функций приложения	14 дней	Руководитель группы разработчиков; Программист пользовательского интерфейса; Программист 1[50%];Программист 2
3.2. Прорисовка экранов - детальная работа над дизайном приложения	8 дней	Программист 2;Дизайнер
3.3. Подключение GSM и Google-карт	10 дней	Программист 1[50%];Программист пользовательского интерфейса[50%]
3.4. Интеграция онлайн-платежей для оплаты банковской картой или интернет-деньгами через приложение	10 дней	Программист пользовательского интерфейса[50%];Программист 1[50%]
3.5. Разработка сервиса мгновенных сообщений для общения пользователя с курьером или консультантом	6 дней	Программист 1;Программист пользовательского интерфейса
3.6. Интеграция с социальными сетями	5 дней	Программист 2;Программист пользовательского интерфейса
3.7. Тестирование мобильного приложения	7 дней	Программист -тестировщик; Руководитель группы тестировщиков
3.8. Исправление ошибок	4 дней	Программист 2;Программист-тестировщик
4.1. Развертывание и настройка мобильного приложения	3 дней	Руководитель группы разработчиков; Менеджер проекта
4.2. Размещение приложения в App Store и Google Play	2 дней	Менеджер проекта; Руковод. группы разработч.; Руководитель группы тестировщ.;Размещение в Google Play и App Store[1]
5.1. Применение методов ASO-продвижения	4 дней	Руководитель группы разработчиков
5.2. Сбор статистики о неожиданных закрытиях приложения и ошибках в работе	5 дней	Руководитель группы разработчиков; Руководитель группы тестировщиков;Менеджер проекта
5.3. Регулярные обновления приложения	4 дней	Техническая поддержка и обновления[1]
5.4. Техническое обслуживание проекта	4 дней	Менеджер проекта; Руководитель группы разработчиков

При назначении ресурса на задачу его стоимость определяется автоматически путем умножения ставки ресурса на трудозатраты и прибавлением к результату затрат на использование ресурса. Все указанные ресурсы на работах определяет стоимость проекта. В таблице 6 представлена смета, включая дополнительные фиксированные затраты по отдельным работам.

Таблица 6 – Смета затрат по проекту

Название задачи	Фиксированные затраты	Общие затраты
Проект разработки мобильного приложения	0 р.	355 000 р.
Начало проекта	0 р.	0 р.
1 фаза - Подготовка технического задания	0 р.	42 908 р.
Первичная формулировка исходных требований	0 р.	12 980 р.
Предварительное определение структуры приложения, его базы данных, технологических ресурсов	0 р.	9 312 р.
Расчет будущего бюджета проекта и оценка возможностей	0 р.	1 936 р.
Согласование и утверждение ТЗ	15 384 р.	18 680 р.
2 фаза - Проектирование	0 р.	66 824 р.
Проектирование основных экранов и связей, навигации, создание mide map	0 р.	42 728 р.
Проектирование UX прототипа, создание функциональной модели основных экранов приложения	0 р.	11 616 р.
Проектирование концепции дизайна, прорисовка основных элементов и выбор цветовой гаммы	0 р.	12 480 р.
3 фаза - Разработка и тестирование мобильного приложения	0 р.	171 828 р.
Программирование - написание кода и реализация всех функций приложения	0 р.	45 584 р.
Прорисовка экранов - детальная работа над дизайном приложения	0 р.	13 440 р.
Подключение GSM и Google-карт	56 292 р.	63 892 р.
Интеграция онлайн-платежей для оплаты банковской картой или интернет-деньгами через приложение	0 р.	8 400 р.
Разработка сервиса мгновенных сообщений для общения пользователя с курьером или консультантом	0 р.	10 080 р.
Интеграция с социальными сетями	0 р.	8 400 р.
Тестирование мобильного приложения	0 р.	14 672 р.
Исправление ошибок	0 р.	7 360 р.
4 фаза - Ввод в эксплуатацию	0 р.	24 752 р.
Развертывание и настройка мобильного приложения	0 р.	7 488 р.
Размещение приложения в App Store и Google Play	0 р.	17 264 р.
5 фаза - Продвижение и поддержка мобильного приложения	0 р.	48 688 р.
Применение методов ASO-продвижения	0 р.	4 544 р.
Сбор статистики о неожиданных закрытиях приложения и ошибках в работе	0 р.	18 160 р.
Регулярные обновления приложения	0 р.	16 000 р.
Техническое обслуживание проекта	0 р.	9 984 р.

Значит, стоимость проекта разработки мобильного приложения для заказа еды из ресторана составляет 355 000 рублей.

2.5. Риски проекта

Опишем основные риски, которые могут возникнуть в проекте по разработке мобильного приложения для заказа еды из ресторана в таблице 7. Также для каждого риска проведем количественную оценку, указав р - вероятность наступления риска (от 0 до 1), Х - оценку ущерба для проекта (от 1 до 10 баллов) [9].

Составим матрицу вероятностей и степеней ущерба и определим значение риска R = P ⋅ X.

Таблица 7 - Риски проекта

№	Описание риска	р	Х	R = p * X	Мероприятия по минимизации
1	Срыв сроков реализации проекта	0,7	8	5,6	1) проверка репутации компании – разработчика мобильных приложений; 2) предусмотреть непредвиденные обстоятельства при расчете сроков реализации проекта.
2	Риск недостаточности средств на проект	0,35	0,4	0,14	1) привлечение средств из резервного фонда; 2) поиск дополнительных источников финансирования; 3) широкий анализ инвесторов и выбор надежного кандидата.
3	Маркетинговый риск. Отклонение реального спроса от прогнозируемого	0,3	7	2,1	1) качественный и полный анализ рынка, чтобы вовремя иметь возможность отреагировать на изменения вкусов клиентов; 2) тщательное планирование мероприятий по продвижению.
4	Риск снижения уровня жизни населения, уменьшения покупательской способности	0,4	0,4	0,16	1) проведение скидок, акций, небольшие подарки постоянным клиентам; 2) продумать рекламные мероприятия, которые смогут донести до покупателей все преимущества использования мобильного приложения.
5	Изменение валютных курсов	0,4	7	2,8	1) контроль за рискам со стороны руководства; 2) использовать метод хеджирования.
6	Налоговый риск	0,7	6	4,2	1) следить за изменениями налогового законодательства, за изменением налоговой нагрузки; 2) создание резервов.
7	Выход на рынок новых конкурентов	0,8	8	6,4	1) вести качественно бизнес, уделить особое внимание укреплению позиций на рынке; 2) внимательно следить за деятельностью конкурентов
8	Риск неквалифицированного персонала	0,4	7	2,8	Необходимо тщательно отбирать персонал в проект, при необходимости обучать и посылать на курсы повышения квалификации
9	Ущерб репутации проекта вследствие ошибок или некачественной работы партнеров	0,3	8	2,4	1) Предусмотреть в партнерском договоре систему штрафов за нарушение сроков выполнения работ; 2) мотивировать некачественно обслуженных клиентов бонусными баллами.
10	Ущерб репутации проекта вследствие ошибок курьеров	0,2	8	1,6	1) Проводить проверку водительских навыков и знания города перед приемом на работу; 2) ввести систему штрафов за ошибки; 3) мотивировать некачественно обслуженных клиентов бонусными баллами.
11	Риск возникновения стихийных бедствий, пожаров	0,01	0,8	0,008	1) придерживаться всех условий пожарной безопасности; 2) заблаговременно продумать мероприятия на случай стихийных бедствий и пожара.

Заключение

В этой курсовой работе были рассмотрены особенности жизненного цикла инновационного проекта.

На основе анализа выявлено, что актуальность инновационных проектов должна соответствовать миссии и целям инновационного развития предприятий; цели внедрения инновационных изменений должны формироваться, учитывая указанные приоритеты (социальные, экономические, научно-технические, экологические), которые определяют общую стратегию развития предприятий.

Многоаспектность учитывает влияние инноваций на различные стороны деятельности предприятий и их инфраструктуры, направленной на повышение экономической и социальной эффективности.

Исходя из проведенного анализа, можно отметить, что главной целью управления инновационными проектами на предприятиях является внедрением научно обоснованных инноваций, а эффективность управления инновационной деятельностью оказывается в процессе сокращения инновационного лага, то есть промежутка времени между моментом выдвижения инновации и моментом начала ее внедрения в практическую деятельность.

Основой концепции управления инновационными проектами является взгляд на проект как на изменение любой системы, связанной с затратами времени и ресурсов, а процесс изменений, осуществляемой по разработанным правилам и процедурам, является основой управления инновационными проектами.

Управление проектами интегрирует методику и технологию управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами, требует умения согласовывать интересы многих участников, умение по-новому решить производственные задачи, находить оптимальные решения в условиях неопределенности риска.

Особенности управления инновационными проектами связаны со стадиями жизненного цикла продукта, которые отражают развитие проекта и охватывают работы, выполняемые на разных стадиях подготовки, реализации и эксплуатации проекта.

Во второй главе работы было рассмотрено управление проектом по разработке мобильного приложения для заказа еды из ресторана.

Процесс управления конкретным проектом охватил такие функции:

1. определение целей проекта и описание его бизнес-задач;
2. описание стейкхолдеров проекта и их ожиданий;
3. структурирование проекта;
4. подбор исполнителей, построение матрицы ответственности;
5. определение срока реализации проекта, составление графика его выполнения;
6. расчет сетевой модели проекта;
7. расчет сметы и бюджета проекта;
8. качественная и количественная оценка рисков проекта.

Разработка инновационного проекта является длинным и дорогим процессом, в свою очередь, обусловливает необходимость изучения и использования методики эффективного управления проектами.

Уровень эффективности управления инновационным проектом является основой социально-экономического прогресса, источником их экономического укрепления и конкурентоспособности. Воплощение инноваций должно быть нацелено на повышение эффективности национальной экономики, обеспечения экономической безопасности государства за счет производства экологически чистой продукции и учитывать не только финансово-экономические факторы, а также социальные и экологические результаты осуществления инновационных проектов.

Список использованных источников

1. Алексеев, А.А. Инновационный менеджмент: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.А. Алексеев. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 247 c.
2. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. - M.: Дашков и К, 2016. — 220 c.
3. Варфоломеева А.С., Коноплева Г.И. Теоретические основы инновационных проектов // Международный студенческий научный вестник. – 2015. – № 4-1.; URL: http://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=12611
4. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.
5. Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. - M.: Дашков и К, 2016. - 168 c.
6. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.
7. Mинко И.С. Бизнес-планирование инновационных проектов: Учеб. пособие. СПб: НИУ ИТМО; ИХиБТ, 2014. - 171 с.
8. Oсновы инновационного менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. П.Н. Завлина. – Мн.: Экономика, 2014 – 472 с.
9. Попов, В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / В.Л. Попов, Д.А. Марков, Н.Д. Кремлев, В.С. Ковшов. - М.: Инфра-М, 2017. - 320 c.
10. Cаркисов, А.С. Финансирование капитальных вложений: Жизненный цикл инвестиционного проекта. Взаимодействие с заинтересованными сторонами. Финансовый анализ проектов. Проектное финансирование. Оценка риска / А.С. Саркисов. - M.: Ленанд, 2019. - 288 c.
11. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 256 c.
12. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный0 менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - CПб.: Питер, 2013. - 448 c.
13. Хотяшева, O.М. Инновационный менеджмент 3-е изд. учебник и практикум для академического бакалавриата / О.M. Хотяшева, М.А. Слесарев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 326 c.
14. Храмцова Н. А., Ахматова А.А. Теоретические основы управления инновационной деятельностью предприятия // Стратегии бизнеса, электронный научно-экономический журнал, № 10 (54). – 2018. С. 18 – 24.
15. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Oльдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.