Мотивация трудовой активности и ее место в стратегической организации

Содержание:

Введение

Переход России от планово-административных методов управления к рыночным кардинально изменил экономическую, социальную, политическую и психологическую обстановку в стране. Это, бесспорно, требует существенной перестройки и стратегии, и тактики, и психологии управления.

Общегосударственная ситуация в России и многих других пост социалистических странах осложняется тем, что в большинстве организаций превалируют экономические трудности, что негативно сказывается на попытках изменить сложившийся стиль управления. Мы вступили в рыночное хозяйство в тот период, когда на международном рынке уже произошли существенные изменения в отношении организаций.

В настоящее время для международного рынка характерна жесткая конкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний. Это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного организаций в России достается иностранным компаниям. Российские компании из-за отсутствия достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей, поддержки со стороны государственных органов испытывают большие сложности, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью.

Иностранные компании оперируют на мировом рынке, стремятся к планированию и контролю своей деятельности в мировом масштабе, разрабатывают стратегию развития своей компании, организационную структуру управления, принимают решения об инвестиции средств, совершенствуют работу персонала, используют ресурсы в тех местах и направлениях, которые обещают перспективу долгосрочного роста и возможности извлечения прибыли.

Отсюда следует, что в современном бизнесе жесткую конкурентную борьбу выдерживают только те, кто может предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, а это невозможно без использования новых подходов к менеджменту и маркетингу, а также без внедрения передовых технологий.

В рассматриваемой ситуации особую значимость приобретает то обстоятельство, что жёсткая конкурентная борьба между организациями приводит к появлению новых компаний, которые учитывают процессы глобализации и интеграции бизнеса, что определяет новый характер управленческих отношений.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. [10] Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.

Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны.

Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он – феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Сущность мотивации и мотивационных процессов

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать[27, с.5].

Одно из наиболее важных открытий человечества и в тео­рии: и в практике управления труд по принуждению значитель­но менее эффективен, нем труд, основанный на заинтересован­ности работника в качественности его результатов. Наиболее эффективным является творческое отношение работника к труду, когда интеллект, опыт и умение работника нацелены на получение более высокого результата.

При этом необходимо подчеркнуть, что творческий подход к труду характерен для работников не только так называемых творческих профессий, но и практически всех областей дея­тельности, где действиям предшествует анализ ситуации и выбор наилучшего среди нескольких возможных альтернативных вариантов, т. е. принятие решения.

Сейчас при разработке любого инвестиционного проекта обязательной является оценка рисков, потому что безрисковых проектов практически не бывает. И чем выше риск, тем боль­ше плата за успех. Это учитывается даже при определении процентных ставок инвестирования.

Впрочем, чем выше степень риска, тем выше и вероятность неудачи и связанных с ней потерь. Поэтому творческий под­ход и риск также тесно связаны, особенно в нестандартных ситуациях.

Если нет заинтересованности работника в результатах тру­да, то сочетание необходимости принятия решения в нестан­дартных ситуациях и риска становится причиной многих неудач.

Человечество отказалось практически от рабского труда — труда по принуждению, и переход от одной экономической формации к другой сопровождался повышением значимости факторов мотивации работников к производительному труду.

Рост уровня технологий производства продукции и оказа­ния услуг, современная информационно-компьютерная рево­люция привели к росту уровня интеллектуальности труда.

Рост уровня специализации производственных процес­сов — процессов получения результата — привел к тому, что возросла степень делегирования полномочий работникам, за­нятым на самостоятельных участках деятельности.

Эти процессы еще более повысили значимость мотивации труда работника в современной организации. Хочется отме­тить их особую значимость для эффективного функциониро­вания российской экономики на современном этапе рыноч­ных преобразований.

Действительно, центральная роль мотивации труда работ­ников в организации современного производства не вызывает сомнений в условиях стабильной экономики и четкого право­вого обеспечения — сформированной законодательной базы и выверенной практики ее применения.

Однако в условиях отсутствия завершенной правовой базы в процессе становления российской экономики роль мотива­ции труда работников возрастает.

Причем одним из наиболее существенных факторов успеш­ного функционирования организации становится фактор до­верия работника к работодателю.

Задержки выплат и невыплаты заработной платы, недоста­точно высокий ее уровень, отсутствие или недостаточный уро­вень других источников материального, да и морального сти­мулирования работников в российских организациях делают этот фактор одним из основных не только при формировании отношений "работник — работодатель", но и при обеспечении эффективной деятельности организации [18, с.353].

Умение руководить, способность убеждать и мотивировать других очень сильно переплетены между собой. Невозможно представить одно без другого [13, с. 8].

Инструментами вызывающими действия определенных мотивов, являются стимулы [16, с. 246].

Косвенные стимулы - это стимулы, рассчитанные на длительное время, поэтому они не актуальны для организаций, выполняющих коммерческие функции.

Прямые стимулы – становятся обременительными, если планируемого результата не последует. Временной фактор прямого стимулирования столь же значим, как и фактор количественный или содержательный [26, 139].

В условиях становления рыночной экономики в России можно рассматривать организационные структуры, которые при соблюдении прочих условий и факторов формируются при учете влияния такого фактора, как доверие друг к другу руководителей, объединяющих свои усилия.

Стимулирование работников организации не ограничивает­ся только уровнем заработной платы. Реальная система льгот, предоставляемых организацией своим работникам, может быть достаточно разнообразной.

Так, например, английские фирмы для своих работников могут предоставлять такие дополнительные льготы, как:

• бесплатная медицинская страховка,
• оплата парковки для автомобилей,
• бонусы (своего рода премиальные),
• надбавки к пенсии,
• покупка акций предприятия,
• покрытие транспортных расходов,
• бесплатный пропуск на посещение гимнастических залов и спортивных площадок,
• бесплатные обеды,
• право пользования служебным автомобилем,
• покупка делового костюма за счет организации,
• скидки в местных магазинах и т. д.

Согласно опросу, проведенному лондонской газетой "Тайме", наличие эффективной системы льгот для многих значит не меньше, чем уровень зарплаты.

Помимо перечисленных выше дополнительных льгот фир­мы с целью мотивации своих работников могут также.

• увеличивать зарплату хорошим работникам каждые полгода,
• выплачивать премию за выслугу лет через 5, 10 и более лет
• принимать на себя личные заботы и проблемы сотрудников

(невыплаченные банковские кредиты, проблемы с детые помощь при болезни и т. д.).

Специалисты, работающие в области управления персоналом, отмечают изменение характера мотивации работника. Происшедшее в результате воздействия экономических реформ.

Степень удовлетворения потребностей работника в резуль­тате предпринятых им действий может оказывать влияние на мотивы его действий, что, в свою очередь, должно вызывать корректировку мотивации работника со стороны его непо­средственного руководства [18, с.354].

Человек по-разному подходит к выполнению своих обязанностей, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками [2, с. 69].

1.2 Основные теории мотивации персонала

Менеджмент, или управление предприятием, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разно­образных мотивов, среди которых можно выделить материаль­ные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п. На рис.1.1 приведены некоторые мотивы, побуждающие челове­ка к труду.

Больше самостоятельности

Более продолжительный отпуск

Большее влияние

Более надежное рабочее место

Лучшее обеспечение старости

Лучший стиль управления

Большее признание

Гибкий рабочий график

Лучшие шансы для своих идей

Интересная деятельность

Лучшие шансы для карьеры

Из каждых 100 опрошенных лучше работали бы при следующих условиях

(допускалось несколько ответов)

Более высокий доход

Лучший рабочий климат

Более короткое рабочее время

Рис.1.1 Мотивы, побуждающие лучше трудиться [3, с. 230]

Таблица 1.1

Ценностные ориентации работников в процессе труда

№ п/п	Вариант ответа	Процент опрошенных
1	Работа, дающая возможность повышать квалификацию	14,6
2	Работа, приносящая пользу людям	25,3
3	Работа с возможностью сделать карьеру	20,0
4	Работа с хорошими условиями труда	17,4
5	Интересная творческая работа	34,9
6	Высокооплачиваемая работа	64,8
7	Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия	20,0
8	Работа, обеспечивающая социальные льготы	16,4
9	Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии	36,8
10	Работа на предприятии, которое близко от дома	14,9
11	Работа, где руководство хорошо относится к персоналу	25,0
12	Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе	20,9

[27, с. 29]

Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Следовательно, используя этот рычаг, можно повлиять на деловую активность работников. Ответ на вопрос как это сделать, дают две группы концепций.

Содержательные теории мотивации основываются на выявле­нии тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга, Скиннера Бернарда.

Процессуальные теории мотивации, в отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В настоящее время различных процессуальных теорий насчитывается более пятидесяти. Они (более современные) осно­ваны на моделях поведения людей с учетом их восприятия и по­знания (теория ожидания, теория справедливости и модель моти­вации Портера—Лоулера).

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Перечисленные категории теорий мотивации не являются вза­имоисключающими, а имеют определенные области применения. Чтобы лучше вникнуть в их смысл, нужно понять сущность ос­новополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности. Все потребности человека могут быть классифици­рованы на первичные и вторичные.

Первичные потребности явля­ются физиологическими и врожденными (потребность в пище и воде, потребности дышать и спать, в продолжении рода и сексуаль­ные потребности), все они заложены в генетическом коде людей.

Вторичные потребности являются психологическими и приоб­ретенными (потребности в успехе, уважении, привязанности, влас­ти, потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накапливани­ем жизненного опыта. По своему разнообразию они различаются между собой в большей степени, чем первичные потребности.

Потребности невозможно пощупать или измерить. О них мож­но лишь судить по поведению и поступкам (делам) людей. Потребности служат мотивом (побуждением) к действию. О том, какие мотивы и в какой степени побуждают людей более продуктивно и напряженно трудиться, можно судить, в частности, по результа­там опроса немецких менеджеров (рис. 1.1).

Связь между поведением людей и мотивами их поступков мож­но описать различными моделями. Одна из таких моделей может быть представлена следующим образом (рис. 1.2).

Важной категорией в теории мотивации является понятие «воз­награждение» (это все, что человек считает ценным для себя). По­нятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграж­дения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченно­го результата или целей, осознание общественной значительности труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении к себе подобными, т.е. с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает со­трудник. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, до­полнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный ав­томобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему воз­награждению) [12, с.229].

1.3 Мотивация и стимулирование труда персонала

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту по­требность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; в для получения этих благ необходимы трудовые усилия работ­ника;
• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти бла­га с меньшими материальными и моральными издержками,
  чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень труд­но получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще все­го не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда фор­мируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Если же критерием в распределительных отношениях служат
статусные различия (должность, квалификационные разряды, сте­пени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной
социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать оди­ночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения,
получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим
местом и т.д., которые необязательно предполагают трудовую ак­тивность работника, так как могут достигаться при помощи дру­гих видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда мо­жет отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производ­стве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обус­ловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддер­жания определенного уровня благосостояния готов оплатить здо­ровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связан­ных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные ра­боты и т.п. Тем более, что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действу­ет работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлет­воряет потребности не самого работника, а других людей, потреб­ности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизи­рует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рас­согласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал об­ществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стрем­ление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознагражде­ния за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимо­сти необходимого продукта.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала ока­зывает эффект «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональ­ностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетво­рен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятель­ности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку или недогрузку и т.п.

Следствием, падения значимости мотивов труда «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Мотивы труда различаются:

• по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;
• по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворе­ния своих потребностей;
• по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребнос­тей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой де­ятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это - мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельно­сти, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ори­ентированные на определенную интенсивность работы.

Приведем пример комплексной системы мотивации персонала, разработанной в одной из отечественных организаций (табл. 1.3).

Очевидно, чем большее число разнообразных потребностей ре­ализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удов­летворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, бла­го становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. По­нятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути тождественны.

Таблица 1.4.

Комплексная система мотиваций персонала.

№ п/п	Компоненты мотивации	Инструменты мотивации	Цели мотивации
1	2	3	4
2	Культура организации Система общих для всего персонала организации ценностных ориентации и норм.	Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации.	Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов.
3	Идентификация с организа­цией Образ организации в глазах персонала и внеш­него мира.	Различные формы информации об организации.	Единая ориентация в вос­приятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации.
4	Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного резуль­тата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества.	Формы и методы распределения результатов, участие в капитале; развитие отноше­ний партнерства.	Установка на корпоратив­ность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готов­ность к риску.
5	Обслуживание персонала. Все формы социальных льгот, услуг, предостав­ляемых работникам не­зависимо от их положения в организации.	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и раз­грузки, занятия спор­том, забота о работ­никах, нуждающихся в помощи.	Социальная ответствен­ность по отношению к другим. Повышение трудовой активности.
6	Организация рабочего места Оснащение рабочих мест эргономичными и органи­зационными вспомога­тельными средствами.	Технические и орга­низационные вспо­могательные средства; физиоло­гические и психо­логические элемен­ты условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д.	Удовлетворенность состоя­нием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выпол­нение задания.
7	Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мо­бильности с учетом по­требностей, желаний и профессиональных способностей работников.	Подготовка и повы­шение квалифика­ции кадров; тренинг и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров.	Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квали­фикации. Самостоятельность и ини­циативность. Творческая инновационная деятельность.
8	Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации.	Сокращение рабо­чего времени; гиб­кий и скользящий график рабочего времени.	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность рабочего времени.
9	Информирование работников Доведение до работников сведений о делах орга­низации.	Журналы и справоч­ники организации; собрания коллекти­ва; отчеты о работе; совещания работников.	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений.

В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и до­статочным условием удовлетворения значимых и социально обуслов­ленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Перечень стимулирующих систем приведен в таблице 1.4.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на опреде­ленную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предва­рительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в ко­торой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Таблица 1.5

Перечень стимулирующих систем в организации.

№ п/п	Вид стимулировани	Форма стимулирования	Основное содержание и источники (практика отечественных и зарубежных организаций)
1	2	3	4
2	Материальное	Заработная плата.	Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерст­во; доплаты за тяжелые условия труда, совместитель­ство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.
3		Бонусы.	Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграж­дение, премия, добавочное вознаграждение). За рубе­жом это годовой, полугодовой, рождественский, ново­годний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие про­гулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.
4		Участие в акционерном капитале.	Покупка акций организации (АО) и получение дивиден­дов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.
5		Участие в прибылях.	Устанавливается доля прибыли, из которой формирует­ся поощрительный фонд. Выплаты через участие в при­былях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздейст­вовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с ран­гом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате).
6		Планы дополнительных выплат.	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных Подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей макси­мизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не обла­гаемые налогом, и поэтому более привлекательные.
7	Нематериальное	Стимулирование свободным временем.	Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и твор­ческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.
8		Трудовое или организацион­ное стимулиро­вание.	Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.
9	Моральное	Стимулирова­ние, регулирую­щее поведение работника на основе выраже­ния обществен­ного признания.	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фо­тографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслу­гам. Создаются кружки по типу «золотой кружок» и т.д.
10	Материальное	Оплата транс­портных расхо­дов или обслу­живание собственным транспортом.	Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководяще­му персоналу.
11		Сберегательные фонды.	Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установ­ленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
12		Организация питания Обслуживания.	Выделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание.
13		Продажа товаров, выпускаемых организацией или получае­мых по бартеру.	Выделение средств на скидки с продажи этих товаров.
14		Стипендиальные программы.	Выделение средств на образование (покрытие расхо­дов на образование) на стороне.
15		Программы обучения.	Покрытие расходов на организацию обучения, перепод­готовку, повышение квалификации.
16		Программы Медицинского.	Организация медицинского обслуживания или заключе­ние договоров с медицинскими учреждениями. Выделе­ние средств на эти цели.
17		Консультатив­ные службы.	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми.
18		Программы жилищного строительства.	Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.
19		Программы, связанные с воспитанием и обучением детей.	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.
20		Гибкие социаль­ные выплаты.	Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоя­тельного выбора льгот и услуг.
21		Страхование жизни.	За счет средств организации: страхование жизни работ­ника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.
22		Программы вы­плат по времен­ной нетрудоспособности.	При несчастном случае - годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход.
23		Медицинское страхование.	Как самих работников, так и членов их семей.
24		Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд допол­нительного пенсионного обеспечения может быть соз­дан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.
25		Ассоциации получения кредитов.	Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляют­ся, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном со­блюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

В таблице 1.6 дана система понижающих показателей в оценке трудового вклада работника в общие результаты работы, применя­емая на одном из российских предприятий, в случае нарушения предъявляемых к работнику требований. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вари­антов поведения.

Однако грань между контролируемым и мотивированным по­ведением условна и подвижна, так как работник с сильной моти­вацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовест­но выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из админист­ративных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека рабо­тать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Таблица 1.6

Понижающие показатели в оценке трудового вклада работника в общие результаты работы организации

№ п/п	Наименование показателей	Количественная оценка	Примечание
1	Отказы клиенту по вине работника	0,5-1,0	За один случай
2	Несоблюдение инструкций и положений	1,0	За один случай
3	Несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте	0,1-0,2	За один случай
4	Задержка ввода оборудования в эксплу­атацию	0,1	За отработанный месяц
5	Нарушение трудовой и производствен­ной дисциплины	0,2-0,5	За отработанный месяц
6	Самовольный уход с рабочего места, опоздание на работу	0,2-0,5	За отработанный месяц
7	Прогул	1,0	Единичный случай
8	Появление на рабочем месте в состоянии опьянения	0,5	Единичный случай
9	Нарушение правил общественного порядка	0,4-0,5	Единичный случай
10	Невыполнение оперативной и технологи­ческой дисциплины	0,5	Единичный случай

Глава 2. Совершенствование мотивации трудовой деятельности в организации

2.1 Основные методы мотивации труда работников организации

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве предприятий постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному вознаграждению относят [25]:

заработную плату;

участие в распределении прибыли;

премии;

участие в капитале.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли [27]:

кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана;

как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

какого размера подразделение будет охвачено планом;

какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие трудовой деятельности, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов, групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации.

Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 - 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально - психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя, признание, которого может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

К морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации [21].

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

2.2 Развитие системы мотивации труда работников организации

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы [23]:

разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

законченность выполняемых работником задач;

значимость, важность, ответственность заданий;

самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

обратная связь.

Уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами набор знаний и применяемых навыков очень обширен. В главном расчетно-кассовом центре и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции.

Можно считать, что рабочие выполняют от начала до конца отдельные значимые элементы работы. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. На предприятии есть возможности для принятия самостоятельных решений, не выходящих за пределы нормы [17].

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Мотивация через постановку рабочих целей является важной частью философии управления в современных организациях. Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

Сложность - это та степень, в которой работник рассматривает целикак трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства работников средняя, не бросающая вызов его возможностям. Это связано со спецификой работ: обслуживание машин сложно только в связи с затратой физических сил. Сложность работы работников бухгалтерии, планово-экономического отдела и директора велика, поскольку требует затрат умственных сил, а доказано, что работа умственным трудом тяжелее.

Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает целии хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человек оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.

Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.

Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. Если обратная связь обеспечена хорошо, то информацию о выполнении своей работы работники получают сразу по результатам проделанных операций. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия конкретно, в цифрах.

На предприятии так же широко используется система материального стимулирования. Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение: доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования [26]:

Публичное признание успехов сотрудников в работе, подтверждение их ценности для компании различными доступными для руководства способами;

Внимание непосредственного руководства ко мнению данных сотрудников посредством включения его в тактические и стратегические планы организации;

Включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации (как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков);

Создать как можно более «прозрачную» систему оценки и оплаты их труда;

Создание и присвоение работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании;

Наделение данных сотрудников властными полномочиями при проведении непроизводственных мероприятий(проведение корпоративных праздников, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий и т.д.)

Учитывать представления сотрудников о справедливости в распределении обязанностей и в методах вознаграждения.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

Следует также обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам. А если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Руководству организации следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала.

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов [21]:

индивидуальные особенности работников;

социальные характеристики рабочей ситуации;

условия работы;

управленческая практика;

политика в отношении персонала.

Подробнее рассмотрим индивидуальные особенности работников, здесь большое значение имеет возраст, образование, уверенность в себе. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

Обогащение труда - это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

Значительные трудности, мешающие использовать обогащение труда для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными характеристиками (особенностями), которые определяют восприимчивость или невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.

Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно является результатом содержания труда или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений с коллегами. Встает вопрос: какие работники реагируют более позитивно на обогащение работы? Одно из исследований показало, что это люди с высокой потребностью в достижении, поскольку обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых успех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения.

Для некоторых работников обогащение труда может не представлять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа может быть неприятной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокращение социальных контактов, снижение возможности общения, то это может быть совершенно неприемлемо для них.

Введение программ обогащения труда может иметь негативное влияние на многих работников, вызывая у них страх неудачи из-за возросшей сложности и ответственности выполняемой работы и нежелание зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда предполагает большую степень кооперации. Для многих работников низкая ответственность, защищенность и относительная независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде.

Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.

Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат и работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

2.3 Применение системы стимулирования, используемой на зарубежных предприятиях

В системе управления самым эффективным в мировой практике считается метод стимулирования. Наиболее широко он применяется в Японии, на отдельных предприятиях США и Германии. Позиция наиболее передовых предприятий в настоящее время состоит в том, чтобы применять именно способы положительного воздействия, сокращая использование негативных мер [13].

Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности японской системы управления персоналом, использование которой обуславливает достаточно высокую эффективность функционирования крупных японских компаний.

Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить повышение по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность.

Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

Подобная система найма имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда.

К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения, дискриминация большей части работников, невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие [19].

В США система оплаты труда предусматривает следующее: рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно.

Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником; размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником; премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда не отличаются гибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно [23].

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.

В японской фирме цели чаще всего формулируются в самом общем виде и отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке.

Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок.

Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику японской компании, реализуется не только за счет сознательности, «преданности» компании, воздействия «философии фирмы» и тому подобных «духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника японской компании воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы. Важная роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства — от показной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или перевода в менее благоприятные условия работы.

Повышенную эффективность отдачи стимулирует также система оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной деятельности. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.

В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением [14].

В Японии в условиях групповой ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу.

Таким образом, проведен анализ различных систем мотивационного управления, в частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей.

Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента в организации.

Заключение

Экономическая эффективность любого вида человеческой деятельности во многом определяется целями, которые преследуются, в их основе – потребности, интересы, стимулы субъектов труда. Методология их образования и функционирования глубоко и всесторонне исследована.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Таким образом, следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации. Среди них можно выделить теорию потребностей Абрахама Маслоу, теорию ожиданий Виктора Врума, теорию Дугласа Макгрегора, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Объектом исследования в дипломной работе является Центральный Банк Российской Федерации. Центральный банк Российской Федерации — высший орган банковского регулирования и контроля деятельности коммерческих банков и других кредитных учреждений.

Был проведен анализ мотивации трудовой деятельности одного из подразделений Центрального Банка Российской Федерации. В процессе исследования нами были выявлены потребности работников, их стремления, удовлетворение которых будет способствовать их успешной работе. Следует отметить, что в ходе проведения анкетирования была выявлена неудовлетворенность сотрудников в получаемой ими заработной платой, но многие сотрудники показали стремление к успеху и достижениям. При правильной организации системы поощрений вероятнее всего увеличится уровень производительности труда, и как следствие – организация сможет подняться на более высокий уровень развития.

Нами составлена и предложена программа мотивации персонала, которая должна теоретически обосновать действия руководителя, необходимые для наиболее эффективной мотивации конкретного работника, обеспечить оптимальный уровень качества выполнения работы сотрудником при учете необходимости удовлетворения их потребностей.

Изучение зарубежного передового опыта мотивационного управления дает нам возможность их широкого применения в Центральном Банке Российской Федерации, при их адаптации к российским условиям работы.

Сделанные выводы не являются окончательными. Они лишь соответствуют положению вещей на данный момент времени. Управление организацией и персоналом в частности – сложная и ответственная работа, и каждый руководитель должен учитывать все возможные факторы в разработке подобной программы. Именно в этом залог успешной работы сотрудников организации, а также эффективной деятельности банка в целом.

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Список используемой литературы

Базаров Т.Ю. Управление Персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК Госслужбы., 1996. – 260 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гаадарики, 2002. 296 с. ISBN 5-8297-0021-2

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 61-181;

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

Грецов А.Г. Г80 Выбираем профессию. Советы практического психолога. – СПб.: Питер,2005. – 217 с.: ил. ISBN5-4699-0775-8

Гуляев В.Г. Новые информационные технологии в туризме. – М.: "Издательство ПРИОР", 1999. – 144 с.

Исаков В.В, Макаров Ю.В., Путь к успеху. Психологические основы подготовки психологов – ипротехников. Санкт - Петербург. 1995, 39 с.

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2007. – 236 с. – (Учебник для программы МВА).

Пискуровская Е.Г. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ по проведению отбора кадрового резерва управленческого аппарата в малых и средних структурах. – М.: Московский психолого-социальный институт, 2005. 48 с.

Зорин И.В., Квартальнов В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 368 с.: ил.

Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. П 18 Искусство управления / Пер. с англ. К. Савельева. – М.: Агентство «ФАИР», 1997. – 272 с. – ISBN 5-88641-X

Пригожин А.И. «Современная социология организаций», М., 1995

Управление персоналом организации. – М.: ИНФА – М, 2004. – 638 с. – (Высшее образование)

Сайт из Интернета - По Закону.ru

Сайт из Интернета - spbpravo.ru (юридический портал)