Организационная культура и ее роль в современных организациях (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Если мы говорим, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Характер отношений между сотрудниками, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения, взаимоотношения с начальством, внутренний климат. Все эти факторы формируют организационную культуру и имеют важнейшее значение для эффективного управления предприятием.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Возникнув в 1970-е годы, понятие организационная культура сегодня находится в центре внимания психологии управления, социологии предприятия и других смежных отраслей знания.

Организационная культура не имеет явно выраженного проявления, поэтому ее изучение имеет определенную специфику. Она играет важнейшую роль в жизни организации. Знание специфики организационной культуры и основ управления организационной культурой обязательно для современного руководителя.

Настоящая курсовая работа посвящена изучению организационной культуры как феномена и ее анализу в конкретном торговом предприятии. Тема курсовой работы: «Влияние организационной культуры предприятия торговли на эффективность работы».

Объектом исследования является специфика организационной культуры на предприятии торговли.

Предметом исследования является организационная культура предприятия ООО «КЕДР К».

Цель исследования состоит в анализе влияния организационной культуры ООО «КЕДР К» на эффективность его деятельности. В рамках поставленной цели выделяем следующие задачи:

• дать определение организационной культуры, раскрыть ее сущность и структуру;
• выявить механизмы формирования и реализации организационной культуры;
• определить методы управления и поддержания организационной культуры;
• дать характеристику торгово-промышленному предприятию ООО «КЕДР К»;
• описать элементы организационной культуры ООО «КЕДР К»;
• проанализировать организационную культуру вышеназванного предприятия.

Цели и задачи работы определяют ее структуру. Курсовая работа состоит из введения, заключения и двух глав. Глава 1 посвящена раскрытию сущности понятия организационной культуры, ее структуры и способам поддержания и управления. В Главе 2 представлено описание организационной культуры производственно-торгового предприятия ООО «КЕДР К» с последующим ее анализом и определением ее роли в деятельности организации. Кроме того данная работа содержит список использованной литературы и приложение с текстом анкеты.

Методика исследования:

На первом теоретико-аналитическом этапе исследования проводился анализ и синтез теоретической литературы по предмету исследования, уточнялись ключевые понятия.

На втором поисково-констатирующем этапе исследования использовались методы наблюдения, анкетирования и анализа полученных данных.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА

1.1 Понятие организационной культуры

Понятие «организационная культура» возникло в теории организации достаточно поздно – в конце 1970-х годов. С.А. Барков, автор книги «Социология организаций» выделяет три причины, обусловившие появление данного понятия и побудившие к дальнейшему пристальному изучению интересующего нас явления. Именно в конце 70-х годов прошлого века начинает наблюдаться процесс распада различных корпоративных объединений, созданных в 1960-е годы. В момент объединения двух или более компаний у их руководства возникает некоторая «эйфория», они практически уверены в быстром и внушительном успехе. Однако спустя некоторое время объединение начинает плохо работать, не оправдывает возлагавшихся на него надежд, и создавшие его компании задумываются о том, чтобы выйти из него. По статистике более 60% объединений оказываются неудачными. Данная закономерность заинтересовала менеджеров и теоретиков психологии управления. Выяснилось, что одной из главных причин неудачных объединений является разница в культурах образующих его компаний. Распад хорошо, казалось бы, подготовленного и выгодного объединения, указывает на межкультурный конфликт. С этого момента возникает интерес менеджеров к данной проблематике, и начинается финансирование самых различных исследований организационной культуры (1, с.6).

Второй причиной возникновения интереса в бизнес-сообществе к данной категории служит процесс глобализации и связанный с ним широкомасштабный выход множества компаний на внешние рынки, организация предприятий за рубежом. Культурные ценности различных народов оказывают непосредственное влияние на специфику организации производства и управления в филиалах многонациональных компаний. Таким образом, глобализация бизнеса также выявила достаточно тесную связь между менеджментом, который ранее мыслился в значительной степени как некоторая универсальная совокупность знаний и навыков, и культурами, в рамках которых он осуществляется (1, с.6).

Наконец, по мнению С.А. Баркова, предпосылки к возникновению категории организационной культуры существовали и в самой теории менеджмента. В 1960-е годы господствующими стали ситуационный и системный подходы к управлению. Ситуационный подход был достаточно прагматичным. Основной постулат ситуационного подхода заключался в том, что все компании по-своему уникальны и нужно просто разработать некоторые алгоритмы подбора управленческих процедур к конкретным условиям. Данное базовое положение фактически закрывало возможности глубинного анализа организации как особого рода среды человеческого существования, особого социального института, имеющего свою идеологию. Прагматизм ситуационного подхода был в известной мере компенсирован возникновением понятия организационной культуры, которое позволяло достаточно глубоко и абстрактно рассуждать о проблемах организации и управления, связывая их с различными ценностями, духовными переживаниями людей, их стремлениями и верованиями (1, с.6).

В современной литературе существует множество определений организационной культуры. Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Начнем с определения термина «культура». В переводе с латыни культура означает все то, к чему прикоснулась рука человека, все то, что было когда-то «культивировано», «возделано». Культура - это все, что создало человечество (1, с.7).

Необходимо определиться и с термином «организация». В книге Т.С.Кабаченко «Психология управления» «организация рассматривается как определенный вид социальной системы, характеризующийся сложным многоуровневым строением, способностью развиваться, открытостью, т.е. связанностью с более широкими структурами общества, когда носителями признака организации является сознательно координируемая деятельность двух и более лиц»(3, с. 13).

Обратимся к понятию организационной культуры. По мнению большинства авторов, культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации (2, с. 420-422). Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на многообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть ряд общих моментов. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

В свете всего вышесказанного, наиболее общим и универсальным нам представляется определение, которое дает С.А.Барков: «организационная культура - это совокупность норм ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении» (1, с.7). В следующем параграфе будет более подробно раскрыта структура организационной культуры, описаны ее практические аспекты.

1.2 Структурные элементы организационной культуры и ее практические аспекты

В организационной культуре можно выделить несколько уровней. Впервые это сделал Эдгар Шайн в своем исследовании «Организационная культура и лидерство». Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

1. Поверхностный или символический уровень. Сюда относится все, что можно наблюдать, ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (зрение, слух, осязание, ощущение вкуса и запаха). Это технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы, язык, лозунги и т.д.

2. Подповерхностный или ценностный. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. На этом уровне выясняется вопрос: Почему Вы поступаете так, а не иначе? При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения.

3. Глубинный уровень или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры. Его связь с бессознательными реакциями, предрассудками, установками делает всю организационную культуру категорией крайне неоднозначной (1, с.9).

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

Опыт успешных организаций мира позволяет выделить следующие признаки развитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

• миссия организации (общая философия и политика»;
• базовые цели организации;
• кодекс поведения (7, с. 268-269).

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному.

В общей организационной культуре выделяют субъективную организационную культуру и объективную организационную культуру.

Субъективная организационная культураисходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожида­ний, а также из группового восприятия организационного окруже­ния с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне лич­ности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «ду­ховной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой фор­мирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и реше­ния руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуруобычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру. Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе девяти характеристик (5,с. 343):

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях неза­висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения(использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функ­циональной и территориальной принадлежности организа­ций);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разно­образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсут­ствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
• осознание времени, отношение к нему и его использование(степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно­хроническое или полихроническое использование времени);
• взаимоотношения между людьми(по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы(как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то(вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
• трудовая этика и мотивирование(отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Культура организации определяет каков климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия (7, с. 271). Любая вновь возникшая организационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность культуры организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцах неформального общения и поведения.

В одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, по­ловых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуще­ствовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей
природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в
организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность
ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место
с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах
управления. Таким путем может идти приспособление к специфике
деятельности (функциональные службы) или местным условиям
(территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей организаци­онной культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках домини­рующей культуры организации;
• оппозиция к образцам отноше­ний и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда ин­дивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувству­ют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворе­ния. В определенном смысле, организационные контркультуры явля­ются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организа­ции. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связан­ных со значительными изменениями в природе, конструкции и ха­рактере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляю­щиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контроль­ного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюд­жетных организаций.

Таким образом, говоря об организационной культуре, можно выделять объективную и субъективную организационную культуру. Кроме того такое явление, как организационная культура может быть описано посредством девяти основных характеристик, которые ее и составляют. Это осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения;внешний вид, одежда и представление себя на работе; что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; осознание времени, отношение к нему и его использование;взаимоотношения между людьми. Кроме того, были определены понятия субкультура и контркультура. Следующий параграф посвящен выявлению основных факторов, влияющих на формирование и реализацию организационной культуры.

1.3 Формирование и реализация организационной культуры

Каким образом происходит формирование организационной культуры? Значительное влияние на организацию оказывает внешняя среда, что сказывается на культуре данной организации. Однако, зачастую, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь диаметрально противоположенные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы: проблему внешней адаптации (что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано) и проблему внутренней интеграции (как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в орга­низации, проблемы) (4, с. 22).

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособле­нием к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с предста­вителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Важнейшим моментом во внешней адаптации является знание сотрудниками миссии организации, осознание своего вклада в реализацию данной миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, в-тре­тьих — не участвуют ни в чем, либо принимают участие в обсуждении всех важнейших для организации вопросов и выработке путей их решения.

Процесс внутренней интеграциисвязан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы исосуществования в организации. Процесс внутренней интеграциичасто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всемуколлективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой.

Культура организации во многом определяется управленческой культурой ее лидера. Его стиль поведения, система ценностей, личная вера влияют на формирование организационной культуры.

В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.

Лидерство– важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели (8, с. 300). Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководите­ля — стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает не­формальные организационные качества подразделения, эффектив­ность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одно­временно и лидер, и хороший управляющий.

Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимо­действия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера ор­ганизации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследова­тельском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (Таблица 1) (6, с. 198).

Таблица 1 - Стили управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
деловые краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции в расчет не принимаются; показ приемов – не система; позиция руководителя – вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы.	дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме); определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны; голос руководителя – решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
инструкции в форме предложений; не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание – с советами; распоряжения и запреты – с дискуссиями; позиция руководителя – внутри группы, распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями.	мероприятия планируются не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
тон – конвенциальный; отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества; позиция руководителя – быть в стороне от группы, снять с себя всякую ответственность.	дела в группе идут сами собой; руководитель не дает указаний; предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Авторитарный стиль мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядитель­ной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновид­ности (эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитар­ный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер от­носится к подчиненным снисходительно, по-отечески.

Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать
распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание
их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия.
В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже
если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, ру­ководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений
среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например,
при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.

Либеральный тип руководителя склонен в максимальной сте­пени делегировать другим ответственность, зачастую идти на по­воду у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством (6, с. 199).

Либеральный (пассивный) стиль характеризу­ется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ста­вятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Ис­полнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетво­ренность таким стилем.

Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельно­сти, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель дол­жен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосаб­ливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Ру­ководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

Многолетние наблюдения показывают, что оптимальным является разумное сочетание демократического и авторитарного стиля.

Очень важным моментом является поведение нового руководителя в незнакомом коллективе. Здесь очень важно учитывать уже сложившуюся организационную культуру. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.

Культуру предприятия следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп, которые в большей мере озабочены поисками идентичности между своими членами и противопоставлениями себя другим группам.

На любую культуру сильное влияние оказывают личностные особенности персонала. «Культура власти» особенно проявляется на уровне высшего руководства.

Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью каких правил, традиций вы лично закладываете культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов.

Таким образом, можно выделить основные моменты, определяющие организационную культуру: это способ решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, а также стиль руководства. Следующий параграф посвящен методам управления и поддержания организационной культуры.

1.4 Методы управления и поддержания организационной культуры

Термин «управление организационной культурой» очень дискуссионен. Сторонники феноменологического подхода в принципе отрицают возможность сознательного управления культурными ценностями.

Однако осознание важности организационной культуры в функционировании организации заставило исследователей искать ответы на вопросы, каким образом можно влиять на организационную культуру. Наличие множества компаний, имеющих очень специфическую систему ценностей (так называемую сильную организационную культуру), предоставило исследователям шанс выяснить, каким образом эта система сложилась, что повлияло на нее в первую очередь, каковы базовые рычаги воздействия на культуру организации. Одними из первых обратили внимание на такие факторы Т.Питерс и Р.Уотремен, рассмотревшие в своем бестселлере 1980-х годов «В поисках эффективного управления» опыт лучших американских компаний. Рассмотрение вопросов, связанных с управлением организационной культурой, следует начать с тех ситуаций, когда такие вопросы возникают. А возникают они в первую очередь в случае неудовлетворенности высшего руководства теми или иными аспектами организационного поведения. Эти аспекты должны носить не частный, а системный характер. Попытки устранить трудность рациональным образом должны наталкиваться на явное сопротивление людей, принципиальное непонимание ими поставленных задач, несовместимость этих задач со сложившимся образом мысли. В такой ситуации руководство начинает понимать, что менять нужно не отдельных людей, не технологию, не стратегию, а культуру - некую невидимую атмосферу в компании, которая мешает им реализовывать свои начинания(1, с.14).

В этом смысле управление организационной культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации. Такое управление может быть осуществлено двумя базовыми методами:

1.      Прямое воздействие (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером);

2.      Косвенное воздействие (неожиданное - даже скрытое - поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры) (1, с.14).

Методы прямого воздействия могут применяться только в случае, когда оппозиция переменам не носит жесткий и повсеместный характер. Эти методы в какой-то степени рассчитаны на поиск «слабого звена», человека или людней, которые в силу каких-либо причин согласятся добровольно подчиниться новым требованиям. Когда сопротивление переменам носит радикальный характер и охватывает большую часть персонала, использовать меры прямого воздействия становится не только сложно, но и опасно. Возникший в результате такого использования конфликт может перечеркнуть все надежды руководства на более эффективную работу, сделает персонал на какое-то время вообще недееспособным, озлобленным и на руководство и друг на друга.

Альтернативой методам прямого воздействия являются методы косвенного воздействия. Косвенное воздействие в отличие от прямого не предполагает достижение четкого конкретного результата, поэтому эффект его использования часто непредсказуем. Видя, что персонал явно избегает ездить в командировки и такое настроение явно превалирует, руководитель может, никоим образом не афишируя это, серьезно поощрить тех работников, которые все же согласились в какой-то момент выехать на переговоры с партнерами по бизнесу. Если о крупной премии для них объявить открыто, это может вызвать дополнительное напряжение в коллективе. Большинство работников сочтут такое положение вещей несправедливым. Вместе с тем слух о поощрении тех, кто ездит в командировки, скоро распространится среди работников. Люди начнут понимать, что если они хотят много зарабатывать, следует поступиться привычным комфортом и согласиться на поездки. Тем самым скрытое поощрение желательного для руководства поведения может сломить сопротивление и привести к необходимому результату.

Наконец, самым сложным методом воздействия на организационную культуру является изменение ее поверхностного уровня - материальных и символических ее элементов. Можно сказать, что изменение символических составляющих организационной культуры способно само по себе послужить символом перемен. Введение новой формы одежды, реализация нового дизайна помещений, внедрение особых ритуалов приема на работу или перевода на другую должность - все это и многое другое может поначалу восприниматься работниками как некая игра, смысл которой они не всегда понимают. Однако именно подобного родя изменения способны в значительной мере поколебать традиционное отношение к организации, дать людям ощущение реальности перемен, заложить основу веры в руководство.

С.А.Барков приводит следующий пример изменения символических составляющих организационной культуры:

«Представим себе небольшой машиностроительный завод, техническое оснащение которого датировалось еще довоенными годами и который как и многие другие погряз в стагнации 1990-х. Его организационная культура отличалась прежде всего неверием персонала в возможность каких-либо перемен. Привыкшие работать в постоянной грязи, чудовищных экологических условиях и на самых тяжелых работах, люди потеряли всякую веру в то, что на этом заводе хоть что-нибудь может измениться к лучшему. Годы неоплачиваемых отпусков и безденежья лишь укрепили эту веру. Новый молодой директор предприятия, пришедший из коммерческой структуры и имевший достаточно четкий план по выходу из кризиса, просто не мог пробиться со своими мыслями и идеями к работникам, которые смотрели на него разве что не как на клоуна. Тогда он принимает на первый взгляд абсурдное решение: часть денег, которые он предполагал истратить на перевооружение завода, он пускает на «евроремонт» туалетов. Результат такого ремонта превзошел все ожидания. Работники поверили в то, что на их предприятия что-то может быть сделано для людей. Изменилась не внешняя обстановка, а менталитет персонала, изменились корпоративные ценности. Персонал не только изменил отношение к руководству и работе, но и стал активно помогать проводить перемены в жизнь, проявлять инициативу, вносить предложения. Данный случай был описан в середине 1990-х годов в одном из деловых журналов и служит яркой иллюстрации правильного использования косвенных методов воздействия на организационную культуру»(1, с.15).

Процесс управления организационной культурой является чрезвычайно сложным и неоднозначным по тем результатам, к которым он приводит. Все попытки реорганизации могут оказаться неудачными в столкновении с консервативными элементами. Однако современные тенденции к инновациям, открытость людей к переменам позволяют надеяться на эффективность управления организационной культурой.

Если организационная культура предприятия уже сложилась и у руководства нет претензий к существующему порядку вещей, необходимо помнить, что организационная культура нуждается в постоянном поддержании и сохранении. Перечислим основные группы методов поддержания организационной культуры:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания куль­туры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожида­ется от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры­вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу­ры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде­ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на про­изводимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы­вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед­жеров и организации в целом. В этом же направлении работает сис­тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле­гий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем прак­тика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движе­нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и цен­ности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере­монии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро­приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ­альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни­ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Итак, организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: по­верхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усили­вающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атри­бутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование и поддержание. Формирование культуры происхо­дит в условиях решения организацией двух важных проблем: внеш­ней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культу­ры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность чле­нов организации, способами реагирования на критические ситуа­ции — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Управление организационной культурой может осуществляться прямыми и косвенными методами. Прямое воздействие осуществляется через активную пропаганду своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером и т.д. Косвенное воздействие - неожиданное - даже скрытое - поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации. Каким образом осуществляется это влияние, каким образом организационная культура может определять деятельность организации, мы рассмотрим в Главе 2 на примере ООО производственно-торгового предприятия «КЕДР К».

ГЛАВА 2. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ТОРГОВЛИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КЕДР К»)

2.1 Характеристика предприятия ООО «КЕДР К»

ООО производственно-торговое предприятие «КЕДР К» основано в 1998 году. На сегодняшний день данная организация является признанным производителем качественной мебели в Екатеринбурге. ООО «КЕДР К» предлагает мебель широкого спектра назначения: для медицинских учреждений, специализированных лабораторий, косметологических салонов, офисов. Производство и продажа офисной мебели является одним из основных направлений деятельности производственно-торгового предприятия «КЕДР К». Наличие собственного производства, оснащенного современным высокоточным оборудованием, новейшие технологии и опыт, позволяют организации производить исключительно качественную и профессиональную мебель, изготовленную из материалов лучших отечественных и мировых производителей.

Продажа мебели осуществляется организацией напрямую со склада, как через Интернет, так и через офис. Данное исследование проводилось непосредственно в офисе организации, который является центром продаж, лицом компании, ее официальным представительством.

Офис предприятия ООО «КЕДР К» расположен по адресу:г.Екатеринбург, Машиностроителей, 19, офис 396/2.

В компании «КЕДР К» работает всего 42 сотрудника.

Это генеральный директор, заместитель генерального директора, 6 менеджеров, 4 водителя, главный бухгалтер, помощник главного бухгалтера. 28 сотрудников занято на производстве.

В последнее время уровень продаж предприятия заметно снизился. Для того, чтобы разобраться в данной проблеме, выделим основные характеристики, которыми должно обладать предприятие торговли для того, чтобы его деятельность была эффективной:

- качество продукции;

- доступные цены;

- удобный сервис;

- эффективная рекламная политика;

- грамотный, вежливый персонал;

- дружный коллектив;

- четко установленная миссия и система ценностей организации.

Если деятельность ООО «КЕДР К» отвечает трем первым характеристикам, то остальные относятся к организационной культуре предприятия, которая находится в центре внимания данной курсовой работы.

2.2 Характеристика основных элементов организационной культуры на предприятии ООО«КЕДР К»

Исследование организационной культуры ООО «КЕДР К» проводилось на протяжении двух месяцев. Основными методиками исследования стали наблюдение и опрос.

Прежде чем начать описание, еще раз отметим, что в центре нашего внимания оказались сотрудники офиса предприятия. Перечислим их, используя вымышленные имена, но сохраняя пол, возраст и должность.

Петров, 56 лет. Генеральный директор.

Миронов, 52 года. Зам. Ген.директора.

Павлова, 58 лет. Главный бухгалтер.

Игнатова, 54 года. Помощник бухгалтера.

Дмитриева, 30 лет. Менеджер по продажам.

Савельев, 42 года. Менеджер по продажам.

Смирнова 28 лет. Менеджер по продажам.

Козлова, 34 года. Менеджер по продажам.

Самсонов, 27 лет. Системный администратор.

Воронина, 25 лет. Менеджер по рекламе.

Начиная описывать организационную культуру вышеназванного предприятия, остановимся на объективной организационной культуре ООО «КЕДР К», то есть на его физическом окружении.

Офис организации расположен в здании бизнес-центра. Здание достаточно старое, свидетельствующее о том, что капитальный ремонт здесь давно не производился. На территории здания действует пропускной контроль. Сам офис находится на втором этаже. Офисное помещение состоит из двух комнат. Внутри произведен косметический ремонт. Стены покрашены, пол застелен линолеумом, на окнах зеленые жалюзи. У генерального директора – отдельный кабинет. Генеральный директор появляется редко. Большую часть времени кабинет занимает его заместитель. Остальные сотрудники располагаются в большой общей комнате. У каждого сотрудника свое рабочее место. В здании имеется столовая.

Однако для нашего исследования наибольший интерес представляет субъективная организационная культура. Опишем организационную культуру ООО «КЕДР К» по десяти основным параметрам, перечисленным в Главе 1. Параллельно будут приведены конкретные ситуации, наблюдаемые в процессе наблюдения.

Внешний вид, одежда и представление себя на работе

Внешний вид сотрудников можно определить как опрятный. Однако стиль одежды трудно назвать деловым. Все сотрудники одеты вразнобой. Форма одежды отсутствует. Только два сотрудника и генеральный директор используют деловой костюм, остальные сотрудники одеты по-домашнему. Так как среди сотрудников офиса много женщин, целесообразно описать макияж. Макияж сотрудниц выполнен в соответствии с предпочтениями той или иной сотрудницы: одна вообще не использует косметику, другая очень активно наносит макияж.

Коммуникационная система и язык общения

Сотрудники ООО «Кедр К» используют литературные выражения, не позволяя себе нецензурную речь даже в общении друг с другом. Общение происходит в основном через компьютер. Взаимодействие с клиентами также происходит большей частью посредством компьютеров. Это обработка он-лайн заказов, ответы на электронные письма. Однако поступают и телефонные звонки, в офис приходят клиенты. Создается ощущение, что сотрудники с большим удовольствием используют письменную коммуникацию. Ответы на телефонные звонки сухие и короткие. В работе с клиентами сотрудники сдержаны, используют вариант общения: ответы на вопросы клиентов. Не стремятся представить организацию в выгодном свете.

Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области

Питание сотрудников специально не регулируется. Офис не закрывается на обед, сотрудники по очереди выходят в столовую, иногда парами. Питание сотрудников не оплачивается предприятием.

Осознание времени, отношение к нему и его использование

Сотрудники достаточно пунктуальны, вовремя приходят на работу. Максимальное опоздание составляет 10 минут. В течение дня ведут себя спокойно и размеренно, никуда не торопятся.

Взаимоотношения между людьми

Климат в коллективе можно определить как спокойный. В коллективе существует несколько группировок. Так, например, между менеджерами по продажам существуют дружеские неформальные отношения. В течение дня они шутят, обмениваются впечатлениями по работе, ходят вместе обедать.

Отдел бухгалтерии стоит особняком. Его составляют две женщины: главный бухгалтер и помощник бухгалтера. Они близки повозрасту и старше других сотрудников. У них также доверительные отношения. Их отношение к другим сотрудникам лишено особой симпатии. Системный администратор и менеджер по рекламе «живут» в организации сами по себе, ни с кем не общаясь. Эти два сотрудника – новички в организации. Чтобы проиллюстрировать взаимоотношения между сотрудниками, приведем несколько реальных ситуаций.

Ситуация А: Менеджеру по рекламе Ворониной требуется написать статью для сайта о продукции компании. Она обращается за помощью к менеджеру по продажам Дмитриевой, задавая вопрос о характеристиках офисной мебели. Дмитриева, не отрываясь от компьютера, бросает в ответ: «не знаю, напиши что-нибудь». Воронина разочарованная возвращается на свое рабочее место. Остальные сотрудники, слыша все это, никак не реагируют, продолжая заниматься своими делами. Через пять минут, Воронина начинает рассказывать Козловой, какая распродажа сейчас в Карусели.

Ситуация Б: Менеджер Козлова неправильно заполнила некую накладную. Бухгалтер Павлова начинает отчитывать Козлову, заявляя, что ей надоела безалаберность сотрудницы, что сегодня же информация о проступке будет у генерального директора. Козлова расстроена, настроение резко падает.

Трудовая этика и мотивирование

Наглядным примером трудовой этики является общение с клиентами. Следующая ситуация описывает общение менеджера по продажам Савельева с клиентом, пришедшим в офис для оформления покупки мебели.

Ситуация В:Клиент заходит в офис. Сотрудники продолжают заниматься своими делами. Клиент первый здоровается и спрашивает, где можно найти Савельева. Савельев поднимает голову, здоровается и приглашает клиента присесть. Клиент хочет заказать мебель для офиса. Для начала он хочет посмотреть образцы мебели, узнать больше о характеристиках материалов. Савельев очень медленно, без энтузиазма начинает показывать клиенту рекламные проспекты и образцы материалов. Клиенту приходится буквально вытягивать из менеджера ответы на возникающие у него вопросы. В результате клиент, который хотел обставить свой новый офис, заказывает только стулья, прощается и уходит

Сходная манера поведения отличает всех сотрудников ООО «КЕДР К».

Мотивирование

Сотрудники организации получают только оклад и обязательное медицинское страхование, положенное по закону. Премии и проценты от продаж сотрудникам не выплачиваются. Имеется премия к новому году.

Следующие характеристики организационной культуры были описаны на основе проведенного письменного анкетного опроса. Сотрудникам организации было предложено заполнить анонимную анкету. Текст анкеты представлен в Приложении 1. Было опрошено 8 сотрудников (за исключением директората) на предмет своего положения в организации. Анкета состояла из открытых вопросов, кроме того респондентам было предложено оценить свое отношение к тому или иному предмету по десятибалльной системе. Мы разделили ответы сотрудников по группам.

Осознание себя и своего места в организации сотрудниками ООО «КЕДР К»

На предложение оценить свою удовлетворенность работой в организации по десятибалльной системе 4 сотрудников оценили свою удовлетворенность на 6 баллов, двое на 5 баллов, и двое на 3 балла. На вопрос, что вы больше всего цените в организации, были получены следующие ответы: стабильность, коллектив, удобное расположение офиса(«удобно добираться от дома»), «уже привык». На вопрос, что не устраивает, были получены следующие ответы: низкая зарплата, отсутствие премий, «не интересно работать», «не уютный офис». На предложение оценить свою роль в организации по десятибалльной системе двое сотрудников поставили 8 баллов, трое 5 баллов, один сотрудник 3 балла.

Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то

В анкете были вопросы об отношении сотрудников к начальству и другим членам коллектива. 4 сотрудников оценили свое отношение к руководству на 6 баллов, двое на 4 балла и двое на три балла.

Вопрос об отношении сотрудников к остальным членам коллектива содержал три варианта ответа. Вариант: «да, все сотрудники замечательные» не выбрал никто, 7 сотрудников ответили: «хорошие отношения только с несколькими сотрудниками», и один сотрудник ответил: «коллектив не нравится».

Ценности организации ООО «КЕДР К»

На вопрос «Каковы основные ценности вашей организации?» четверо сотрудников затруднились ответить.

Среди вариантов ответов были: «добросовестность», «пунктуальность», « высокое качество продаваемого товара».

Стиль руководства

Важнейшим моментом в описании организационной культуры является стиль руководства. В данном случае это авторитарный стиль. Надо отметить, что генеральный директор в офисе появляется редко. Фактическим руководителем является его заместитель, занимающий кабинет генерального директора. Основой стиля руководства являются директивы, команды, требования. Имеют место угрозы санкциями: увольнение, лишение новогодней премии. Поведение руководителя угрюмое, отстраненное. Руководитель редко выходит из кабинета и не особенно вникает в работу. Угрозы остаются угрозами, поэтому сотрудники ведут себя в рабочее время, как считают нужным, не боясь начальства и не ориентируясь на него.

Поддержание организационной культуры

В ходе наблюдения за организацией нами не были выявлено проведение мер по поддержанию организационной культуры. Исключение составляют обряды, а именно праздничные обряды: в организации принято отмечать Новый год и Восьмое марта. На новый год снимается кафе. На Восьмое марта все женщины получают цветы от организации.

В данном параграфе мы описали основные элементы организационной культуры ООО «КЕДР К». Следующий параграф будет посвящен анализу данной организационной культуры, выявлению ее влияния на эффективность работы организации и определение, какого рода это влияние.

2.3 Анализ организационной культуры ООО «КЕДР К»

Проведенные исследования (наблюдение, анкетный опрос) показали, сто организационная культура ООО «КЕДР К» является достаточно размытой. Создается ощущение, что сотрудники функционируют вне организации, сами по себе. Они приходят на работу, выполняют какие-то привычные действия, не получая удовлетворения от работы.

Наблюдение за сотрудниками и анкетный опрос показал, что они имеют приблизительное понятие об основных ценностях организации, не испытывают гордость за свое предприятие, не проявляют рвения к работе, не стремятся представить свою продукцию в выгодном для клиента свете. Ситуация В наглядно это иллюстрирует. Ситуация А помимо характера отношений внутри коллектива, о котором пойдет речь далее, также иллюстрирует отсутствие гордости за свою продукцию и любви к предприятию. Если сотрудник знает свою продукцию, разбирается в ее сильных сторонах, то для него не является трудностью лишний раз рассказать о ее преимуществах. В ситуации А этого непроисходит.

Причины подобного положения вещей кроются, по нашему мнению, в недостаточном внимании руководства к таким основополагающим моментам любой организационной культуры, как миссия организации, определение основных ценностей, профессиональная этика. Кроме того, недостаточна мотивация сотрудников: отсутствуют премии, проценты от продаж: у сотрудников нет стимула работать.

Отношения внутри коллектива трудно назвать дружескими. Ситуация А и Ситуация Б хорошо демонстрируют это. Коллектив не является одной командой. В коллективе существуют подгруппы, связанные с возрастными, культурными, мировоззренческими различиями и наконец, просто с длительностью работы в коллективе, как в ситуации с системным менеджером и менеджером по рекламе. Причины сложившейся обстановки в коллективе заключены в отсутствии коллективных мероприятий, которые могли бы сплотить этот достаточно разрозненный коллектив. Кроме того, на отношения между сотрудниками влияет все то же отсутствие мотивации. У работников нет четко определенной цели: например «повысить уровень продаж», нет осознания того, что каждый сотрудник является ценностью для организации, у каждого – своя важнейшая функция. Если менеджеры по продажам поделятся своими знаниями и опытом с менеджером по рекламе, он сможет создать удачный рекламный продукт и привлечь покупателей. Если менеджер по продажам будет активно работать с клиентом, проявляя себя как компетентный доброжелательный сотрудник, это естественно будет способствовать принятию положительного для ООО «КЕДР К» решению.

Стиль руководства также выбран неправильно. Руководитель, создавая имитацию авторитарного стиля, фактически устраняется, демонстрируя скрытый стиль попустительства. Руководитель не общается с сотрудниками, не вникает в их проблемы. Руководство не пытается создать для сотрудников комфортные условия работы, каким-либо образом поощрить их. Видя подобное отношение, сотрудники не испытывают любви и уважения к начальству.

Таким образом, на основе проведенного исследования можно сделать вывод о негативном влиянии существующей организационной культуры на эффективность работы компании.

Мы сформулировали ряд рекомендаций по преобразованию организационной культуры. К ним относятся методы как прямого, так и косвенного воздействия:

1. Руководству следует обратить внимание на нужды сотрудников. Постараться обеспечить им комфортные условия труда: сделать офис более уютным, предоставить бесплатные обеды, ввести дополнительные премии.
2. Необходимо проводить собрания с сотрудниками, на которых будет рассказано об истории организации, ее миссии, особенностях ее продукции. Кроме того, целесообразно проведение тренингов по работе с клиентами, экскурсий на производство, в ходе которых сотрудники офиса смогут наблюдать процесс создания мебели, познакомиться с рабочими.
3. Необходимо ставить перед сотрудниками конкретные цели и обеспечивать вознаграждение в случае их выполнения, иными словами создавать мотивировку. Например: «Давайте поднимем уровень продаж до определенного значения». За это все сотрудники получат премии. Это создаст у сотрудников желание работать, трудиться на благо себя и организации, совместными усилиями добиваться целей. Кроме того, это сплотит коллектив, сделает его более дружным.
4. Говоря о стиле руководства, то необходимо добиться синтеза авторитарного и демократического стилей. Сотрудники должны доверять начальнику и в то же время, понимать, что санкции в случае нарушения тех или иных норм – не пустой звук.
5. Необходимо проводить больше совместных мероприятий. Выезды на природу, походы в места развлечений: боулинг, караоке, позволят сотрудникам лучше узнать друг друга и в конце концов сдружиться.

Перечисленные меры могут способствовать преобразованию организационной культуры, тем самым делая деятельность организации более эффективной.

В Главе 2 мы рассмотрели организационную культуру ООО производственно-торгового предприятия ООО «КЕДР К», специализирующегося на производстве мебели широкого спектра использования. Компания производит действительно качественную мебель по доступным ценам. Однако в последнее время, уровень продаж заметно снизился.

В течение двух месяцев проводилось исследование организационной культуры предприятия. Основными методами исследования стали наблюдение и анкетный опрос. В результате исследования было составлено описание организационной культуры предприятия, представленное во втором параграфе Главы 2.

Третий параграф Главы 2 посвящен анализу описанной организационной культуры. Анализ позволяет выделить основные черты данной организационной культуры, к которым относятся: разобщенность коллектива, безынициативность, отсутствие понимания миссии и основных ценностей и целей организации, отсутствие мотивации сотрудников, отсутствие взаимовыручки, отсутствие уважения и симпатии к руководству, низкая оценка своей роли в деятельности организации.

Все перечисленные черты позволяют судить об отрицательном влиянии существующей организационной культуры на эффективность деятельности компании. Таким образом, подобная организационная культура снижает объемы продаж и общую эффективность деятельности компании.

В заключении Главы 2 приведены некоторые рекомендации, реализация которых будет способствовать изменению сложившейся ситуации. К рекомендациям относятся: обеспечение комфортных условий труда для сотрудников; проведение специальных собраний и тренингов с целью осознания сотрудниками миссии и ценностей организации, овладение навыками работы с клиентами, профессиональной этики; повышение мотивации персонала путем постановки целей и предоставлению дополнительных бонусов и премий; работа над обрядовой стороной организационной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения курсовой работы мы ознакомились с организационной культурой как с нормативным регулятором и практической деятельностью; ее формированием и реализацией и методами ее поддержания и управления ею. Также мы описали и проанализировали организационную культуру производственно-торгового предприятия «КЕДР К»; выявили, что организационная культура оказывает серьезное влияние на эффективность работы предприятия торговли.

Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

В ходе проведенного исследования стало ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Эти ценности ориентации передаются людям через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другие действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

При изучении опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей: миссия организации; базовые цели организации; кодекс поведения. В общей организационной культуре выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

На всех стадиях развития организации, культуру организации определяет культура ее лидера (его личная вера, ценности, стиль руководства). В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью (ярко выраженная управленческая культура).

Лидерство – это важный компонент руководства, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливается к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

В ходе работы тщательному исследованию и анализу была подвергнута организационная культура производственно-торгового предприятия ООО «КЕДР К», являющегося известным производителем мебели в Екатеринбурге. Финансовые показатели данного предприятия заметно упали, а данные о качестве продукции и ценовой политике позволили нам считать, что причина неудач кроется внутри организации, а именно в организационной культуре.

В течение двух месяцев мы исследовали организационную культуру ООО «КЕДР К», используя методы наблюдения и анкетного опроса.Анализ полученных данных позволил нам выделить основные черты данной организационной культуры, к которым относятся: разобщенность коллектива, безынициативность, отсутствие понимания миссии и основных ценностей и целей организации, отсутствие мотивации сотрудников, отсутствие взаимовыручки, отсутствие уважения и симпатии к руководству, низкая оценка своей роли в деятельности организации.

Все перечисленные черты позволяют судить об отрицательном влиянии существующей организационной культуры на эффективность деятельности компании. Таким образом, подобная организационная культура снижает объемы продаж и общую эффективность деятельности компании.

Наконец, мы сформулировали ряд рекомендаций, включающих в себя методы прямого и косвенного воздействия.реализация которых будет способствовать изменению сложившейся ситуации в лучшую сторону. К ним относятся: обеспечение комфортных условий труда для сотрудников; проведение специальных собраний и тренингов с целью осознания сотрудниками миссии и ценностей организации, овладение навыками работы с клиентами, профессиональной этики; повышение мотивации персонала путем постановки целей и предоставлению дополнительных бонусов и премий; работа над обрядовой стороной организационной культуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Барков С.А.  Социология организаций. – М.: Изд-во МГУ, 2004. – 18 п.л.
2. Виханский О. С.. Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд./О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2003. – 532 с.
3. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учеб-ное пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2000. - 384 с.
4. Казмиренко В. П. Социальная психология организаций / В. П. Казмиренко. – К.: МЗУХП, 1993. – 202 с.
5. Коротков Э. М. Концепция менеджмента/ Э. М. Коротков. – М.: Изд-во Консалтинговая Компания «ДеКА, 1997. – 363 с.
6. Организационное поведение: учебник для вузов/ А. Н. Силин. С. Д. Резник и др. – Тюмень: вектор Бук. 1998. – 218 с.
7. Социология и психология управления: учеб.пособ. для вузов / О. В. Ромашов. Л. О. Ромашова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. – 473 с.
8. Чиркин В. Е. Государственное управление. Элементарный курс / В. Е. Чиркин. – М.: Юрист. 2001. – 360 с.

Приложение 1

Анкета. Как вы оцениваете свою работу в ООО «КЕДР К».

1. Нравится ли вам работать в ООО «КЕДР К»? Оцените свою удовлетворенность работой по десятибалльной системе.
2. Что вы больше всего цените в своей работе?
3. Что не устраивает вас в работе?
4. Каковы основные ценности вашей организации?
5. Нравится ли вам начальство? Оцените свое отношение по десятибалльной системе.
6. Нравится ли вам коллектив?

• да, все сотрудники замечательные
• хорошие отношения только с несколькими сотрудниками
• не нравится.

1. Какова ваша роль в организации? Оцените свою роль по десятибалльной системе.