Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией)

Содержание:

Введение

Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора... Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг

Человек - живое существо, обладающее даром мышления и речи, способностью создавать орудия и пользоваться ими в процессе общественного труда.

Основу любого предприятия составляет человеческий фактор, заключающийся в знании субъектом управления своего дела, в умении организовывать свою деятельность и работу коллектива в целом. Центральной фигурой в организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития данного предприятия, умеющий ставить преодолимые цели, быстро находить выход из сложных, неординарных ситуаций, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для поставленных целей.

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управляющий, руководитель - наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг; специалист по управлению производством, работой предприятия.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Основой человеческого фактора является личность: психологический портрет личности, как дееспособного индивида в обществе, сознающей свою роль в обществе.

Актуальность курсовой работы – это значит, что успех предприятия заключен в хороших кадрах. Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи - все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации без профессионального подготовленного персонала. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией в ТОО «СпортЛенд ».

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

-изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

-проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией в ТОО «СпортЛенд»;

-обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ТОО «СпортЛенд».

Объект исследования - ТОО «СпортЛенд», предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

Глава 1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

Человеческий фактор - это органическое единство сознательности и деятельности; потребность научно-технического прогресса в универсальном работнике и идеал всесторонне развитой личности; человеческий интеллект - самый важный из всех ресурсов общества; выявление всех человеческих способностей и возможностей - движущая сила и высшая цель общественного прогресса^[1]

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом «вызов» (challeng). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

Это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку.

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. И наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству - это более 95% всех фирм, по значению - это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эффективного менеджмента.^[2]

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

-доктрина научной организации труда;

-доктрина человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие - производительность труда не ухудшалась.

Стимулом к труду было признание ценности работы рабочего. То, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов больше повлияли на производительность труда, чем усовершенствования методов и условий, послужило основой для нового понимания роли поведения людей в организации, которая мотивируется не логикой или фактами, а чувствами, на основе чего сформировались модели человеческих отношений. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны. Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других форм привлечения работников к управлению организацией берет начало с модели или «школы человеческих отношений», автором которой, как уже отмечалось, был американский социолог и психолог Е. Мейо.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его профессиональной подготовки, способность наемных работников оптимально решать поставленные перед ними задачи и приносить доход организации напрямую зависят от теоретических подходов и практических методов подхода к людям, которые применяют в своей повседневной деятельности менеджеры компаний. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Кадровая стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Кадровая политика - основа управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила в совокупности и представляют собой кадровую политику.^[3]

В структуре кадровой политики (см. Приложение №1) выделяется несколько уровней, часть из которых затрагивает непосредственно работников организации.

Современные требования к работе с персоналом обусловливают повышение роли кадровых служб в использовании творческого потенциала личности каждого работника, превращение их в научно-практические центры активизации человеческого фактора. Современные условия требуют значительного улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресурсами.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

-своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Человеческий фактор играет основную роль в управлении организацией, однако люди меньше всего поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного управления является проблема исполнения. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:

-биологически обусловленную подсистему личности;

-индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);

-подсистему опыта (знания, умения, навыки);

-социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).

Руководитель должен учитывать все индивидуальные особенности в поведениях личности в организации. С возрастом нарабатывается опыт, формируются определенные стереотипы. Сохранение работоспособности человека с возрастом зависит от поставленных перед ним задач, от сложности заданных целей.^[4]

В завершении хотелось бы сказать, что оценивая эффективность кадровых и сопряженных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом - без использования супермодных технологий - обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развития.

Для этого прежде всего нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Определение "портрета" такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики. При этом важно, чтобы такая характеристика не просто сочетала некие идеальные качества, а включала свойства, благодаря которым организация сможет достигать поставленных перед ней целей. В этом случае кадровая политика будет выстраиваться исходя из стратегических ориентиров компании.

Содержание формы и метод кадровой работы

Содержание кадровой работы охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая включает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая - вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья - вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Рассматривая проблемы координации кадровой работы, следует учитывать отраслевой, региональный и фирменный аспекты использования кадрового потенциала. Отраслевой принцип управления несмотря на создание корпораций и ассоциаций имеет ряд недостатков. В области проблемы кадров эти недостатки связаны прежде всего с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачи эффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле использования кадрового потенциала.

В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной деятельностью человека в условиях материального и духовного производства. В этой связи увеличивается значение этических, социально-психологических, общегуманистических проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека. Такой подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания кадровой работы, а следовательно, организационной структуры кадровой службы. При этом указанная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества.

На практике уже давно доказано, что молодые специалисты - один из главных источников комплектования высококвалифицированными кадрами предприятий реального сектора экономики, а также формирования действенного резерва на руководящие должности.^[5]

Поэтому работа по ускорению адаптации вчерашних выпускников учебных заведений к требованиям современного производства занимает важное место в арсенале форм и методов деятельности отделов кадров. В условиях рынка, требующего структурной перестройки производства, замены устаревших технологий на новейшие, выпуска продукции, соответствующей или превосходящей лучшие аналоги, значительно ускорился процесс старения полученных в вузе знаний.

По данным западных экспертов, багаж теоретических знаний молодых специалистов, как правило, достаточен на первые 4-5 лет работы в условиях современного производства, после чего требуется повышение квалификации.

Исходя из этого, отделы кадров должны создать такие адаптационные условия, при которых молодые специалисты смогут с помощью своих непосредственных руководителей за максимально короткий срок не только органично влиться в новый коллектив, но и научиться эффективно применять на практике свою теоретическую подготовку.

Основными составными частями и конечной целью комплексного процесса адаптации молодых специалистов являются:

получение в необходимом объеме профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности;

самостоятельное и оптимальное выполнение условий и требований должностной инструкции работника;

укрепление интереса к работе и построению профессиональной карьеры;

осознанное выполнение установленных в организации норм исполнительской, производственной и трудовой дисциплины;

установление деловых взаимоотношений с коллегами по работе и непосредственным руководителем и др.

Наиболее сложной, ответственной и дорогостоящей составляющей кадровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки могут варьироваться в зависимости от требований предъявляемых к должности, личностным качествам работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы персонал был оценен объективно и достоверно. Во избежание искажения полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами. При подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента.

Основное требование к набору личностных качеств для последующей оценки - выбор из большого числа тех, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение кандидатом своих должностных обязанностей. Важно также учитывать возможность развития перспективных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в ситуациях: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность.

Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе.[12]

Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя следующие методы:

метод анализа резюме кандидата;

метод заполнения личностных опросников предназначен для выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.;

метод сравнения или рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач;

метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера;

метод всесторонней или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;

метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности;

метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки. Он может включать:

-тесты общих способностей,

-интеллектуальные тесты,

-тесты на внимание и память,

-тесты межличностных отношений,

-квалификационные тесты, и т.д.

Все перечисленные виды тестов хороши тем, что допускает компьютерную обработку данных.

метод деловых игр;

метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора. Он позволяет одновременно решить широкий круг задач:

а) получить информацию о наличии опыта, мотивации, деловых качеств;

б) выявить возможные недостатки к выполнению данной работы;

в) определить степень соответствия работника организационной культуре;

г) уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и стандартной форме.

2. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в ТОО «СпортЛенд»

2.1 Характеристика и технико-экономические показатели ТОО «СпортЛенд»

ТОО «СпортЛенд» считается производственно-торговой организацией, главными видами работы которого считаются:

- реализация спортивного, туристического инвентаря и снаряжения

- реализация спортивного оборудования

- производство и реализация мягких игровых модулей

- комплектация детских садов, школ, спортивных объектов

- формирование дизайна детских игровых зон

Предприятие начала свою деятельность в ноябре 2000 г. как предприятие, которое занимается оптовой и розничной реализацией спортивного оборудования и инвентаря.

Уже в конце первого квартала 2001 г. быстро приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2003 г. по инициативе одной из школ г. Новосибирска создала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На этот момент ТОО «СпортЛенд» эффективно работает по всем вышеперечисленным ориентирам.

Базисом торговой работы предприятия считается эффективное партнерство с производителями товаров, а так же официальными дилерами в РФ зарубежных предприятий.

Итак, получая товар по оптовым ценам производителя, ТОО «СпортЛенд» реализует его с повышением цены в среднем на 20-30%, причем данные цены считаются ниже прайсовых цен компаний Алматы, которые работают в этой же области.

Возможность продажи товара по столь умеренной стоимости считается за счет того, что ТОО «СпортЛенд» не имеет торговой площади, а значит, нет трат на аренду.

Реализация проводится за счет договоров с бюджетными предприятиями и личного сайта в Интернете.

Производство мягких игровых модулей считается новинкой, на нынешний день ТОО «СпортЛенд» - единственное предприятие в данной сфере, изготавливающее данный товар.

Процесс выпуска мягких модулей очень прост: фигурно разрезанный пенополиуретан укладывается в разноцветные чехлы специального кроя.

Пенополиуретан или поролон большой плотности заказывается у Московских изготовителей, ими же и вырезается необходимой формы и размеров, чехлы готовятся из ПВХ ткани с помощью швейной машины и портнихи. Такой этап производства - это комбинация 2-х составляющих.

Мягкие игровые модули могут применяться как в отдельности, так и комбинационные в группы. Над данной задачей работает дизайнер, который составляют из обычных кубов, призм, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые зоны по типу паровозиков, мебели, самолетов, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов.

Есть опыт составления необычных проектов по размерам, желанию, специфики деятельности заказчика (самым ярким примером может являться формирование реабилитационной зоны для детей-инвалидов).

2.2 Анализ стиля управления ТОО «СпортЛенд»

В рамках исследования, был сделан опрос среди работников нашего предприятия. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет - 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет - 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет - 4 человека.

На обсуждение был выдан такой вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

7 из 10 ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к деятельности своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся практически замечать его минусы, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, который выдвинут на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в рабочем сообществе, умеет управлять людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из итогов опроса видно, что мнения коллектива разнятся.

Большинство считает, что управленец перегибает палку в попытке продемонстрировать свою начальственность, не желает заинтересовать работников в лучшем отношении их к деятельности, не желает приблизиться к людям и их насущным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Иные же работники наоборот, считают, что наш управленец - демократ. Что он в коллективе, а не раздельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет отдавать приказы так, чтобы они мгновенно исполнялись.

Опять же, если посмотреть на «человеческий фактор», то все люди отличаются друг от друга и, соответственно у всех различные представления о мире и людях. Для кого-то, Шашков А. А. отличный начальник, заботится о людях и т.д., а для кого - тиран и деспот, который думает только о своих интересах и спокойствии, но не интересуется своими работниками как людьми.

При руководстве этим предприятием, директор не придерживается, какого либо единого стиля руководства в чистом виде. Директору более всего свойственен авторитарный стиль руководства, но порой в нем (стиле) видны демократические нотки. Он применяет такие черты указанных стилей: проявляет интерес к мнению сотрудников, при принятии определенных решений, часто поступает по-своему. Он властен и настойчив. В особых ситуациях, он не будет разбираться, кто прав - кто виноват, наказывает того, на кого ему казали. Наибольшую часть своих обязанностей отдает работникам по причине нехватки времени. Он на самом деле требователен, но порой требует больше, чем положено по всем должностным инструкциям. Его мало волнуют проблемы работников, как трудовые, так и личные. Он живет сам в себе, отдельно от коллектива и работы. К дисциплине в рабочем коллективе относится строго, порой даже жестко. Выбирает больше наказания, чем поощрения работников к действиям.

В рамках изучения директору было предложено пройти анкетирование (см. Приложение Б).

Изучив его ответы, можно сделать такие выводы:

- управленец считает, что он на самом деле в курсе всего, что происходит внутри предприятия;

- он считает, что знает все про своих работников;

- он может преувеличивать свою властность над всеми и вся, и пытается данную власть вынести за рамки работы;

- управленец считает, что он может разобраться во всех ситуациях, которые происходят внутри предприятия;

- он полагает, что хорошо воспринимает людей и разбирается в них;

- ему свойственны жесткие, приказные способы принятия решений;

- он полагает, что всегда прав и не может допускать ошибок;

- управленец уверен, что способен принимать правильные решения;

- он не понимает своей вспыльчивости.

Из этого понятно, что стиль руководства этого управленца больше всего соответствует авторитарному типу. Так как руководство предприятием полностью в его руках, он на самом деле строг и требователен, решения принимает только лично, думает, что абсолютно все знает. Он не терпит того, чтобы обсуждали его решения, даже когда они не устраивают многих сотрудников. Он желает не замечать свой неправоты, полагая, что всегда и во всем прав.

Негативные стороны имеются у авторитарного (директивного) стиля руководства, которые кроются в следующем:

- управленец только сам принимает решения, четко определяет работу подчиненных, не предоставляя им инициативы. Дела в группе планируются управленцем заранее. Коллегам известны только непосредственные, самые близкие цели и при этом они получают очень мало нужной им информации;

- контроль работы подчиненных базируется на силе власти управленца. Вообще, голос директора всегда считается решающим, любая критика в его адрес устраняется;

- управленцы среднего звена не питают доверия к своим подчиненным. Стимулирование базируется на страхе, угрозах и нечастых поощрениях.

- поток данных спускается сверху вниз, а та скудные данные, которые идут наверх, как обычно, не точны и искажены.

Директор своим своеволием останавливает деятельность коллектива, на который опирается. Он не только растрачивает лучших сотрудников, но и формирует вокруг себя негативную атмосферу, которая грозит ему лично. Недовольные и обиженные работники способны его подвести и дезинформировать. Запуганные сотрудники являются ненадежными, но и действуют не с максимальной отдачей, интересы фирмы им чужды, при малейшей возможности они воплощают «право» позаимствовать имущество хозяина.

У авторитарного стиля есть и сильные стороны: делает возможным принять решение быстро и ускорить мобилизацию сотрудников, дает возможность стабилизировать положение в конфликтных коллективах. Он важен при условиях небольшого культурного уровня объекта руководства, слабых связей управления.

Названный стиль руководства ведет к негативным результатам руководства, делая слабы его эффективность: авторитарный стиль может приводить к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), который чувствует себя обезличенным, отождествляющего цель с показывающем ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить 3 формы авторитарного поведения, приписывая каждой условные, полученные из опыта оценки в баллах.

Самая радикальная форма авторитарного поведения – это тенденция к утверждению личного мнения при помощи приказа и угроз наказания. Более лояльная форма того же стиля - без наказания, но при нежелании слушать возражения. Самая мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) может сопровождаться несколькими аргументами, которые создают впечатление учета мнений.

Альтернативы либерального поведения: ограниченное согласие с желаниями и наклонностями работников; неограниченное и быстрое согласие с имеющимся мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Самого эффективного стиля управления подчиненными можно получить, используя почти вдвое больше моментов убеждения, чем принуждения.

Помимо этого есть несколько условий:

1) время трудового дня (самого лучшего итога можно добиться в утренние часы при минимальной усталости);

2) степень интеллигентности собеседника (но особо большая интеллигентность собеседника, которая толкает управленца к излишне уступчивому, или же, наоборот, авторитарному подходу, может дать негативную реакцию);

3) величина управляемой группы (лучшая - менее 10, наибольшая - 24 чел);

4) возраст (особенно сложно управляемые работники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

5) пол: самые лучшие итоги можно получить, когда руководишь смешанной группой, которая включает не менее 2-х представителей противоположного пола.

Большинству людей свойственно непродуктивное игровое поведение (к примеру, психологическое манипулирование), знание моментов которого дает возможность наблюдателю вовремя обнаружить и скорректировать отрицательное межличностное положение.

Отличают такие виды непродуктивного ролевого поведения:

- игра «меня разрывают на части» - любители подобного поведения охотно берут большое количество поручений, чтобы иметь, потом возможность ссылаться на излишнюю загруженность, они активно включаются в общественную деятельность;

- игра «святая простота» - сторонники данной отрицательной межличностной игры напускают на себя специальную наивность, что заставляет окружающих учить их и, знать, решать за исполнителя определенную задачу. При этом, когда игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским качествам своих опекунов, может переложить на них все свои обязанности;

- игра «казанская сирота» может иметь несколько вариантов:

а) сотрудник специально держится подальше от управления, чтобы в потом иметь возможность ссылаться на заброшенность;

б) говорит, что ему никто не оказывает помощь - ни управление, ни коллеги;

в) отмечает отсутствие нужных прав - «меня никто не слушает»;

г) специально нарывается на грубость, чтобы быть обиженным.^[6]

Так, большинству людям свойственно непродуктивное игровое поведение (к примеру, психологическое манипулирование), знание отличий которого дает возможность наблюдателю вовремя обнаружить и отработать отрицательную межличностную ситуацию.

3 Рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ТОО «СпортЛенд»

3.1 Рекомендации по усовершенствованию управленческой культуры директору ТОО «СпортЛенд»

Изучив стиль руководства на этом предприятии, учитывая профессионализм работников, трудности при решении выставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные направления, мы пришли к выводу, что самый удобный стиль руководства это индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предложили директору больше внимания обращать на деятельность коллег и временами стимулировать их на лучшее исполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы сделать пожелание директору привнести немного демократичности в его руководство, как можно чаще обращаться за советами к сотрудникам ТОО «СпортЛенд», брать в учет их мнение, обсуждать вопросы, которые имеют отношение к данным сотрудникам и работе, которую они исполняют.

То есть, из всех, проанализированных нами стилей руководства, мы выбрали бы комбинированный стиль, где больше всего имеет место демократический стиль, но есть и элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика данной работы к этому и обязывает.

В заключении сказать руководителю, о стремлении к улучшению отношений между ним и всеми коллегами. Посвящать больше времени внутренней жизни коллектива, чтобы иметь больше данных о работе.

Это окажет директору помощь при принятии более эффективных и рациональных решениях. Не нужно пренебрегать своими обязанностями директора, т.к. все в работе взаимосвязано, и в какой-либо простой операции может приводить к остановке всего отработанного механизма.

Из большой массы рекомендаций и советов важно указать следующие:

• Никогда не нужно считать, что ваши организационные способы самые наилучшие. Главным принципом должен стать такой: всё можно проделать лучше, чем было до этих пор.
• Никогда не стоит начинать работу, когда цель её и задачи не ясня чётко; · Помните слова Синеки: «Кто не знает, в какую гавань плывёт, для того не существует попутного ветра».
• Действуйте по ясному и определенному плану (очень общий план практически не исполняется);
• Нужно помнить, что из 3-х зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, минимальное - первое. Не боитесь сделать ошибку: поняв, её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишают руководителя авторитета;
• Стоит развить в себе чувство самоконтроля эмоции, отработать привычку сдерживаться, не терять самообладания. Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».
• Задания и указы отдавайте в спокойном тоне, объяснив их четко, полно и конструктивно;
• Нужно помнить, что плохой руководитель знает, что нужно делать, а хороший говорит, как это проделать;
• Стоит помнить, что залогом здоровых отношений с подчинёнными считается взаимное уважение. Несправедливость приводит к утрате уважения;
• Умение искать рациональное зерно даже в отрицательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи говорил, что «противник, ищущий ваши ошибки, нужнее, чем друг, желающий их спрятать»;
• Если кто-то из сотрудников высказывает мнение, которое противоречит вашему, - критикуйте именно мнение, а не его автора;
• Не забывайте назначать ответственного за деятельность и спрашивать с него за качество;
• Не нужно забывать о поощрениях и наказаниях. Нужно быть внимательным внимательны, как обычно, взыскания и поощрение должны оказывать воздействие не только на того, кому они направляются, но и на весь коллектив;
• Беседуя с работниками, не разрешайте себе смотреть в не касающиеся дела бумаги, не извинившись перед сотрудниками, отрешённо смотреть в окно, стучать пальцами по стеклу, показывая свое нетерпение;
• Разговаривайте с людьми не по должности, а по душе. Проникновенность и сердечность беседы с подчинёнными оказывает на них довольно сильное влияние;
• Умейте выбирать и воспитывать кадровый состав. Выбор и обучение хорошего подчинённого – это всегда благоразумная задача, чем исполнение дела самим; · В отношениях с работниками не дайте забрать себя в плен собственным симпатиям и антипатиям. Пусть наибольшим критерием оценки подчинённого и вашего к нему отношения считаются интересы дела;
• Не давайте обещаний, когда нет уверенности, что они на самом деле будут исполнены. Слово управленца должно быть гарантом обещания;
• Чувство юмора – это хорошее качество для управленца. Шутите сами и давайте шутить работникам. Беззлобная, хорошая шутка сделает обстановку доверия, делает деятельность более лёгким, привлекательным и производительным. Нужно помнить, что в ряде положений можно скорее получить эффект шуткой, чем жесткостью или официальностью.
• Нужно стремиться, как можно меньше говорить «я», а больше «мы». «Я» - последняя буква не только в алфавите, но и в коллективе.
• Выступая, помните: в пять минут можно изложить самую сложную мысль: суть - одна минута, подтверждение (цифры, комментарии)- четыре минуты. Речь, не законченная предложениями - пустая трата времени.

Кодекс культуры взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива.

• Не кричи, кричащего плохо слышно;
• Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых;
• Готовность отказаться от своего неверного решения важнее ложного престижа;
• Знание возможностей своих сотрудников - достоинство и преимущество хорошего руководителя;
• Умение сочетать требовательность с тактичностью - предпосылка здорового морально-психологического климата коллектива;
• Умей говорить «нет»;
• Культурный человек здоровается первым;
• Будь самокритичен; Будь внимателен к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий;
• Руководитель не обижается - он анализирует;
• Всегда своевременно благодари подчинённого за хорошую работу;
• Объектом критики, как правило, должна быть плохо выполненная работа, а не личность исполнителя;
• Критика ошибок подчинённых не должна убивать у них чувства самостоятельности; Критика не должна разрушать доверия между руководителем и подчинёнными, но ради доверия нельзя замазывать промахи и упущения в их работе^[7].

3.2 Мероприятия по повышению управленческой культуры в ТОО «СпортЛенд»

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от споров. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В ходе споров коллектив условно поделился на 2 группы - за руководителя и за «неформального лидера», но явной выраженной поддержки коллектива или словами, или поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной данного считается то, что никто из работников не знает, как окончится конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера» в другой магазин принадлежащий ТОО «СпортЛенд».

В нашем случае - отсутствие в трудовом коллективе неформального лидера, может применяться управленцем для укрепления своих позиций и для налаживания контактов с коллективом.

Но, для предотвращения таких конфликтных ситуаций в будущем, управленцу важно изменить свое поведение.

Значит, для дальнейшего нормального общения со своими подчиненными, управленцу при выдаче производственного задания важно брать в учет такие моменты:

- составить задание по типу просьбы и пожелания, базируясь на объективной необходимости его исполнения. Такая форма выдачи задания возможна в работе с высококлассными специалистами, которые добросовестно относятся к своей деятельности.

- для того чтобы негативная оценка действий подчиненного была правильной, высказывания руководителя должны включать 4 главных момента:

1. Фиксация единой благоприятной оценки работника как сотрудника и человека (к примеру, можно сказать: «Я работаю здесь не так давно, но мне видно, что ты очень надежный и исполнительный работник»).

2. Формулировка критической оценки (предложение может выглядеть таким образом: «Но сегодня, когда я читал твой отчет, я увидел ошибку…»);

3. Признание того, что работник считается отличным профессионалом, несмотря на то, что он сделал ошибку (например, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои хорошие деловые качества у меня не вызывают сомнений»);

4. Построение благоприятной перспективы на будущее (можно сказать: «Я имею уверенность, что завтра вы сможете все устранить и больше не допускать таких ошибок»).

Еще одной хорошей мерой для создания бесконфликтного коллектива для этого отдела может стать тренинг на командообразование.

Целью обучения считается важность обучить руководство фирмы возможностям избегания и руководства появляющимися в на предприятии конфликтами.

Многие практики дают оценку этим знаниям, которые к теории, которая имеет небольшое значение в настоящей работе управленца. Из-за этого можно наблюдать тенденцию уменьшения внимания к вопросам создания системных знаний в дополнительных курсах и коллективном обучении. Подготовка управленцев на всех ступенях образования, в том числе корпоративный, должна гарантировать формирование всех составляющих управленческого опыта,от которых зависит правильность их работы и динамика дальнейшего повышения.

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Сделанные в данной работе исследования продемонстрировали, что при руководстве предприятием, управленцам нельзя применять только один какой-то стиль управления. Они могут постоянно давать изменения в имеющейся уже стиль, согласно данной действительности.

Сегодня, управленцу важно уделять больше внимания человеческим отношениям среди работников. Регулярные перемены в нашем обществе заставляют всегда быть готовым к организации реформ в сфере руководства предприятием и производства. Поэтому очевидно, что встретить один из изученных нами стилей в крайнем проявлении практически нельзя, так как не любой стиль будет подходить к имеющейся ситуации.

Безоговорочно, что работа предприятия, достижение заявленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом - итог умелого или неумелого управления. Именно управленец считается толчковым механизмом работы. От его опыта, знаний, личных качеств, подобранной стратегии деятельности зависит не только итог предприятия, но и моральное удовлетворение работников. Говоря об управлении, начальнике, директоре (у кого, как положено), хочется говорить о человек, приходящим в коллектив для того, чтобы давать пользу, который заходит в офис и уже ничего, помимо деятельности его не интересует, который умеет забыть и не указать на свои личные проблемы и сложности подчиненным, другими словами о человеке, который умеет руководить собой.

Любой руководитель подбирает себе путь управления фирмой или ее звеном, т.е. любому управленцу свойственен его личный, очень часто особенный, стиль управления.

В этой работе были:

- раскрыто понятие стиля управленца;

- найдена роль управленца в работе организации;

- дана точная характеристика одномерных и многомерных типов управления, базируясь на теориях различных ученых разных эпох;

- изучена с точки зрения типов управления работа управленца определенной организации, беря в учет технико-экономические данные этого предприятия;

- отмечено воздействие стиля управления на итоги работы этого предприятия.

Итак, от выбора управленца будет зависеть не только эффективность деятельности на предприятии и его имидж, но и морально-психологический климат в коллективе.

Чувство постоянства, удовлетворенность деятельностью, взаимопонимание среди подчиненных являются основным залогом эффективного производства.

Список использованных источников

Монографии

1. Дмитриев А.В. Конфликтология - М.: Гардарики, 2007. - 318 с.

2. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Наука, 2007.- 312с.

3. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. - М.: Инфра-М, 2007.-170с.

Учебники и учебные пособия

4 Андреев А. Магия и культура в науке управления. -М.: Юнити, 2008.-190с.

5 Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.

7 Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития. Размышления об управленческой деятельности. - М.: Экономика, 2012.-120с.

8 Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.

9 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Наука, 2007. - 532 с.

10 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

11 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2009.- 411с.

12 Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2008.-250с.

13 Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи, 2007. - 480 с.

14 Дебольский М. Психология делового общения. -- М.: Эксмо, 2009. -218с.

15 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2008. - 336с.

16 Коротков Э.М. Исследование систем управления. -- М.: ДеКА, 2007.-90с.

17 Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП, 2009. -176 с.

18 Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, - М.: Экономика, 2007.-45с.

19 Марков М. Технология и эффективность социального управления. - М.: Юнити, 2009.-145с.

20 Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа. -2007.-295с.

21 Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2013. - 512 с.

22 Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я. Райгородский - Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. - 672с.

23 Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие - М.: Наука, 2009. - 221 с.

24 Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. -- М.: ИНФРА, 2009.-480с.

25 Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. -- М.: ИНФРА, 2008.- 180 с.

26 Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства. -М.: Наука, 2012.-48с.

27 Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. -М.: Эксмо, 2008. -490с.

28 Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2013. - 314 с.

29 Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2008 - 368 с.

Периодические издания

30 Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально - конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. - 2009. - №7. - С. 17-22

31 Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. - 2009. - №8. - С. 103-110.

32 Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. - 2009. - №2. - С. 13.

33 Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№ 2.-С.21-23.

34 Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. - 2009. - №3. - С. 6.

35 Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. - №4 - С. 10.

Документы предприятия

44 Организационные документы ТОО «СпортЛенд».

45 Финансовая отчетность ТОО «СпортЛенд».

46 Документация по кадровому составу работников ТОО «СпортЛенд».

Приложение А

Анкета

1. Знание главных проблем предприятия и качеств работников:

Какая степень вашей информированности о том, какие события происходят на вашем предприятии?

Каковы ваши источники данных?

Как обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении всех сотрудников (работники вышестоящих предприятий, ваши коллеги, работники, которые ниже вас по рангу) в вашем предприятии?

Можете ли вы припомнить последние случаи, когда ваши данные не были неполными?

Знаете ли вы со средне- и долгосрочные плана вашего предприятия?

Что вы предпринимаете, чтобы иметь данные в данных сферах?

2. Наличие профессиональных знаний в зависимости от типа работы:

Что вы делаете чтобы быть в курсе самых новейших достижений в сфере вашей работы?

Где вы приобретаете пояснения по техническим или специальным пунктам своей деятельности?

Как хорошо вы осведомлены о возможных изменениях в законах, составе правительства, о событиях в мире и какое воздействие они могут оказывать на ваше предприятие?

3. Понимание ситуации и показ необходимой реакции на нее:

Что вы делаете, чтобы иметь уверенность в понимании происходящих событий?

Как хорошо сформирована в вас способность, воспринимать чувства и реакцию людей в коллективе?

Что вы будете предпринимать, чтобы сформировать в себе данную способность?

Как хорошо вы восприимчивы к происходящим событиям?

Какие ситуации вам сложнее всего оценивать?

4. Умение изучать, решать проблемы, принимать решения и выдавать суждение:

Что считается для вас большим препятствием при принятии решений?

Что вы может ощущать, когда есть необходимость выносить суждения при ситуациях, о которых вы не располагаете важными данными?

Какие способы принятия решений свойственны для вас?

Можете ли вы приводить примеры своих удачных и неудачных решений?

Действительно ли вы уверены в своем таланте принимать решения?

5. Искусство общения с людьми:

Можете ли вы испытывать сложности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при появлении спорных ситуаций?

Имеете ли достаточно данных об отношении к вам других людей?

Какая ваша реакция на гнев, враждебность, а также подозрительность?

Как вы пытаетесь быть понятыми для других людей? Делает ели вы попытки сами понять других людей?

6. Эмоциональный баланс:

Как вы устраняете ощущения волнения, напряженности, усталости?

С кем вы можете обсудить свои возникшие проблемы?

Вспомните о самой напряженной и сложной ситуации. Что вы предприняли при этом?

Что вы предпринимаете в неоднозначных и неопределенных ситуациях? Что вы делаете, чтобы не быть равнодушным или, наоборот, сильно эмоциональным?

7. Целенаправленная работа:

Что вы делаете, чтобы контролировать личное поведение и не давать возможности другим людям контролировать ваши действия и оказывать на вас воздействие?

При каких случаях вы обычно действуете независимо и целенаправленно?

Можете ли вы показывать свою инициативу?

Что более свойственно вам - активная работа или пассивность?

8. Умение творчески подходить к решению проблем:

Часто ли вы считаетесь генератором новых идей?

Что вы испытываете, когда все предложенные вами варианты решения проблем оказываются неэффективными?

Что вы делаете для нахождения иных методов исполнения каких - либо действий?

Часто ли вы используете новые способы для решения проблем?

9. Гибкость ума:

Можете ли вы одновременно решать сразу не одну проблему или задачу?

Можете ли припомнить некоторые ситуации, где было важно принять очень быстрое решение? Каковы итоги подобных решений?

Часто ли вы считаетесь автором эффективного решения проблемы?

Что вы чувствуете когда нужно очень быстро принять решение?

Что вы делаете, получая противоречивые данные, информацию или идеи?

10. Наличие баланса в ходе получения навыков?

Как хорошо вам удается комбинировать в своей работе теоретические и практические знания?

Вспомните ситуации, когда вы делали единые выводы на базе личного практического опыта.

11. Стремление к самопознанию:

Что вы делаете для увеличения степени самопознания?

Можете ли вы показать примеры ситуаций, когда вы понимали свои ощущения, и это оказало воздействие на ваши действия?

В какой степени вы понимаете личные убеждения, цели, ценности, чувства, поведение?

Как часто вы изучаете свое поведение, его следствие и причины?

1. Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие - М.: Наука, 2009. - 221 с. ↑

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2008. - 336с. ↑

3. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. - М.: Инфра-М, 2007.-170с. ↑

4. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2013. - 314 с. ↑

5. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2013. - 512 с. ↑

6. Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. -М.: Эксмо, 2008. -490с. ↑

7. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2008 - 368 с. ↑