Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические основы управления организацией)

Содержание:

Введение.

Я выбрал, на мой взгляд, очень важную тему для курсового исследования-

особенности управления организациями в современных условиях и пути его

совершенствования. Фирмы, сообщества, организации играют крайне

важную роль в современном мире. Глобализация - путь современного

общества. Мы сделали огромный шаг от одиноко стоящих, продуктовых

магазинчиков, до сетевых гигантов, раскинувшихся не только по всей стране,

но и за ее пределы. И если владелец небольшого бизнеса с легкостью

управляется с несколькими продавцами и бухгалтером, то как быть

владельцам сетей ресторанов и бутиков, управленцам целых заводов и

производств? Наука менеджмент, помогает управленцам достигать поставленных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов научного управления. А так как наука не стоит на месте, то и методы постоянно обновляются и совершенствуются.

Цель моего исследования: особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.

Алгоритм действий:

1. Рассмотреть теоретические основы и исследовать современные методы управления персоналом;

2. Провести анализ системы управления на конкретном примере;

3. Разработать основные направления по совершенствованию системы управления на данном предприятии;

Методы, используемые мной, в процессе исследования, это изучение и анализ теоретических основ менеджмента, и попытка применить их на конкретном объекте исследования.

Глава 1. Теоретические основы управления организацией.

1.Что такое организация

Организация- это совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры.

Организация же, как процесс, представляет собой: «Совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей».¹

Для того что бы организация полноценно функционировала, требуется системный подход, четкая структурированность и выстроенная иерархия управления. Естественно, чем больше организация, тем больший бюрократический аппарат требуется для ее функционирования. По мере роста управленческого аппарата, организация становится все более «неповоротливой», больше времени требуется для реакции на внешние или внутренние факторы и угрозы. Поэтому крайне важно правильно выстроить управленческую структуру.

2. Структура организации.

Структура организации — схема взаимосвязей отделов, департаментов и других ее составных частей. Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

1) реальных взаимосвязей между конкретными людьми;

2) политики руководства и методов управления;

3) полномочий и функций работников.

Руководитель организации должен самостоятельно разрабатывать структуру управления, учитывая факторы и риски с которыми столкнется предприятие в процессе работы: квалификации персонала, удобство контроля и тому

подобное. То есть прорабатывать варианты широких и узких норм управляемости. С целью повышения эффективности управления предприятие разделяется на отделы (службы, департаменты). Такой подход называется департаментализационным². В настоящее время теория организаций сформировала четыре вида подобных подходов:

1. Функциональный состав организации — эта схема чаще всего применяется на предприятиях. Работники группируются в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы, — производство, маркетинг, бухучет, управление персоналом. Основной недостаток этой схемы — узкая область интересов, потому что бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации. Этот вид разделения называется функциональной департаментализацией.
2. Создание группы на территориях - еще одна схема департамиментализации, где за деятельность отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная схема очень важна.
3. При масштабировании организации становится целесообразным создание производственных подразделений. Деятельность и персонал в них группируются по видам продукции и технологиям — это производственная департаментализация.
4. Проектная департаментализация- это когда персонал сосредоточен в подразделениях временно, под текущий проект. За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. Здесь есть противоречие в виде двойной подчиненности. Например, введенный на проект бухгалтер, подчиняется еще и главному бухгалтеру.

У каждой схемы есть свои плюсы и минусы, универсальной структуры нет. Зачастую, руководитель на своем предприятии, использует смешанные структуры организации. В зависимости от ситуации на рынке или внутренних факторов, гибридные схемы позволяют наиболее эффективно распределять ресурсы и выполнять текущие задачи.

Так же, не стоит забывать о понятии формальной организации.

Формальная организация³ — это вид организации, в которой спланирована и закреплена документально структура полномочий и функций. Структура формальной организации определяет набор функций, позволяющий выполнять поставленные задачи. Характеризуется такая организация определенной степенью стандартизации функций — есть их описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника и меньше альтернатив поведения внутри организации. Сама по себе, стандартизация, необходима для полноценного функционирования организации. Во-первых, благодаря ей проще управлять предприятием. Во-вторых, работникам комфортнее находится в организации, где существуют заведенные правила и стандарты. Проще ориентироваться и понимать свою ответственность за соблюдение этих норм.

Степень формализации в организациях различна. Однако многие виды социальных взаимодействий во внутренней среде организации не вписываются в ее формальную структуру, поэтому существуют неформальные организации.

Неформальная организация — вид организации, в которой взаимоотношения не носят заранее спроектированного и закрепленного характера.

Формируются такие организации на основе общности интересов работников, их личной жизни или схожих взглядов на рабочие процессы. Крайне важно руководителю быть в курсе о существовании подобных организаций у себя на производстве. Это поможет правильно распределять трудовые ресурсы. От комфорта работников на рабочем месте зависит их производительность и отношение к предприятию, и наоборот, поможет предупредить конфликтные ситуации.

3. Разделение труда

Структурный подход к организации описывает вертикальное разделение труда в управлении организацией.

Рисунок 1. Вертикальное разделение труда в управлении.

Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения

его между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций.

Рисунок 2. Горизонтальное разделение труда в управлении.

При рассмотрении вопросов разделения труда, нужно различать

масштаб и глубину работ. Масштаб работ — это количество, определяющее ее объем. Глубина работ определяется объемом (количеством)

контролируемых показателей, а также уровнями управления. Напри‑

мер, маркетолог всегда имеет большую глубину работ, чем бухгалтер.

Немаловажным, в построении организации, является вопрос о количестве непосредственных подчиненных у руководителя. Термин «охват контролем», как раз и означает количество этих подчиненных. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Следуя его теории можно понять, что число работников, в подчинении у руководителя должно быть ограничено. Число работников в подчинении у руководителя, не одинаково, и меняется в зависимости от сложности работ и уровня профессионализма подчиненных. В теории называется цифра семь. Именно столько подчиненных может быть у руководителя, плюс-минус два.

Многолетняя практика изучения науки менеджмента показала, что работы нужно организовывать таким образом, чтобы работник отчитывался только одному руководителю.

Таким образом, рассмотрев подходы к построению организаций, а именно — разделение труда, охват контролем, департаментализация свидетельствуют о взаимосвязи между структурой и моделью управления.

4. Уровень централизации в современном мире

Централизация⁴ - сосредоточение власти в одних руках. Суть централизованных организаций — разделение процесса принятия решения и процесса его реализации: высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Аналитика такого рода предприятий показывает, что они весьма затратны, медленнее приспосабливаются к внешним изменениям, персонал ограничен в творчестве и инициативе.

Сегодня, современные технологии позволяют модернизировать стиль управления компанией и изменять процесс принятия решений. Сильно вырастает значимость производства более наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Отсюда закономерен рост профессионализма и образованности работников. Работник теперь способен выполнять не одну, а несколько задач. Формируются профессиональные команды, появляется метод группового решения задач. Все это неизбежно ведет к изменению самих методов управления. Коллектив организации отказывается от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от них невозможно. Перестройка организации приводит к реализации принципа децентрализации, преимущества которого заключаются в том, что при нем происходит передача в низовые звенья процесса принятия решений.

Получается:

— часть решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

— решения, принятые на низших уровнях, более важны;

— различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

— уменьшается объем централизованного контроля.

Децентрализация приводит к большей автономности подразделений в принятии решений. Из чего возрастает их ответственность за прибыльность и убыточность.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении

непосредственное влияние оказывают следующие факторы:

— размер организации;

— технология производства товаров и услуг;

— внешняя среда.

Размер организации влияет на сложность управления. Чем больше персонала, тем выше уровень горизонтальной дифференциации, необходимой для координации горизонтальных подразделений. Известно, что в зависимости от количества персонала в организации возникают следующие проблемы:

— до 10 чел. — по распределению ответственности,

— при 50–100 чел. — по делегированию полномочий,

— при 100–300 чел. — по определению новых функций,

— при 200–500 чел. — по координации управленческих функций,

— более 500 чел. — по системе контроля за исполнением решений⁵.

Рассматривая децентрализацию предприятий, увеличение самостоятельности подразделений и масштабирование компаний нельзя забывать о таком важном понятии как делегирование. В каких же случаях имеет смысл руководителю делегировать какие-то свои функции. Ну конечно же, когда нужно сосредоточится на стратегических задачах, чтобы не отвлекаться на каждодневные проблемы и вопросы. Делегирование уместно, когда подчиненный способен решить поставленную задачу не хуже руководителя.

Теорией организаций расписаны основные принципы делегирования:

— передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;

— каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

— руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий;

— передаются лишь полномочия: ответственность несет руководитель.

Делегирование, это прежде всего, способ повышения эффективности предприятия. Очень важной тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.

1. Общие законы развития организации (основные положения)

Говоря о развитии организации, мы затрагиваем такую тему в классической Теории организации как «Законы организационного развития». Здесь описываются свойства, принципы и законы организационного развития. Достаточно интересная на мой взгляд тема, в которой раскрывается сущность организации как процесса или системы определяется не столько формой ее представления, сколько внутренним содержанием, отражающим возможности использования и развития ее потенциала. Эти свойства и законы раскрывают и потенциал любой организации, подтверждая возможность ее функционального применения и взаимодействия с другими процессами и системами. Основные свойства⁷:

1. Свойство эмерджентности. Эмерджентность означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель фирмы состоит в получении максимальной прибыли при минимальных расходах на рабочую силу. Персонал организации руководствуется целью максимизации заработной платы при минимизации затрат труда.
2. Свойство синергии. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели.
3. Свойство мультипликативности. Это управляющие действия или стихийные процессы, направленные на умножение эффективности системы. Например, реконструкция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляемых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. Мультипликативность может быть, как положительной, так и отрицательной.
4. Свойство устойчивости. Устойчивость работы системы может быть нарушена при необоснованном усложнении или упрощении организационной структуры. Опыт управления показывает, что для

повышения устойчивости работы, как правило, приходится устранять излишние звенья или подсистемы управления и значительно реже — добавлять новые.

На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости работы необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами.

1. Свойство адаптивности. Под адаптивностью понимается способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, возможности саморегулирования и восстановления устойчивой деятельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабочая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каждым.
2. Свойство централизованности. Речь идет о свойстве системы быть руководимой из какого-то единого центра, когда все части организации руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами.
3. Свойство обособленности. Обособленность означает стремление системы к автономности, изолированности и проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децентрализации управления. Способствуют обособлению и противоречия целей и интересов процесс распределения прибылей между частями целого. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в неформальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принадлежности, возраста, должностного положения и т. д.
4. Свойство совместимости. Под совместимостью понимается

взаимоприспособляемость и взаимоадаптивность частей системы.

На уровне предприятий нередко возникают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убыточного.

1. Свойство обратных связей. Фундаментальное свойство больших

систем — установление обратных связей, сущность которых что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих).

Для производственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например, показатели хозяйственной деятельности, под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие решения, корректирующие работу системы (в случае необходимости).

1. Свойство неаддитивности. Как правило, большие системы характеризуются неаддитивностью т. е. эффективность их деятельности варьируется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих. Например, в большинстве случаев эффективность работы группы из 7 человек выше, чем группы, в которую входят 17 сотрудников. Многие психологи считают, что рабочая группа (руководитель плюс взаимодействующие между собой исполнители), с точки зрения эффективности и оперативности руководства, взаимодействия членов и экономии средств должна иметь численность не менее 5 и не более 9 человек (так называемый закон «7 плюс-минус 2»).

Понятие «принцип» означает общие положения формирования и самоформирования систем, обеспечивающие их упорядоченность и целостность функционирования. Через принципы организации применяются и организационные законы. На самом деле законы и принципы отражают один и тот же аспект окружающей действительности, но делают это в разной форме. Законы — в виде образа, а принцип — в виде требования.

1. Принцип обратной связи. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы поступает в управляющую систему, которая на основе полученных данных начинает корректировать работу управленческого процесса. Корректировке подвергаются цели, задачи, технологии, структура и культура.
2. Принцип развития. Развитие — необратимое, направленное и закономерное изменение системы.
3. Принцип соревновательности и конкуренции. Принцип конкуренции позволяет развить в организации состязательные начала. При этом развиваются сильные стороны организации, а факторы внешней среды рассматриваются не как угрозы, а как возможности.
4. Принцип дополнительности. В организационных системах сочетаются, с одной стороны, объективные устойчивые тенденции, программируемые процессы, а с другой стороны — случайные, неустойчивые, стихийные, не программируемые, вероятностные. Эти начала дополняют друг друга и способствуют более эффективному и устойчивому функционированию организационных систем.

Любая организация — это сложная динамическая система и ей присущи общие системные свойства. Организации развиваются по объективно существующим законам, которые должны целенаправленно использоваться в процессе деятельности. Рассмотрим сущность следующих законов:

Закон самосохранения- любая организация стремится противостоять внешним и внутренним разрушающим воздействиям и использует для этого весь свой потенциал. На организацию действуют две группы противоположных фак‑

торов: факторы сохранения и факторы разрушения организации.

К факторам сохранения относятся:

а) внутренние факторы:

— высокий профессионализм персонала;

— стабильность кадров;

— хорошая технологическая, информационная и иная оснащенность;

— квалифицированное руководство;

б) внешние факторы:

— хорошая ресурсообеспеченность;

— наличие высокого спроса;

— положительные действия государства, общественности и т. д.

К факторам разрушения относятся:

а) внутренние факторы:

— недостаток или избыток чего-либо;

— плохая оснащенность;

— слабое руководство;

— низкий профессионализм персонала;

— текучесть кадров и т. д.

б) внешние факторы:

— низкий спрос;

— налоговый и бюрократический пресс;

— плохая ресурсообеспеченность;

— нормативное вмешательство в структуру;

— отсутствие эффективного страхования и т. д.

Закон развития- каждая организация в процессе своего развития стремится достичь наибольшего суммарного потенциала.

Закон синергии- для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо больше простой суммы потенциалов, входящих в нее элементов, либо меньше.

Закон Информированности-упорядоченности: чем большей информацией располагает организация о внешней и внутренней среде, тем эффективнее ее сопротивление внешним и внутренним разрушающим воздействиям.

Закона единства анализа и синтеза- каждая система стремится настроиться на наиболее экономичный режим деятельности за счет постоянного анализа своей существующей структуры и функций и синтеза новой структуры и функций.

Закон композиции и пропорциональности- каждая система стремится к оптимальному взаимному расположению элементов и оптимальным связям между ними.

В теории организации выделяется ряд принципов, обеспечивающих закон композиции и пропорциональности:

— планирование;

— координирование;

— стабилизация;

— согласование;

— полнота.

Практика использования закона состоит в обоснованном выборе необходимых элементов организации и в обеспечении требуемых для них пропорций.

Вот так выглядят основные принципы и законы организаций и организационных систем. Опираясь на эту теорию можно и нужно правильно оценивать организацию, выявляя ее слабые стороны и исправляя их. Либо же наоборот развиваться налаживать систему опираясь на ее сильные стороны.

1. Целеполагание.

А для того, чтобы правильно и быстро развиваться, знать куда стремиться и над чем работать, необходимо правильно поставить цели. Иными словами, цель - это результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия всех ее членов. Для целей характерны следующие черты

и свойства: четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость. Поскольку организация создается для выполнения какой — либо функции, то эта функция должна быть переведена на язык конкретных целей. Подобным образом организация формирует себе цели-задания. Организация с ее структурой создается под эти цели. Они включают в себя требования рынка, планы, поручения вышестоящих организаций. Общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через организацию, образуют цели-ориентиры. Их конкретное содержание — получение того или иного вознаграждения, место на рынках сбыта и т. д. Существуют также цели системы. К ним относятся: обеспечение стабильности, равновесия, целостности организации; сюда же относятся цели, обеспечивающие выживание организации в меняющихся

условиях конкуренции. Существует два вида целей, долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочные цели достигаются в течении года, а долгосрочные планируются на два и более лет. Это принципиальное разделение, так как они существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая

конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, можно устанавливать промежуточные цели. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

— прибыльность — величина прибыли, рентабельность, доход на акцию;

— положение на рынке — доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкурентам доля рынка, доля отдельных продуктов или услуг в общем объеме продаж и т. д.;

— производительность — издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей и т. д.;

— финансовые ресурсы — структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала, внешние и внутренние инвестиции и т. д.;

— мощности организации — размеры занимаемых площадей, количество единиц техники и т. д.;

— человеческие ресурсы — степень заполненности рабочих мест, совмещение должностей, текучесть кадров, повышение квалификации работников;

Существует несколько ключевых требований к самому процессу постановки целей, или SMART-подход. Если перевести с английского, то аббревиатура SMART характеризует цели как: Конкретные, Измеримые, Достижимые, Актуальные, Ограниченные по времени. Это обязательные характеристики целей. Благодаря им процесс целеполагания полезен для организации.

Кстати в разных организациях, процесс постановки целей различается. В одних он полностью централизован, в других имеет место децентрализация. При децентрализованном построении целей различают две схемы построения- снизу-вверх и сверху вниз.

В любом случае решающая роль в установлении целей принадлежит высшему руководству.

1. Отличия классического менеджмента от современного и требования к современному менеджеру

Несмотря на относительную молодость этой науки, она успела претерпеть множество изменений. Современный менеджмент отличается от классического менеджмента начала ХХ годов.

В статье Юрия Алексеевича Маленкова описаны основные положения:

«Классическое определение традиционного менеджмента основано на 

разделении процесса управления по функциям. К основным функциям 

относятся:

планирование — формирование целей организации и выбор путей их 

достижения;

контроль — определение соответствия характеристик управления целевым 

плановым параметрам и оценка эффективности действий менеджеров и их 

подразделений;

координация — обеспечение взаимодействия между различными звеньями подразделений, организациями и управленческими работниками

мотивация — система стимулов эффективного труда, создание целевых 

установок эффективного труда.

Эти функции иногда расширяют и дополнительно включают такие, как:

организация (как функция управления) — определение того, как должны 

быть достигнуты цели, кем и когда, распределение работ между 

исполнителями;

лидерство — руководство и мотивация персонала, разрешение конфликтных ситуаций;

подбор и расстановка кадров персонала — выработка и проведение кадровой политики организации в области приема на работу, расстановка по рабочим местам, а также методы оценки кадров.»⁶

Интеллектуальный характер процессов принятия решений, по словам Маленкова, важнейшая черта современного менеджмента, отличающая его от классического: «Это проявляется в привлечении интеллектуальных

ресурсов в сферу планирования, переходу к многоцелевым планам,

учитывающим противоречивость принимаемых управленческих решений и

их различные последствия. Решение, эффективное в одной сфере, может 

вызвать негативные последствия или снижение эффективности в других сферах».

В списке ошибок классического менеджмента, можно выделить – однокритериальность, когда во внимание берется всего один показатель эффективности, например, прибыль. Все внимание и ресурсы выделяют только этому показателю, упуская из вида, другие, не менее важные. В результате, выиграв сегодня, несут потери завтра. Для наглядности, сократив отдел исследований, и расширив производство уже существующего продукта, фирма начинает выпускать однотипную продукцию. Со временем, конкуренты, используя технологии и обновляя свою продукцию, быстро опередят вас.

Смысл в том, что инновациями и нововведениями должен заниматься не только отдел исследований. Инновации должны превратиться в главные 

ежедневные инструменты роста внутренней эффективности и 

конкурентоспособности всех подразделений. Без организации инновационных процессов, организация неизбежно потеряет рыночные позиции. Эпоха новых технологий и стремительного роста скорости передачи информации ставит все новые, более сложные задачи перед менеджерами. Для их успешного решения требуются все более новые методы решения. Давайте же рассмотрим, какие функции должен выполнять современный менеджер, для успешного решения поставленных задач:

• Своевременная реакция на изменение внутренней и внешней среды. Менеджер должен уметь гибко изменять стратегию развития компании, в ответ на внутренние или внешние угрозы.
• Рост конкурентоспособности компании. Сравнивая себя с аналогичными компаниями-лидерами в данной отрасли, стараться улучшить свои показатели. Стоит отметить, что конкурентоспособность, в данном контексте, подразумевает еще и внутреннюю конкуренцию, в хорошем смысле этого слова. Спортивное соперничество, сравнение результатов работы поднимают рост индивидуальной конкурентоспособности. менеджеров рабочих и менеджеров, освоение новых навыков, делает положение фирмы на рынке более устойчивым.
• Общение. Коммуникации как межличностные, так и онлайн, позволяют владеть большими объемами информации, а современные технологии- быстрее обмениваться ею.
• Обучение и самообучение. Сегодня каждый день появляются новые методы и практики управления. Не стоят на месте и все время совершенствуются, процессы производства. Менеджер должен все время учится.
• Социальная ответственность. Менеджер имеет влияние на работу и жизнь своих подчиненных. Он должен понимать это и учитывать при принятии решений.
• Функции логистики. Эта функция включает в себя обеспечение работников всем необходимым, для успешного решения поставленных задач: средства производства, материалы и информацию.
• Развитие самоуправления в организации. Здесь подразумевается наделение менеджеров и коллектив большей самостоятельностью. Это повышает вовлеченность персонала в работу, повышает устойчивость менеджеров к стрессу, конфликтам, переизбытку информации и другим факторам.
• Работа менеджера в сети проектов. Это проекты по решению проблем компании. Они должны быть не шаблонные, а многоцелевые, требующие интеллектуального и технологического подхода. Проектный менеджмент и наработанные способы ведения — проектов- это особенность фирмы, ее индивидуальность.
• Имиджмейкинг- создание положительного имиджа менеджера и всей фирмы. Всего один недовольный клиент может испортить репутацию всей фирме. Особенно актуально сейчас, когда огромные массы людей собираются в соц. сетях и мессенджерах.

Глава 2. Исследование фирмы

1. Общая характеристика фирмы

Фирма "СтарКом" - это небольшая организация, занимающаяся предоставлением услуг по монтажу пожарной сигнализации, видеонаблюдения и систем контроля управления доступом. На базе этой фирмы также существует магазин электротоваров. Основным покупателем является сама фирма, но и сторонние покупатели также присутствуют. Работает предприятие с 2013 года.

За эти 6 лет фирма весьма прочно обустроилась на рынке. Конкурируя с несколькими фирмами схожей деятельности, компания сумела провести большую работу по монтажу систем видеонаблюдения и пожарной сигнализации в детских садах и школах города с последующей постановкой этих объектов на гарантийное и пост гарантийное обслуживание. Это позволяет обеспечивать работой сотрудников в "не сезон". Основной же статьей дохода фирмы являются тендерные контракты. Один- два больших объекта в год приносят основной заработок для компании.

Технологически, фирма хорошо развита. В каждом отделе используются программы учета. Если говорить о работниках, то все обеспечены спецодеждой, современным и качественным инструментом.

Все работники профессионально подготовлены и дисциплинированны.

Имеется три уровня управления – директор, ведущий инженер и начальник бригады. Бухгалтерия, снабжение, продавец, кладовщик и рабочий персонал.

В Приложении Рисунок 1 имеется схема системы управления фирмы.

Широкий диапазон контроля. Степень формализации не большая.

Ежедневный рабочий процесс стандартен. Каждый сотрудник выполняет свои функции, всё четко распределено. Работы однотипны, и зачастую не требуют вмешательства руководства.

Управление занимается обеспечением материалов и поиском новых объектов. Контроль за персоналом совершают другие звенья организации. Степень самостоятельности среднего и низшего звена высока. Все знают свои обязанности, поэтому самостоятельно их реализовывают.

Какие же факторы могут повлиять на снижение эффективности работы организации. Существуют закон самосохранения, который говорит, что: любая организация стремится противостоять внешним и внутренним разрушающим воздействиям и использует для этого весь свой потенциал.

Давайте же рассмотрим эти факторы подробнее, непосредственно в контексте организации.

а) внутренние факторы:

— высокий профессионализм персонала. В данной фирме персонал хорошо обучен. Монтажники универсальны и способны выполнять несколько задач. Работники других отделов опытны и обучаемы.

— стабильность кадров. Кадры стабильны за последние 5 лет, состав команды не менялся вообще.

— хорошая технологическая, информационная и иная оснащенность. Технологически, фирма оснащена хорошо. Опыт работы на объектах дает некий алгоритм работы на схожих объектах. Технологии производства отточены и нуждаются лишь в небольших корректировках на месте.

— квалифицированное руководство. Руководство квалифицированно, с опытом работы в этом рынке.

б) внешние факторы:

— хорошая ресурсообеспеченность. У работников профессиональные инструменты. При необходимости все нужное докупается.

— наличие высокого спроса. Спрос на строительные работы с каждым годом только растет, растет и стоимость работ.

— положительные действия государства, общественности и т. д. Созданы тендерные торги, которые превращают региональные рынки во всероссийские. Вместе с этим возросла и конкуренция, но будем считать это положительным моментом.

И так, рассмотрев все факторы сохранения, мы с уверенностью можем сказать, что фирма крепко стоит на ногах. Конкуренто и жизнеспособна.

2. Внутренняя среда фирмы

Персонал

Бухгалтер, кладовщик, снабженец, старшие по бригадам, монтажники. Квалификация работников высокая, количество работников- 10 человек, текучесть кадров – нет, стоимость рабочей силы- 170 рублей/час. Интересы и потребности работников- хорошая зарплата, достойные условия труда, благоприятная атмосфера на рабочем месте. Постоянное изучение новых технологий производства. Освоение новых ниш на рынке строительства.

Управление

В результате вертикального разделения труда образуется двухуровневая структура управления. Первый высший уровень управления - директор, 2-й низовой уровень управления - бухгалтер, инженер, рабочие.

Директор является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу подчиненных, занимается привлечением новых партнёров и заключает договора. Рассчитывает стоимость проектов.

Подбором персонала занимается также директор организации. При подборе персонала учитываются такие факторы как опыт работы в сфере строительства и обучаемость.

Бухгалтер имеет высшее образование, и ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет, составляет отчеты о деятельности фирмы. Занимается тендерными аукционами.

Менеджер по снабжению имеет высшее образование, обеспечивает

всем необходимым склад и объекты.

Кладовщик занимается перемещением товара со склада на объекты, выдачей инструмента работникам и обеспечением товара дочерний магазин.

Монтажники производят монтаж систем на объектах.

При линейном управлении каждый подчиненный имеет одного руководителя (начальника бригады), через которого проходят все команды управления.

Стиль руководства авторитарно-демократический: директор учитывает замечания и предложения сотрудников, предоставляет им определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль за работой предприятия и принимает единоличные решения.

Маркетинг и финансы

Маркетингом занимается директор предприятия. Он держит руку на пульсе рынка, постоянно мониторя конкурентов. Рассчитывает выгодность и трудозатратность тендеров. Он же занимается стратегическим финансовым планированием и мотивацией персонала.

Престиж и имидж фирмы играет большую роль в жизни фирмы. Повышение доверия потребителя к фирме сильно влияет на количество входящих заказов.

3. Цели организации

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации. Можно сделать следующие выводы, что повышение эффективности работы по мотивации персонала, а также по повышению контроля за трудовой деятельностью, оптимизация маркетинга, внедрение новых технологий в процесс работы и освоение новых рынков положительно повлияет на текущую деятельность и развитие фирмы.

Глава 3. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но, в то же время, исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Особенно учитывая строительный профиль нашей фирмы. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют его, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом (Япония)- человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий.

1) Клиенты: люди, живущие в этом городе и области которые нуждаются в услугах фирмы.

Конкуренты: «Электросервис», «Интервал» и частные предприниматели, работающие на тендерных площадках.

Поставщики: Фирмы, занимающиеся поставкой слаботочного оборудования, «Делк», «HI Watch» и др.

Государственные и муниципальные контролирующие органы: Защита прав потребителей, администрация, служба пожарной безопасности и др.

2) Наша организация зависит от этих структур. Они влияют на существование, поддержание позиций на рынке, конкурентоспособность.

Сильное влияние

- Клиенты и потребители.

- Конкуренты.

- Финансовые учреждения и другие организации инфраструктуры. Контролирующие организации.

Слабое влияние

- Внешние заинтересованные лица. Они могут быть как физическими, так и юридическими.

- Поставщики

Данная организация оказывает влияние на потребителей, это проявляется в скорости и качестве оказания услуг. Оказывает влияние на поставщиков.

6) Все элементы деловой среды оказывают на организацию сильное влияние, особенно потребители.

Заключение

В мире высокой глобализации, непрерывно растущей численности населения наиболее важным аспектом работы управленцев и менеджеров становится удовлетворение потребностей рабочих таким образом, чтобы не пострадали интересы фирмы. Только формат работы «win-win» можно считать наиболее продуктивным в долгосрочной перспективе.

Неоспорима социальная ответственность менеджмента и бизнеса как перед обществом, так и перед людьми, работающими на предприятии. Именно поэтому в управлении главным становится стратегия, являющаяся не только инструментом разработки и реализации долгосрочных целей и задач производства, экономического, организационного и социального характера, не только фактором, регулирующим деятельность организации по достижению намеченных целей, но одновременно и средством связи предприятия с внешней рыночной средой.

В реальности, реализация новых принципов управления труднодостижимы и нуждается в кардинальном пересмотре всего процесса построения бизнеса, изменение психологии работающих и взгляда на их работу (в том числе менеджеров и управляющих), повышение их квалификации, обучения и роста личностного потенциала. Конечно же это в некоторой степени зависит и от профессиональной области в которой функционирует предприятие, для каждого конкретного случая свой индивидуальный подход. Но работая в высокотехнологичных областях и сферах деятельности, работая с молодой и амбициозной командой, совершенно необходимо обеспечивать людей возможностью развития и карьерного роста. Все большее количество компаний пытаются отойти от прежних командно-иерархических отношений в стенах своих организаций и усилить позиции на рынке путем создания условий для развития сильных сторон работающего персонала. Также меняются подходы к формированию стратегии развития и ее целей, построению структуры организации и менеджмента, процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и оценке эффективности работы фирмы, ее подразделений и персонала.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если менеджер ставит перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предположить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Управление – это побуждение подчиненных к достижению целей, которые им понятны и ясны. Не представляется возможным управлять бизнесом и людьми без четкой постановки задачи и конечной цели. Неправильно заставлять делать других то, что считаешь правильным, не обосновывая своего выбора.

Так, становится понятно, что в менеджменте понятие цели – одно из основных. Без определения конечной точки, определения средств достижения целей нельзя правильно решить проблему эффективного управления. Это означает, что без четкого формулирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.

Список используемой литературы

1. Теория организации: учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин,

Ю. В. Солдатова; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург:

изд‑во Урал. ун‑та, 2015 — 200 с.2.

2. Зигерд, В., Лонг, Л. Руководить без конфликтов. [Текст] / В. Зигерд, Л. Лонг.[Пер. с англ. А. Авериной].– М.: Экономика, 1990.-223c.:ил.

3. Зайцева, О.А., Радугин, А.А., Радугин К.А., Рогачева, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. [Текст]/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева.– М.: Центр, 1998.-417 с.:ил.

4. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. - 463 с.;

5. Маленков Ю. «Современный менеджмент» 2008. - 439 с.;

Постраничные сноски:

¹ Файловый архив https://studfiles.net/preview/1839422/page:2/(Дата обращения 12.09.2019г.)

² Теория организации: учебное пособие / Л. С. Ружанская, А.А. Яшин 2015 — 200 с.45.

³ Теория организации: учебное пособие / Л. С. Ружанская, 2015 — 200 с.43.

⁴ Теория организации: учебное пособие / Л. С. Ружанская, 2015 — 200 с.85.

⁵ Теория организации: учебное пособие / Л. С. Ружанская, 2015 — 200 с.47.

⁶ Маленков Ю. А. О необходимости новой системы стратегического планирования в российской экономике// Эмитент. обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ. 2006 № 45 (176).

⁷Теория организации: учебное пособие / Л. С. Ружанская, 2015 — 200 - с.90.

Приложение

Рисунок 1. Структура организации фирмы «СтарКом»