Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность, функции и элементы конфликтов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в современном обществе, отмеченном социально-экономическими преобразованиями, управленческой нестабильностью, отсутствием четкого вектора развития, социальная напряженность приводит к росту конфликтных ситуаций во всех социальных слоях, включая и трудовые коллективы. Поэтому за последние года чрезвычайно возрос интерес к проблеме разрешения конфликтов и управления ими.

Современное управление предприятиями в условиях нестабильных экономических отношениях создает предпосылки для возникновения конфликтов и является средой, предполагающей перманентное наличие конфликтных ситуаций.

В процессе деятельности у предприятий различных видов собственности возникают конфликты на уровне персонала, между молодыми и старшими сотрудниками, обусловленные расхождениями взглядов на процесс выполнения работ, что в конечном счете, откладывает отпечаток на качество продукции (работ, услуг).

Недостаток опыта по управлению конфликтами у административно-управленческого персонала предприятий любых видов собственности во многих случаях отражается на процессе формирования нормального социально-психологического климата в трудовом коллективе. В этом случае, управление кадрами в условиях современного коммерческого предприятия усиливает требования к способностям руководителя разрешать конфликтные ситуации.

Исследование теоретических и методических вопросов управления конфликтами на предприятиях любых видов собственности, выбор элементов механизма управления конфликтом интересов представляется актуальным как для теории, так и практики.

Целью работы является анализ управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях;

- провести анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Техноресурс»;

- разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Техноресурс».

Предметом работы является управление поведением в конфликтных ситуациях.

Объектом работы является ООО «Техноресурс».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Сущность, функции и элементы конфликтов

На любом уровне, в любом звене деятельности организации, приходится сталкиваться с конфликтами. Слово «конфликт» в переводе с латинского - «столкновение». Поэтому его суть в столкновении, интересов, сторон, мнений и сил. Конфликт – форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями [8, c. 11]. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям [9, c, 60].

В психологии понятие конфликта применяется достаточно широко, фактически адресуясь ко всем разнородным явлениям, связанным с психикой людей. Конфликтом называют и межличностные трудности, и внугриличностные переживания, и кризисные явления (предмет психотерапевтической работы), и столкновение алгоритмов решения учебных задач у обучающегося и др. [10, c. 93].

Существует множество определений данного феномена, мы же в качестве рабочего определения будет использовать следующее: «Всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами» [14, c. 33]. Субъектами взаимодействия могут выступать индивиды, социальные группы, общности и государства. В том случае, когда противоборство осуществляется на уровне отдельного индивида, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру.

Наряду с так называемыми деструктивными функциями (разрушение совместной деятельности, ухудшение или распад отношений, ухудшение самочувствия участников и др.), конфликт выполняет значительную конструктивную функцию, т.к. является отражением объективных процессов, происходящих в различных межличностных взаимодействиях. В целом, конструктивная функция сводится к следующему [8, c. 12]:

- конфликт является важным источником развития личности, группы, межличностных отношений, позволяет им подняться на новую высоту, расширить и изменить сферу и способы взаимодействия;

- через открытую конфронтацию конфликт освобождает группу от подтачивающих ее факторов, снижает вероятность застоя и упадка группы;

- конфликт способствует развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия.

Основные функции конфликтов представлены в таблице 1.

Таблица 1

Функции конфликтов [10, c. 95]

Позитивные	Негативные
разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
получение новой информации об оппоненте	увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	представление о побежденных группах, как о врагах
стимулирование к изменениям и развитию	чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
снятие синдрома покорности у подчиненных	после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможностей оппонентов	сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта").

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

На рисунке 1 представлена схема, которая наиболее полно отражает различные аспекты конфликта [12, с. 103].

Объект конфликта – это реально существующая объективная причина, из-за которой и разгорается конфликт. Объект конфликта возникает задолго до самого конфликта.

Рисунок 1 - Элементы конфликта [10, c. 97]

Оппоненты – участники конфликта (соперники, противники, но не обязательно враги). В конфликтах участвуют отдельные лица, но они могут отстаивать как свои личные интересы, так и интересы группы, организации и т. д. Надо отметить, что оппоненты, вступающие в конфликт, обладают различной «силой» (весом), которая определяет возможность победы и называется рангом оппонента.

Оппоненты бывают трех рангов:

– первого – человек, который выступает от собственного имени и преследует в конфликте достижение своих личных целей;

– второго – человек (или группа), который преследует в конфликтах групповую цель;

– третьего – структура, состоящая из нескольких групп, имеющих в данном конфликте общую цель [13, c. 128].

Инцидент – действия, направленные на создание конфликта между оппонентами.

Предмет конфликта – это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте[14, с. 34].

В конфликте обычно выделяют четыре основных фазы: (см. рисунок 2)

1) предконфликтная;

2) осознание конфликта;

3) конфликтная;

4) послеконфликтная фаза.

Две промежуточные стадии не являются обязательными. Так, конфликт может объективно возникнуть, но остаться неосознанным вплоть до исчезновения самой конфликтной ситуации. Конфликт может найти разрешение на стадии осознания, не переходя к действиям. Однако в реальности большинство социально-психологических конфликтов в той или иной форме проходят все основные стадии.

Причин конфликтов очень много, как и самих конфликтов. В самом общем виде эти причины можно разделить на три группы:

1) возникающие в процессе труда;

2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации [18, c. 68].

Главным источником возникновения конфликтных ситуаций для многих организаций являются причины, порожденные трудовым процессом. Среди них следует назвать факторы, препятствующие выполнению людьми своих обязанностей. Например, непосредственная взаимосвязь работников, негативно влияющих друг на друга в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель - подчиненный», которое не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и др.

Во вторую группу причин, которые порождают конфликты и отражают психологические особенности человеческих отношений, следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости. Соответственно данным причинам' в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая атмосфера, называемая «атмосферой нетерпимости.

Наконец, в третью группу входят причины конфликтов, кроящиеся в своеобразии личности членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и т. п., но и социально-демографические характеристики.

Таким образом, конфликт может привести к повышению эффективности организации, к улучшению отношений внутри коллектива, разрешить спорные ситуации [11, с. 52].

1.2. Классификация конфликтов

По сферам проявления конфликты делят на:

– производственно-экономические, основой которых являются производственно-экономические противоречия;

– идеологические, в основе которых лежат противоречия во взглядах;

– социально-психологические, возникающие в связи с противоречиями в социальной сфере, а также особенностями психики человека,

– семейно-бытовые, отражающие противоречия семейных и бытовых отношений. Если работников связывают родственные отношения, то семейно-бытовые конфликты могут переплетаться с перечисленными выше видами конфликтов.

По масштабам, длительности и напряженности выделяют конфликты:

– общие и локальные; бурные быстротекущие, кратковременные, возникающие на основе индивидуальных психологических особенностей личности, они отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих сторон;

– острые длительные, затяжные, возникающие при противоречиях;

– слабовыраженные и вялотекущие, возникающие на основе не очень острых противоречий, либо связанные с пассивностью одной из сторон;

– слабовыраженные и быстротекущие, возникающие в связи с поверхностными причинами, они носят эпизодический характер.

По субъектам конфликтного взаимодействия конфликты подразделяются на:

– внутриличностные, которые связаны со столкновением противоположно направленных имманентных мотивов личности;

– межличностные при столкновении интересов двух личностей;

– межличностно-групповые, при которых противоборствующими сторонами являются, с одной стороны, личность, а с другой – группа; межгрупповые, возникающие при столкновении интересов двух социальных групп [12, c. 72].

По предмету конфликта различают конфликты реальные (предметные), имеющие четкий предмет, и нереальные (беспредметные), не имеющие четкого предмета или имеющие предмет жизненно важный только для одной стороны.

По источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные.

По непосредственным причинам возникновения конфликты выступают как организационные, т.е. происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка;

– эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т.п.;

– социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп; деловые и личностные.

Конфликты коммуникативной направленности разделяются на:

– горизонтальные, в которых участвуют люд и, не находящиеся, как правило, в подчинении другу друга;

– вертикальные, участники, которых связаны теми или иными видами подчинения. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения.

Особую печать несет вертикальный конфликт (как «сверху вниз», так и «снизу вверх»), выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель – подчиненный, работодатель – работник и т.п.). В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что, конечно, скажется на ходе и развязке конфликта [3, c. 145].

По социальным последствиям конфликты бывают:

– позитивные, когда разрешение конфликта способствует развитию организации, и негативные, ведущие к ухудшению деятельности организации;

– конструктивные, в основе которых лежат объективные противоречия, способствующие совершенствованию деятельности организации, и деструктивные, в основе которых лежат субъективные причины, способствующие росту социальной напряженности и ухудшению деятельности организации;

– созидательные, способствующие процветанию организации, ее бурному развитию, и разрушительные, ведущие к разрушению социально-экономической системы [4, c. 312].

По формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т.п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т.д.); стихийным, т.е. спонтанно возникшим, и инициативным, заранее спланированным или просто спровоцированным. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, в известной степени закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности.

По способам и масштабам урегулирования (разрешения) конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, сближения взглядов, интересов, целей [5, c. 133].

В зависимости от возможного исхода конфликты, подразделяются на чистые и смешанные. Первые характеризуются тем, что в них нет места для соглашения, даже для возможного согласия. Вторые могут разрешиться таким образом, что обе стороны окажутся в выигрыше [6, c. 44].

В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные (для нас) ценности или интересы, конфликты бывают трех видов: конфликт «плюс-плюс» (выбор из двух благоприятных альтернатив); конфликт «минус-минус» (оба варианта нежелательны); конфликт «плюс-минус» (сталкиваются хороший и плохой варианты) [8, c. 114].

Стоить отметить, что наиболее краткую и в то же время наиболее емкую классификацию в зависимости от зон разногласий представил Курбатов В.И.:

1. Личностный конфликт. Эта зона включает конфликты, происходящие внутри личности, на уровне индивидуального сознания. Такие конфликты могут быть связаны, на пример, с излишней зависимостью или с ролевой напряженностью. Это чисто психологический конфликт, но он может оказаться катализатором для возникновения группового напряжения, если индивид будет искать причину своего внутреннего конфликта среди членов группы.

2. Межличностный конфликт. Эта зона включает разногласия между двумя или более членами одной группы или нескольких групп.

3. Межгрупповой конфликт. Некоторое число индивидов, образующих группу (т. е. социальную общность, способную на совместное координированные действия) вступают в конфликт с другой группой, не включающей в себя индивидов из первой группы. Это самый распространенный вид конфликта, потому что индивиды, приступая к воз действию на других, обычно стараются привлечь к себе сторонников, формировать группу, облегчающую действия в конфликте.

4. Конфликт принадлежности. Происходит в силу двойной принадлежности индивидов, например, когда они образу ют группу внутри другой, большей группы или когда индивид входит одновременно в две конкурентные группы, преследующие одну цель.

5. Конфликт с внешней средой. Индивиды, составляющие группу, испытывают давление извне (прежде со стороны культурных, административных и экономических норм и предписаний). Часто они вступают в конфликт с институтами, поддерживающими эти нормы и предписания [9, c. 219]. Для наглядности, все эти виды конфликтов можно свести в одну табл. 2.

Таблица 2

Классификация конфликтов

Признак классификации	Виды конфликтов
1. По сферам проявления	Производственно-экономические Идеологические Социально-психологические Семейно-бытовые
2. По масштабам, длительности и напряженности	Общие и локальные Бурные быстротекущие, кратковременные Острые длительные, затяжные Слабовыраженные и вялотекущие Слабовыраженные и быстротекущие
3. По субъектам конфликтного взаимодействия	Внутриличностные Межличностные Межличностно-групповые Межгрупповые
4. По предмету конфликта	Реальные (предметные) Нереальные (беспредметные)
5. По источникам и причинам возникновения	Объективные и субъективные Организационные Эмоциональные и социально-трудовые Деловые и личностные
6. По коммуникативной направленности	Горизонтальные Вертикальные Смешанные
7. По социальным последствиям	Позитивные и негативные Конструктивные и деструктивные Созидательные и разрушительные
8. По формам и степени столкновения	Открытые и скрытые Спонтанные, инициативные и спровоцированные Неизбежные, вынужденные, нецелесообразные
9. По способам и масштабам урегулирования	Антагонистические и компромиссные Полностью или частично разрешаемые Приводящие к согласию и сотрудничеству
10. В зависимости от возможного исхода	Чистые Смешанные

Классификация конфликтов позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает находить возможные пути их разрешения.

Таким образом, конфликтов в обществе великое множество. Они различаются масштабом, типом, составом участников, причинами, целями и последствиями. Их стараются классифицировать по сферам жизни: конфликты в области экономики, в национальных отношениях, в социальной сфере и т.д. В данной работе, особое внимание будет уделено организационным и социально-трудовым конфликтам.

2. Управление поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Техноресурс»

2.1. Общая характеристика ООО «Техноресурс»

Согласно Уставу, основные виды деятельности ООО «Техноресурс»:

- операции с недвижимым имуществом;

- сдача внаем собственного недвижимого имущества;

- сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества.

Отрасль - Продажа и сдача внаем (в аренду) недвижимого имущества непроизводственного назначения.

Все структурные звенья ООО «Техноресурс» связаны между собой с помощью системы управления, которая представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Техноресурс»

Высшим звеном управления является директор. Директор ООО «Техноресурс» действует от имени предприятия, представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, организует работу предприятия, распоряжается его имуществом, утверждает структуру и штаты предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, применяет к ним дисциплинарные взыскания и поощряет за труд.

Анализ трудовых ресурсов позволяет выявить обеспеченность рабочих мест соответствующим квалификационным составом. При этом сравним структурные изменения с производительностью труда. Среднесписочная численность ООО «Техноресурс» на 2019 г. составила 69 чел. Данные для анализа представлены в табл. 3.

Таблица 3

Динамика численности ООО «Техноресурс» за 2017-2019 гг.

Показатель	Значение показателя			Абсолютное изменение, +/-		Цепной темп роста, %
Показатель	2017	2018	2019	2018	2019	2018/2017	2019/2018
Среднесписочная численность, чел., в т.ч.	59	65	69	6	4	110,2	106,2
Рабочие	49	52	57	3	5	106,1	109,6
Руководители	4	5	4	1	-1	125,0	80,0
Специалисты	2	3	3	1	0	150,0	100,0
Служащие	2	3	3	1	0	150,0	100,0

Представленные данные позволяют сделать вывод, что в течении трех лет численность персонала увеличилась на 10 чел, что обусловлено расширением масштабов деятельности и увеличением объемов заказов.

Численность руководителей, специалистов и служащих изменилась не значительно, в каждой категории добавилось по одному человеку. Общее увеличение данной категории работников за 2017-2018 гг. составило 3 чел. Значительней всего изменилась категория рабочих, в 2018 г. численность рабочих увеличилась на 3 чел. или на 6,01%, а в 2019 г. на 5 чел. или 9,6%.

2.2. Анализ состояния конфликтности и системы управления конфликтами персонала в ООО «Техноресурс»

Исследование опиралось на следующие методы: анализ конфликтов персонала и уровня конфликтности, анкетирование; различные виды интервью; количественный и качественный анализ данных.

Потенциальными субъектами конфликтов в ООО «Техноресурс» являются: администрация ООО «Техноресурс»; персонал; технический персонал; основные специалисты (в штате).

На эффективное управление в ООО «Техноресурс» оказывает действие оперативная информация, коммуникации, т.е. способность обмениваться информацией.

Каждый месяц (в конце месяца) старшие менеджеры в письменном виде докладывают о проделанной работе руководителю ООО «Техноресурс».

Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы как самих старших менеджеров, так и тех менеджеров, которые находятся у них в подчинении. Предварительно просьбы и пожелания младших менеджеров обсуждаются с их начальниками - ведущими (старшими) менеджерами. Таким образом, в ООО «Техноресурс» организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель ООО «Техноресурс», рассмотрев, доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер ООО «Техноресурс» для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

Горизонтальные коммуникации в ООО «Техноресурс» в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация проходит через руководителя фирмы, образуя следующую схему:

Неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта», коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком. На данные мероприятия принято собираться всем коллективом. Также в ООО «Техноресурс» два раза организовываются совместные поездки в Абзаково.

Анализ конфликтов персонала за 2017-2019 гг. представлен в табл. 4.

Таблица 4

Анализ конфликтов персонала в ООО «Техноресурс»

№	Виды конфликтов	2017	2018	2019	2018-2017	2019-2018
1	Производственные	5	6	4	1	-2
2	Социально-психологические	1	3	5	2	2
3	Межличностные	4	2	5	-2	3
4	Межгрупповые	2	5	4	3	-1
	Итого	12	16	18	4	2

Анализ конфликтов персонала в ООО «Техноресурс» выявил, что на протяжении анализируемого периода общее количество конфликтов увеличилось с 12 до 18. При этом, более всего увеличились межличностные конфликты.

Дальнейшее исследование конфликтов персонала было направлено на изучение характера отношений в ООО «Техноресурс», выявление конкретных причин, создающих конфликтные ситуации между работниками и их руководителями, между самими работниками.

Основным методом исследования было выбрано не стандартизированное социально-психологическое интервью. С его помощью у сотрудников выяснялось, какого рода конфликты чаще всего наблюдаются в коллективе. Получаемые материалы обрабатывались с помощью метода контент-анализа: мнения сотрудников были разнесены по определённым группам, составляющим категории анализа, затем подсчитывалось количество высказываний по каждой группе.

При проведении анализа конфликтов персонала в ООО «Техноресурс» выяснялась удовлетворенность трудом 04 Tfв целом сотрудников ООО «Техноресурс», которая измерялась через удовлетворенность разными аспектами трудовой деятельности.

В таблице 5 представлено мнение работающих сотрудников о возможных причинах увольнения сотрудников из ООО «Техноресурс» за последний год. Обращает на себя позиция «трудно сказать». 7,56% работающих отметили эту позицию, что отражает факт незнания реальных причин увольнения.

Таблица 5

Мнение сотрудников о возможных причинах увольнения из ООО «Техноресурс» за последний год

Причины	2017	2018	2019	2018-2017	2019-2018
увольнения
Конфликт	12	16	18	4	2
Жилищный вопрос	5	9	7	4	-2
Желание заняться
бизнесом	1	2	4	1	2
Нет перспективы	9	7	11	-2	4
Сокращение штата	14	8	8	-6	0
Трудно сказать	19	18	12	-1	-6
Всего	60	60	60	0	0

Таким образом, образом, в причинах увольнения 30% (18/60*100) приходится на конфликт. Анализ, проведенный в таблице 6 выявил, что в 2018-2019 г . наблюдается рост социально-психологических конфликтов.

Социально-психологический аспект труда и его важнейшая составляющая - получаемые доходы и система морального поощрения - оценивается преимущественно как не удовлетворительно. Следует обратить внимание на относительно небольшой разброс мнений при оценке системы материального поощрения среди сотрудников ООО «Техноресурс» и высокий процент затруднившихся ответить на этот вопрос.

Этот факт свидетельствует о том, что мнение сотрудников ООО «Техноресурс» по этому вопросу окончательно не оформилось. Не определившиеся сотрудники могут перейти как в группу неудовлетворенных, так и в группу удовлетворенных системой морального поощрения на предприятии, что зависит, в свою очередь, от руководства, степени внимания к конкретному человеку. Более того, у работников, имеющих высокий образовательный уровень (квалификацию), выполняющих квалифицированную работу явно выражена потребность в собственном признании. Так, в рейтинге наиболее острых проблем ООО «Техноресурс» проблема недостаточного внимания руководства к методам морального поощрения стоит на втором месте.

Иногда конфликтные ситуации между руководителями структурных подразделений и подчиненными возникают из за оплаты труда. При сравнительной оценке системы оплаты труда, применяемой в ООО «Техноресурс» фактически выделились четыре группы работников (рисунок 3).

Рисунок 3 - Оценка сотрудниками материального стимулирования в ООО «Техноресурс»

В сознании сотрудников ООО «Техноресурс» все-таки доминирует позиция - оплата труда ниже оплаты в других организаций города. Значительная доля «неопределившихся» может изменить распределение общественного мнения в ту или другую сторону, а, следовательно, расширить или сузить социальную опору для руководства среди персонала.

Относительно большой процент сотрудников - 30% негативно оценивающих уровень оплаты труда на предприятии при определенных условиях могут вносить деструктивный элемент в управление через создание психологически неблагоприятной обстановки в коллективе.

Анализ конфликтов показал, что большинство конфликтов в ООО «Техноресурс» - производственные, которые обусловлены невыполнением своих должностных обязанностей некоторыми категориями работников.

Проведенный анализ выполнения работниками ООО «Техноресурс» должностных инструкций показал, что выполнение должностных инструкций осуществляется лишь 43% (26 чел.) из 55% (34 чел.). В двух случаях не выполняются требования должностной инструкции, а в пяти случаях содержание должностной инструкции не соответствуют современному уровню технологий. Это обусловлено, тем, что должностные инструкции пересматривались реже, чем положено. Исходя из этого, были случаи невыполнения своих обязанностей некоторых работников и в связи с этим возникновением конфликтных ситуаций.

Конфликтные ситуации могут возникать в вследствие нарушения работником трудовой дисциплины. На вопрос устраивает ли Вас дисциплина труда в ООО «Техноресурс» затруднилось ответить 3% опрошенных, «да» ответили 76%, 21% опрошенных не устраивает уровень организации труда и дисциплинированности в ООО «Техноресурс» (рисунок 4).

Рисунок 4 - Оценка сотрудниками уровня организации труда и дисциплинированности в коллективе

Нарушения дисциплины труда (рисунок 5) на предприятии за последний год допускали 34% опрошенных, 21% затруднился с ответом.

Рисунок 5 - Случаи нарушения дисциплины в коллективе

Во избежание подобных ситуаций в инструкции должны быть четко прописаны основные действия, исходя из уровня современных технологий и методов, которые обязан выполнять работник, а также регулярность их выполнения. Некоторые должностные инструкции должны пересматриваться по необходимости, немедленно в случае изменения технологий, условий производства, содержания, характера и организации труда, функций, прав, ответственности и подчиненности.

Проблему увольнения персонала в ООО «Техноресурс» можно рассматривать:

- как реальную, то есть сколько и по каким причинам уходят сотрудники из ООО «Техноресурс»;

- потенциальную, то есть готовность сотрудников при определенных условиях уйти из ООО «Техноресурс».

На рисунке 6 отражен потенциально средний уровень текучести кадров, который опосредованно характеризует в целом общую удовлетворенность работников своим местом в коллективе. Показательна «позиция трудно сказать» - 12% респондентов. Фактически для подавляющего большинства сотрудников ООО «Техноресурс» проблема выбора места работы для себя решена.

Рисунок 6 - Возможные причины увольнения персонала

Только 8 человек намерены уйти из ООО «Техноресурс». В качестве главных причин названы следующие:

- низкая зарплата, доходы;

- неудовлетворительная организация труда;

- несогласие с политикой руководства по развитию ООО «Техноресурс».

На дальнейшем этапе проведем тестирование персонала, целью которого является изучение реагирования работников ООО «Техноресурс» на конфликтные ситуации в межличностных отношениях.

Проводя практическое исследование, были выделены две группы сотрудников: молодые сотрудники и старшие по возрасту и опыту работы.

Было опрошено 15 работников.

Этапы исследования:

- проводится тест 1;

- организуется опрос по тесту 2;

- рассматривается и проводится тест 3;

- проводится беседа с сотрудниками;

- обрабатываются результаты;

- делаются практические выводы.

Результаты опроса сотрудников I (старшие) и II (молодые) группы по тесту К.Томаса, были внесены в сводные таблицы. Затем, нами были просчитаны среднеарифметические показатели по каждой из пяти описанных ранее шкал и результаты обобщены в табл. 6.

Таблица 6

Среднеарифметический показатель выраженности стилей реагирования в конфликте сотрудников I и II группы

Стиль	Избегание (Ах)	Уступчивость (Ау)	Противоборство (Ас)	Сотрудничество (Ад)	Компромисс (Ае)
Старшие	5.0	7.7	7.3	6.1	5.4
Молодые	5.0	7.5	7.5	7.1	4.5

Согласно тесту К. Томаса, все результаты находятся в интервале от 0 (минимальная выраженность) до 12 (максимальная выраженность) баллов.

Результаты, находящиеся в пределах:

0-4 баллов - свидетельствуют о несформированности стратегии поведения;

5-8 баллов – об умении применять определенную стратегию поведения;

9-12 баллов – о склонности применять данную стратегию постоянно.

Оптимальным поведением в конфликтной ситуации является такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 8 баллов.

Анализируя данные табл. 6, мы можем заключить, что поведение исследуемой группы работников ООО «Техноресурс» характеризуется как оптимальное. Однако, были обнаружены некоторые расхождения в числовых показателях по шкалам. Представим данные таблицы в виде гистограммы, чтобы подробнее проанализировать особенности использования стратегий поведения в конфликтных ситуациях (рисунок 7).

Из рисунка 7 видно, что сотрудники II группы склонны, в первую очередь, использовать такие стратегии как уступчивость (7,5) и противоборство (7,5). По данным А.И. Шипилова в конфликтных ситуациях чаще применяются стратегии компромисс, сотрудничество и избегание.

В данном случае, у II группы наблюдается противоположная тенденция. Мы можем предположить, что у данной группы не сформированы умения конструктивного поведения в конфликтах, а также дифференциация оппонентов на «сильных» (относительно которых можно применять стратегию уступчивость) и «слабых» (относительно которых применяется стратегия уступчивость). На третьем месте по частоте применения находится стратегия сотрудничество (7,1 балл). И совсем редко, сотрудниками II группы используются стратегии избегание (5.0 баллов) и компромисс (4,5 балл).

Рисунок 7 - Соотношение стратегий поведения в конфликте для I и II групп

Таким образом, молодых работников отличает ориентация на собственное мнение, желание обладать реальной силой и властью. Но в ситуациях, когда это невозможно достичь, появляются чувство обиды, досады.

Желание выйти из этого состояния побуждает к использованию стратегии сотрудничества, но компромисс и приспособление (как полный или частичный отказ от собственной позиции не принимается). Группа сотрудников более старшего возраста имеет несколько иные тенденции. Они, также в первую очередь, склонны к уступчивости (7,7), но этот показатель чуть выше, чем у II группы сотрудников (7,5) и к соперничеству, но этот показатель ниже. То есть, данную группу можно характеризовать как более уступающую и менее соперничающую. Они чаще и интенсивнее стремятся к сотрудничеству (7,1), причем этот показатель на 10 б. расходится с группой молодых специалистов ООО «Техноресурс», а также к компромиссам.

Группу старших сотрудников можно охарактеризовать как более уступчивую, ориентированную на сотрудничество и компромиссы, но также и умеющую отстаивать свои интересы в соперничестве. Данная интерпретация теста К. Томаса позволяет просчитать индекс конфликтности, свидетельствующей о склонности личности, вступать в конфликты и создавать подобные ситуации. Представим результаты расчета в виде таблице 7 и рисунок 13.

Таблица 7

Среднеарифметическое выражение уровня коэффициента конфликтности у сотрудников I и II групп (в %)

	Кол-во сотрудников	старшие	Кол-во сотрудников	молодые
Высокий уровень	0	0	0	0
Средний уровень	8	44	7	46
Низкий уровень	0	0	0	0

Как видно из таблицы 7, низкий и высокий уровень конфликтности не наблюдается, а средний уровень характерен для обеих групп.

Таким образом, результаты расчета коэффициента конфликтности и его графическое представление позволяют утверждать, что различий в уровне конфликтности у исследуемых групп практически нет, т. е. частота вступления в конфликт почти одинаковая.

Рисунок 8 - Соотношение коэффициентов конфликтности для I и II групп

Хотя более детальный анализ позволяет утверждать, что молодые сотрудники более часто провоцируют конфликтные ситуации. Данный факт можно объяснить стремлением утвердиться как в своих собственных глазах, так и в глазах других сотрудников, особенно молодых.

Для оценки общего социально-психологического климата коллектива была применена специальная методика, результаты которой приведены.

Таким образом, можно сделать вывод, что сильно выражены эмоциональные и поведенческие компоненты, причем первый, из которых отрицательный, а второй положительный. Данный факт позволяет утверждать, что среди сотрудников коллектива наблюдается сильная негативная эмоциональная обстановка, причем внутренняя, т.к. поведенческий фактор выражен положительно. Причиной этому могут служить не только личностные критерии, он и межличностные, прежде всего, благодаря наличию гуманитарному образованию сотрудников. Т.е. можно утверждать, что социально-психологический климат группы обладает ярко выраженным скрытым отрицательным аспектом, влияние на который оказывают в большей степени эмоциональный и поведенческий компоненты, т.к. когнитивный компонент остается неопределенным.

С установленным перечнем причин конфликтов были ознакомлены педагогические работники. Им было предложено, проранжировать причины конфликтов по степени их важности, существенности. Затем было вычислено усреднённое мнение. Сравнивались следующие ранги: определённых на основании мнений сотрудников, методистов и руководителя.

Проанализируем сначала причины, названные техническими работниками. В качестве самой важной и насущной проблемы все опрошенные выделили недооценку руководством их работы, что выражается в низкой заработной плате. При этом все опрашиваемые выразили своё единодушие.

Педагогические работники выделяют причины конфликтов связанные с размером заработной платы, а именно: низкая заработная плата.

Высказывания сотрудников по этому поводу были следующими: «Конечно, зарплата у нас низкая, но главное её вовремя получать». Эту причину рабочие оценили немного выше, чем технический персонал. Руководитель связывал эту причину с низким уровнем дисциплины среди сотрудников: «Я знаю из-за чего с дисциплиной проблемы – зарплата низкая, кто за такие деньги будет хорошо работать?». Мы можем говорить о том, что приоритетным для сотрудников является получение заработной платы в срок. Руководитель же считает, что вопросы размера заработной платы стоят более остро, чем вопросы неправильной организации труда.

Необходимо обратить внимание на такую сугубо психологическую причину конфликтов, как отсутствие внимания и чуткости руководителя подразделения к сотрудникам. По высказываниям сотрудников можно судить, что психологический климат в организации достаточно неблагополучен.

Разошлись мнения работников предприятия и руководителя по поводу причины «низкий уровень дисциплины среди сотрудников». Очевидно, что руководитель больше других сотрудников не доволен уровнем дисциплины.

Как видно из представленного выше у работников ООО «Техноресурс» наблюдаются различные конфликтные ситуации, для их преодоления необходим комплекс мер.

Для более детального анализа конфликтов необходимо оценить уровень и культуру управления конфликтами. С этой целью проведена личная беседа с сотрудниками.

Вопросы, заданные в ходе беседы приведены ниже:

1. Как вы относитесь к более молодым (старшим) сотрудникам ООО «Техноресурс», испытываете ли вы психологическое давление со стороны данных людей или нет?

2. Как вы оцениваете социально-психологический климат коллектива ООО «Техноресурс» в целом?

3. Поддерживаете ли вы новые идеи, программы руководства (подчиненных) по поводу реорганизации процесса обслуживания в ООО «Техноресурс»?

4. Как вы оцениваете отношения сотрудников, придерживающихся более творческих взглядов и тех, которые не допускают никаких отступлений от норм поведения. Можете ли вы привести пример данных людей и , охарактеризовать отношения между ними?

5. Считаете ли вы возможным в трудовом коллективе ООО «Техноресурс» ситуацию советования и обучения более старшими и опытными работниками молодых и если да, то, как вы к этому относитесь?

Рассмотрим итоги проведенной беседы.

При ответе на вопрос №1 сотрудники испытывали небольшой эмоциональный дискомфорт, что уже позволяет предполагать о существовании конфликта между молодым и старшим поколениями.

Группируя результаты по возрасту сотрудников, получили, что только 28,57% молодых сотрудников не испытывают давления со стороны более опытных коллег. 71,43% же выделяют в отношениях со старшем поколением непонимание и стремление подавить их, используя свой опыт и знания. Если рассматривать ответы более опытных сотрудников, то мы получим, что большинство из них 87,5% видят в молодом поколении своих приемников и поэтому относятся к ним с уважением и понимаем и только 12,5% стараются всячески возразить им и навязать свое мнение. Данный факт позволяет утверждать, что молодые работники сильно переоценивают свои возможности и не желают хоть как-то понять более опытных коллег, на что они, как уже было доказано выше, выбирают избегание от конфликта как метод психологической защиты.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что первая гипотеза нашего исследования подтвердилась только частично, а точнее со стороны молодого поколения, более опытное же не видит конфликта в их отношениях.

Ответы на второй вопрос в основном подтверждают сделанный вывод, т.е. в итоге 15% всех сотрудников считают социально-психологический климат в коллективе негативным, такой большой процент можно объяснить тем, что к доле сотрудников, которые придерживаются неконфликтной ситуации в отношениях с противоположной возрастной группой специалистов, добавились те люди, которые убеждены в наличии конфликта уже в самих возрастных группах. Остальные 85% опрашиваемых работников ООО «Техноресурс» считают социально-психологический климат в коллективе положительным.

При ответе на 3-й вопрос около 80% сотрудников поддерживают реорганизацию обслуживания с учетом современных методик и программ, т.е. можно говорить о, том, что 20% остальных сотрудников не оказывают большого влияния на общий итог, поэтому, из всего выше сказанного сделаем вывод, что 2-я гипотеза исследования полностью опровергнута.

Оценка ответов на 4-й вопрос приводит к тому, что около 93,33% сотрудников не видят возможным процесс оказания образовательных услуг по правилам и нормам, они стараются придерживаться творческих методов и учитывать личностные особенности личности работника. Только один работник был убежден, что именно профессионал, который знает свои права и обязанности и не допускающий никаких отступлений от них, способен наиболее полно обеспечить организацию рабочего процесса в ООО «Техноресурс». Также было получено, что все 100% опрашиваемых работников ООО «Техноресурс» четко назвали данного человека (даже он сам) – это главный инженер.

Анализ ответов на 5-й вопрос в целом схож с 4- м. Большая часть молодых сотрудников (около 35,8%) видят конфликт с администрацией на почве советов в их адрес по поводу правильного рабочего процесса. Но особенно интересны ответы старших сотрудников, 62,5% из которых видят только положительные моменты в действиях директора. По их мнению, он очень осторожен и в пределах профессиональной этики позволяет себе делать замечания и давать советы. Поэтому можно предположить (как было сказано чуть выше), что молодые сотрудники намерено в виду своей эмоциональной не сдержанности и повышенной самооценке нагнетают конфликтную ситуацию.

Таким образом, из проведенной диагностики было выявлено, что в ООО «Техноресурс» молодыми сотрудниками применяются следующие стратегии разрешения конфликтов: стратегия соперничества, стратегия сотрудничества и очень слабо выражены стратегии компромисса и избегания. У старших сотрудников ООО «Техноресурс» наблюдается прямо противоположная тенденция, данную группу можно охарактеризовать как более уступчивую, ориентированную на сотрудничество и компромиссы, но также и умеющую отстаивать свои интересы в соперничестве.

Как видно из представленного выше у работников ООО «Техноресурс» наблюдаются различные ситуации, снижающие уровень коммуникативности персонала. При этом уровень управления конфликтами можно оценить как средний, ближе к низкому.

В процессе исследования были выявлены проблемы в системе управления конфликтами в ООО «Техноресурс»:

1. Отсутствие локальных кадровых документов, регулирующих выполнение основных функций и должностных обязанностей работников ООО «Техноресурс».

2. Отсутствие специального образования у руководителя и менеджеров структурных подразделений.

3. Отсутствие мероприятий по созданию нормального морально- психологического климата в коллективе.

Рассмотрим их более подробно.

1. Отсутствие локальных кадровых документов, регулирующих выполнение основных функций и должностных обязанностей работников ООО «Техноресурс» приводит к столкновению сторон при выполнении своих функциональных обязанностей некоторых сотрудников. Отсюда возникают проблемы, которые приводят к конфликтным ситуациям в коллективе.

Невыполнение своих основных функций работниками препятствуют достижению основной цели ООО «Техноресурс» – получение прибыли за счет производства качественной продукции.

Порождение такой проблемы в ООО «Техноресурс» обусловлено:

- непосредственной технологической взаимосвязи работников и вспомогательного персонала, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого;

- перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка локальных документов, инструкций и т. д. может привести к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

- невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство – подчинение» (подчиненные не всегда в полном объеме выполняют соответствующих требований руководителя).

Последнее связано, в первую очередь, с неудовлетворительным описанием в ООО «Техноресурс» служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление об обязанностях и ответственности различных членов коллектива. В этом случае, основной причиной конфликтов в ООО «Техноресурс» является недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2. Второй проблемой при построении эффективной модели управления конфликтами в ООО «Техноресурс», является отсутствие специального образования у руководителя и менеджеров структурных подразделений.

Отсюда возникает недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников обусловлена. У директора, ни у работника отдела управления персоналом ООО «Техноресурс» нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно, исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

Урегулирование конфликтов, происходящих в ООО «Техноресурс», возложено на руководителей структурных подразделений, которые как представители коллектива и одни из его участников, знают какие отношения существуют между членами подразделения, как осуществляются коммуникативные связи, кто является «неформальным» лидером и так далее.

Руководители структурных подразделений могут выявить возможные причины конфликтных ситуаций, а так же ее возможных инициаторов. В тоже время возложение полной ответственности за разрешения конфликта на руководителя может привести к следующим проблемам. Руководитель структурного подразделения слишком поздно может получить информацию о конфликте, и его можно будет разрешить только кардинальными мерами (увольнением). В другом случае, руководитель может быть пристрастен в своем отношении к одной из сторон конфликта. Еще одной проблемой для эффективного разрешения конфликта может стать тот факт, что руководитель может просто не обладать достаточно психологической подготовкой и компетенцией к разрешению конфликтов.

3. Третьей проблемой при построении эффективной модели управления конфликтами в ООО «Техноресурс», является отсутствие мероприятий по созданию нормального морально-психологического климата в коллективе.

Неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе в ООО «Техноресурс» обусловлен:

- недоверием членов коллектива друг к другу и к некоторым руководителя ООО «Техноресурс»;

- недостаточная информированность каждого из членов коллектива о задачах и состоянии дел при их выполнении;

- отсутствие собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

- отсутствие взаимопомощи у некоторых руководителей структурных подразделений.

Исследование выявило, что среди сотрудников коллектива ООО «Техноресурс» наблюдается сильная негативная эмоциональная обстановка, причем внутренняя, т.к. поведенческий фактор выражен положительно. Это обусловлено психологическими особенностями человеческих отношений в коллективе работников.

Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе ООО «Техноресурс» может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д. Во многих случаях, между сотрудниками ООО «Техноресурс» возникает плохая психологическая коммуникация – когда люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого.

Также, аспекты этой проблемы кроется в личностном своеобразии членов коллектива. Имеются в виду такие особенности, порой «загоняющие» работников ООО «Техноресурс» в конфликтные ситуации, как:

- неумение контролировать свое эмоциональное состояние;

- низкий уровень самоуважения;

- агрессивность;

- повышенная тревожность;

- некоммуникабельность;

- чрезмерная принципиальность.

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности и причиной конфликтных ситуаций, и именно это выделили опрашиваемые работники в ООО «Техноресурс». В качестве самого значимых факторов удовлетворенности трудом. Директор же ООО «Техноресурс», со своей стороны, хотел бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы, потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда сотрудников. Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов у директора и подчиненных.

Таким образом, действующая модель управления конфликтами в ООО «Техноресурс» не способна разрушить возникающие на предприятии конфликты. Выявленные проблемы влияют на уровень конфликтности в трудовом коллективе ООО «Техноресурс», что в свою очередь отражается на трудовом процессе и доходности предприятия.

Существующие проблемы предполагают разработку комплекса предложений по повышению эффективности управления конфликтами в ООО «Техноресурс».

2.3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления конфликтами в ООО «Техноресурс»

Проведенное исследование управления конфликтами персонала в ООО «Техноресурс» позволило выявить основные проблемы, способствующие повышению уровня конфликтности в трудовом коллективе. Для устранения этих причин и проблем разработан проект мероприятий, направленный на совершенствование системы управления конфликтами персонала в ООО «Техноресурс».

Концептуальными направлениями проекта мероприятий, направленного на совершенствование управления конфликтами персонала в ООО «Техноресурс» будут являться:

- выработка направлений совершенствования управления конфликтами персонала в коллективе;

- формирование плана мероприятий проекта по снижению уровня конфликтности в коллективе в коллективе.

Цель управленческих решений по совершенствованию управлению конфликтами персонала в ООО «Техноресурс» - предотвращать конфликты и способствовать совершенствованию коммуникаций в коллективе.

От эффективности управления конфликтами зависит стабильность в деятельности ООО «Техноресурс», на которую влияют: масштаб дисфункциональних последствий, устранение причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений.

Эффективное принятие решений при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтами персонала в ООО «Техноресурс». К таким условиям относятся:

- наличие организационно-правового механизма для развития условий управления конфликтами персонала в ООО «Техноресурс»;

- наличие у управленческого персонала конструктивного решения конфликтов;

- развитие коммуникативных связей между сотрудниками учреждения.

Основными мероприятиями проекта по совершенствованию системы управления конфликтами персонала в ООО «Техноресурс» являются (рисунок 8).

Рисунок 8 - Мероприятия по совершенствованию управления конфликтами персонала в ООО «Техноресурс»

1. Разработка локальных документов, регулирующих функции и обязанности работников ООО «Техноресурс». Это позволит всегда в полном объеме выполнять соответствующие требования директора и руководителей (Завхоза, методиста) структурных подразделений и избегать конфликтных ситуаций, что положительно будет сказываться на всем рабочем процессе. В частности, предлагается:

1. Разработать и внедрить «Положение о персонале.

- Разработать положение «О персонале». Положение определяет порядок формирования персонала ООО «Техноресурс», правила оформления трудовых отношений, основные права и обязанности персонала и руководства предприятия, регулирует условия организации труда, режима рабочего времени, порядок применения мер дисциплинарного воздействия (взысканий и поощрений), принципы взаимодействия и взаимоотношения персонала и руководства предприятия.

- Разработать должностные инструкции на технический персонал, которые до настоящего времени в ООО «Техноресурс» отсутствовали.

Значение должностной инструкции для технического персонала очень велико. Она, прежде всего, необходима во избежание нарушений трудового законодательства и конкретизации обязанностей указанного работника, так как содержит основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний в работе в трудовом коллективе, знаний трудового законодательства, определенных методов и средств, которые технический работник должен уметь применять при выполнении своих должностных обязанностей.

При создании должностной инструкции работника целями являются:

- создание организационно-правовой основы трудовой деятельности технического работника;

- повышение ответственности за результаты его деятельности;

- поощрении и наложении на работника него дисциплинарного взыскания.

Примерная последовательность работ по созданию должностной инструкции может быть следующей: изучение Гражданского кодекса РФ, Трудового кодекса РФ, ГСДОУ, отраслевых типовых инструкций и других нормативно-методических материалов в сфере информационного и документационного обеспечения системы управления персоналом.

2. Для повышения специального психологического образования управленческому персоналу ООО «Техноресурс» необходимо организовать семинар «Эффективное управление конфликтами на предприятии».

Всего руководителей среднего звена ООО «Техноресурс» планируется отправить на обучение 6 человек (3 чел. административного персонала и 3 чел. специалистов).

При выборе семинара для краткосрочного обучения руководителей ООО «Техноресурс» рассматривались варианты и программы, предлагаемые предприятиям.

Для сравнения стоимости семинаров по повышению образования в области управления конфликтами, предлагаемых предприятиями, представлена в таблице 9.

Таблица 9

Сравнительная характеристика семинаров по повышению образования в области управления конфликтами

Название (тематика) семинара	Стоимость, на 1 чел.
Школа бизнеса «Управляй будущим»	17500
«Бизнес групп»	19200
Институт «Магнитогорская высшая школа бизнеса»	16700

Данные позволяют сделать вывод, что наиболее эффективным и необходимым для ООО «Техноресурс» является семинар, предлагаемый агентством «Бизнес групп». Данная организация находится в Магнитогорске и предлагаемая ею программа содержит необходимые элементы для повышения образования руководителей в области управления конфликтами и проведения тренингов у работников.

Была выбрана программа семинара-тренинга «Управление конфликтами»

Цель: Овладение навыками конфликтологической компетенции

Число дней: 2 дня (16 часов)

Задачи: По окончании тренинга его участники смогут:

- Ориентироваться в психотипе партнера по общению.

- Определять тип и виды конфликтов.

- Выделять этапы развития конфликта.

- Определять механизмы управления конфликтом в конкретном случае.

- Эффективно применять различные стили конфликтного поведения.

- Управлять конфликтом, используя его позитивную функцию.

- Проводить профилактику конфликтов в рабочей группе.

Тема 1: Тип личности и группа. Общение и его функции - 2 часа

Тема 2: Понятие конфликта. Виды и типы конфликта - 1,5 часа

Тема 3: Динамика конфликта - 1,5 часа

Тема 4: Механизмы управления конфликтом - 2 часа

Тема 5: Стили конфликтного поведения - 2 часа

Тема 6: Способы разрешения конфликтов - 2 часа

Тема 7: Роль руководителя в управлении конфликтом - 3 часа

Тема 8: Профилактика конфликтов в организации - 2 часа

Дидактические приемы:

- Минилекции, групповые дискуссии

- Тесты, рекомендации на основе полученных данных

- Упражнения на развитие навыков коммуникативной компетентности, психотехнических умений, навыков преодоления конфликтных ситуаций.

- Проведение ролевых игр с применением видеосъемки и последующим анализом: «Обида», «Новый начальник – старый сотрудник», «Подозрение», «Конфликт».

3. Мероприятия по созданию условий для отдыха персонала и снижении стрессовых нагрузок. Для снижения стрессовых ситуаций и организации отдыха сотрудников ООО «Техноресурс», необходимо организовать комнату отдыха.

Комнатой отдыха может быть небольшое уютное помещение с мягкими диванчиками, столиками, микроволновкой, чайником, мини-холодильником и картинами на стенах. При этом, ненавязчивым фоном может звучать легкая красивая музыка. Можно подобрать музыкальные программы, подобранные психологами, которые помогают сотрудникам во время перерыва отдохнуть и вернуться в спокойное, уравновешенное состояние.

Рекомендации по организации комнаты отдыха:

- Комната отдыха, это своего рода убежище, где измотанный сотрудник может провести несколько минут в одиночестве.

- Комнаты отдыха являются важной составляющей, необходимой для создания идеального места работы.

- Сотрудники могут приносить в комнату отдыха предметы из своего дома, чтобы сделать ее максимально комфортной и дружественной.

- Стандартный набор мебели включает: удобные кресла, небольшой стол, лампы и реостаты, небольшие часы, спокойные цвета на стенах (очень популярен зеленый) и ковер.

В организуемой комнате отдыха проводить тренинги, беседы, организовывать «круглый стол». За круглым столом, по наблюдениям психологов во всем мире, легче придти к какому-то консенсусу в решении важных вопросов, также проще выработать какие-то совместные стратегии для решения тех или иных проблем.

Общие затраты на организацию комнаты отдыха будет складываться:

- затраты на ремонт кабинета (15.000 руб.);

- покупка кресел (4*4900 = 19600 руб.);

- покупка часов –500 руб.;

- лампы (3*700 = 2100 руб.);

- электрочайник – 1100 руб.;

- чайный сервис (2*1100 = 2200 руб.);

- картинки на стену (3*600) = 1800 руб.

- куллер с водой – 8000 руб.

Общие затраты на создание комнату отдыха составят: 50300 руб.

Некоторые преимущества от использования комнаты:

- уменьшение стрессов и эмоционального выгорания;

- меньше жалоб со стороны работников;

С учетом мероприятий проекта совершенствования управления конфликтами в ООО «Техноресурс» предполагается, что будет укреплен социально-психологический климат в трудовом коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В повседневной жизни людей сложилось достаточно жесткое и однозначное отношение к конфликтам как негативным явлениям. Появление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия отношений. Однако конфликты совершенно неизбежны в той или иной форме, и это связано как с объективной трудностью организации такого управления, которое позволяло бы решать объективные конфликтные ситуации, на стадии их возникновения и преодоления.

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами.

В качестве исследуемого объекта выступает ООО «Техноресурс».

Анализ управления конфликтами персонала в ООО «Техноресурс» выявил, что на протяжении анализируемого периода общее количество конфликтов увеличилось с 12 до 18. При этом, более всего увеличились межличностные конфликты.

В процессе исследования были выявлены проблемы в системе управления конфликтами персонала в ООО «Техноресурс»:

2. Отсутствие специального образования у руководителя и менеджеров структурных подразделений.

3. Отсутствие мероприятий по созданию нормального морально-психологического климата в коллективе.

- выработка направлений совершенствования управления конфликтами персонала в коллективе;

- формирование плана мероприятий проекта по снижению уровня конфликтности в коллективе в коллективе.

Цель проектируемой модели управления конфликтами персонала в ООО «Техноресурс» - предотвращать конфликты и способствовать совершенствованию коммуникаций в коллективе.

Основными мероприятиями проекта по совершенствованию системы управления коммуникативным поведением персонала в ООО «Техноресурс» являются:

1. Разработка локальных документов «Положение о персонале» и должностных инструкций для технических работников.

2. Организация семинара «Эффективное управление конфликтами».

3. Организация мероприятий по созданию нормального морально- психологического климата в коллективе. Эти мероприятия включают в себя:

- проведение ежеквартальных встреч с консультантом-психологом по разрешению конфликтов;

- проведение теоретического семинара с работниками;

- организация проведения общих праздников и совместных выездов на природу;

- создание условий для отдыха персонал и снижении стрессовых нагрузок за счет организации комнаты отдыха.

Разработанные мероприятия проекта по совершенствованию управления конфликтами персонала и в ООО «Техноресурс» представляются целесообразными и экономически эффективными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения / Е.В. Александрова. — М.: Луч, 2017. – 280 с.
Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход / А.Я. Анцупов, С.Л. Прошанов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 362 с.
Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 350 с.
Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса / Т.Ю. Базаров, П.В. Малиновский. — М.: ЮНИТИ, 2017.- 412 с.
Виханский О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: МГУ, 2017. – 480 с.
Дмитриев А.А., Кудрявцев С.В. Введение в общую теорию конфликта / А.А Дмитриев, С.В. Кудрявцев - М.: Инфра-М, 2017. – 308 с.
Еремин, Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов / Б.Л. Еремин // Реформа. - 2018. - № 1. – С. 52
Зайцев А.К. Социальный конфликт / А.К. Зайцев. – М.: Просвещение, 2015. – 227 с.
Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
Кибанов А.Я. Трудовые ресурсы. – М.: Инфра-М, 2016. – 585 с.
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 367 с.
Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2016. – 640 с.
Кричевский Р.А., Управление конфликтами / Р.А. Кричевский. – М.: Проспект, 2017. – 301 с.
Ларионов В.Г. Управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. - 2018. - №2. – С. 33-35
Леонов Н.И. Конфликтология / Н.И. Леонов -М.: МПСИ, 2017. – 341 с.
Лукичева Л. И. Управление персоналом. - М.: Омега-Л, 2017. - 263 с.
Маслова В. М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2017. - 488 с.
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2017. - 240 c.
Соколов, С.В. Социальная конфликтология / С.В. Соколов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 375 с.