Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях хозяйствования основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, то есть уровень профессионализма и творчества работников.

Управление персоналом в признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. При этом его роль в состояния экономики возрастает многократно.

В связи с вышеизложенным изучение вопросов формирования системы управления персоналом на современном предприятии является весьма актуальным и практически значимым.

Целью работы является анализ современного состояния и разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз».

В процессе достижения заявленной цели в ходе исследования необходимо решить следующие задачи:

определить сущность, цели и задачи управления персоналом в современной организации;
описать систему управления персоналом на предприятии;
определить эффективность управления персоналом на предприятии;
дать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Предметом исследования в данной работе является методика управления персоналом коммерческого предприятия в современных условиях хозяйствования.

Объектом исследования является деятельность общества с ограниченной ответственностью «Колбасный Блюз» (ООО «Колбасный Блюз»).

В качестве источников информации при проведении данного исследования использовались законодательные и нормативные акты, теоретические разработки зарубежных и отечественных авторов, материалы периодической печати по теме исследования.

Для характеристики производственно-финансовой деятельности ООО «Колбасный Блюз» и анализа управления персоналом использовались данные бухгалтерской отчетности предприятия, кадровая документация предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Сущность результативности управления организацией

Ключевые экономические категории прошли определенный эволюционный путь. При этом такая категория, как «результативность» достаточно часто была связана с категорией «эффективность». Так, в значении «результативность» категория «эффективность» трактовалась такими представителями ранней классической политэкономии, как У. Пети и Ф. Кэнеали [10, с. 119].

Впервые категория «эффективность» как «отношение результата к определенному виду затрат», а не как «результативность» была рассмотрена представителем классической буржуазной политической экономии Д. Рикардо [11, с. 53].

Г. Эмерсононом, являющимся одним из родоначальников теории менеджмента, была особо подчеркнута связь функциональности и эффективности и определена эффективность как «…максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами » [12].

Результатом эволюции подходов к трактовке такой категории, как «эффективность», экономистами была создана традиционная теория эффективности производства, при этом «эффективность» в рамках этой теории измеряется отношением полученного результата функционирования системы и ее развития к затраченным при этом ресурсам.

Представляется необходимым отметить, что такой подход может применяться для социально-экономической системы, которая функционирует по определенной схеме: «стимул – реакция», и которая при этом не соответствует функционированию и развитию систем целеустремленных, функционирующих и развивающихся по схеме деятельности, включающей мотив, цель и средство достижения поставленной цели, а результативность включена при этом в эффективность.

Разделение рассматриваемых категорий, - эффективности и результативности, - содержится также и в ряде принятых нормативно-правовых актов (НПА), где отражается тот подход к трактовке данных категорий, который является наиболее распространенным.

Например, в Постановлении Правительства РФ от 06.01.2006 №1 «О федеральной целевой программе «Снижение рисков и смягчении последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера в Российской Федерации до 2010 года» степень достижения конечных целей за счет реализации конкретного программного мероприятия понимается под результативностью, а абсолютная и сравнительная экономическая выгодность реализации программного мероприятия - под эффективностью[9].

В стандарте ИСО 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности субъекта и достижения запланированных им результатов, а эффективность – как соотношение результатов, достигнутых этим субъектом, и использованных им ресурсов [5].

Изучение работ отечественных и зарубежных ученых, содержащих трактовки категорий эффективности и результативности показало, что выделяется два подхода к этим трактовкам:

«эффективность», как оценка совокупности всех аспектов деятельности социально-экономической системы, является понятием более широким, чем понятие «результативность». Примером такого подхода можно назвать достаточно популярный подход таких специалистов, как И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и Н.Г. Ольдерогге, которые в своей трактовке эффективности актуализируют системность указанной категории и рассматривают ее как характеристику системы «…с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений» [6, с. 42-46; 7];
«результативность» - понятие широко охватывающее все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта. Данный подход в разграничении категорий результативности и эффективности отражен, например, в работах И.В. Баранова, Т.А. Владимирова, Л.Е. Никифорова и Н.А. Головина.

И.В. Барановой [1] в исследовании оценки результативности деятельности акционерных обществ и государственных унитарных предприятий, указываются в качестве индикаторов, которые принимаются в оценке результативности финансово-хозяйственной деятельности субъекта такие как: экономический эффект осуществляемой деятельности; показатели рентабельности как экономической эффективности; показатели деловой активности. И.В. Барановой отмечено, что основными задачами анализа результативности являются определение достаточности достигнутых хозяйствующим субъектов результатов, включающих в себя и показатели эффективности экономической [8, с. 48].

Никифоровой Л.Е. и Головиной Н.А. результативность трактуется как понятие весьма широкое, охватывающее все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта: инфокоммуникационные, административные, организационно-экономические, производственные и другие. Результативность же при этом для всех понятий, которые характеризуют развитие организационных систем в том направлении, которое позволяет достигнуть поставленные этими системами цели, причем, с учетом значительной изменчивости внешней среды этих систем, - можно рассматривать как «зонтичный» термин [2, с. 29].

В рамках данного исследования представляется правильным понимать результативность в полном согласии с Барановой И.В., Владимировой Т.А., Никифоровой Л.Е. и Головиной Н.А. в широком плане, как «зонтичный термин», применимый для оценки всех подсистем корпоративного управления, которые связаны с управлением бизнес-процессами хозяйствующего субъекта; финансами, людскими и другими ресурсами этого субъекта. Менеджмент, по П. Друкеру, существует ради тех результатов, которых организация в процессе финансово-хозяйственной деятельности достигает во внешней среде и касается только личности [3;4].

Никифоровой Л.Е. и Головиной Н.А. в результате исследования эволюции представлений о результативности были определены такие трактовки понятия «результативность», употребляемые чаще всего, как:

результативность – полученный эффект и конечная эффективность целевой функции субъекта;
результативность управления – уровень достижения поставленной цели управления, а также ожидаемого состояния самого объекта управления данного субъекта, которые определяются сопоставлением выходных значений показателей конкретного объекта управления с его входными показателями;
результативность, понимается в контексте методологии П. Друкера – результаты того, что «doing the right things», т.е. совершаются правильные для данного объекта вещи (действия);
результативность – как комплекс внутренних взаимосвязей, имеющих место между критериями, применяемыми для оценки результативности;
результативность процесса управления - мера правильности управления.

Представляется правильным, что результативность управления организацией должна определяться значениями ее выходных переменных, как организации-системы или хозяйствующего субъекта, отражающих тот конечный результат функционирования этой системы, полученный по результатам определенного периода [1].

Следовательно, систематизация представлений о понятии «результативности» хозяйствующих субъектов позволяет определить «результативность» как степень достижения цели управления иожидаемого состояния организации-системы, и определять этот показатель значениями такихвыходных переменных, которые отражают конечный результат функционирования системы, полученный по итогам определенного временнóго периода.

1.2 Процессный подход управления организацией

Радикальные экономические изменения в мировой и отечественной экономике требуют применения современных инструментов и методов, которые могли бы вывести компании на качественно новый уровень развития [1, c. 111]. Значительные изменения во внешней среде усугубляют проблемы, появляющиеся на стыках деятельности функциональных подразделений организаций. Решение подобных вопросов зависит эффективность деятельности компаний [2, c. 134].

Применение процессного подхода в значительной степени изменяет принцип организации бизнес-процессов и устройство управления структурными подразделениями [2, c. 135]. Прежде всего необходимо детерминировать понятие подхода к управлению. Анализ литературы по теме исследования позволил сформулировать следующие определение: «подход к управлению представляет собой способ делегирования полномочий и ответственности» [4, c. 97].

История «процессного подхода» уходит своими корнями в 50-е годы прошлого столетия, когда Уильям Эдвардс Деминг сформулировал свою теорию, а японские производители успешно применили ее на практике. Однако окончательно данная концепция управления сформировалась только в конце 80-х годов [5, c. 146].

Что касается понятия процессного подхода, то его целесообразно определить, как подход к компании и анализу ее деятельности, который основан на выделении и изучении соответствующих бизнес-процессов, возникающих во взаимосвязи с другими процессами организации и/или внешней средой [4, c. 97]. Понятие бизнес-процесса, в свою очередь, детерминируется, например, Портером М. и Милларом В. С точки зрения сущности, определяемой через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, такие как устройства потребления товаров и услуг, в рамках которых идет прирост стоимости производства [4, c. 98].

Далее целесообразно в рамках настоящего исследования привести концептуальную схему процессного управления организацией [4, c. 99].

При этом основными элементами описанной модели являются следующие:

Владелец – должностное лицо;
Вход – ресурс;
Выход – результат;
Поставщик – субъект;
Потребитель – клиент;
Операция – часть бизнес процесса;
Регламент – руководящий документ [7, c. 36-37].

Формирование усовершенствованной модели и устойчивой структуры предприятия предполагает усложнение представленной модели. При этом, сопутствующим процессом является детализация на базе декомпозиции работ и задач. Детализированная модель бизнес-процесса предполагает:

Совокупность возможных вариантов исполнения бизнес – процессов «как есть»;
Детальная диаграмма действий;
Диаграмма воздействия, в которой находит свое отражение схема документооборота.

Стоит отметить, что процессный подход к управлению организациями идет по двум векторам:

Процессы, идущие внутри современных производственных систем;
Процессы принятия управленческих решений [3, с. 1].

На сегодняшний день управленческие решения принимаются в условиях крайней неопределенности, что, прежде всего, связано с неопределенностью исходной информации [3, c. 2]. Так, в случае, когда в организации может быть спрогнозировано падение темпов роста, усиление конкурентной борьбы, с учетом иных факторов риска она начинает поиск подходящих инструментов повышения эффективности своей деятельности с помощью оптимизации бизнес-процессов с применением процессного подхода, позволяющего решить ряд задач, среди которых:

Уменьшение издержек;
Рост рентабельности;
Совершенствование процессов управляемости;
Снижение воздействия человеческого фактора [6, c. 13-19].

Примечательно, что зарубежные компании активно используют теорию процессного подхода. Однако, отечественные организации, несмотря на довольно обширную теоретическую базу и анализ практики иностранного опыта продолжают использовать функциональный подход. Такая ситуация может быть объяснена недостаточной готовностью руководящего звена к проведению изменений внутри компании по причине непонимания их важности для дальнейшего развития. К тому же внедрение процессного подхода предполагает существенных временных затрат. Поэтому руководству чаще всего удобнее не замечать рациональности выявления и описания бизнес-процессов [4, c. 99].

В связи с вышесказанным целесообразно определить основные преимущества применения процессного подхода, обуславливающие, в частности, его повсеместное использование компаниями за рубежом:

Возможность соединения всех задач в виде процесса на каждом этапе развития компании;
Формирование четких связей между подразделениями и участниками процесса;
Важность удовлетворения клиентских требований;
Эффективность разграничения полномочий и ответственности внутри организации;
Минимизация риска зависимости от конкретных исполнителей задач;
Транспарентность действий внутри процессов;
Отсутствие повторяющихся функций сотрудников [8, c. 251].

Таким образом, может быть сделан вывод о том, что применение концепции процессного управления дает возможность рассматривать компанию с позиции сети взаимоувязанных бизнес-процессов, а не с точки зрения комплекса разрозненных функций. Иными словами, бизнес-процесс представляет собой некую цепочку операций, ориентированных на достижение общего результата. Его применение способствует проведению максимально эффективной работы оптимизации всех операций внутри организации, четкому расставлению приоритетов и быстрому решению возникающих проблем.

Несмотря на существование безоговорочных преимуществ применения процессного подхода, эксперты и практики в данной области исследования отмечают определенные сложности при его внедрении в российские организации:

Проблема транпарентности возникает из-за нежелания отечественных компаний предоставлять свою рабочую и отчетную документацию экспертам.
Целеполагающая проблема исходит из некорректно и нечетко поставленных целей сотрудникам. Причиной данной проблемы состоит, в первую очередь, в некомпетентности руководящего звена организаций.
Управленческие проблемы чаще всего складываются по причине недостаточной компетенции и/или квалификации высшего руководства.
Противостояние персонала возникает из-за нежелания сотрудников принимать предлагаемые изменения.
Методические проблемы обуславливаются отсутствием необходимых стандартов по описанию и регламентации бизнес-процессов.
Оценочные проблемы возникают из-за завышенных ожиданий руководства по поводу результатов внедрения бизнес-процессов [9, c. 19].

Таким образом, основной проблемой отечественных компаний в рамках вопроса внедрения процессного подхода является непонимание и нежелание понять ключевую идею концепции процессного управления. В связи с этим особую важность приобретает вопрос ознакомления сотрудников компании с теоретической базой, способной раскрыть суть и возможности данного подхода. Именно поэтому целесообразно привести примеры компаний, которые смогли успешно применить процессное управление в своей деятельности.

«ОЗМ-Электросталь» была создана на базе металлургического комплекса Ижорских заводов. В ходе выделения и описания существующих бизнес-процессов экспертам удалось выявить подразделения, функции которых полностью дублировали друг друга. Внесение соответствующих изменений в структуру дало возможность значительно сократить издержки и избежать дальнейшего повторения усилий [4, c. 100].

В заключение проведенного исследования можно сделать вывод о неоспоримых преимуществах применения процессного подхода в управлении организацией, позволяющих вывести компанию на новый уровень и достичь максимальных успехов в отрасли. При этом необходимо понимать, что разработка и внедрение данного подхода – крайне трудоемкий процесс. Однако, его применение способствует обеспечению непрерывности управления на стыках между отдельными организациями, а также при их сочетании и взаимодействии, что неизбежно ведет к росту эффективности деятельности организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «КОЛБАСНЫЙ БЛЮЗ»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Колбасный Блюз» (ООО «Колбасный Блюз») учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации в августе 2000 года.

Юридический адрес Общества: Москва, Дорожная ул. 60а.

Основным внутренним документом, регламентирующим деятельность ООО «Колбасный Блюз», является его Устав.

Учредителями общества являются физические лица – граждане РФ.

Основная цель деятельности предприятия - поставлять на рынок высококачественную и недорогую продукцию, удовлетворяющую не только российским, но и западным стандартам.

Приоритетными направлениями деятельности ООО «Колбасный блюз» являются производство и реализации продукции мясопереработки.

Колбасы и деликатесы ООО «Колбасный блюз» производятся посредством натурального копчения (без жидкого дыма), а отсутствие в их составе сои, позволяет диетологам рекомендовать эту продукцию для раздельного питания.

В ООО «Колбасный блюз» было возрождено производство колбас по традиционным рецептам: «Диабетическая», «Останкинская», «Докторская», «Молочная», «Русская» с полным соответствием ГОСТу. Так же освоена линия колбасных изделий изготавливаемых по собственной рецептуре: «Классическая», «Петровская», «Валдайская», «Купеческая» и др. Сосиски, сардельки, шпикачки, производства ООО «Колбасный блюз» достойно конкурируют с аналогичной продукцией на рынке. Сохраняя высокий стандарт качества и умеренную цену, они обладают неповторимым вкусом, присущим только продукции ООО «Колбасный блюз». Сегодня компания предлагает в продажу более 80 наименований. Постоянно идет разработка и создание новых видов колбасных изделий и мясных деликатесов.

На предприятии существует линейно-функциональная структура управления. Схема структуры управления предприятия представлена на рис. 2.

Служба снабжения и сбыта

Цех №1

Генеральный директор

Производственная лаборатория

Отдел конъюнктуры рынка

Рекламный отдел

Цех №3

Цех №2

Служба ремонта

Отдел кадров

Служба маркетинга

Заместитель директора по общим вопросам

Планово-экономический отдел

Главный экономист

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Главный технолог

Рисунок 2. Схема организационной структуры управления ООО «Колбасный Блюз»

Общее руководство деятельностью ООО «Колбасный блюз» осуществляет генеральный директор.

Основной производственный процесс осуществляется под руководством главного технолога, в подчинении которого находятся специалисты, непосредственно осуществляющие производство товарной продукции в трех производственных цехах.

Главный технолог непосредственно принимает решения в области организации, осуществления и контроля за производственным процессом, разрабатывает порядок осуществления технологического процесса и контролирует его соответствие техническим требованиям.

Сотрудники производственной лаборатории осуществляют контроль качеством используемых в производстве сырья и материалов, за технологическим процессом производства продукции, качеством произведенной продукции.

Процесс снабжения производства сырьем и материалами, реализации произведенной продукции и его маркетинговое обеспечение осуществляется на предприятии под руководством коммерческого директора, в подчинении у которого находятся работники службы снабжения и сбыта и службы маркетинга.

Решения, на которые полномочен коммерческий директор предприятия направлены на: обеспечение высокого уровня обслуживания потребителей производимой продукции; формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей на свою продукцию в рамках выбранного сегмента рынка; обеспечение достаточной экономичности осуществления торгово-технологического процесса в организации; максимизацию суммы прибыли, остающейся в распоряжении фирмы и обеспечение ее эффективного использования.

Функциональные обязанности сотрудников службы снабжения и сбыта обеспечивают комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности предприятия качественными средствами производства, а также необходимым сырьем; наиболее полное и экономичное использование на предприятии материальных ресурсов; заключение договоров на поставку произведенной продукции; формирование портфеля заказов на определенные виды продукции для конкретных заказчиков; контроль за осуществлением поставок и оплатой поставленной потребителям продукции

Действия сотрудников маркетинговой службы ООО «Колбасный блюз» направлены на проведение маркетинговых исследований; исследование рентабельности отдельных ассортиментных позиций и определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции; разработку и корректировку стратегии маркетинга, контроль за ее реализацией в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде организации; разработку ценовой политики совместно с руководством предприятия; определение основных и второстепенных конкурентов, их классификация, выделение стратегических групп; анализ средств рекламы по принципу цена/эффективность воздействия, подготовка рекламных мероприятий и контроль за их осуществлением.

Под руководством главного экономиста сотрудниками планово-экономического отдела осуществляется плановая, аналитическая и финансовая деятельность фирмы. Главный экономист имеет право принимать решения по текущему планированию производственной и финансовой деятельности фирмы

В обязанности заместителя директора по общим вопросам входит обеспечение общего функционирования предприятия.

Силами сотрудников ремонтной службы осуществляются плановые и внеплановые ремонты оборудования, зданий, сооружений и т.д.

Работники кадровой службы предприятия, которая также находится в подчинении у заместителя директора по общим вопросам, наделены полномочиями в принятии решений в области: организации работы по обеспечению подбора кадров и специалистов; профессиональной подготовки и переподготовки кадров; формирования стабильного коллектива; создания кадрового резерва и работа с ним; организации системы учета кадров.

Бухгалтерия ООО «Колбасный блюз» является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется главному бухгалтеру.

Главный бухгалтер принимает решения в области организации и ведения бухгалтерского, управленческого и налогового учета.

К полномочиям сотрудников бухгалтерии предприятия относится принятие решений по: организации учета фактов финансово-хозяйственной деятельности предприятия; составлению отчетности перед участниками общества, государством, по налогам и т.д.

Наличие эффективной организационной структуры положительно сказывается на деятельности предприятия.

Предприятие функционирует довольно эффективно. Основные показатели, характеризующие деятельность ООО «Колбасный Блюз», приведены в таблице 1. Информационной базой проведения анализа послужила отчетность ООО «Колбасный Блюз» за 2016-2017 гг..

Таблица 1

Показатели, характеризующие деятельность ООО «Колбасный Блюз» за 2016-2018 гг.

№	Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2018 г в % к 2016 г
1	Выручка от реализации, тыс.руб.	468948	493631	535577	114,21
2	Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	439930	468165	511929	116,37
3	Валовая прибыль, тыс.руб.	29018	25466	23648	81,49
4	Чистая прибыль, тыс.руб.	17909	13618	9284	51,84
5	Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,94	0,95	0,96	101,92
6	Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	109283	100087	184070	168,43
7	Фондоотдача, руб.	4,29	4,93	2,91	67,83
8	Фондоемкость, руб.	0,23	0,20	0,34	147,83
9	Оборотные средства, тыс.руб.	825772	1125356	709582	85,93
10	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об.	0,57	0,44	0,75	131,58

Как видно из данных таблицы 1 объем реализации в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 14,21%. Себестоимость реализованных товаров в ООО «Колбасный Блюз» увеличилась на 16,37%. В связи с тем, что темпы роста себестоимости выше темпов роста выручки, валовая прибыль от реализации уменьшилась на 18,51%, а чистая прибыль уменьшилась на 48,16%.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов ООО «Колбасный Блюз» увеличилась на 68,4% в связи с закупкой нового оборудования в 2018 году. В связи с этим фондоотдача снизилась на 32,2%, в то же время фондоемкость увеличилась на 47,8%.

Оборотные средства предприятия за исследуемый период снизились на 14,1%, что привело к увеличению коэффициента оборачиваемости на 31,6%.

Таким образом, анализ динамики основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Колбасный Блюз» за 2016-2018 гг. позволяет сделать вывод о повышении эффективности его деятельности.

2.2. Организация управления персоналом на предприятии

В настоящее время кадровая работа в ООО «Колбасный Блюз» осуществляется силами инспектора отдела кадров под руководством начальника отдела кадров. Схема организационной структуры отдела кадров ООО «Колбасный Блюз» представлена на рис.3.

Инспектор по кадрам

Начальник отдела кадров

Генеральный директор

Рисунок 3. Организационная структура отдела кадров ООО «Колбасный Блюз»

Функционирование отдела кадров в ООО «Колбасный Блюз» осуществляется в соответствии с Положением об отделе кадров.

Начальник отдела кадров в соответствии с Должностной инструкцией наделен полномочиями принятия решений в области:

организации работы по обеспечению подбора кадров и специалистов;
профессиональной подготовки и переподготовки кадров;
формирования стабильного коллектива;
создания кадрового резерва и работы с ним;
организации системы учета кадров.

Профессиональными задачами руководителя отдела кадров в ООО «Колбасный Блюз» являются:

планирование штатного расписания;
отбор кадров и их адаптация;
расстановка и обучение кадров;
разработка системы оплаты труда;
консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам.

Инспектор по кадрам ООО «Колбасный Блюз» в соответствии с Должностной инструкцией занимается разработкой и организацией осуществления мероприятий по подбору, расстановке и обучению кадров, осуществляют учет трудовых ресурсов на предприятии, проводят анализ эффективности их использования, организуют контроль за соблюдением трудовой дисциплины, условий труда и т.д.

Взаимоотношения администрации и работников ООО «Колбасный Блюз», их права и обязанности регламентированы на предприятии Правилами внутреннего распорядка.

Основными работами по управлению персоналом в ООО «Колбасный Блюз» является кадровый учет, мотивация и аттестация персонала.

В процессе осуществления кадрового учета на предприятии оформляется следующая документация:

Приказ (распоряжение) о приеме на работу;
Личная карточка;
Приказ (распоряжение) о переводе на другую работу;
Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска;
Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта).

Данная документация составляется инспекторами отдела кадров ООО «Колбасный Блюз» при приеме, увольнении сотрудников предприятия, ротации кадров.

Основным фактором мотивации труда на предприятии является заработная плата.

В ООО «Колбасный Блюз» принято Положение об оплате труда сотрудников, которое предусматривает следующие положения: фонд оплаты труда работающих формируется исходя из нормативной численности работающих, рассчитанной по технологически обоснованным нормам обслуживания; профессионального состава работников и соответствующих тарифных ставок.

В ООО «Колбасный Блюз» применяется повременно- премиальная плата труда.

Заработная плата начисляется исходя из часовой тарифной ставки, установленного месячного оклада и фактически отработанного времени.

В целях усиления материальной заинтересованности работников в ООО «Колбасный Блюз» осуществляют их премирование. Премирование работников производится по результатам работы за квартал.

При перевыполнении нормативного задания на предприятии производится дополнительная оплата: в размере 30% тарифной ставки для работников основного производства; в размере 20% - для сотрудников обслуживающих производств; 20% - для специалистов и управленческих работников. Кроме того, применяется премирование за экономию сырья и материалов, обеспечение бесперебойной работы техники и другие показатели в размере до 20% тарифной ставки.

Таким образом, оплата труда на предприятии устанавливается в соответствии с требованиями действующего законодательства, ее размер конкурентен с другими предприятиями региона и отрасли.

Кроме заработной платы в ООО «Колбасный блюз» используют следующие средства мотивации сотрудников:

оказание материальной помощи;
оплата питания;
выплата премий за выслугу лет.

Следует отметить, что средства мотивации, используемые в организации, носят в основном экономический характер и направлены на удовлетворение материальных потребностей сотрудников.

Средства мотивирования, направленные на удовлетворение потребностей более высшего уровня - социальные потребности - потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям - используются неудовлетворительно.

Следующим направлением кадровой работы в ООО «Колбасный блюз» является аттестация персонала, которая проводится один раз в пять лет.

Для проведения аттестации на предприятии издается приказ.

Аттестация сотрудников ООО «Колбасный блюз» проводится с использованием письменного тестирования.

Ход заседания и принятые решения должны отражаться в протоколе, который ведется секретарем комиссии. Однако в ООО «Колбасный блюз» данный документ отсутствует.

По итогам аттестации комиссия выносит решение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности.

Результаты аттестации сотрудников в ООО «Колбасный блюз» оформляются с использованием аттестационного листа. В аттестационном листе отражается принятое комиссией решение, с которым под роспись знакомят сотрудника. Аттестационный лист хранится в личном деле сотрудника ООО «Колбасный блюз», прошедшего аттестацию.

На основании решения, подготовленного аттестационной комиссией, руководитель издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации.

Другие направления управления персоналом, такие как обучение и подготовка кадров, эффективная и объективная оценка трудового потенциала сотрудников в ООО «Колбасный Блюз» практически не осуществляются или осуществляются нерегулярно.

2.3. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии

Оценить эффективность процесса управления персоналом на предприятии можно посредством анализа наличия, состояния и эффективности использования трудовых ресурсов.

Данные, характеризующие численность персонала ООО «Колбасный Блюз» по категориям в 2016-2018 гг. отражены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности персонала по категориям в ООО «Колбасный Блюз» за 2016-2018 гг.

Наименование категории	2016		2017		2018		2017 к 2016 гг.		2018 к 2017 гг.
Наименование категории	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %
Рабочие - всего	90	69,23	91	73,39	87	71,90	1	4,16	-4	-1,49
в том числе Основные рабочие	75	57,69	75	60,48	75	61,98	0	2,79	0	+1,50
Вспомогательные рабочие	15	11,54	16	12,90	12	9,92	1	1,36	-4	-2,99
Управленческий персонал, всего	40	30,77	33	26,61	34	28,10	-7	-4,16	+1	+1,49
в том числе Руководители	6	4,62	6	4,84	5	4,13	0	0,22	-1	-0,71
Специалисты	20	15,38	18	14,52	22	18,18	-2	-0,87	+4	+3,67
Служащие	14	10,77	9	7,26	7	5,79	-5	-3,51	-2	-1,47
Численность всего	130	100,0	124	100,0	121	100,0	-6	0,00	-3	0,00

Данные таблицы 2 свидетельствуют о сокращении численности трудового коллектива в ООО «Колбасный Блюз». Так, в 2017 г. по сравнению с 2016 г. численность персонала уменьшилась на 6 человек, а 2018 г. по сравнению с 2016 г. численность персонала сократилась еще на 3 человека. Сокращение численности персонала произошло из-за уменьшения численности рабочих - на 4 человек в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Сокращение численности персонала ООО «Колбасный Блюз» произошло из-за запуска нового конвейера в 2017 году.

Квалификация работника определяется уровнем специальных и практических навыков и характеризует степень сложности выполняемого им конкретного вида работы. Соответствие его способностей, физических и психических качеств той или иной профессии означает профессиональную пригодность работника.

Об уровне квалификации рабочего судят по его тарифному разряду. Сведения о квалификационном составе рабочих в ООО «Колбасный Блюз» за 2016-2018 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика квалификационного состава рабочих в ООО «Колбасный Блюз» за 2016-2018 гг.

Тарифный разряд	2016		2017		2018		2017 к 2016 гг.		2018 к 2017 гг.
Тарифный разряд	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %
1 тарифный разряд	10	11,11	10	10,99	6	6,90	0	-0,12	-4	-4,09
2 тарифный разряд	18	20,00	19	20,88	15	17,24	1	+0,88	-4	-3,64
3 тарифный разряд	29	32,22	29	31,87	29	33,33	0	-0,35	0	+1,47
4 тарифный разряд	22	24,44	22	24,18	24	27,59	0	-0,27	+2	+3,41
5 тарифный разряд	11	12,22	11	12,09	13	14,94	0	-0,13	+2	+2,85
Всего	90	100,0	91	100,0	87	100,0	1	х	-4	х

Как следует из данных таблицы 3, квалификация рабочих в ООО «Колбасный Блюз» за анализируемый период повысилась.

Количество рабочих с пятым тарифным разрядом увеличилось на 2 человека, с четвертым – на 2 человека. При этом отмечается снижение численности рабочих с первым и вторым тарифными разрядами соответственно на 4 человек каждый из этих разрядов.

В настоящее время в ООО «Колбасный Блюз» преобладают рабочие с высокой квалификацией: удельный вес рабочих с высокими тарифными разрядами на конец 2018 года составляет 75,86% от общей численности промышленно-производственного персонала, в том числе с третьим тарифным разрядом – 33,33%, с четвертым – 27,59%, с пятым – 14,94%.

Далее проведем оценку уровня образования административно-управленческого персонала. Данные для анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4

Динамика структуры административно-управленческого персонала по уровню образования в ООО «Колбасный Блюз» за 2016-2018 гг.

Уровень образования	2016		2017		2018		2017 к 2016 гг.		2018 к 2017 гг.
Уровень образования	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %
Высшее	10	25,00	10	30,30	11	32,35	0	5,30	+1	+2,05
Неоконченное высшее	9	22,50	9	27,27	7	20,59	0	4,77	-2	-6,68
Средне техническое	12	30,00	7	21,21	10	29,41	-5	-8,79	+3	+8,20
Средне специальное	9	22,50	7	21,21	6	17,65	-2	-1,29	-1	-3,57
РСС всего	40	100,0	33	100,0	34	100,0	-7	х	1	х

Как следует из данных таблицы 4 уровень квалификации административно-управленческого персонала предприятия в исследуемом периоде 2016-2018 гг. также имеет тенденцию к росту, о чем свидетельствует рост численности сотрудников с высшим образованием (на 1 человека) и сокращение численности сотрудников с неоконченным высшим (на 2 человека), среднетехническим образованием (на 2 человека) и среднеспециальным образованием (на 3 человека).

При этом, на конец 2018 года преобладают сотрудники с высшим и неоконченным высшим образованием (52,94%).

Данные для анализа динамики структуры трудового коллектива в зависимости от стажа работы в ООО «Колбасный Блюз» представлены в таблице 5.

Как следует из данных таблицы 5, большая часть работников ООО «Колбасный Блюз» имеют стаж работы от 10 до 15 лет – 24,62% в 2016 году и 26,45% в 2018 году, их удельный вес в общей структуре численности сотрудников предприятия возросла в 2017 году на 0,38% и в 2018 году – на 1,45%.

Растет доля сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до 20 лет: их удельный вес в 2016 году составлял 14,62%, а в 2018 году - 17,36%.

Таблица 5

Динамика структуры персонала по стажу работы в ООО «Колбасный Блюз» за 2016-2018 гг.

Стаж работы	2016		2017		2018		2017 к 2016 гг.		2018 к 2017 гг.
Стаж работы	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %
Менее 1 года	15	11,54	13	10,48	11	9,09	-2	-1,05	-2	-1,39
От 1 года до 5 лет	22	16,92	25	20,16	25	20,66	+3	+3,24	0	+0,50
От 5 лет до 10 лет	27	20,77	22	17,74	21	17,36	-5	-3,03	-1	-0,39
От 10 лет до 15 лет	32	24,62	31	25,00	32	26,45	-1	+0,38	+1	+1,45
От 15 лет до 20 лет	19	14,62	20	16,13	21	17,36	+1	+1,51	+1	+1,23
Свыше 20 лет	15	11,54	13	10,48	11	9,09	-2	-1,05	-2	-1,39
Итого	130	100,0	124	100,0	121	100,0	-6	х	-3	х

Сокращается доля малоопытных сотрудников, имеющих стаж работы менее 1 года: в 2016 году их доля составляла 11,54%, а в 2018 году – 9,09%.

Данные для анализа возрастного состава работников ООО «Колбасный Блюз» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Динамика структуры персонала по возрасту в ООО «Колбасный Блюз» за 2016-2018 гг.

Стаж работы	2016			2017		2018		2017 к 2016 гг.		2018 к 2017 гг.
Стаж работы	Чел		Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %	Чел	Уд вес %
18-20 лет	10	7,69		8	6,45	7	5,79	-2	-1,24	-1	-0,67
21-25 лет	24	18,46		26	20,97	27	22,31	2	2,51	1	1,35
26-30 лет	31	23,85		23	18,55	22	18,18	-8	-5,30	-1	-0,37
31-35 лет	18	13,85		20	16,13	24	19,83	2	2,28	4	3,71
36-40 лет	11	8,46		9	7,26	6	4,96	-2	-1,20	-3	-2,30
41-45 лет	21	16,15		25	20,16	23	19,01	4	4,01	-2	-1,15
Свыше 45 лет	15	11,54		13	10,48	12	9,92	-2	-1,05	-1	-0,57
Итого	130	100,0		124	100,0	121	100,0	-6	х	-3	х

Как следует из данных таблицы 6, персонал предприятия молодой: сотрудники в возрасте от 18 до 35 лет составляют в 2016 году – 72,31%, в 2017 году – 69,35%, в 2018 году – 71,07%.

Таким образом, на основании проведенного анализа состава и структуры трудового коллектива ООО «Колбасный Блюз» можно сделать вывод о том, что персонал предприятия высококвалифицированный, с высоким уровнем образования, опытом работы, молодой. Такие работники обычно легче обучаемы, более инициативны. В то же время при работе с данной категорией персонала существуют определенные трудности, так как у молодых людей может еще не сформироваться представление о желаемом месте работы и профессии. Их взгляды могут меняться, часто в это время меняется и образ жизни, и место работы.

Данные, характеризующие динамику трудового коллектива на предприятии отражены в таблице 7.

Таблица 7

Динамика показателей движения персонала в ООО «Колбасный Блюз» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018	2017 к 2016 гг. %	2018 к 2017 гг. %
Численность персонала – всего, на начало года, чел	134	130	124	92,54	95,38
Среднесписочная численность, чел.	133	126	121	90,98	96,03
Принято работников в текущем году, чел	10	9	5	50,00	55,56
Коэффициент приема кадров, %	7,52	7,14	4,13	54,96	57,85
Выбыло работников в текущем году, чел	14	15	8	57,14	53,33
В том числе по собственному желанию	10	12	6	60,00	50,00
Коэффициент выбытия кадров, %	10,53	11,90	6,61	62,81	55,54
Коэффициент постоянства кадров, %	89,47	88,10	93,39	104,38	106,01
Коэффициент текучести кадров, %	7,52	9,52	4,96	65,95	52,07
Численность персонала на конец года – всего, чел	130	124	121	93,08	97,58

На основании данных таблицы 7 можно сделать вывод о динамике трудового коллектива предприятия. Снижение количества принимаемых работников за анализируемый период на 5 человек и значения коэффициента приема кадров на 3,39 процентных пункта свидетельствует о том, что предприятие сформировало трудовой коллектив и в настоящее время не нуждается в дополнительных трудовых ресурсах.

Как положительный факт в деятельности предприятия следует отметить снижение количества выбывших работников по всем основаниям на 6 человек, в том числе по собственному желанию – на 4 человека и значения коэффициента выбытия кадров на 3,92 процентных пункта, что свидетельствует о повышении престижности и материальной заинтересованности сотрудников предприятия в сохранении своих рабочих мест.

Положительно характеризуется и снижение значения коэффициента текучести кадров на предприятии на 2,56 процентных пункта, что также свидетельствует о повышении стабильности трудового коллектива предприятия.

Таким образом, в ООО «Колбасный Блюз» необходимо повышать заинтересованность сотрудников в сохранении своих рабочих мест, что будет способствовать повышению стабильности трудового коллектива.

Уровень производительности труда в ООО «Колбасный Блюз» рассмотрим на основании данных таблицы 8.

Таблица 8

Динамика производительности труда в ООО «Колбасный Блюз» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018	2017 к 2016 гг. %	2018 к 2017 гг. %
Выручка от реализации, тыс. руб.	468948	493631	535577	105,26	108,50
Численность – всего, чел	130	124	121	95,38	97,58
В том числе рабочих, чел	90	91	87	101,11	95,60
Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	3607,29	3980,90	4426,26	110,36	111,19
Производительность труда 1 рабочего, тыс. руб.	5210,53	5424,52	6156,06	104,11	113,49
Отработано рабочими занятыми в основном производстве, чел –час	210200	211680	215240	100,70	101,68
Выработка на 1 чел-час, тыс.руб.	2,23	2,33	2,49	104,48	111,66

Анализируя данные таблицы 8 можно сделать следующие выводы. Общий объем выручки от реализации продукции в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 14,21% или 66629 тыс. руб. Общая численность сотрудников предприятия за исследуемый период сократилась на 9 человек. Численность рабочих уменьшилась за исследуемый период на 3 человека.

Сокращение численности работников и рост выручки за счет внедрения новых прогрессивных технологий обусловили увеличение выработки на 1 работника на 818,97 тыс. руб. и 945,53 тыс. руб. на одного рабочего.

Увеличение количества отработанных работниками основного производства предприятия на 5040 человеко-часов свидетельствует об улучшении организации труда, повышении трудовой дисциплины, снижении заболеваемости и травматизма на производстве.

Увеличение выработки на 1 отработанный в производстве человеко-час на 260 руб. свидетельствует о росте производительности труда на предприятии и повышении эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Колбасный Блюз».

Таким образом, эффективность использования трудовых ресурсов в ООО «Колбасный Блюз» за анализируемый период повысилась.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «КОЛБАСНЫЙ БЛЮЗ»

Для повышения эффективности системы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз» необходимо повысить роль кадровой службы в управлении персоналом.

Учитывая современные требования к кадровой работе на предприятии целесообразно реформировать отдел кадров в службу управления персоналом. Создание службы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз» позволит расширить компетенции ее сотрудников в области управления персоналом.

Создание службы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз» не потребует дополнительных материальных затрат, так как на предприятии имеется необходимое служебное помещение, оборудованное современной офисной техникой, а квалификация действующих сотрудников отдела кадров позволяет использовать в работе современные методы управления персоналом.

Для регламентации деятельности новой службы необходимо разработать.

Порядок работы с персоналом необходимо отразить в Положении о персонале. В нем устанавливаются взаимные обязанности работников и администрации, регламентируются рабочее время, время отдыха, социальные гарантии персонала и другие аспекты. Данный документ более детально, чем Правила внутреннего распорядка, рассматривает трудовые взаимоотношения работодателя и сотрудников.

Для четкой регламентации кадровой работы на предприятии на среднесрочную перспективу необходимо сформулировать и документально оформить кадровую политику.

Документ «Кадровая политика организации» - это внутренний документ, в котором формулируется система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.

Проект кадровой политики применительно к условиям деятельности ООО «Колбасный Блюз».

Письменное оформление кадровой политики позволяет:

четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее готовности создать и поддерживать атмосферу доверия в организации;
улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений на всех уровнях управления;
информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;
улучшить морально-психологический климат.

Таким образом, положения кадровой политики являются фундаментом технологий управления персоналом, применяемых в организации. Механизм реализации кадровой политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах (об адаптации персонала, обучении, кадровом резерве, о порядке оплаты труда и т.д.). Инструментами реализации кадровой политики выступают кадровое планирование, текущая кадровая работа, мероприятия по повышению квалификации, социальной защите персонала и т.д.

Как показало проведенное исследование ООО «Колбасный Блюз» в достаточной степени обеспечено трудовыми ресурсами. Персонал предприятия молодой, с высокой квалификацией и уровнем образования. Для таких работников весьма важным фактором мотивирования трудовой деятельности является карьерный рост. Однако на предприятии вопросам аттестации и продвижения по службе уделяется незначительное внимание. Поэтому в ООО «Колбасный Блюз» необходимо систематически проводить оценку персонала с использованием современных методов.

Для регламентации процедур оценки персонала в ООО «Колбасный Блюз» необходимо разработать Положение об оценке персонала, в котором следует определить цели и задачи оценки, методы ее проведения.

Для оценки персонала ООО «Колбасный Блюз» можно не приглашать внешних специалистов, а воспользоваться разработанными, опробованными на практике и опубликованными в специальной литературы тестами с ключами к анализу их результатов. Это не увеличит стоимость оценочных работ и позволит повысить эффективность системы оценки персонала.

Для проведения оценки персонала в ООО «Колбасный Блюз» следует использовать современные методы, в числе которых социометрический метод «360 градусов».

Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника, чем традиционная аттестация. Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другими методами оценки персонала.

Каждой организации присущ определенный внутренний дух или атмосфера, которая ощущается как ее сотрудниками, так и теми, кто взаимодействует с компанией. Это некие особенности отношений между работниками и отношений к контрагентам, к делу, к самой организации. Исторически сложившись под влиянием стиля руководства, формализованных и неписаных правил, ценностей и традиций, они существенно влияют на деловое поведение сотрудников компании.

Корпоративная культура, ее принципы и задачи тесто связаны со стратегией и целями компании. Базовым моментом, дающим начало становлению корпоративной культуры, является четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений. Одним из таких документов - фундаментов корпоративной культуры - является кодекс деловой этики (делового поведения) сотрудников компании, в котором формулируются правила поведения сотрудников, общения с клиентами и многие другие вопросы внутрикорпоративной жизни.

Введение кодекс деловой этики (делового поведения) позволяет решить следующие задачи:

четкое недвусмысленное описание корпоративных норм и ценностей, принятых в компании, что способствует однозначному пониманию «законов организации» всеми сотрудниками;
достижение «прозрачности правил игры» в компании;
исключение ситуации, когда компания декларирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику.

Как правило, кодекс очень подробно описывает корпоративные нормы и ценности компании, а также правила деловой этики.

На стадии разработки полезно вынести проект кодекса на обсуждение, организовав для этого специальные семинары, совещания, круглые столы с участием рядовых сотрудников компании. При разработке кодекса необходимо уделить особое внимание четкому и понятному формулированию его положений, чтобы сотрудники однозначно понимали нормы и ценности, принятые в компании.

Проект Кодекса деловой этики применительно к условиям деятельности ООО «Колбасный Блюз».

Проведение данных организационных мероприятий не потребует дополнительных материальных затрат и позволит повысить эффективность управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз», заинтересованность сотрудников в сохранении своих рабочих мест и снизить текучесть кадров. А это в свою очередь позволит снизить целодневные потери рабочего времени, вызванные увольнением одних и приемом на их место других работников, в результате чего повысится производство продукции на предприятии.

Так, в 2018 году с предприятия уволилось 8 сотрудников и было принято 5 человек (данные таблицы 7). Так как первый и последний рабочий день сотрудники чаще всего используют для оформления документов, прохождения необходимого инструктажа, знакомства с Правилами внутреннего трудового распорядка, рабочим местом, должностными обязанностями и т.д., в результате данного движения рабочей силы было потеряно 104 человеко-часа:

(5 + 8) х 8 = 104 чел-час

Таким образом, учитывая выработку на 1 человеко-час в ООО «Колбасный Блюз» в 2018 году в размере 2,49 тыс. руб. (данные таблицы 8) за счет ликвидации текучести кадров на предприятии можно увеличить объем выпускаемой продукции на 259 тыс. руб.:

104 х 2,49 = 258,96 тыс. руб.

Таким образом, поведенные расчеты подтверждают целесообразность осуществления проектных мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Меняющаяся хозяйственная среда ставит руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Проведенный анализ состояния управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз» позволил сделать следующие выводы:

На начало 2019 года предприятие практически полностью укомплектовано рабочими и служащими. В структуре трудового коллектива как положительный факт следует отметить рост доли основных производственных рабочих на 4,3 процентных пункта и снижение удельного веса управленческих работников на 2,7 процентных пункта, что будет способствовать в дальнейшем росту производства продукции и сокращению затрат на содержание аппарата управления.
Персонал предприятия высококвалифицированный, с высоким уровнем образования, опытом работы, молодой. Такие работники обычно легче обучаемы, более инициативны. В то же время при работе с данной категорией персонала существуют определенные трудности, так как у молодых людей может еще не сформироваться представление о желаемом месте работы и профессии. Их взгляды могут меняться, часто в это время меняется и образ жизни, и место работы.
Как положительный факт в деятельности предприятия следует отметить снижение значения коэффициента текучести кадров на предприятии на 2,7 процентных пункта или на 35,1%, что также свидетельствует о повышении стабильности трудового коллектива предприятия. В то же время следует отметить снижение значения коэффициента замещения трудовых ресурсов на 8,9 процентных пункта или на 12,5%, что свидетельствует об ухудшении восполнения трудовых ресурсов, что нельзя признать как положительную тенденцию.
Увеличение часовой выработки рабочих основного производства на 260 руб. свидетельствует о росте производительности труда на предприятии и повышении эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Колбасный Блюз».

Однако работа отдела кадров предприятия не отвечает современным требованиям. Его деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации, установления размера оплаты труда, аттестации персонала. Другие направления управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз» практически не осуществляются или осуществляются нерегулярно.

В ООО «Колбасный Блюз» руководство реализует пассивную кадровую политику, при которой отсутствует четкая программа действий в отношении персонала, не ведется работа по прогнозированию кадровой ситуации, не разработана стратегия развития персонала, руководство не стремится анализировать и совершенствовать механизмы мотивации и стимулирования. Роль руководства во взаимоотношениях с персоналом сводится к экстренному реагированию на конфликтные ситуации, их стараются погасить любыми средствами, не пытаясь понять и устранить причины недовольства сотрудников, предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.

Для совершенствования системы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз» было рекомендовано:

использовать современные стили и методы управления персоналом, для чего целесообразно реформировать отдел кадров в службу управления персоналом, что позволит расширить компетенции ее сотрудников в области управления персоналом;
разработать и документально оформить кадровую политику предприятия, что позволит улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений на всех уровнях управления;
активно использовать внутренний кадровый резерв при формировании трудового коллектива, для чего необходимо создать современную систему оценки персонала, что позволит повысить эффективность использования трудового потенциала;
разработать и документально оформить кодекс корпоративной этики, что позволит более четко информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений, улучшить морально-психологический климат в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Баранова, И.В. Оценка эффективности и результативности деятельности субъектов государственного сектора экономики /И.В. Баранова. – Новосибирск: САФБД, 2007. – 178 с.
Головина, Н.А., Никифорова, Л.Е. Концептуальный подход к оценке эффективности реализации государственной политики в сфере здравоохранения на микроуровне на основе интеграции концепций управления Management by Objectives, Performance management и Balanced Scorecard / Н.А. Головина, Л.Е. Никифорова // Сибирская финансовая школа. 2013. № 5 (100). С. 23 – 33.
Друкер П. Практика менеджмента. Москва, Вильямс, 2005. - 397с.
Друкер, П. Ф. Менеджмент / Друкер П. Ф., Макьярелло Д. А. - М. : Вильямс, 2010. - 704 с.
ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. − М.: ВНИИС, 2001.
Левкевич, М.М., Цыганкова, С.М. Концептуальная модель механизма государственного регулирования в сфере здравоохранения / М.М. Левкевич, С.М. Цыганкова // Известия Сочинского государственного университета. - 2013. Т. 23, - № 1-1. - С. 42 – 46.
Лисицын, Ю.П. История медицины: краткий курс / Ю.П. Лисицын. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2010. – 304 с.
Методология анализа финансово-хозяйственной деятельности убыточных организаций в целях принятия управленческих решений: Рабочая тетрадь к программе. - Новосибирск: САФБД, 2008. – 107 с.
Постановление Правительства РФ от 06.01.2006 №1 «О федеральной целевой программе «Снижение рисков и смягчение последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера в Российской Федерации до 2010 года» (в ред. Постановления Правительства РФ от 25 апреля 2015 г. № 397) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2011. № 30 (часть II). Ст. 4633.
Проблема эффективности в современной науке // Под ред. А.Д. Урсула. – Кишинев: Наука, 1985. – 256 с.
Рикардо Д. Сочинения. Т.1. – М., 1965. – 189 с.
Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности: Пер. с англ. / Науч. ред. В.С. Кардаш. – 2-е изд. – М.: Экономика, 1992. – 216 с.

Пожалуйста, не забудьте правильно оформить цитату:
Брекотнина Н.Г. К ВОПРОСУ О СУЩНОСТИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXIX-LXX междунар. науч.-практ. конф. № 2(65). – Новосибирск: СибАК, 2017. – С. 18-22.

Приложение 1

Схема функциональных элементов системы управления персоналом

Приложение 2

Стратегический анализ окружающей среды организации

Стратегический анализ и прогнозы развития организации

1.Формирование кадровой политики организации

2.Кадровое планирование

3.Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

4.Набор и отбор персонала

5.Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда

6.Профессиональная ориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися сотрудниками

7.Подбор, расстановка, продвижение персонала

8.Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

9.Оценка персонала и результатов его деятельности

10.Анализ и исследование персонала и рынка труда

11.Совершенствование работы с персоналом в организации

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Система управления персоналом

Подсистема условий труда

Подсистема трудовых отношений

Подсистема оформления и учета кадров

Соблюдение требований психофизиологии труда

Соблюдение требований эргономики труда

Соблюдение требований технической эстетики

Охрана труда и техника безопасности

Охрана окружающей среды

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

Анализ и регулирование отношений руководства

Управление производственными конфликтами и стрессами

Социально-психологическая диагностика

Соблюдение этических норм взаимоотношений

Управление взаимодействием с профсоюзами

Оформление и учет приема, увольнений, перемещений

Информационное обеспечение системы кадрового управления

Профессиональная ориентация

Обеспечение занятости