Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях (Теоретические основы процесса принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода "стержень", пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений - это "центр", вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путём использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те, которые затрагивают отношения в организации.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Целью данной курсовой работы является изучение основных зарубежных и отечественных практики этапов разработки и реализации управленческого решения.

Задачи курсовой работы:

1. Разобрать проблемы принятия и реализации управленческих решений;

2. Провести теоретический анализ зарубежной и отечественной практики принятия управленческих решений;

3. Рассмотреть практику принятия решений в отечественных и зарубежных нефтегазовых компаниях.

Предметом исследования является анализ отчественная и зарубежная практика принятия решений.

Объектом исследования являются процесс принятия решений в отечественных и зарубежных нефтегазовых компаний.

1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений

1.1. Принятие управленческих решений в современных организациях

В настоящее время невозможно представить организацию, функционирующую без управленческих решений. А наличие эффективных управленческих решений — залог стабильности и успешности организации. Не всегда экономическая ситуация в организации складывается благоприятно, могут возникать проблемы, требующие решения и она даже может оказаться в состоянии кризиса в результате состояния экономики в стране, состояния отрасли к которой относится. К внутренним причинам возникновения кризиса могут привести диспропорции между объемом производства и реализацией продукции, между доходами и объемом краткосрочных займов, ценой продукции и затратами на ее производство и т. д.

На любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период реорганизации либо начале спада деятельности организации могут возникнуть кризисные ситуации. Как правило, в той или иной мере каждая организация сталкивается с периодом кризиса и очень важно какие управленческие решения будут предприняты с целью восстановления ее жизнеспособности [2, с. 48]. Кризис не всегда приводит к негативным последствиям, и предприятие может «оздоровиться» в результате выработанных, принятых и реализованных управленческих решений.

Множество трудов зарубежных и отечественных ученых посвящено вопросам разработки, принятия и реализации управленческих решений. В их числе Г. Саймон, Ф. Харрисон, С. Янг, Г. Лаукс, Р. Дафт, Э.М. Коротков, Ю. Лапыгин, Ф. Тарасенко, И. Федотов и многие другие.

Многие авторы, изучающие данные вопросы сходятся в том, что управленческое решение невозможно принять без четкого анализа менеджером информации о внутренней и внешней сторонах организации. Постановка целей, планирование, организация, координация, контроль и корректировка целей представляют собой полный цикл управленческой деятельности. В этом процессе учитывается сложность проблемы, ее новизна; разработанность, наличие методик и программ; объем, ограниченность ресурсов; доступность и достоверность; сроки выполнения; компетентность и опыт руководителей и исполнителей; наличие информационных технологий по проблеме и другие.

Управленческие решения — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям [5, с. 7].

В связи с тем, что в процессе реализации решений могут происходить изменения, в том числе, выявляться ошибки, допущенные при их принятии. Значит, возникает потребность в преобразовании принятого решения либо его полной отмене. Важно умение руководителя увидеть существующие просчеты и принять, в случае необходимости, новое решение, которое сможет улучшить достигнутые результаты. При принятии решений очень важна интуиция руководителя, но она может использоваться лишь как дополнение к подготовленным аналитиками материалам.

1.2. Сущность управленческого решения

В составе управленческого решения выделяют несколько аспектов, которые и составляют его сущность.

Экономическая сущность заключается в финансовых, материальных и иных затратах. Эффективная реализация решения принесет компании прибыль, неправильное решение — убытки. Организационная сущность заключается в формировании эффективной команды или, иначе говоря, работоспособного коллектива, наделенного правами и обязанностями. Правовая сущность заключается в точном соблюдении нормативных правовых актов РФ, уставных и других документах организации. Технологическая сущность связана с обеспечением персонала информационными и техническими ресурсами. Социальная сущность заключается в механизме управления персоналом с помощью определенных методов (мотивов и стимулов, потребностей и интересов человека)

В простейшем виде процесс управления — это совокупность двух взаимодействующих лиц, один из которых является субъектом управления, а другой — объектом. Субъект управления направляет объекту информацию о том, как должен функционировать он в дальнейшем. Это будет являться управленческой командой. Между ними возникнут отношения управления, которые позволят добиться результата.

Объект управления получает управленческие команды и действует в соответствии с содержанием данных команд.

Таким образом, объектом управления является отдельная структура организации либо организация в целом, на которую направлено управляющее действие, субъектом является орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие [4, с. 124]. Необходимо иметь в виду, что одна и та же структура организации может быть как объектом, так и субъектом управления. К примеру, в торговом центре управляющей подсистемой является управленческий аппарат во главе с директором, а управляемой — отделы. В отделе управляющей системой будет начальник отдела, а управляемой — продавцы в торговых отделах, либо сотрудники в обслуживающих отделах. В то же время и директор может выступать в роле управляемого по отношению к вышестоящему руководству (например, исполняя приказы, распоряжения, решения министерства промышленности и торговли РФ).

Схема 1. Процесс управления на примере торгового центра

Эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления зависит от того, насколько они понимают друг друга. Степень эффективности взаимодействия очень значима.

Действия субъекта управления по разрешению назревшей проблемы являются составной частью процесса принятия решений. Для того, чтобы принять решение необходимо выработать и поставить цель, изучить проблему на основе имеющейся информации, выбрать и обосновать критерии эффективности и возможные последствия принимаемого решения, обсудить со специалистами различные способы решения проблемы, выбрать оптимальное решение, принять его и конкретизировать для непосредственных исполнителей.

1.3. Этапы принятия управленческих решений

Таким образом, принимаемое решение должно быть эффективным, оптимальным и реализуемым. Технология менеджмента выделяет три стадии, из которых состоит управленческое решение. Это подготовка решения, принятие решения и его реализация [6, с. 87].

Для возникновения необходимости принять управленческое решение необходимо наличие управленческой ситуации, вызванной внешним или внутренним воздействием. Поэтому важным условием является анализ ситуации, требующий сбора и обработки информации. Информация о положении дел в организации поступает к менеджерам и специалистам, анализирующим информацию с запланируемыми параметрами, что позволяет им выявлять проблемы, которые в последующем нужно будет решать.

Начинается решение проблемы с определения ее сущности. Если пользоваться медицинской терминологией, то можно сказать «установление симптомов». Роль менеджера в данном процессе заключается в необходимости глубокого исследования причины возникшей проблемы.

Следующим этапом является выработка путей решения проблемы или рассмотрение существующих способов ее решения. Задача менеджера найти оптимальный вариант решения проблемы и отсечь все неприемлемые. Иногда может возникнуть ситуация, что проблема ранее не встречалась и другие варианты решения не известны. В таком случае важным может являться коллективное обсуждение проблемы.

Затем происходит выбор наилучшей альтернативы. Руководитель при принятии решения должен учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Наиболее высокая степень вероятности является оптимальным вариантом для его достижения.

После происходит согласование решения. Достаточно эффективным способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Вместе с тем, случаются ситуации, когда руководитель принимает решение единолично в силу невозможности и нерациональности его обсуждения и согласования [3, с. 121].

Для достижения цели необходимо реализовать решение, а значит распределить по исполнителям и по срокам. В ходе его реализации должен осуществлять промежуточный контроль, а в необходимых случаях оказываться помощь и вноситься коррективы. Даже после того, как решение окончательно вступило в силу, необходимо быть уверенным, что принятое решение оправдывает себя. На этом этапе и происходит сопоставление того, что есть с тем, что хотелось бы получить. Система контроля является важным составляющим звеном в данном процессе, поскольку можно принять массу полезных и нужных решений, но без системы контроля они так и останутся нереализованными.

1.4. Стили принятия решений

Личностные и ситуационные факторы являются определяющими при принятии решений. Большинство авторов, занимающихся изучаемым вопросом, выделяют три уровня классификации личностных факторов принятия решений, которые определяются своеобразием психических процессов, состояний и свойств личности руководителя [7, с. 154].

Психические процессы обычно разделяют на волевые, познавательные, эмоциональные и мотивационные. Наиболее важную роль в процессе принятия решений играют такие процессы, как память, мышление, ощущение, восприятие, воображение, представление, внимание, представление и другие.

Качество и способы принятия управленческих решений во многом зависят от психического состояния руководителя. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны человеку. К наиболее характерным примерам психических состояний можно отнести депрессию, скуку, стресс, апатию, истощение, тревогу.

Психические свойства человека можно разделить на общие и индивидуальные. К общим относятся особенности психики, присущие всем людям. Например, всегда ограничена скорость переработки информации человеком в связи с ограниченным объемом памяти, что сильно влияет на процесс принятия решений. Как показали исследования, человек одновременно может удерживать в памяти не более 7±2 смысловых единиц информации. К индивидуальным свойствам относится уровень притязаний личности и его предпочтения. Предпочтения человека формируются под влиянием воспитания, обучения, жизненного опыта, а также индивидуальных психических свойств. Уровень притязаний личности показывает стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным.

Современные ученые выделяют три стиля принятия решений руководителем: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль обусловлен единоличным выбором варианта действий, направленного на достижение цели. Авторитарному стилю присущи: деловые краткие распоряжения, четкий язык и неприветливый тон, запреты без снисхождения с угрозой, голос руководителя решающий, определяются лишь ближайшие цели, а дальние неизвестны.

Демократический стиль является противоположностью авторитарного и выражается в коллективном способе выбора действий, направленных на достижение цели. Данный способ эффективен в том случае, если руководитель авторитетен как специалист и управленец, и когда подчиненные имеют опыт работы и достаточную квалификацию. Демократичный стиль отличает не сухая речь, а товарищеский тон, инструкции следуют в форме предложений, мероприятия планируются в группе, все разделы работы обсуждаются, позиция лидера — внутри группы.

Либеральный стиль принятия решений выражается в таком поведении руководителя, которое связано с предоставлением подчиненным полной свободы действий и стремлением к систематическому уклонению от ответственности за принимаемые решения. При данном стиле руководства тон конвенциональный, как похвалы, так и порицания отсутствуют, никакого сотрудничества, дела идут сами собой.

Стили принятия решений характеризуются большим разнообразием в средствах и методах их разработки и реализации [1, с. 147].

Выделяют четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения: управленческая, генерация идей, выработка альтернатив решений и организаторская.

Учитывая влияние индивидуальных качеств на процесс принятия решений, имеется большое множество классификаций стилей принятия решений по различным основаниям. По одной из классификаций выделяют следующие пять стилей принятия решений:

инертный стиль, характеризующийся вялым, неуверенным и крайне осторожным процессом поиска и генерации новых идей и вариантов. Характерен для неуверенных в себе людей;
осторожный стиль предполагает большие усилия по сбору информации, критичной оценки всех альтернатив;
уравновешенный стиль отличается высокой активностью по генерации альтернатив, их большому числу и хорошему качеству, с другой стороны серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. При данном стиле вырабатываются наиболее удачные и обоснованные решения;
рискованный стиль характерен высоким уровнем придумывания и предложения вариантов, чем обдумыванием их и взвешиванием всех «за» и «против». При данном стиле принятия решений возможные потери и риски недооцениваются.

Таким образом, процессы принятия управленческих решений обладают высокой сложностью и сильными индивидуальными различиями. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия решений один из основных пунктов теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности [3, с. 132].

2. Практика принятия решений в отечественных и зарубежных компаниях

2.1. Схема принятия решений в американской компании

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса приня-тия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений [1].

В организационном аспекте процесс принятия решения представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализа-цию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процес-са выработки и реализации решений [2].

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т. д. Однако общие этапы, их последовательность и сущность схожи для различных организаций. Схема процесса принятия управленческого решения представлена на рисунке1 :

Рисунок 1. Схема принятия управленческого решения

Представленная на рисунке схема принятия управленческих решений соответствует американской модели управления. После начала реализации решения необходимо установить обратную связь для контроля его выполнения и оценки результатов.

На этом этапе происходит измерение и оценка последствий принятия решения, определяется достижение поставленных целей и эффективность принятого решения. Основная задача контроля – своевременно выявить убывающую эффективность принятого решения. Обратная связь, которая возникает в процессе контроля и оценки результатов, позволяет менеджеру вносить коррективы в процесс реализации решений, процедуру их разработки, что в даль-нейшем поможет избежать или решить схожие проблемы.

2.2. Методика принятия решений в японской компании

В литературе по менеджменту, помимо предложенной схемы принятия управленческих решений в рамках американской модели управления, выделяют процедуру принятия реше-ний в рамках японской модели.

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система ringi, что в переводе на русский означает «получение согласия на решение путем опроса».

Менеджеры среднего и нижнего звена, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений, касающихся их деятельности. По всем более или менее важным вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обращаться к вышестоящему руководителю. При этом выполняется определенная процедура. Инициатор решения составляет специальный документ – ringi-sei, в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых в той или иной мере затрагивается принимаемым решением.

При этом большое значение имеют неформальные связи, неформальная структура управления, поскольку формальных каналов распространения ringi-sei не существует и инициатор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения – достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и струк-турных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке рационального решения.

Каждый из руководителей, ознакомившихся с ringi-sei и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.

После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархии управления, ringi-sei попадает к руководителю высшего ранга – президенту или вице-президенту компании. После того как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Система принятия решений ringi обладает следующими преимуществами:

принимаемые решения более обоснованы и обдуманы, так как тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и учтено мнение различных специалистов;

отпадает необходимость в согласовании и организации выполнения решения, так как вся работа по этим направлениям выполняется параллельно с определением проблемы, огра-ничений, критерия эффективности и выбором альтернатив;

реализация решений проходит эффективно и очень быстро.

Однако есть у рассматриваемой процедуры принятия решений и недостатки:

затрудняется планирование, особенно стратегическое;
излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации;
не обеспечивается оперативность принятия решений, что является большим недостат-ком в условиях нестабильной внешней среды.

С развитием информационных технологий процедура принятия решений на основе ringi-sei стала более оперативной. Примером информационных систем принятия управленческих решений на основе процедуры ringi-sei в России является система «Босс-референт».

Идеи системы ringi созвучны некоторым тенденциям в теории принятия решений. Напри-мер, в системном анализе правильному выбору цели и тщательному формулированию проблемы придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует система ringi, – развитие коллегиальных форм принятия решений [3].

2.3. Отличия современных практик принятия решения

В практике менеджмента на данный момент не выделяют процедуры принятия управленческих решений в рамках российской модели управления. Если сравнивать процесс принятия решений в отечественных компаниях с японской и американской моделями управления, то нашему менеджменту ближе американский подход.

Инициатива разработки и принятия решения зарождается в кругах менеджеров высшего и среднего звена, и готовое решение в качестве директивы, приказа или распоряжения передается для исполнения на нижние уровни управленческой иерархии.

Например, в российской компании «ВымпелКом» общее собрание акционеров выбирает членов совета директоров и принимает решения по ограниченному кругу ключевых вопросов (реорганизация, дополнительная эмиссия). Совет директоров принимает стратегические решения (утверждение бюджета, назначение топ-менеджмента, крупные сделки). Все вопросы, выносимые на обсуждение совета директоров, тщательно прорабатываются на его комитетах.

Генеральный директор осуществляет оперативное управление компанией. Принимая решения, совет директоров обязательно уделяет внимание трем ключевым моментам: возможная реакция рынка, изменения в международном праве.

Зарождение инициативы принятия решения на высших уровнях управления всегда было характерно для отечественных предприятий. В период плановой экономики решения разрабатывались на уровне государства и передавались для исполнения в отрасли народного хо-зяйства, затем на отдельные предприятия.

Сравнительная характеристика американского, японского и российского подходов к поиску и обоснованию управленческих решений представлена в таблице 1 (см. ниже).

Таблица 1 Процедура принятия решений в рамках американской,

японской и российской моделей управления

Особенность проце-		Модель менеджмента
дуры принятия реше-	американская	японская	Российская
ний
Инициаторы принятия решений	менеджеры высшего звена	менеджеры первой линии	менеджеры высшего звена
Согласование решений	после разработки и выбора альтернативы	в процессе разработки и выбора альтернативы	после разработки и выбора альтернативы
Форма принятия	децентрализованная	централизованная	централизованная
решений
Способ разработки	единолично	коллегиально	единолично
решений
Методы руководства	прямые (приказы, рас-	косвенные (убеждения,	прямые (приказы, рас-
в процессе принятия	поряжения)	поощрения)	поряжения)
решений
Ответственность Цель принятия решений	индивидуальная устранить имеющуюся проблему	коллективная исследовать проблему: выяснить причины ее возникновения, оценить возможные сценарии развития данной проблемы	индивидуальная и коллективная (в зависимости от ситуации) устранить имеющуюся проблему
Ориентация процедуры принятия решения	на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них	на тщательный анализ решаемой проблемы и правильную постановку цели	на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них
Скорость принятия	оперативное принятие	на разработку решения	на разработку решений
решений	решений	затрачивается много	тратится много време-
		времени. Однако эти по-	ни по причине неком-
		тери восполняются впо-	петентности сотрудни-
		следствии, когда реше-	ков, отсутствия необхо-
		ние уже принято, так как	димой информации,
		отпадает необходимость	«бумажной волокиты»
		в согласовании решения	и т. д.
		с различными подразде-
		лениями и корректиров-
		ки в соответствии с их
		замечаниями
Разделение труда в процессе разработки и реализации решения	разрабатывают решения одни сотрудники, принимают другие,а исполняют третьи	инициаторы решения являются и разработчи- ками, и исполнителями	разрабатывают реше- ния одни сотрудники, принимают другие, а исполняют третьи
Стиль руководства в	партисипативный	групповой	авторитарный
процессе принятия
решения

Отличие российского и американского подходов к разработке и принятию управленческих решений от японского основано на существующей в Японии системе пожизненного найма и, что самое главное, важности достижения внутреннего консенсуса в компании.

В японскую компанию приходят выпускники университетов, которые, как правило, работают в компании до пенсионного возраста. Фирма, в которой работает человек, становится для него второй семьей. Так как в восточных странах высоко ценят семью, лад и согласие в ней, то и работники японских компаний стараются решать проблемы сообща, чтобы не задеть чьих-либо интересов. Поэтому практически все разработанные в японских фирмах управленческие решения утверждаются высшим руководством.

В западных и отечественных компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов.

Существуют среди российских компаний и такие, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов – ко-манда проекта. Коллективная форма принятия решений также характерна для обучающихся организаций, однако их количество в России не так велико.

Высшее руководство японских фирм обычно соглашается с предложенным решением, так как доверяет руководителям нижних уровней; решение обсуждено в организации и согласовано с руководителями основных подразделений, что подтверждено многочисленными под-писями; ringi-sei не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней свое собственное мнение. Последняя причина – одна из особенностей азиатского ведения бизнеса: сообщать только ту информацию, которая позволит принять нужное решение. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководителя так высок, что проект решения не может пере-чить его идеям.

Выяснение мнения большего числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы ringi, так как гораздо важнее правильно сформулировать проблему и опре-делить цели, чем искать альтернативы и выбрать из них наилучшую.

Необходимо также отметить еще одно значительное различие в процессе принятия решений. В США фундаментальным принципом хорошего менеджмента является то, что все полномочия должны передаваться вниз, на уровень, где лежит ответственность за воплощение принятых решений в жизнь. Другими словами, человек, ответственный за воплощение решения в жизнь, наделяется большими полномочиями, так как это напрямую влияет на решение задачи. Для азиатских фирм, где власть централизованна, а ответственность децентрализо-ванна, такой подход к решению проблемы нетипичен [4].

Как уже было сказано ранее, процедура разработки и принятия решений определяется спецификой деятельности фирмы, организационной структурой, корпоративной культурой и т. д. Поэтому возможно возникновение схожих по форме, но различных по содержанию и назначению систем принятия решений.

В корейских компаниях процесс принятия решений значительно отличается от японской системы принятия решений ringi. В корейском бизнесе используется такая же система, она называется pummi, или «предложение, представленное на обсуждение» (для написания слов pummi и ringi-sei используются одинаковые китайские иероглифы).

Однако в крупных корейских компаниях системе pummi не придается такого значения, как в Японии. Исключение составляет компания «Daewoo», где достижение консенсуса является первоочередной задачей. Вместо этого система pummi служит для других целей: для обеспечения документацией всех программ и начинаний компании и для рассеивания ответственности за воплощение принятых решений в жизнь.

Принятие решений в корейских компаниях высоко централизованно, и оно производится управленцами высшего звена единолично или в маленьких группах, после проведения кон-сультаций со всеми заинтересованными сторонами.

На процедуру принятия и разработки решения значительное влияние оказывает стиль руководства. Так, в соответствии с континуумом трех основных типов принятия решений Вру-ма и Йеттона (авторитарный, консультативный, групповой) японская система ringi наиболее близка к групповому принятию решений, хотя есть и некоторые различия. Тип принятия решений в корейских компаниях находится где-то между авторитарным и партисипативным. И, в отличие от японских фирм, в корейских инициатива принятия решения исходит сверху, как и в западной модели управления. В компаниях, где управляют владельцы, процесс принятия решений более авторитарный, а в компаниях, где управлением занимаются профессиональные менеджеры, принятие решений носит коллективный характер.

В заключение рассмотрения процедур принятия управленческих решений в отечественных и зарубежных фирмах можно сделать вывод о том, что не существует универсальной процедуры. На выбор механизма принятия управленческих решений влияет множество факторов: модель управления, менталитет сотрудников фирмы, стиль руководства, специфика производства и т. д. Поэтому процедура принятия решений схожа для предприятий одной страны, однако в каждой компании она имеет свои особенности.

Процесс принятия управленческих решений в российских компаниях практически полностью вписывается в американскую модель управления, однако присутствуют элементы, характерные для японской модели менеджмента. Это объясняется расположением нашего государства между Европой и Азией. Культура бизнеса, социально-экономическое положение, уровень развития стран этих регионов оказывают значительное влияние на развитие экономики нашей страны, на формирование модели управления с присущими ей процессами.

Однако и в других государствах на различных предприятиях встречаются процедуры принятия управленческих решений, содержащие черты и японской, и американской моделей менеджмента.

Нельзя однозначно сказать, какая из процедур принятия решений эффективнее – в рамках западной модели управления или японской. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки, и их применение обуславливается конкретной ситуацией. В целях повышения эффективности деятельности предприятия можно порекомендовать комбинирование подходов каждой из этих процедур в зависимости от конкретной ситуации.

3. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖМЕНТА И ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ

Какое влияние оказывают наемные менеджеры на деятельность компаний? А. Батяева в исследовании [1] оценивала реальную зависимость различных аспектов поведения российских предприятий в 1995-2013 гг. от их директоров по 100-балльной шкале: 100 - директор решает все сам; 0 - все решают другие. Автор делает вывод о том, что в рассматриваемый период усреднённый индекс влияния директоров на поведение предприятий изменялся в диапазоне от 70 до 80 баллов: с 2007 г. прослеживается усиление влияния управленцев. Наиболее сильное влияние директоров проявлялось в следующих областях деятельности предприятий: определение заработной платы, финансовая стратегия, инвестиционная и производственная политики.

Классические теории фирм исходят из того, что менеджеры, которым делегировано принятие управленческих решений, действуют только в интересах акционеров или собственников бизнеса. В действительности, финансовые теории далеки от реальности, потому что при принятии управленческих решений менеджер действует исходя из собственных интересов. Возникающий конфликт интересов менеджера и собственника бизнеса принято называть агентским конфликтом.

В работе [2] Michael Jensen утверждает, что менеджеры имеют стимулы к тому, чтобы увеличивать размер фирмы до неэффективного посредством реализации крупных инвестиционных проектов даже с отрицательным приведённым потоком доходов. Это объясняется тем, что рост фирмы увеличивает власть менеджера посредством пропорционального наращивания подконтрольных финансовых и административных ресурсов.

Roll Richard в работе [5] подчёркивает важность так называемого мотива гордыни в поведении менеджеров. Феномен заключается в том, что эффективный менеджер страдает «комплексом вечной эффективности» и считает собственные оценки максимально точными по сравнению с другими, в том числе рыночными. Описанный феномен также известен под названием «эффект излишней самоуверенности» («overconfident effect»). Следствием эффекта излишней самоуверенности в инвестиционных решениях является «проклятье победителя» и «эффект влипания», когда сами менеджеры поняли ошибки в просчётах и бесперспективность вложений в проект, но уже не могут остановить инвестиционный механизм в силу нежелания разрушить свой успешный имидж на рынке. Эффект излишней самоуверенности менеджеров описан нами в статье «Эффект излишней самоуверенности менеджера как фактор неопределенности при оценке нефтегазовых инвестиционных проектов» [6].

Эмпирически доказано, что люди следующих профессий особенно подвержены эффекту излишней самоуверенности: инвестиционные банкиры (Staelvon Holstein, 1972), предприниматели (Cooper, Woo, and Dunkelberg, 1988) и менеджеры (Russo and Schoemaker, 1992; С. Аукуционек и А. Белянин, 2001).

Остановимся более подробно на эмпирических исследованиях менеджеров. Russo и Schoe-maker [7] попросили американских управленцев оценить достоверность их собственных ответов на общие вопросы, а также вопросы, касающиеся отраслей и компаний. Результаты позволили оценить самоуверенность респондентов: участники, оценивающие достоверность своих ответов на уровне 90 %, ошиблись по меньшей мере в 50 % случаев.

С. Аукуционек и А. Белянин [8] оценивали качество шестимесячных прогнозов российских управленцев следующих 6 индикаторов деятельности возглавляемых ими компаний: стоимость сырья и готовой продукции, зарплата, занятость, выпуск и инвестиции. Исследователи сделали следующий вывод: российские менеджеры в основном подвержены эффекту излишней самоуверенности. Более того, уровень самоуверенности, по данным опроса топ-менеджеров более 500 российских предприятий из разных отраслей экономики, был гораздо выше по сравнению с результатами ранее проведенных аудиторных экспериментов. В работе присутствует следующая оценка: из 14 респондентов, оценивающих достоверность своих прогнозов выпуска продукции на уровне 100 %, только 7 оказались правы. Кроме того, уровень самоуверенности менеджеров с течением времени не снижается, по крайней мере, отсутствие обратной связи.

Ben-David, Graham и Harvey's [9], исследуя поведенческие стимулы финансовых директоров (CFO) крупнейших компаний, пришли к выводу, что эффект излишней самоуверенности является ключевым драйвером инвестиционных решений.

Остановимся более подробно на оценке качества менеджмента и принимаемых управленческих решений российскими менеджерами в нефтегазовой отрасли. Проанализированы 5 нефтегазовых компаний: 2 частные западные компании (Total, BP), частная российская компания (ПАО «Лукойл») и 2 государственных российских компании (ОАО «НК "Роснефть"», ПАО «Газпром»).

Выбор российских компаний обусловлен их ролью в нефтегазовой отрасли России: по результатам 2014 г. доля в общей добыче газа составляет 85 %, в добыче нефти -71 %.

При оценке качества менеджмента и принимаемых управленческих решений предлагается использовать 2 критерия: изменение капитализации компании и мнение других участников рынка (признание в профессиональной среде).

Таблица 2 позволяет сделать вывод о том, что за последние 4 года менеджмент ведущих государственных топливно-энергетических компаний в России (ПАО «Газпром», ОАО «НК "Роснефть"») не попадал в число лучших высших руководителей, по мнению профессионального сообщества. Финансовый директор крупнейшей частной нефтяной компании России ПАО «Лукойл» входит в рейтинг на всем горизонте анализа, тогда как представители государственных компаний отсутствовали в рейтинге после 2013 г. Также профессиональное сообщество ежегодно отмечало финансового директора компании ТНК-ВР, которой до покупки ОАО «НК "Роснефть"» владел консорциум российских частных инвесторов и британская нефтегазовая компания ВР.

Рассмотрим изменение капитализации этих компаний. Увеличение капитализации компании показывает стремление наемного менеджмента действовать в интересах всех акционеров. Для каждой компании выделены типы организационных моделей принятия управленческих решений (на примере инвестиционных решений). Результаты сравнения представлены в табл. 3.

Таблица 2.Анализ рейтингов высших руководителей и финансовых директоров в российской энергетике и топливном комплексе в 2011-2015 гг.

Анализ результатов позволяет сделать вывод, что в период с 2011 по 2013 г. при сложившихся благоприятных рыночных условиях (рост и последующая стабилизация цен на нефть) капитализация государственных нефтегазовых компаний России изменялась разнонаправленно: капитализация ОАО «НК "Роснефть"» выросла (+16 %) больше, чем капитализация BP (+12 %), но меньше, чем капитализация Total (+20 %), капитализация ПАО «Газпром» снизилась (-19 %). В период с 2013 по 2015 г. наблюдалось снижение цен на нефть и, как следствие, снижение капитализации всех рассматриваемых компаний. При этом капитализация российских компаний снизилась сильнее, чем зарубежных. Отдельно следует подчеркнуть, что капитализация российских государственных компаний упала сильнее капитализации ПАО «Лукойл» (частная компания).

Таблица 3 .Типы организационных моделей принятия правленческих решений (на примере инвестиционных решений) в разрезе компании

Рассмотрим более подробно рост капитализации ОАО «НК "Роснефть"» в период с 2011 по 2013 г. По состоянию на конец 2012 г. капитализация ОАО «НК "Роснефть"» составила около 93 млрд долл. В первой половине 2013 г. эта государственная компания завершила сделку по покупке компании ТНК-BP у британской нефтегазовой компании BP и российского консорциума AAR примерно за 55 млрд долларов США. Сделка по покупке конкурента, в случае положительной оценки её целесообразности инвестиционным сообществом, должна была привести к росту капитализации ОАО «НК "Роснефть"». Однако роста стоимости крупнейшей государственной нефтяной компании России не произошло ни в 2013 г., ни впоследствии: по состоянию на конец 2015 г. капитализация ОАО «НК "Роснефть"» была меньше стоимости сделки. Таким образом, прирост капитализации на 11 млрд долларов США на конец 2013 г. по сравнению с концом 2011 г. нельзя считать позитивным фактором, скорее он указывает на потерю стоимости актива из-за низкой оценки качества менеджмента ОАО «НК "Роснефть"» участниками фондового рынка.

Завершая анализ качества менеджмента и принимаемых ими управленческих решений на примере сравнения ведущих нефтегазовых компаний России с зарубежными компаниями-аналогами, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, сравнение динамики капитализации российских компаний с зарубежными компаниями-аналогами указывает на низкую оценку инвестиционным сообществом качества менеджмента российских государственных компаний в период с 2011 по 2015 г.

Во-вторых, использование мнения профессионального сообщества как критерия оценки качества менеджмента свидетельствует о низком качестве менеджмента в лидирующей нефтяной компании России ОАО «НК "Роснефть"» и ухудшении качества в российской крупнейшей газовой компании ПАО «Газпром».

Перечисленные методы анализа не являются исчерпывающими. Однако их применение позволило достичь важной цели - привлечь внимание к низкой эффективности качества менеджмента в государственных нефтегазовых компаниях России.

Многолетняя несменяемость менеджмента ПАО «Газпром» и ОАО «НК "Роснефть"», несмотря на худшие результаты по сравнению как с ведущими иностранными компаниями-аналогами, так и с сопоставимой по масштабу деятельности российской частной нефтяной компанией ПАО «Лукойл», позволяет сделать вывод, что государство как основной акционер удовлетворено работой наемных менеджеров указанных государственных компаний.

В отличие от частного инвестора, нацеленного на прибыль, государство в лице действующих от его имени менеджеров (фактически чиновников) не имеет однозначных целей, менеджеры не мотивированы на создание добавленной стоимости и склонны к использованию полномочий в частных интересах. Однако в последние годы стали появляться исследования, показывающие, что при определенных условиях госкомпании могут стабильно демонстрировать высокие финансовые результаты: доля госпредприятий в списке Fortune 500 выросла с 9 % в 2005 г. до 23 % в 2014 г. [10]. Анализ факторов достижения высокой эффективности деятельности государственными компаниями рассматривается авторами в качестве логичного продолжения исследования.

заключение

В заключение работы подведём итоги и сделаем соответствующие выводы:

1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

5. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Список литературы

Белов, П. Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование. Учебник и практикум. В 2 томах (комплект) / П.Г. Белов. - М.: Юрайт, 2015. - 736 c.
Гапоненко, Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2008. - 288 c.
Исланов, Эдуард Ильфирович Муниципальное Управление / Исланов Эдуард Ильфирович. - Москва: Высшая школа, 2007. - 750 c.
Казакова, Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности / Н.А. Казакова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 272 c.
Кожевина, О. В. Управление изменениями. Учебное пособие / О.В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 288 c.
Краткий курс по управленческим решениям. - М.: Окей-книга, 2012. - 128 c.
Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2008. - 440 c.
Логинов, В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. - 224 c.
Никифорова, Н. А. Управленческий анализ. Учебник / Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева. - М.: Юрайт, 2016. - 468 c.
Системы поддержки принятия решений. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2015. - 496 c.
Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. - 572 c.
Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2015. - 432 c.
Токарев, В. В. Методы оптимальных решений. В 2 томах. Том 2. Многокритериальность. Динамика. Неопределенность / В.В. Токарев. - М.: ФИЗМАТЛИТ, 2010. - 416 c.
Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2013. - 336 c.
Трофимова, Л.А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Юрайт, 2016. - 335 c.
Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - М.: Юрайт, 2015. - 544 c.
Чая, В. Т. Управленческий учет / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина. - М.: Эксмо, 2009. - 480 c.
Черняк, В. З. Методы принятия управленческих решений. Учебник / В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2014. - 240 c.
Шадрина, Г. В. Управленческий анализ / Г.В. Шадрина. - М.: Альфа-пресс, 2008. - 320 c.
Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 324 c