Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические аспекты организационных моделей и форм проектирования систем управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях одной из ключевых проблем социально-экономического развития большинства развитых стран мирового сообщества является совершенствование системы управления персоналом. При этом, несмотря на дифференцированный подход к данной проблематике, можно выделить общие тенденции, характерные для всех стран.

Кризис заставил большинство организаций сократить затраты на персонал. В этой ситуации требуется пересмотреть саму парадигму управления персоналом: создать систему управления персоналом, которая бы позволила увеличить эффективность персонала в условиях оптимизации затрат.

Каждая организация стала более тщательно подходить к оценке эффективности работы сотрудников, считать расходы, планировать численность сотрудников, а также поддерживать интерес при возросших нагрузках. Важно на каждом этапе продумывать возможные пути оптимизации процессов, начиная с адаптации нового сотрудника, его карьерного развития, заканчивая системой преемственности. На конференции представители из  различных сфер бизнеса, которых объединяет общий вопрос - эффективность сотрудников, поделятся своим опытом достижения поставленных задач.

Чтобы понять, по каким направлениям целесообразно осуществлять совершенствование системы управления, необходимо рассмотреть его ключевое содержание, ключевые цели, основные этапы и стадии, структуру, базовые подходы и некоторые другие концептуальные моменты.

Цель курсовой работы: осуществить совершенствование системы управления организации.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие и содержание процесса управления, качество и эффективность процесса управления;
2. Провести анализ организации управления КХ Мызина А. В.;
3. предложить мероприятия по совершенствованию управлением организации и определить их эффективность.

Объект исследования – система управления КХ Мызина А. В..

Предмет исследования – управление человеческими ресурсами.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы.

1 Теоретические аспекты организационных моделей и форм проектирования систем управления

1.1 Понятие и содержание процесса управления

Управление - это вид человеческой деятельности, возникший в его структуре, поскольку он сформирован в сознательной деятельности для производства необходимых человеческих товаров. Особенностями этого типа бизнеса являются предвидение, самоорганизация, контроль, осознание потребностей [10, с. 91]. Управление как процесс - это непрерывная цепочка развития, принятие и внедрение решений.

Важным элементом управленческого решения является то, что оно принимается при наличии неотложной проблемы, т.е. в ситуации, когда есть разница между фактическим и желаемым состоянием системы.

Решение является частью обратной связи в производстве, и поэтому управленческое решение представляет собой своего рода информацию, которая обеспечивает эффективную реализацию бизнес-процессов. Решение управления, с одной стороны, связано с управлением, а с другой - управлением влиянием. Следовательно, решение руководства не может быть ограничено теоретическим решением проблемы, оно также определяет механизм реализации и мониторинга решения [10, с. 92].

Одним из определяющих факторов эффективности исполнительной работы является фактор времени, который требует быстрого потока информации и ее быстрой обработки. Поэтому, самым важным требованием для принятия решения является то, что настало время для его осуществления. Нарушение этой ситуации приводит к нарушению обратной связи.

Решения руководства принимаются с некоторым риском. Желание, чтобы руководитель принимал решения с меньшим риском, приводит к увеличению времени подготовки: сбор дополнительной информации, обсуждение и выбор альтернатив и, по возможности, их экспериментальная проверка. Это создает риск позднего принятия решений [11, с. 111].

Таким образом, риск принятия неэффективного управленческого решения определяется по трем основным причинам [10, с. 93]:

1. Ограниченное время для подготовки и принятия решений.
2. Отсутствие информации.
3. Недостаточная полнота идентификации проблемы.

В результате вышесказанного фактор времени и фактор риска противоположны. Значимость проблемы рациональной организации процесса разработки и реализации управленческого решения увеличилась благодаря:

1. Значительному и качественному изменению внешней среды (динамика, новизна и разнообразие, неопределенность).
2. Сокращению периода, в течение которого прежние решения принимаются без изменений.
3. Увеличению количества альтернатив, затронутых научным, техническим и социально-экономическим прогрессом.
4. Укрепление сотрудничества и взаимной зависимости от решений, принимаемых в различных областях.
5. Повышением важности последствий принятия решений.

Для анализа структуры управленческой деятельности необходимо разделение решений различных видов: необходимо уменьшить количество случайных и кризисных решений, что дает больше времени для исследовательских решений для выбора возможностей [9, с. 332].

Типы решений рассматриваются парами, поскольку каждый из них отражает определенный аспект исполнительной деятельности при принятии решения [9, с. 333]:

1. Программируемые и не программируемые решения. Программируемые решения основаны на установленных правилах и процедурах. Эти решения являются результатом определенной последовательности шагов или действий, а количество возможных вариантов ограничено. Руководитель часто программирует решения ситуаций, которые повторяются с некоторой регулярностью. Даже в случае аварии должен быть разработан план ликвидации. В этом случае важно, чтобы объяснение алгоритма для этого решения было известно исполнителям. Непрограммированные решения требуются в новых, неструктурированных ситуациях. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первичных проблем и обычно используют личные инициативы менеджера, его опыт и представление о проблеме.
2. Организационные и личные решения. Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с его официальными полномочиями. Личные решения, напротив, принимаются ими как личность. Например, менеджер, который не выполняет работу из-за систематического отсутствия, принимает организационное решение. Но если он не может заставить одного и того же работника поставить своего родственника вместо него, это решение основано на денежных интересах, и это можно назвать личным решением. Разница между организационными и личными решениями помогает определить взаимодействие между субъективными факторами (личные интересы работника) и объективными целями и потребностями организации (соответствие квалификации работника завершенным задачам, промышленному соревнованию). Разница помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за решением: принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах.
3. Оперативные и стратегические решения. Оперативные решения принимаются в нижней и средней части администрации и в основном состоят из краткосрочных планов. Стратегические решения принимаются в связи с растущими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими изменениями, как состояние экономики, уровень конкуренции и т. д.
4. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения. Разница между этими решениями отражает неотложность процесса принятия решений.

Одной из наиболее важных и ответственных функций, выполняемых руководителем процесса управления, является принятие решений. Потребность в решениях проникает во все, что делает босс, ставит цели и достигает их. Поэтому, понимание принятия решений имеет большое значение для всех, кто хочет добиться успеха в управлении руководством. По всем остальным, эффективность и своевременность сил зависит от эффективности управления и, следовательно, эффективности всей организации.

Выбор правильного и эффективного решения управления является результатом широкого использования экономических, организационных, юридических, технических, информационных, логических, математических, психологических и других аспектов [12, с. 81].

Таким образом, управленческие решения представляют собой метод непрерывного влияния управляющей подсистемы на управляемую подсистему, управляемую руководством. Этот эффект в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

На стадии принятия решения, разработки и оценки альтернативных решений, выбор критериев для выбора оптимального решения, выбор и принятие оптимального решения.

При принятии решения принимаются меры для определения решения и передачи его руководителям, контроль за осуществлением контролируется, производятся необходимые корректировки, и полученный результат рассчитывается на основе реализации решения [1, с. 101].

Принятые решения должны основываться на достоверной, актуальной и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, влияющих на решения, с учетом ожиданий возможных последствий.

Методика управленческих решений имеет следующий механизм [5, с.126]:

1. Общее принятие решений требует, чтобы процесс принятия решений находился в руках линейного (общего) лидера, который, в свою очередь, подчиняется высшему руководителю.

2. Правила или правила принятия решений, которые обычно разрабатываются и публикуются самими компаниями.

3. Принятие двусторонних решений лидеров на одном уровне на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования с их руководителями.

4. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения по конкретным вопросам о совместной деятельности для достижения поставленных целей.

5. В матричных структурах, в отличие от предыдущих двух горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных блоков. [13, с. 995]

Очевидно, что можно выбрать другое количество шагов при подготовке административного решения (найти проблему, определить решение, выбор оптимального решения доступных опций, объяснение решения и т. д.), но ядро представляет собой процесс сбора, анализа и обработки информации о внешних и внутренних условиях.

На характер решений сильно влияет степень полноты и достоверности информации, которую имеет руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься с определенностью (детерминированные решения) и с риском или неопределенностью (вероятностные решения) [2, с. 91].

Принятие решений не является разовым действием, а результатом процесса, который имеет определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, которая направлена ​​на решение проблем организации и где анализировать ситуацию, создавая варианты выбора лучших из них и ее реализации [3, с. 49].

Процесс управления состоит из сдвига определенных шагов и проявляется в виде непрерывной последовательности целенаправленных действий руководства и руководителя для достижения определенных результатов.

Процесс разделения - это определенный инструмент анализа, который позволяет идентифицировать как этапы процесса, так и выделять пути, которые могут улучшить его определенным образом [15, с. 1094].

Исходя из вышесказанного, можно определить процесс управления как набор определенных этапов управления, характеризующихся качественной безопасностью и однородностью и отражающие необходимость их существования [4, с. 885].

Традиционно процесс управления представляется в виде последовательных этапов, таких как постановка целей, оценка ситуации, определение проблем, разработка решения для управления.

Таблица 1 – Этапы процесса управления

Этапы	Суть этапа	Результат
1	Настройка цели, процесс	Появление новых целей и структурирование новых задач, разработка логического управления в качестве процесса
2	Разработка системы управления	Приводит к разработке процесса управления
3	Перестройка основных принципов, на которых основана система управления	Это подразумевает реализацию принципов, лежащих в основе системы управления, в соответствии с характером и содержанием данных, которые регулируются.
4	реструктуризации структуры и элементов системы управления	Это реструктуризация структуры, методы управления, управленческий персонал и считается процессом управления
5	консолидация управления новыми качествами и атрибутами, внедренными в процесс изменений	Это означает, во-первых, соответствующее развитие информационного поведения. Во-вторых, на этом этапе происходит регулярное изучение разработки и анализа результатов деятельности, осуществляемой в рамках реструктуризации. В-третьих, на этом этапе осуществляется соответствующая корректировка как всего процесса управления, так и его отдельных компонентов.

Необходимо также отметить то обстоятельство, что выделение тех или иных этапов процесса управления необходимо с учетом определенных аспектов процесса [20, с. 161].

1.2 Качество и эффективность процесса управления

Эффективное управление - это целая система методов для оптимизации процессов в разных областях человеческой деятельности. Существуют разные мнения об этом процессе, которые могут быть совершенно разными.

Управление и менеджмент в основном похожие концепции, но между ними существует ряд принципиальных различий. Они в основном заинтересованы в различии между концепциями и их применением в конкретных областях человеческой жизни.

Управление - это способ моделирования и использования социально-экономических систем, в которых эффективность распределения ресурсов выдвигается на первый план [8, с. 79].

Основная задача менеджера - создать самоорганизующуюся систему, которая будет воспроизводиться и развиваться при любых обстоятельствах. Для этой цели используются передовые методы управления и передовые технологии.

Основным критерием качества является эффективность, то есть достижение целей с использованием минимального объема ресурсов [14, с. 115].

Управление - это целенаправленная деятельность человека, направленная на упорядочение процессов работы и производства. [6, с. 31]

В современной науке руководство выступает против управления как системы устаревших инструментов. Если проект работает успешно, говорят о хорошо функционирующем управлении. Если есть ошибки при исполнении решений и необходимость их принудительного применения, говорят о «ручном управлении».

Управление - это общий процесс, менеджмент - частный. Профессиональные организаторы и менеджеры используют набор инструментов, которые идеально подходят для конкретной ситуации. Управление основано на практике, а менеджмент основан на теории. Также различаются подходы к оценке качества работы и распределению ресурсов. Применимо к современному миру, менеджмент - научно обоснованный метод влияния на социально-экономические системы [17, с. 208]. Выделим основные различия управления и менеджмента.

Таблица 2 - Основные различия управления и менеджмента

Критерий	Управление	Менеджмент
Масштаб	Это процесс, который является более старым и емкий	Является лишь частью механизмов управления
Качество	Основным критерием эффективности управления является достижение цели	Расчет учитывает как соблюдение правил игры (принципы и методы, определенные системой), так и эффективность распределения ресурсов (достижение минимальной стоимости)
Научная дисциплина	Это разнообразная наука, характеризующаяся различными объектами и методами	Это наука о собственном предмете и методе
Коммерческий компонент	Ко всем процессам воздействия вещества на объект	На практике термин «менеджмент» обычно используется в отношении прибыльных проектов

Таким образом, в зависимости от различий в терминах зависит от конкретной ситуации.

Эффективность управления - экономическая категория, которая показывает общий результат организации. Многие исследователи выразили такое мнение в этой концепции. Критерии эффективности управления в этом случае представлены в результате операций и степени реализации целей и задач, установленных на текущий период [10, с. 91]. Основной показатель - прибыль.

Стоит отметить, что эффективность управления является относительным показателем, характеризующим управление в целом или его отдельные подсистемы. Для этой цели используются различные интегрированные индикаторы, которые обеспечивают более точное числовое определение результатов [14, с. 1476].

Стоит отметить, что значительная часть экономически активного населения с соответствующим уровнем образования и квалификации связана с администрацией.

Поскольку на подготовку такого персонала затрачивается много времени и денег, большое внимание уделяется оценке такого параметра, как эффективность обработки. Критерии эффективности позволяют более подробно решать эту проблему. В теоретических исследованиях идентифицируются следующие разновидности [16, с. 102]:

1. Экономическая эффективность - это взаимосвязь между затратами на производство и управление и полученными результатами;
2. Социальная эффективность - это удовлетворение различных категорий потребителей ассортиментом и качеством товаров и услуг.

Следует также выделить следующие понятия:

• внутренняя эффективность - достижение собственных целей организации на постоянном уровне затрат;
• внешняя эффективность - соответствие компании требованиям во внешней среде.

Алгоритм оценки выглядит следующим образом [10, с. 92]:

• определение цели оценки эффективности;
• выбор критериев и их подробный мотивационный сбор исходных данных, которые будут использоваться в процессе анализа.
• разработка требований к разработке итоговых показателей или выбору методов, согласно которым будут проведены расчеты и оценка показателей.

Каждая организация определила цели. В связи с оценкой окончательных результатов могут быть выявлены некоторые несоответствия. На основе результатов аудита могут быть приняты решения по корректировке процесса управления или изменения планов.

Основной целью менеджмента является непрерывное улучшение показателей функционирования организации. Особенно важной является экономическая эффективность управления. Критерии эффективности могут быть общими и частными [7, с. 16].

В первом случае рассматривается глобальный аспект результатов деятельности. Важно достигнуть максимального результата при минимальных затратах ресурсов.

Частные показатели эффективности управления выглядят следующим образом [5, с. 145]:

• уровень затрат труда рабочих, занятых в производственном процессе;
• рациональность расходования материальных ресурсов; минимальные затраты финансовых ресурсов;
• показатели, характеризующие использование и износ основных производственных фондов;
• размер себестоимости продукции (должен быть сведен к минимуму);
• показатель рентабельности производства;
• техническая оснащенность производственных цехов (соответствие современным достижениям технического прогресса);
• напряженность труда работников, которая определяется условиями труда и организационной структурой; соблюдение нормы затрат при полноценном соблюдении всех контрактных обязательств;
• стабильность численности и состава персонала;
• соблюдение экологических норм при прежнем уровне затрат.

Для того чтобы оценить эффективность работы предприятия, в первую очередь используются экономические показатели.

Основной из них - это соотношение прибыли к совокупным затратам, которые были произведены в отчетном периоде. Если были выявлены отклонения или неудовлетворительные результаты, проводится факторный анализ с целью определения конкретных причин [10, с. 93].

Эффективность в общем – результативность чего-либо (производства, труда, управления ит. д.). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную [19, с. 308].

Экономическая эффективность - это соотношение между доходами и расходами, социальным уровнем удовлетворения спроса населения (потребителей) на товары и услуги. Часто они объединяются в единую концепцию - социальную и экономическую эффективность, которая наиболее тесно связана с оценкой управленческих решений, поскольку они направлены на состояние и поведение людей и имеют огромное социальное значение, а их оценка с экономической точки зрения не совсем корректна.

В последние десятилетия растет потребность в оценке многих управленческих решений экологических показателей, которые отражают как положительные, так и отрицательные последствия их реализации для окружающей среды. [18, с. 174]

Качество- с точки зрения философии выражает набор важных функций, характеристик, которые отличаются от объекта или явления от других и обеспечивают его безопасность.

Качество результата продукта, услуги, инвестиционных проекты, управленческие решений и т. д. связанных с понятиями "собственность" и "полезность".

Свойство результата работы определяет объективную сторону, не оценивая ее значение для потребителя, полезность – способность результата работы приносить пользу и удовлетворять конкретного потребителя [18, с. 175].

Таким образом, качество решения представляет собой набор свойств, которые определяют его способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с целью. На практике деятельность организаций, эффективность и качество идут рука об руку и дополняют друг друга.

Решение не может быть высоко эффективно, если оно имеет низкое качество и, наоборот, не может быть высококачественно, если оно неэффективно, т. е. эффективность является одной из характеристик качества и качества – значительным фактором эффективности [10, с. 93].

Эффективность и качество управленческих решений определяются набором процессов управления, которые делают их относительно независимыми и взаимосвязанными этапами технологического цикла: разработка, принятие и внедрение решений.

В связи с этим необходимо рассмотреть вопрос о внесении изменений в управленческие решения – эффективность и качество теоретически найденного, принятого и практически внедренного решения. а этапах разработки и принятия управленческих решений, качество-это степень, в которой параметры выбранной альтернативы, отвечают определенной системе характеристик, которые удовлетворяют его разработчиков и потребителей и обеспечивают эффективную реализацию. На этапе реализации, качество управленческих решений выражается в его фактической эффективности, эффективности реализации [17, с. 211].

Опыт успешных компаний показывает, что невозможно добиться высокой эффективности без установления порядка в корпоративном управлении. Для обеспечения того, чтобы решения принимались вовремя и с соответствующим качеством, необходим определенный уровень управления. Качество полученных результатов является следствием качества системы управления.

Принятие управленческих решений и улучшение их качества является важной проблемой. Он занимает одно из центральных мест в социологии организации. Принимая во внимание организацию как инструмент управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, напрямую связывают свою деятельность, в основном с подготовкой и внедрением управленческих решений [17, с. 210].

Эффективность управления во многом зависит от качества таких решений. Интерес социологов к этой проблеме связан с тем, что решения принимаются через общие отношения, возникающие в связи с работой и руководством организации. Через них нарушаются цели, интересы, связи и нормы. Качество управленческого решения - это сочетание характеристик управленческого решения, которое так или иначе отвечает потребностям успешного решения проблемы [13, с. 998].

Например, своевременность, фокус, конкретность и, как правило, эффективность. Качество управленческих решений должно быть понято, насколько оно соответствует характеру задачи функционирования и развития производственных систем, набору параметров решения, которые отвечают конкретным потребителям и обеспечивают реальность его реализации. Другими словами, насколько предоставляет дополнительные способы развития производственной системы в рыночных условиях [20, с. 291].

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут быть классифицированы в соответствии с различными характеристиками - внутренними факторами (связанными с контрольными и управляемыми системами) и внешними факторами (воздействие на окружающую среду) [17, с. 209]:

• действующие законы в объективном мире в связи с принятием и осуществлением административных решений;
• объем и ценность доступной информации - которые будут приниматься управленческими решениями, наиболее важным является не количество информации, а значение;
• уровень профессионализма, опыта, интуиции персонала;
• структура организационного управления;
• формы и методы административной деятельности;
• методы для разработки и реализации управленческих;
• субъективность оценки выбора решения. Чем более экстраординарным является решение руководства, тем более субъективным является оценка;
• разрешение на контролируемые системы (психологический климат, основная ответственность, навыки и квалификация персонала и т. д.)
• система экспертных оценок качества и эффективности управленческого решения.

Таким образом: решения руководства должны основываться на объективных законах и моделях социального развития. С другой стороны, решение руководства во многом зависит от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуры задач, определенного уровня культуры управления, механизма принятия решений, дисциплины и т. д. Всегда даже продуманные решения могут быть неэффективными, если они не могут предсказать возможные изменения ситуации, состояние системы производства.

2 Экономическая характеристика предприятия КХ Мызина А. В.

2.1 Организационная характеристика предприятия КХ Мызина А. В.

В 1992 году житель Верховажского района Александр Мызин решил организовать свое фермерское хозяйство. Пока в других местах закрывались колхозы, он ходил и убеждал власти, чтобы ему дали землю, доказывал всем, что у него получится, писал планы, закупал коров.

Все началось с 78 голов скота, из которых 39 относились к дойному стаду. 25 лет упорной работы дали свои результаты: сейчас у Александра Мызина – 878 голов крупного рогатого скота, из которых 265 - дойные коровы. Каждый год там производят около 1194 тонн молока. В основном молоко Мызина закупает Учебно-опытный молочный завод «Вологодской государственной молочнохозяйственной академии имени Н.В. Верещагина», 5% уходит в Сокол и 3% - в соседнюю Архангельскую область.

Славится хозяйство не только молоком отличного качества. Здесь также заготавливают корма, выращивают зерновые и лен. Александр Мызин заслуженно считается одним из главных льноводов области, а его хозяйство - крупнейшее по объемам выращивания и переработки льна.

Крестьянское хозяйство является активным участников молочного кластера Вологодской области. В прошлом году оно завоевало золотую медаль за достижение высоких показателей в области растениеводства и животноводства на Всероссийской выставке «Золотая осень». В этом году предприятие было отмечено золотой медалью за «За достижение высоких показателей в выращивании продукции растениеводства и повышении плодородия почв» в номинации «Производство льна-долгунца и конопли».

Почти 60 лет в Верховажском районе работает еще один крупный сельскохозяйственный производственный кооператив-колхоз - «Нижне – Кулое».

За долгие годы работы предприятие сохранило свои традиции и в то же время следит за трендами модернизации. Молочное животноводство остается основной деятельностью СПК - 70% выручки хозяйство получает именно от этого направления. В среднем количество крупного рогатого скота доходит до 1100 голов, из них 465 дойных. С 2008 года предприятие постоянно сотрудничает с Учебно-опытным молочным заводом «Вологодской государственной молочно-хозяйственной академии имени Н.В. Верещагина», куда поставляет молоко.

В год хозяйство производит 3200-3300 тонн молока и 120-130 тонн мяса. Сегодня молоко из «Нижне-Кулое» поступает в школы и детские сады Верховажского района. Два года назад здесь также стали разводить коров породы «лимузин», это мясная порода.

За последние годы на предприятии были переоборудованы все фермы, установлено светодиодное освещение, заменено стойловое и доильное оборудование. Недавно реконструирован телятник на 250 голов. Сейчас ведется реконструкция фермы на 180 голов, ежегодно колхоз приобретает новую технику. На все это уходят не маленькие суммы - около 30-40 миллионов в год. Но для того, чтобы шагать в ногу со временем, необходимо постоянно обновляться и совершенствоваться, считают в "Нижне-Кулое".

Полное наименование - Крестьянское хозяйство Мызина Александра Васильевича. Сокращенное наименование - Крестьянское хозяйство Мызина Александра Васильевича.

Адрес - 162311, Область Вологодская, Район Верховажский, Деревня Сметанино, Улица Советская, 47

Дата постановки на учёт - 24 сентября 1999 г. Дата регистрации - 25 июня 1992 г. Является субъектом МСП как малое предприятие.

Учредители – физические лица:

Мызин Александр Васильевич

Мызина Эльза Ивановна

Основным видом деятельности является разведение молочного крупного рогатого скота, производство сырого молока

Дополнительные виды деятельности:

1. Выращивание зерновых культур
2. Выращивание зернобобовых культур
3. Выращивание волокнистых прядильных культур

Крестьянское хозяйство Мызина Александра Васильевича имеет статут крестьянского хозяйства. Крестьянское хозяйство — вид предпринимательской деятельности в Российской Федерации, напрямую связанный с сельским хозяйством.

2.2 Анализ экономических показателей деятельности предприятия КХ Мызина А. В.

Для более подробного знакомства с предприятием рассмотрим ряд показателей, характеризующих его размеры и специализацию, а также результаты деятельности.

Таблица 3 - Размеры КХ Мызина А. В. за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2018 г. в % к 2016 г.	Среднее по району
Сумма выручки за реализованную продукцию, услуги в ценах фактической реализации, тыс. руб.	40086	49154	25404	63,37	11420
Производственные основные фонды сельскохозяйственного назначения на начало года, тыс. руб.	53419	48864	39460	73,87	642,20
Площадь сельскохозяйственных угодий, га.	2435	2435	2396	-39	3322,2
- в т.ч. пашни	1822	1822	1810	-12	1666,3
Среднегодовая (среднесписочная) численность всех работников, чел.	13	13	13	-	-

Данные по размеру предприятия свидетельствуют о том, что хозяйство Мызина А.В. относится к крупным хозяйствам района. Все основные показатели значительно выше, чем в среднем по области.

Негативным моментом является снижение продаж и стоимости основных производственных фондов, что может указывать на замедление производства. Чтобы оценить специализацию компании, рассмотрим структуру ее товарной продукции.

Таблица 4 - Размер и структура товарной продукции КХ Мызина А. В. за 2018 год

Вид продукции	Сумма, тыс. руб.	Структура, %
Пшеница	60,97	0,24
Ячмень	48,27	0,19
Продукция растениеводства, реализованная в переработанном виде	271,82	1,07
Итого по растениеводству	381,06	1,50
Крупный рогатый скот	10969,45	43,18
Молоко цельное	14053,49	55,32
Итого по животноводству	25022,94	98,50
Всего	25404,00	100,00

Анализ структуры товарной продукции показал, что в товарной продукции на долю продукции растениеводства приходится всего 1,50%, тогда как продукция животноводства занимает 98,50% товарной продукции.

Коэффициент специализации отражает достаточно высокий уровень специализации, так как данный показатель выше 1.

1,47

При этом в структуре продукции их животноводческой на молоко приходится 55,32%, а на сбыт животных в живой массе – 43,18%. Таким образом, можно говорить, что специализация КХ Мызина А.В. молочно – мясное животноводство. Таким образом, КХ Мызина А.В. можно отнести к крупным сельскохозяйственным товаропроизводителям молочно-мясного направления Верховажского района, но со снижающимися темпами производственной деятельности. КФ Мызина А.В. имеет на своей территории достаточные площади пашни и естественных кормовых угодий. В хозяйстве на корм скоту выращивают ячмень, овес, многолетние травы на силос, сенаж, сено и однолетние травы.

Для заготовки корма создаются три звена: первый собирает зерно, второй - урожай сена, третий - силос. Почти не изменившаяся структура районов позволяет собирать полноценный корм для крупного рогатого скота и поддерживать его на уровне 2018 года. Общая структура не претерпела существенных изменений, поскольку она была разработана на основе функций обмотки земли, наличия оборудования и рабочей силы. Площадь кормовых культур изменилась в сторону увеличения возделывания сельскохозяйственных культур на 6,9%, площадь под многолетними и однолетними травами уменьшилась (Таблица 2.4). Эти изменения позволили увеличить запас кормов для животных на 109,4%.

Таблица 5 - Обеспеченность животных кормами КХ Мызина А. В. за 2018 г.

Виды кормов	Потребность, т	Поступление, т	Обеспеченность, %
Зернофураж	700	766	109,4
Сено	300	195	97,5
Силос	4000	3149	105,0
Сенаж	500	586	117,2
зеленая масса	6700	5834	87,1
зеленая масса выпас	10000	8400	0,84
Итого ц.к.ед	20646	16242	78,7
к.ед. на условную голову	62,0	57,8	93,2

В дополнение к зерновым животным был обеспечен силос на 105% и сенаж на 117,2%. Из-за сокращения площади под однолетними и многолетними травами, 62 гектара (погибших) в колхозе не получили достаточного количества зеленой мякоти и сена. Необходимо сбалансировать площадь и предотвратить гибель сельскохозяйственных культур, чтобы организовать полноценное кормление животных.

2.3 Анализ организации управления КХ Мызина А. В.

Крестьянское хозяйство имеет цеховую организационную структуру, в составе которой выделяют следующие подразделения:

1. Бухгалтерия, осуществляющая учет и контроль хозяйственной деятельности организации;
2. Ферма Новая, занимающаяся содержанием и обслуживанием основного дойного стада;
3. Реконструкция, специализирующееся на выращивании и обслуживании молодняка крупного рогатого скота;
4. Машино–тракторный парк. Цель данного подразделения – механизация основных производственных процессов в отраслях животноводства и растениеводства;
5. Автопарк – предназначено для транспортировки грузов и персонала.

На рисунке 1 представлена структура управления КХ Мызина Александра Васильевича.

Рисунок 1 – Структура управления КХ Мызина А. В.

Согласно организационной структуре предприятия распределение обязанностей осуществляется по функциональному принципу.

Возглавляется хозяйство руководителем Мызиным Александром Васильевичем, в функциональные обязанности которого входит общее руководство хозяйством в целом.

В подчинении руководителя находятся:

1. Старший бухгалтер, возглавляющий бухгалтерию. В его подчинении находятся бухгалтер и экономист;
2. Зоотехник, возглавляющий животноводческие подразделения;
3. Инженер, руководящий МТП и автопарком;
4. Агроном, занимающийся растениеводческим направлением деятельности организации.

Управление КХ Мызина А. В. осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Среди достоинств такой структуры организации управления КХ Мызина А. В. можно выделить следующие:

- наличие возможности привлечения к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

- передача заданий в доступной для понимания конкретных исполнителей форме;

- полная персональная ответственность за результаты работы. Перечисленные достоинства позволяют осуществлять контроль за ходом производственного процесса, на всех его этапах, а также способствует сокращению временных потерь, связанных с доведением производственного задания от верхнего звена нижнему.

Заметными недостатками, которые в некоторой мере затрудняют работу КХ Мызина А. В., являются:

- трудность координации деятельности всех подразделений;

- большая нагрузка директора и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Права и обязанности исполнительного руководства четко распределены и зарегистрированы в должностных инструкциях и других документах, регулирующих эту область. Меры по снижению затрат на управление в компании нет. Жесткая иерархия позволяет организовать эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями для достижения целей развития бизнеса.

Состав руководства колхоза Мызина А.В. количественно и качественно обеспечен персоналом, уровень образования, квалификации, опыт работы менеджеров соответствуют требованиям компании. Тенденция к замене менеджеров с высшим уровнем образования и квалификации не требуется.

Количество единиц управления в колхозе Мызина А.В. - 7, количество уровней управления - 2, общее количество элементов в структуре - 9. Следовательно, коэффициент сложности в организационной структуре равен 1.

Таблица 6 – Расчет коэффициента состава структуры КХ Мызина А. В. за 2018 г.

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Коэффициент актуализации функций	0,20	1,00	0,20
Коэффициент концентрации функций	0,15	0,64	0,10
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций	0,20	1,07	0,21
Коэффициент концентрации элементов	0,20	0,85	0,17
Сложность организационной структуры управления	0,25	1,00	0,25
Итого	1,00	-	0,93

Таким образом, коэффициент структуры составляет 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что степень рациональности горизонтальной и вертикальной структуры интегрированной системы в элементах фермы Мызина А.В. несколько ниже, чем нормальный уровень, где структура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Анализ степени рациональности в распределении задач, прав и обязанностей между структурными подразделениями индивидуальных подрядчиков Мызина А.В. выявлены следующие недостатки этой системы:

- несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;

- дублирование функций двумя или тремя службами;

- решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Внешними связями КХ Мызина А. В. являются связи:

• с заказчиками (покупателями);
• с поставщиками;
• с налоговыми органами;
• с государственными лицензионными органами;
• с региональными организациями саморегулирования рекламы и российской ассоциацией рекламных агентств;
• с комитетом по защите прав потребителей, с международной конфедерацией обществ потребителей;
• с юридическими инстанциями.

Коэффициент концентрации связей Квс равен 0,7 (7/10).

В КХ Мызина А. В. имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи с функциональными подразделениями – фермой, бухгалтерией и МТП). Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:

.

Чем ближе фактор централизации для принятия управленческих решений к подразделению, тем более централизован процесс управления. Для линейной структуры этот показатель считается нормальным в диапазоне 0,3-0,4.

В нашем случае, по словам руководителей департаментов, коэффициент централизации для принятия решений руководством в среднем достигает 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

Таблица 7 – Расчет коэффициента структуры связей в КХ Мызина А. В.

Показатель	Значение коэффициента	Коэффициент весомости (qi)	Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1
Коэффициент актуализации функций	1,62	0,25	0,4	0,10
Коэффициент концентрации связей	0,54	0,25	0,9	0,23
Коэффициент совместимости связей	0,77	0,20	0,8	0,16
Коэффициент централизации управленческих решений	0,55	0,30	0,5	0,15
Итого	-	1,00	-	0,64

Таким образом, показатель эффективности структуры отношений в реальной организации (отношения между структурами отношений) равен 0,64 (значение около одного считается нормальным). По этому показателю можно судить, что по эффективности управления Мызина А.В. недостаточно в современных условиях, характеризуется высокой нестабильностью внешней среды и изменением, требований и предпочтений потребителей.

Передача отдельных полномочий, относящихся к компетенции директора, осуществляется путем назначения уполномоченных должностных лиц и осуществляется посредством приказов.

Основным документом, регламентирующим надзор за трудовой дисциплиной у Мызина А.В. в хозяйстве действует «Правила внутреннего трудового распорядка», утвержденные директором.

Маркетинг персонала в компании Мызина А.В. ориентирована на рациональное использование внутреннего труда, эффективное распределение людей на рабочие места, что обеспечивает наилучшие условия для раскрытия природных талантов работников.

Применение основных принципов управления производством Мызина А.В. позволяет эффективно управлять и достигать результатов при минимальных ресурсах (таблица 8).

Таблица 8 – Оценка принципов управления КХ Мызина А. В.

Наименование	Содержание принципов
Гибкость	Приспособляемость системы управления к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Децентрализация	В системе управления должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей соответствующих прав и ответственности на нижние уровни
Дисциплинированность	Выполнение всеми работниками правил внутреннего трудового распорядка
Единоначалие	Концентрация власти в руках линейных руководителей подразделений организации, работники получают распоряжения и отчитываются перед одним непосредственным руководителем
Кадровая политика	Разработка эффективной подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации
Коллегиальность	Работа менеджеров в тесном контакте друг с другом на основе сотрудничества и взаимозависимости, совместного участия в выработке наиболее важных решений
Корпоративность	Гармония интересов всех категорий персонала подразделения в обеспечении единства интересов и усилий по достижению поставленных целей.
Оперативность	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты
Ротация	Планомерное перемещение по различным должностям работников отдельного подразделения или предприятия в целом
Адаптивность	Своевременная реакция на изменения во внешней среде, позволяющий гибко реагировать в управлении
Деловое партнерство	Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями, клиентами и заказчиками
Мотивация	Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности работой
Эффективность	Предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции

Ряд принципов Мизина до сих пор не работает или идет полным ходом:

1. Принцип мотивации. Администрация может быть успешно поддержана, только если она основана на позитивных мотивах человеческой деятельности (интересы, ценности и т. д.). Но в этом случае пока присутствует страх, враждебность, страх перед лидерами, нарушение ситуации, что не дает реального эффекта контроля.
2. Принцип адаптивности. Здесь следует сделать упор на поведение потребителей и конкурентов, спрос на товары и услуги, социальную и политическую среду, отношения с поставщиками и посредниками, сильные и слабые позиции организации во внешней среде и определение конкурентных преимуществ. Задержки в этом вопросе могут поставить под угрозу деятельность компании. Для решения этой проблемы было решено привлечь высококвалифицированных специалистов, консультантов, экспертные группы и персонал. Используйте современные методы анализа.

В организации управления используются следующие группы методов Мызин А.В.

1. Административные и организационные методы управления: регулирование условий труда посредством положений структурных подразделений и должностных инструкций, использование силовой мотивации (выдача приказов, приказов, инструкций) при осуществлении текущей деятельности предприятия.

2. Социально-психологические методы управления: развитие у работников чувства принадлежности к организации путем формирования требований к услуге, предоставления работникам рабочей одежды и т. д.

3. Методы финансового управления: материальные стимулы для сотрудников - бонус, основанный на выполнении работы, Использование ключевого острова для определенных категорий сотрудников.

3 Совершенствование организации управления предприятием

КХ Мызина А. В.

3.1 Мероприятия по совершенствованию управлением организации

На основе исследований, можно предложить ряд мероприятий по совершенствованию организации управления КХ Мызина А. В.:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств;

2. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями;

3. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования;

4. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию [20].

Чтобы эффективно использовать рабочее время руководителя, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и, почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если руководитель не планирует свой рабочий день, не организует свою работу – ему не хватает времени. И наоборот, если руководителю не хватает времени, то он спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу. Выйти из этого замкнутого круга можно только, начав планировать свое время, а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные причины дефицита времени.

Исследование, проведенное в КХ Мызина А. В. выявило основные причины, заставляющие тратить время зря:

-телефонные звонки;

-плохо организованный обмен информацией между подразделениями;

-проблемы с компьютерным оборудованием;

-недостаток организационного планирования;

-исправление ошибок, которых можно было бы избежать;

-отвлекающие факторы на рабочем месте.

Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Управленческому персоналу КХ Мызина А. В. предлагается:

1. Фиксировать каждые 30-40 минут расходы времени с точностью до 5 минут. Если необходимость это делать забывается – не удивляться и начинать учет с того момента, в который вспомнилась.
2. Сразу или через 1-2 недели начать создание собственной аналитики. Разрабатывать залежи времени, изгонять воров, налаживать учет и контроль.
3. Уделять особое внимание участкам, требующим повышения эффективности.
4. Находить все новые и новые резервы эффективности и радоваться жизни, которой стало больше, потому что стало больше времени, которое и есть жизнь.

Таблица 9 -Листок «дневных помех»

Помехи	Продолжительность	Кто	Пометки
Личные и бесполезные телефонные звонки	2 часа	Родственники, друзья, коллеги, партнеры	Вопросы, которые можно решить дома, при встрече или просто сплетни
Рекламные акции	1 час	Рекламные агенты	Распространение продукции различных фирм
Отсутствие в нужный момент транспорта	0,5 часа	-	Недостаточная организованность, согласованность деятельности

Рекомендуется вести учет в процессе работы, потому что вечером вы можете пропустить что угодно. Уровень детализации Постена должен быть таким, чтобы можно было оценить важность и необходимость каждого вида работ. Чтобы получить наиболее объективную картину, вы должны записывать в течение недели (или дольше, если это необходимо).

Определение критических моментов, вредных привычек, наиболее распространенных ошибок в стиле работы, так называемое время уменьшается, необходимо определить их причины и разработать меры по их устранению, наиболее подходящие для компании и конкретного руководителя.

Чтобы оптимизировать рабочее время управляющего фермой, Мызина А.В., могут применяться различные методы планирования, такие как Закон Парето и метод ABC.

Самый простой способ уменьшить количество необязательных дел - это «представить» тех, кто кажется важным, но не фактом. Это легко сделать, используя метод ABC. Все случаи классифицированы по важности и срочности.

По результатам анализа использования фонда рабочего времени на предприятии можно сделать вывод, что в 2018 году потери рабочего времени из-за неявок на работу составили 1002,59 ч. Большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнитель­ные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, болезни работников - что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Существенны на предприятии и непроизводительные затраты труда (затраты рабочего времени в результате изготовлениям забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса) — они составляют 156,8 ч.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на среднечасовую выработку продукции:

ΔВП = ПРВ × ЧВпл (3.1)

ΔВП = 1002,59 × 270 руб. = 270699,3 руб.

При внедрении данного мероприятия в результате увеличения фонда рабочего времени на 5,0% объем производства вырастет на 1,1%, а среднегодовая выработка одного работника на 24,613 тыс.руб.

Проанализировав использование трудовых ресурсов в КХ Мызина А. В. В необходимо выявить резервы более эффективного их использования. Предприятие может создавать рабочие места, так как объем производства растет, а численность персонала год от года становиться все ниже, что увеличивает нагрузку на персонал. В будущем возможно более полное освоение производственного процесса, загрузка которого повлечет прием двух работников, что могло бы вызвать увеличение выпуска продукции

Для этого предлагается введение дополнительной штатной единицы – оператор машинного доения. При этом у КХ Мызина А. В. значительно расширяться возможности по увеличению выпуска продукции.

3.2 Оценка эффективности мероприятий

Для оценки эффективности преобразования организационной структуры КХ Мызина А. В. определим затраты, которые возникают с введением дополнительных штатных единиц и организацию их рабочего места. В структуру этих расходов включаются:

- расходы на заработную плату (исходя из средней заработной платы, установленной на предприятии в 2018 году);

- управленческие расходы (расходы на поиск кандидатов, проведение конкурсного отбора, прочие коммерческие расходы).

Структура затрат по реорганизации организационной структуры КХ Мызина А. В. представлена в табл. 10.

Таблица 10 - Структура расходов по модернизации организационной структуры КХ Мызина А. В.

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.	Уд вес, %
расходы на оплату труда за год	159,8	59,6
расходы на организацию рабочего места,	90,0	33,5
управленческие расходы	12,5	4,7
прочие расходы	6,0	2,2
итого	268,3

Таким образом, среди всех расходов наибольший удельный вес займут расходы на заработную плату – более 50,0%.

Поскольку основная масса бракованной продукции является следствием отсутствия опытного помощника (наставника) при приеме на работу новых сотрудников, можно утверждать, что успешный набор и адаптация нового персонала, наряду с отлаженным процессом его обучения посредством наставничества, является необходимым этапом для обеспечения быстрого процесса обучения новых сотрудников и низкой текучести кадров в КХ Мызина А. В..

Первые дни работы для нового сотрудника в КХ Мызина А. В. всегда оказываются самыми тяжелыми. В эти дни, сотрудник адаптируется как психологически, так и в профессиональной и организационной сфере самого предприятия компании. КХ Мызина А. В. заинтересована в скорейшей адаптации нового сотрудника, так как увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или влиться в компанию сведут к нулю все усилия по поиску сотрудника и приведут к дополнительным материальным затратам связанным с подбором нового кандидата.

Мероприятия по адаптации - это те мероприятия, которые должны быть разработаны в организации и адресованы новому сотруднику, например:

- вводный инструктаж о правилах в организации;

- вводный курс «Добро пожаловать в организацию»;

- создание книги сотрудника;

- знакомство с сотрудниками;

- работа с наставником.

Содержание вводного курса «Добро пожаловать в организацию» может включать в себя ряд информационных разделов.

Раздел 1. Сведения об организации – в первую очередь новому сотруднику нужно рассказать об истории организации, что она из себя представляет на данный момент и к чему стремиться в будущем.

Раздел 2. Информация о выпускаемой продукции. Данный раздел должен включать в себя:

- описание сегмента рынка, на котором работает организация;

- позицию, которую занимает предприятия на рынке;

- описание основных конкурентов;

основные характеристики продуктов (услуг).

Даже если новый сотрудник устраивается на должность, которая не предполагает непосредственное общение с покупателями, данным разделом все равно не стоит пренебрегать. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги. Информация может быть представлена в виде презентации или небольшого фильма, но важно помнить, что материала должно быть не очень много и он должен быть представлен в интересной форме.

Раздел 3. Информация о существующей корпоративной культуре, которая включает в себя:

- основные положения корпоративного кодекса организации;

- корпоративные мероприятия, традиции;

- профессиональные праздники.

Раздел 4. Информация о возможностях, предоставляемых сотрудникам организацией, в следующих сферах:

- профессиональное развитие – какие возможности в области обучения предоставляет организация;

- политика вознаграждений (каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий);

- условия работы – порядок начисления и сроки выплаты заработной платы, существование других льгот (надбавки за вредность);

- условия быта – где располагаются места для приема пищи и отдыха, где работник может получить медицинскую помощь.

Раздел 5. Экскурсия по организации - посещение производства и других ключевых подразделений.

Одной из основных проблем при адаптации работника на новом месте является большой объем информации, которую сотрудник должен запомнить. Для решения данной проблемы предлагаем ввести на предприятии книгу сотрудника. Для каждой должности разрабатывается свой вариант книги.

Книга сотрудника представляет собой папку формата А4. Вся информация может быть разбита на 4 смысловых раздела — «первый рабочий день», «мое рабочее место», «вне рабочего дня» и «информация о КХ Мызина А. В.».

Книга сотрудника может содержать следующие документы:

- информацию об организационной структуре, миссии КХ Мызина А. В.;

- должностные инструкции сотрудника;

- описание организационной структуры предприятия (можно использовать фотографии руководителей отделов и специалистов, с которыми работник будет непосредственно контактировать);

- план-схему предприятия.

Важно, чтобы книга сотрудника периодически обновлялась и информация, содержащаяся в ней, была актуальной. Таким образом, сотруднику не придется запоминать сразу много организационной информации. В любой момент он может обратиться к информации, которая содержится в книге. Благодаря этому работник, во-первых, будет чувствовать себя более комфортно в новой обстановке, во-вторых, более быстро начнет ориентироваться в КХ Мызина А. В..

Книга сотрудника станет отличным помощником не только для новых сотрудников, но и для тех, кто работает в КХ Мызина А. В. уже продолжительное время. В этом случае она может содержать такую информацию, как: должностные инструкции (даже проработав в организации несколько лет, некоторые сотрудники не знают, что входит в их должностные обязанности, а что не входит); общий план работы для конкретной должности; план-схему станков и машин (для производственных рабочих); инструкции и нормативы. В ходе работы каждый сотрудник может сам дополнять книгу информацией, которую он считает нужной.

Данное мероприятие является весьма выгодным для КХ Мызина А. В., так как оформление и печать книги требует минимум затрат – книга сотрудника будет изготавливаться в самом предприятии, затраты на изготовление будут состоять из стоимости материалов для книги. В КХ Мызина А. В. на начало 2018 года работает 11 человека, из них: 4 человек административно-управленческий персонал, 7 человек задействован на производстве. Книга сотрудника будет важным помощником для работников производства, а так же для специалистов и служащих. Также учтем примерное количество новых сотрудников в 2019 году (2 человека).

4+7+2=13 книги необходимо изготовить.

Стоимость материалов на изготовление одной книги составляет 200 рублей.

13*200=2600 рублей – затраты на изготовление книги сотрудников в 2018 году.

Адаптация персонала в КХ Мызина А. В. может проводиться также в форме наставничества.

Наставничество является традиционным методом адаптации и обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.

Наставничество является разновидностью индивидуальной воспитательной работы с работниками, которые не имеют трудового стажа или со специалистами, назначенными на новую должность, по которой они не имеют достаточных знаний и опыта работы.

Наставничество предусматривает систематическую индивидуальную работу по развитию у начинающего (молодого) специалиста необходимых навыков и умений. Целью наставничества в организации является оказание помощи начинающим (молодым) специалистам в их профессиональном становлении.

Основными задачами наставничества являются:

- привитие начинающим (молодым) специалистам интереса к деятельности и закрепление их в организации;

- ускорение процесса профессионального становления и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него обязанности по занимаемой должности;

- адаптация к корпоративной культуре, усвоение лучших традиций коллектива и правил поведения в организации, сознательного и творческого отношения к выполнению обязанностей.

При поступлении на работу на предприятие КХ Мызина А. В.должна проводиться обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку (это его наставник).

Оплата труда наставников будет производиться исходя из расчета 15 % месячной заработной платы в расчете на одного обучаемого, что представлено в таблице 11. Рассчитаем затраты на оплату труда наставника при условии, что за один год на работу в КХ Мызина А. В. устраивается в среднем 2 человека.

Таблица 11 - Расчет затрат на оплату наставничества КХ Мызина А. В.

Планируемое число новых сотрудников, чел.	Размер оплаты труда наставника, руб.	Проценты оплаты за одного обучаемого (от оклада)	Сумма оплаты за одного обучаемого,руб.	Совокупные затраты на оплату наставничества, руб.	Расходы на соц.выплаты, руб.	Итого, руб.
2	18 000	15	2700	5400	1620,0	7020,0

По окончании стажировки комиссией, в которую входит директор КХ Мызина А. В. или главный инженер, оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе. Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого и для наставника. В целом можно говорить об эффективности введения наставничества для адаптации работника в организации КХ Мызина А. В.. За короткое время он осваивает оборудование и руководящую документацию, знакомится с рабочим местом, изучает свои обязанности, «входит» в коллектив. По данным экспертной оценки опрошенных работников КХ Мызина А. В реализация предложенных мероприятий по совершенствованию структуры управления предприятия приведет к росту производительности труда не менее чем на семь процентов в 2018 году. При условии неизменности выручки от реализации ожидаемую прибыль можно рассчитать по формуле:

П08 = П07 - (Зт07 - Зтизм), (3.2)

Где П08 – ожидаемая прибыль, П07 – прибыль прошлого периода, Зт07 – затраты прошлого периода, Зтизм – ожидаемые затраты на производство продукции с учетом затрат на проведение мероприятий по совершенствованию.

На основании данных расходов определим общий экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий КХ Мызина А. В.

Таблица 12 - Экономический эффект от модернизации организационной структуры КХ Мызина А. В.

Показатель	2018 год, тыс.руб.	Прогноз	Отклонения, тыс.руб.	Отклонения, %
Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг	25404,0	27182,28	1778,28	107,00
Себестоимость продукции	19672,0	19947,32	275,32	101,3
Прибыль от продаж	5372,0	6874,96	1502,96	128,1
Чистая прибыль	4356,0	5558,368	1202,368	127,7
Численность работников	11,0	13,0	2,0	118,2
В том числе ИТР	4,0	4,0	0,0	100,0
Рабочих	7,0	9,0	2,0	150,0
Производительность труда на 1 чел.	2309,45	2390,94	81,49	103,5

Данные таблицы позволяют заключить, что в результате реализации комплекса предложенных мероприятий чистая прибыль КХ Мызина А. В. в прогнозному году увеличится на 27,7% или на 1202,368 тыс.руб. Производительность труда работников возрастет на 3,5%.

Таким образом, для эффективного функционирования и совершенствования системы организации и управления предприятием КХ Мызина А. В., по нашему мнению, необходимо реализовать следующие меры:

- внедрить должностные (служебные) регламенты различных категорий работников;

- оптимизировать численность аппарата управления предприятием;

- повысить профессиональный уровень персонала, в том числе и управленческого на основе современных образовательных программ.

В результате следования мероприятиям, перечисленных в данной главе, предприятие может значительно повысить эффективность своей деятельности и удовлетворенность персонала трудом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управлением называется процесс достижения целей в управляемой системе. При этом подразумевается наличие субъекта управления и объекта управления. Субъект управления - это источник управленческого воздействия. Им может быть человек, либо механизм управления.

Объект управления - это «адресат» управленческого воздействия. Им может быть человек, механизм, организация.

Управление представляет собой циклический процесс, который включает 4 этапа: постановка цели; планирование; контроль над исполнением; оценка.

Объектом исследования в работе выбрано КХ Мызина А.В.. КХ Мызина А.В. можно отнести к крупным сельскохозяйственным товаропроизводителям молочно-мясного направления Верховажского района, но со снижающимися темпами производственной деятельности.

КХ Мызина А.В. на 90,48% обеспечено персоналом. При этом 90,91% персонала – это внутренние совместители, то есть выполняющие обязанности по нескольким должностям. При этом нехватка наблюдается по административному персоналу, которые заняты в управлении отдельными производствами. По мнению администрации хозяйствующего субъекта, основной причиной данной ситуации является специфичность деятельности, требующая не только навыков работы в сельском хозяйстве, но и комплексности знаний. По остальным категориям производственного персонала наблюдается 100%-я обеспеченность.

Оценка использования КХ Мызина А.В. показала, что фонд рабочего времени имеет положительную динамику, но при этом показатели производительности труда снижаются, а трудоемкости увеличиваются.

В КХ Мызина А. В. используется линейная структура управления с функциональным распределением обязанностей среди членов Хозяйства.

Управление Хозяйством осуществляет общее собрание членов Хозяйства и Глава крестьянского хозяйства. Общее собрание членов Хозяйства является высшим оранном управления Хозяйства.

Крестьянское хозяйство имеет цеховую организационную структуру, в составе которой выделяют следующие подразделения: бухгалтерия, животноводство, растениеводство, машино–тракторный парк, автопарк.

КХ Мызина А. В. является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

В работе был предложен комплекс мероприятий по повышению эффективности управления КХ Мызина А. В.:

- Создание системы адаптационных мероприятий. Создание системы наставничества.

- Увеличение производственного персонала КХ Мызина А. В. путем расширения штата операторов машинного доения;

- Работникам, которые в силу своих должностных обязанностей расходуют на переговоры по мобильному телефону большие средства, руководство предприятия может приобрести симкарты, стоимость деловых переговоров по которым будет оплачиваться за счет прибыли предприятия.

В результате реализации комплекса предложенных мероприятий чистая прибыль КХ Мызина А. В. в прогнозному году увеличится на 27,7% или на 1202,368 тыс.руб. Производительность труда работников возрастет на 3,5%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бушуев А.Б. Исследование систем управления. - Санкт-Петербург 2016.- 328с.
2. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления, г. Железнодорожный, Моск.обл.:ООО НПЦ «Крылья», 2016., 198 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента . - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2018. – 278 с.
4. Долгих Т. В., Формулевич Я. В., Дымова И. А. Проектирование оперативных управленческих решений в условиях экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 1–2. — С. 885–889
5. Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Учебное-практическое  пособие. — Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2017 — 256 с.
6. Зайцев А.К. Исследование систем управления: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ 2017.-123 с.
7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 157 с.
8. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент: Учебное пособие. - М. 000 «Новое знание», 2017. – 398 с.
9. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учеб. /Коротков, Эдуард Михайлович; 2-е изд. доп. и перераб. - М.: ДеКА, 2016. - 336c. - Библиогр.: с. 332-333.
10. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия. /Под ред. Литвинов Ф.И. – М.: Менеджмент в России и за рубежом, 2017.-№2-с.91-96.
11. Мишин В.М. исследование систем управления Учебное пособие. - Москва ЗАО «Финстатинформ» 2017. - с. 188
12. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, 2017. — 352 с.
13. Туровец О. Г., Родионова В. Н. Управление предприятием в период экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 11–4(76–4). — С. 995–998
14. Пешкова О. А. Изучение и совершенствование организационных коммуникаций // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 115-116
15. Рабаданова Р. М., Залова Т. Р., Абидов М. Г. Использование систем поддержки принятия решений для повышения качества принимаемых управленческих решений // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 3–2(80–2). — С. 1094–1099
16. Самохин С. В. Принятие управленческих решений в условиях кризиса [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2017 г.). — Самара: Вектор, 2017. — С. 102-105
17. Степаненко Н. Роль информации в принятии управленческих решений в условиях системного кризиса // Славянский форум. — 2016. — № 1. — С. 208–211
18. Штейн Е. И., Ильин А. Б., Васильев С. В. Механизмы разработки и принятия управленческих решений в современных организационных структурах // Молодой ученый. — 2016. — №15.1. — С. 174-177
19. Щепакин М.Б. Управление поведением хозяйствующего субъекта в условиях изменений различного характера // Экономика и менеджмент систем управления. 2015. Т. 17. № 3-2. С. 308-318.
20. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. - Издательство - Нева; Олма-Пресс – 2018. – 432 с.