Содержание:

Введение

Длительное время штат организации рассматривался в России лишь как источник затрат, а не как источник прибыли и процветания организации. Однако практика показала, что управление штатом имеет большое значение для повышения производительности труда и обеспечения качества готовой продукции и услуг, и оказывает прямое влияние на затраты и прибыль. Современный менеджмент рассматривает штат как ресурс организации, причем особое внимание уделяется методам, позволяющим повысить стоимость этого ресурса и эффективность его использования.

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отноше­ния с штатом. И все более управ­ление штатом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность.

Современная система управленческого процесса штатом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с сотрудниками с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управленческого процесса штатом, включая наемных сотрудников, работодателей и других владельцев организации заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность сотрудников в целях их максимального использования. Управление штатом занимает ведущее место в системе управленческого процесса организацией.

Практика управленческого процесса российских организаций за последние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных организаций в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управленческого процесса штатом. При этом важнейшим аспектом анализа становится система управленческого процесса развитием личности управленческого штата работников.

Как известно, на протяжении последних ста лет место управленческого процесса штатом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и прак­тиков, работавших в этой сфере.

Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная пере­оценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы управления: преодоле­нию противоречия между человеком и организацией. На сегодняшний день становится ясно, что сила организации, прежде всего в человеческом капи­тале.

Современные организации вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников организации. Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а систему постоянно развивающуюся и обновляющуюся. Организация нового типа должна быть ориентирована на управление процессами и управление штатом.

Система управленческого процесса штатом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управленческого процесса штатом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов, а также направление системы управленческого процесса штатом.

Цель политики кадровой деятельности – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава сотрудников в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Задачи кадровых служб заключаются в реализации политики кадровой деятельности и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка ресурсов труда.

Актуальность исследования способов совершенствования управленческого процесса штатом в организациях объясняется тем, что в условиях рыночной конкуренции руководитель стремиться сделать работу своей организации наиболее эффективной. И люди являются тем ресурсом, который обеспечивает эффективную работу. От того, насколько эффективно используется человеческий ресурс организации, в конечном итоге зависит ее деятельность и конкурентоспособность. По этим причинам и возникает необходимость совершенствования управленческого процесса штатом как система технологий, методов воздействия на сотрудников организации с целью максимально эффективного использования их знаний, умений, навыков, потенциала для решения задач, стоящих перед организацией.

Поэтому тема курсовой работы является актуальной.

Целью курсовой работы является изучение особенностей управленческого процесса организациями в современных условиях и путей его совершенствования.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач, таких как:

• рассмотреть систему управленческого процесса штатом организации, ее элементы и методы;
• охарактеризовать основные подходы к управлению штатом;
• проанализировать особенности политики кадровой деятельности организации, стратегию, виды, этапы построения;
• обосновать основы современной концепции управленческого процесса штатом российских предприятий.

Объектом исследования являются организации как субъекты правовых и экономических отношений, предметом – особенности управленческого процесса организациями в рамках науки менеджмента.

Теоретические основы организации управленческого процесса штатом в

современных условиях

1.1 Система управленческого процесса штатом: элементы и методы управленческого процесса штатом

Управление штатом – понятие комплексное, которое охватывает обширный спектр вопросов, а именно: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации сотрудников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной фирме.

Современные концепции управленческого процесса штатом основаны на признании увеличивающейся значимости личности сотрудника, на знании его мотивационных установок, умении их направлять и формировать в соответствии с задачами, которые стоят перед фирмой.

Процесс управленческого процесса трудом можно разделить на три составляющие:

- задействование штата работников;

- привлечение штата работников;

- управление мотивацией сотрудников.

Привлечение штата работников предусматривает выполнение следующих действий:

а) определение потребности в персонале;

б) отбор и вербовка штата работников;

в) обучение и переобучение;

г) высвобождение.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется при помощи различных средств, в том числе посредством планирования, дифференциации потребности в различные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Отбор и вербовка штата работников производятся самим предприятием или специальными фирмами по заказу предприятия. В основании управленческого процесса такими процессами лежит следующий принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место – для человека. Целью отбора и вербовки является предоставление фирме рабочих мест в необходимом числе и нужного качества, а сотруднику – работы с учетом его подготовки, склонностей и способностей и, в конце концов, возможностей.

Управление вербовкой и отбором штата работников – тщательно продуманный процесс, который осуществляется на основании выбранной стратегии фирмы и способов ее достижения.

В работе по привлечению штата работников важное место отводится обучению и переобучению сотрудников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение штата работников – это сокращение избытка рабочей силы в качественном, количественном или территориальном отношении.

Задействование штата сотрудников как одна из составляющих деятельности по управлению трудом включает:

а) распределение сотрудников;

б) развитие и контроллинг штата работников;

в) ротацию и меры обогащения работы;

г) планирование карьеры;

д) оценку работы;

е) руководство сотрудниками;

ж) учет воздействия мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на базе их соответствия трудовым функциям, с учетом склонностей и интересов, которые выявлены и изучены в процессе испытательного срока или другими способами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг штата работников – это современная концепция управленческого процесса штатом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения социальной и экономи­ческой эффективности управленческого процесса трудом; во-вторых, координацию различных мер политики кадровой деятельности фирмы с политикой, к примеру, в сфере технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

Ротация, или запланированная смена для сотрудника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры сотрудника – это осуществляемое заранее планирование развития конкретного сотрудника за время его работы на фирме, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного влияния на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется посредством воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда сотрудника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В ходе управленческого процесса трудом уделяется внимание иерархии подчиненности штата работников; предусматриваются децентрализация и централизация управления, определяется компетенция служб, отделов и каждого сотрудника.

Методы управленческого процесса штатом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

- административные (ориентированы на определенные мотивы человеческого поведения - осознание чувство долга, необходимости трудовой дея­тельности и дисциплины труда, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на штат при помощи распоряжений, норм, регламентирующих актов, которые подлежат обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, которые основаны на материальном стимулировании отдельных сотрудников и коллективов);

- социально-психологические, которые основываются на использовании «формальных факторов мотивации – потребностей личности, интересов, коллектива, группы.

Особенное место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение квалификационного и количественного состава требуемых сотрудников, методов их привлечения и возможности сокращения лишнего штата работников; поддержание знаний штата работников в соответствии с требованиями фирмы и обеспечение развития кадров; расчет финансовых расходов на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения про­изводительности труда и создание условий для удовлетворенности деятельностью.

Успех управленческого процесса трудовыми ресурсами зависит напрямую от уровня квалификации занятого в службе штата сотрудников. Российская практика свидетельствует, что профессиональная подготовка, уровень образования и компетентность кадровиков на государственных предприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень заработной платы низок. Переход к частной и акционерной собственности обусловил улучшение качественного состава сотрудников служб управленческого процесса штатом, омоложение кадровой структуры, увеличение уровня образования, профессионализма, следовательно, изменились восприятие новых способы, методы работы с штатом, выросла заинтересованность в итогах труда.

1.2 Основные подходы к управлению штатом

Деятельность по управлению штатом – целенаправленное влияние на человеческую составляющую организации, которое ориентировано на приведение в соответствие возможностей штата работников и стратегий, целей, условий развития фирмы.

Одна из самых важных составных управленческой деятельности – управление штатом, как правило, основана на концепции управленческого процесса – обобщенном представлении о месте человека в фирме. В практике и теории управленческого процесса человеческой стороной фирмы можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех главных подходов к управлению –органического, экономического и гуманистического.

Экономический подход к управлению дал начало концеп­ции использования ресурсов труда. В рамках такого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на фирме. Фирма здесь обозначает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, которые имеют определен­ный порядок. По сути, фирма – это набор механиче­ских отношений, и действовать она должна словно механизм эффективно, алгоритмизированно, предсказуемо и надежно.

Среди главных принципов концепции использования ресурсов труда можно выделить следующие:

• обеспечение единства руководства – подчиненные полу­чают приказы только от одного начальника;
• соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управленческого процесса от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей фирме и используется как канал для принятия решения и ком­муникации;
• фиксирование достаточного и необходимого объема кон­троля – количество людей, которые подчинены одному начальнику, долж­но быть таким, чтобы это не создавало проблемы для координации и комму­никации;
• соблюдение четкого разделения линейной и штабной структур фирмы - штабной штат, отвечая за содер­жание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены ли­нейные руководители;
• достижение баланса между ответственностью и властью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-то работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
• обеспечение дисциплины – исполнитель­ность, подчинение, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми обы­чаями и правилами;
• достижение подчинения индивидуальных интересов об­щему делу при помощи личного примера, твердости, постоянного контроля и честных соглашений;
• обеспечение равенства на каждом уровне организации, который основан на справедливости и доброжелательности, чтобы вдохновить штат к эффективному исполнению своих обязательств; заслуженное вознаграждение, которое повышает мораль­ное состояние, но не ведет к перемотивиро­ванию или переоплате.

В рамках органической парадигмы последовательно сложи­лись концепция управленческого процесса штатом и концепция управленческого процесса человеческими ресурсами. Именно организационный подход обо­значил новую перспективу управленческого процесса штатом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традицион­ных функций организации трудовой деятельности и заработной платы. Кадровая функ­ция из регистрационно-контрольной постепенно стала разви­вающей и распространилась на подбор и поиск сотрудников, планирование карьеры значимых для фирмы фигур, анализ сотрудников управленческого аппарата, повышение их ква­лификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ­ствовало рождению нового представления о фирме. Она стала восприниматься как живая система, которая существует в ок­ружающей среде.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая пара­дигма исходит из концепции управленческого процесса человеком и из пред­ставления о фирме как культурном феномене. Организа­ционная культура – целостное представление о ценно­стях и целях, которые присущи фирме, специфических принципах пове­дения и методов реагирования, становится одним из объясни­тельных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответст­вующих эталонов развития, которые отражены в идеологии, системе знаний, ценностях, повседневных ритуалах и законах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Воздействие культурного контекста на управление штатом на сегодняшний день представляется очевидным. К примеру, в Япо­нии фирма рассматривается не как рабочее место, которое объединяет отдельных сотрудников, а как коллектив. Для такой фирмы характерны дух сотрудничества, взаимозависи­мость; пожизненный найм превращает фирму в продолжение семьи.

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности заключается в следующем:

1. культурологический взгляд на фирму снабжает управленцев связной системой понятий, при помощи которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные виды действий как легитимные, нормальные, предсказуемые и избегать, таким об­разом, проблем, детерминированных базисной противоречивостью и неопределенно­стью, которые стоят за многими человече­скими действиями и ценностями;
2. представление о фирме как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие смыслы и символы осуществляется совместная деятельность людей в орга­низационной сфере. Если организационный и экономический подходы подчеркивают структурную сторону фирмы, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и оказывать влияние на нее через нормы, язык, церемонии, фольклор и т.д. Если раньше многие ме­неджеры рассматривали себя, в первую очередь, как людей, которые создают должностные и структуры инструкции, координируют деятельность или создают схемы мотивирования своих со­трудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, которые осуществляют символические действия, которые направлены на развитие и создание определенных смыслов;
3. гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений фирмы с окружающей средой в том направлении, что фирмы могут не только адап­тироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии фирмы может превратиться в активное преобразование и по­строение окружающей реальности;
4. в рамках такого подхода появляется понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изме­нение структур, навыков и технологий, но и изменение ценно­стей, которые лежат в основании совместной деятельности людей.

Современный уровень менеджмента пред­полагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не люди, процессы, их деятельность и т.п. Поэтому овладение самыми новыми управленческими технологиями невозможно без освоения ос­нов организационно-культурного подхода, который дает комплекс­ное понимание процессов функционирования и эволюции раз­личных организаций с учетом глубинных механизмов поведе­ния людей в многофункциональных, динамически изменяю­щихся контекстах.

Различные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, который помогает жить в своей среде и сохранять целостность и единство сообщества при взаимодействии с другими сооб­ществами. Каждая фирма как некоторая совокупность людей, которая реализует определенные задачи и цели за достаточно про­должительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие главные исторические типы органи­зационных культур: предпринимательскую; органическую; партисипативную; бюрократическую.

Обычно существующая в фирмах корпоративная куль­тура – сложный комплекс предположений, которые бездоказательно принимают всеми членами коллектива и задают общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен­ных выше исторических видов организационных культур.

Современные управляющие и руководители рассматривают культуру своей фирмы как мощный стратегический инст­румент, который позволяет ориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой фирмы так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные фирмы, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или другой культуры в жизнедея­тельности данной фирмы можно только с учетом того обстоя­тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, которые выполняют функцию воспроизведе­ния социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в данной фирме. Управленческие фор­мы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокуп­ности ценностей, норм, психологи­ческих установок и философских принципов, которые предоставляют поведение людей в фирме.

В поликультурных фирмах наличие таких управленче­ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения появляющихся проблем. В частности, в ситуации конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к сооб­ражениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства за­интересованных участников (демократическая), и, в конце концов, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

В последние годы стало общим мнением, что эффектив­ность развития экономики современных стран в большой мере зависит от того, сколько средств оно вкладывает в сво­их людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Например, в США, по некоторым оценкам, доля инвести­ций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, складские помещения и оборудование.

Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас навыков, знаний, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, охрана здоровья, накопление профессионального опыта, поиск информации, географическая мобильность.

Таким образом, теорией и практикой менеджмента разработано множество концепций управленческого процесса штатом, подходов к управлению и измерения стоимости штата работников, каждая из которых имеет свое место в системе управленческого процесса штатом.

Особенности управленческого процесса организациями на современных

предприятиях

2.1 Кадровая политика организации: стратегия, виды, этапы

построения

Политика фирмы – система правил, в соответствии с кото­рыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, которые входят в эту систему. Помимо внешнеэкономиче­ской политики, финансовой, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая фирма осуществляет и разрабатывает кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы госу­дарственной службы: именно в этих организациях наиболее последо­вательно реализуется принцип соответствия политики кадровой деятельности и стратегии развития фирмы.

Термин «кадровая политика» имеет узкое и широкое толкование:

1. система норм и правил (которые должны быть осознаны и опреде­ленным образом сформулированы), которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (из этого следует, что все мероприятия по работе с сотрудниками – отбор, атте­стация, составление штатного расписания, продвижение, обучение – заранее согласовыва­ются и планируются с общим пониманием задач и целей фирмы);
2. набор конкретных правил, ограничений и пожеланий (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях организации и людей.

Кадровая стратегия (стратегия управленческого процесса штатом) – специфический набор основных принципов, целей и правил работы с штатом, которые конкретизированы с учетом типов организационной стратегии, кадрового и организационного потенциала, а также вида политики кадровой деятельности.

Анализируя существующие в конкретных фирмах кад­ровые политики, можно выделить два основания для их груп­пировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанно­сти тех норм и правил, которые лежат в основании кадровых ме­роприятий и, связаны с этим уровнем, непосредственного воздействия управленческого аппарата на кадровую ситуацию в фирме. По этому основанию можно выделить следующие виды политики кадровой деятельности: реактивная; пассивная; активная; превентивная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пас­сивной политике кажется алогичным. Но можно встре­титься с ситуацией, в которой руководство фирмы не имеет выраженной программы действий в отношении штата работников, а кадровая работа сводится к ликвидации отрицательных по­следствий. Для такой фирмы характерно отсутствие про­гноза кадровых потребностей, средств оценки труда и штата работников, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в си­туации такой политики кадровой деятельности работает в режиме экс­тренного реагирования на появляющиеся конфликтные ситуа­ции, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять возможные последствия и причины.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики ру­ководство фирмы осуществляет контроль за «симптомами» отрицательного состояния в работе с штатом, причинами и ситуацией развития кризиса: появление конфликтных си­туаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к вы­сокопродуктивному труду. Руководство фирмы предпри­нимает меры по локализации кризиса, ориентировано на по­нимание причин, которые привели к появлению кадровых проблем. Кадровые службы таких фирм, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития фирмы кадровые проблемы выделяются и рассматривают­ся специально, главные сложности появляются при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле сло­ва политика возникает только тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуа­ции. Тем не менее, фирма, которая характеризуется наличием пре­вентивной политики кадровой деятельности, не имеет средств для воздействия на нее. Служба сотрудников таких фирм располагает не только средствами диагностики штата работников, но и прогнозирова­ния кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития фирмы содержатся среднесрочный и краткосрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию штата работников. Главная проблема таких фирм – разработ­ка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства влияния на ситуацию, а служба сотрудников может разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с пара­метрами внутренней и внешней ситуацией, то такая политика подлинно активная.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для программ и про­гноза могут быть как осознавае­мыми (рациональными), так и нерациональными (мало поддающимися описанию и алгорит­мизации).

В соответствии с этим можно выделить два подвида актив­ной политики кадровой деятельности: авантюристическую и рациональную. При рациональной кадровой политике руководство фирмы имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для воздействия на нее. Служба сотрудников фирмы располагает не толь­ко средствами диагностики штата работников, но и прогнозирования кадровой ситуации на долгосрочный и среднесрочный перио­ды. В программах развития фирмы содержатся кратко­срочный, долгосрочный и среднесрочный прогнозы потребно­сти в кадрах (количественной и качественной). Помимо этого, со­ставной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство фирмы не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится воздействовать на нее. Служба сотрудников фирмы, как правило, не располагает средст­вами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики штата работников, тем не менее, в программы развития фирмы включены планы кадровой работы, часто ориентированные на достижение целей, важных для развития фирмы, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План рабо­ты с штатом в такой ситуации строится на достаточно эмо­циональном, мало аргументированном, но, возможно, и вер­ном представлении о целях работы со штатом.

Проблемы при реализации такой политики кадровой деятельности могут появиться в том случае, если усилится воздействие факто­ров, которые ранее не включались в рассмотрение, что приве­дет к резкому изменению ситуации, к примеру, при значительном изменении рынка, появлении нового товара, который мо­жет вытеснить имеющийся в настоящий момент у фирмы. С точки зре­ния кадровой работы нужно будет провести переобучение штата сотрудников, но эффективная и быстрая переподготовка мо­жет быть успешно проведена, к примеру, в фирме, которая обладает скорее молодым штатом, чем в фирме, которая имеет очень квалифицированный, хорошо специализиро­ванный штат пожилого возраста. Следовательно, понятие «качество штата работников» включает еще один критерий, который, скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой ра­боты в рамках такого вида политики кадровой деятельности.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный штат или на внешний штат, степень открытости по отно­шению к внешней среде при формировании кадрового состава. По такому основанию традиционно выделяют два вида политики кадровой деятельности – закрытую и открытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что фирма прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Фирма готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого вида кадровая политика может быть аде­кватна для новых фирм, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированы на быстрый рост и стре­мительный выход на передовые позиции в своей области.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что фирма ориентируется на включение нового штата работников только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого вида кадро­вая политика характерна для фирм, которые ориентированы на создание определенной корпоративной атмосферы, формиро­вание особенного духа причастности, а также, возможно, работают в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В условиях рыночной экономики один из решающих критериев конкурентоспособности и эффективности фирмы – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сущностью же политики кадровой деятельности является работа с штатом, соответст­вующая концепции развития фирмы. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики фирмы. Цель политики кадровой деятельности – обеспечение опти­мального баланса процессов обновления и сохранения качественного и числен­ного состава сотрудников в его развитии в соответ­ствии с потребностями самой фирмы, требованиями дей­ствующего законодательства, состоянием рынка труда.

Следует иметь в виду, что работа со штатом не на­чинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы со штатом должен быть построен так, что­бы кратчайшим способом приходить к желаемому результату в от­ношении любого вопроса или проблемы в кадровой области. Так, в процессе формирования политики кадровой деятельности, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов политики кадровой деятельности, опре­деление приоритетов целей;
• организационно-штатная политика – планирование по­требности в трудовых ресурсах, формирование назначения, штата и структуры, создание перемещения, резерва;
• информационная политика –поддержка и создание сис­темы движения кадровой информации;
• финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития штата работников – обеспечение программы развития, адаптация и профориентация сотрудников, формирование команд, планиро­вание индивидуального продвижения, повышение квалификации и профессиональная подготовка;
• оценка результатов деятельности – анализ соответствия политики кадровой деятельности и стратегии фирмы, выявление про­блем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Известно, что в становлении системы стратегического ме­неджмента можно выделить четыре главные фазы:

• хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
• стратегическое планирование в узком смысле – предви­дение новых осложнений во внешних условиях деятельности фирмы и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна быть основана на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон фирмы);
• управление стратегическими возможностями – выявле­ние внутреннего потенциала фирмы для адаптации в бы­стро изменяющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и способы их решения, но и уровень профессиональной компетентности, который необходим штату фирмы для ус­пеха в будущем);
• управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени –реализация и разработка постоянно корректирующейся программы.

В соответствии с этим кадровые мероприятия – действия, которые направлены на достиже­ние соответствия штата работников задачам работы фирмы, которые проводятся с учетом конкретных задач этапа развития фирмы.

Современная концепция управленческого процесса штатом российских предприятий

За последние полвека наука об управлении штатом в России трансформировалась из общей политической экономии социализма в самостоятельный раздел знаний.

В современных исследованиях по проблемам управленческого процесса людьми в условиях организации, где люди выступают в качестве объекта управления, встречаются три основных подхода, принимающие в качестве базового объекта управленческого процесса соответственно «кадры», «персонал» или «человеческие ресурсы» [30, С.43].

За последние полвека в России можно выделить три периода, в течение которых изменялась содержательная сторона таких наук, как психология труда, социология труда, трудовое право, организация труда, экономика труда, управление штатом.

Первый период классического социализма и соответствующей социалистической экономики просуществовал до середины 80-х гг.

Второй период, переходный от социалистической к рыночной экономике, продлился до середины 90-х гг.

Третий период, начало второй половины 90-х гг. и до настоящего времени отражает современное состояние экономики России, определенной уже в качестве рыночной.

Для конца ХХ века – начала ХХI века характерно еще не стабильное состояние отечественной экономики.  Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В связи с этим в сфере управленческого процесса штатом возникают новые проблемы, требующие своего осмысления. К основным из них можно отнести следующие:

1. кризисное состояние многих отраслей экономики, которое «... многими авторами оценивается как кризис труда…»;
2. наличие реального рынка труда, а как следствие – возникновение новых отношений между сотрудником и работодателем, существенные различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг штата работников, конкурсный отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование);
3. изменение профессионально-квалификационных требований к сотрудникам кадровых служб. Менеджер по штату приравнивается к профессиям будущего. Относительно столичного рынка труда отмечается, что достаточно трудно подобрать менеджера по кадрам, владеющего всем спектром названных вопросов;
4. зависимость заработной платы от состояния рынка труда, т.е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп сотрудников в конкретный момент или период времени;
5. изменения в определении дохода. Теперь это не только исключительно заработная плата, но и дополнительные доходы, к примеру, бонусы, участие в прибылях, которые также необходимо учитывать при общем анализе доходов сотрудников;
6. принципиально новые формы оценки деятельности штата работников, основанные на применении объективных методов (в качестве которых чаще всего используется профессиональное и психофизиологическое тестирование) и свободные от какой бы то ни было идеологической направленности;
7. потребность организации в более квалифицированных сотрудниках. Для обеспечения их высокого профессионального уровня требуются эффективные обучающие программы и совершенствованные алгоритмы планирования штата работников;
8. более интенсивное развитие штата работников, в том числе, его карьерный рост. Это обусловливается интенсификацией труда и постоянно обновляющимися производственными технологиями, сокращением пенсионного возраста;
9. возрастание значимости компьютерных технологий в решении управленческих задач, включая управление сотрудниками;
10. изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управленческого процесса штатом;
11. изменение организационной структуры предприятий, а также принципиально новый подход к понятию рабочего места (в условиях компьютерных технологий сотрудник может решать отдельные производственные задачи у себя дома и «общаться» с необходимыми информационными и программными ресурсами посредством специальных средств связи), что влечет за собой проблемы контроля и оценки деятельности штата работников;
12. изменение взаимоотношений организаций между собой, в том числе с учетом участия иностранных компаний;
13. прекращение существования централизованных методических центров, занимающихся подготовкой соответствующих материалов по проблемам управленческого процесса штатом и управленческого процесса сотрудниками. Теперь все вопросы методического характера по управлению сотрудниками находятся в ведении кадровых служб отдельных организаций, исключая регламентационные материалы законодательного назначения и отдельные материалы отраслевого уровня [30, С.43].

Таким образом, в настоящее время в России кардинально изменился подход к определению экономики труда.

В рамках экономики труда теперь рассматриваются такие вопросы, как рабочая сила и занятость населения, производительность труда, организация оплаты труда и материального стимулирования, планирование труда в организации, анализ эффективности использования труда в организации, а также организация трудовых процессов, нормирование, социальные процессы в сфере труда, уровень жизни.

Вместе с тем, в связи с изменением значимости и места сотрудника в производственной системе, появилось новое направление исследований в совокупности наук о труде и персонале – управление штатом, к которому принято относить «... проблемы планирования численности, отбора, обучения и аттестации штата работников, мотивации труда, стилей управления, взаимоотношений в трудовом коллективе, процедур управления» [24, С.35].

До последнего времени само понятие «управление штатом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Система управленческого процесса каждой организации имела функциональную подсистему управленческого процесса сотрудниками и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению сотрудниками выполняли линейные руководители подразделений [13, С.46].

На сегодняшний день многие отечественные авторы предлагают собственную структурно-методическую концепцию системы управленческого процесса штатом. Однако необходимо отметить, что любая из них, в принципе, складывается из двух частей. Первая часть – это общие вопросы по управлению штатом, которая в том или ином виде присутствует практически у каждого автора, рассматривающего менеджмент штата работников.

Вторая часть отражает оригинальный взгляд авторов на проблему управленческого процесса штатом и может рассматривать, к примеру, такие вопросы, как:

• планирование в управлении штатом;
• привлечение, отбор и первичное развитие штата работников;
• управление процессом развития штата работников;
• управление резервом на выдвижение;
• методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры;
• вербовка и размещение (анализ работы, планирование потребности в персонале и его пополнении, испытание и отбор (тестирование), интервьюирование кандидатов) и т.п.

Таким образом, можно констатировать, что в настоящее время отечественным менеджментом еще не выработано единого подхода в отношении управленческого процесса штатом и сотрудниками. Круг рассматриваемых при этом вопросов представляется определенным множеством – производственные отношения, нормирование, мотивация, организация труда, оплата труда и др., и каждый из авторов формирует из него свое понимание системы управленческого процесса штатом, включая в него соответственно различные элементы этого множества.

Так, система управленческого процесса штатом, представленная Оганесян И.А., включает 9 функциональных подсистем с соответствующим комплексом решаемых задач:

1. подсистема условий трудовой деятельности (психофизиология труда, эргономика, техническая эстетика, охрана труда и техника безопасности);
2. подсистема трудовых отношений (групповые и личностные взаимоотношения, взаимоотношения с руководством, производственные конфликты и стрессы, психофизиологическая диагностика, этика взаимоотношений, взаимодействие с профсоюзами);
3. подсистема оформления и учета сотрудников (прием, увольнение и перемещения, информационное обеспечение, профориентация, обеспечение занятости);
4. подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга штата работников (стратегия управленческого процесса штатом, кадровый потенциал, рынок труда, потребность в персонале, реклама, внешние источники обеспечения штатом, оценка кандидатов на вакантные должности, текущая аттестация);
5. подсистема развития сотрудников (обучение, повышение квалификации, карьера, адаптация новых сотрудников);
6. подсистема анализа и развития средств стимулирования (нормирование, системы оплаты труда, средства морального поощрения, формы участия в прибылях и капитале, мотивация);
7. подсистема юридических услуг (правовые вопросы трудовых отношений, согласование документов по управлению штатом);
8. подсистема развития социальной инфраструктуры (общественное питание, жилищно-бытовое обслуживание, культура и физическое воспитание, здоровье и отдых, детские учреждения, социальные конфликты и стрессы);
9. подсистема разработки оргструктуры управленческого процесса (штатное расписание, анализ существующей организационной структуры управленческого процесса и проектирование новой) [22, С.43].

Исторически сложилось, что служба сотрудников организации, в отечественной экономике, представленная, как правило, в форме отдела сотрудников, в большинстве случаев является консервативной. Это объясняется, двумя основными причинами:

1. в течение многих десятилетий в государстве господствовали командно-административные методы управления, и решение всех концептуальных кадровых вопросов, особенно в отношении руководителей различного уровня, напрямую зависело от мнения партийных комитетов. Вследствие этого полностью игнорировались объективные оценки деятельности сотрудников. В таких условиях службе сотрудников отводились сугубо регистрационные и учетные функции;
2. роль службы сотрудников обуславливала и ее профессиональный состав, когда в большинстве случаев менеджером по штату является управленец с большим опытом работы с людьми, которому, однако, не хватает времени для освоения новых направлений и методов кадровой работы [42].

Новые экономические условия, в которых оказалась Россия в последнее десятилетие, заставили руководство организации кардинально пересмотреть само его принципиальное существование и функционирование.

Изменения при этом коснулись и производства (новая техника и новые технологии), и штата работников (качественные и количественные требования к нему), и управленческого процесса (новые информационные технологии и новые связи в ведении бизнеса).

Таким образом, функции службы сотрудников приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о сотрудниках организации), на долю отделов сотрудников достались и принципиально новые задачи.

В настоящее время существует концепция, в рамках которой некоторые авторы предлагают создавать в отечественных организациях службы управленческого процесса человеческими ресурсами по примеру западных компаний, делегируя им решение различных комплексов вопросов (прием, увольнение, отбор, оплата труда, нормирование и т.д.), т.е. по существу объединяя различные традиционные службы управленческого процесса штатом «под одной крышей». Каким бы ни было такое объединение, внутри него логически всегда будет выделено управленческое подразделение, функции которого будут состоять в решении задач, связанных с количественным и качественным изменением штата работников организации.

Такие задачи, как задачи управленческого процесса сотрудниками, имеют динамический характер (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения и т.д.) в отличие от других задач управленческого процесса штатом (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки и т.д.), которые можно отнести к статическим.

На сегодняшний день повышение значимости кадровых служб в российских организациях всех форм собственности продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

• существенно изменились условия, в которых развивается служба сотрудников. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита ресурсов труда к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование сотрудников, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива;
• уменьшение численности сотрудников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией сотрудника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста сотрудников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда;
• реализация перестройки политики кадровой деятельности влечет за собой расширение функциональных обязательств сотрудников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Перестройка деятельности кадровых служб многих организаций должна осуществляться в следующих приоритетных направлениях:

1. обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управленческого процесса всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
2. широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для организации сотрудников. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники, и технологии, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;
3. планомерная работа с руководящими сотрудниками, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
4. активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности сотрудников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
5. обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от сотрудников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых сотрудников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
6. укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
7. обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

Заключение

Таким образом, можно подвести следующие итоги по работе.

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии отечественных кадровых служб с качественно иными функциями и задачами. Возрастание значимости кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют российские организации

Анализ теоретических основ позволяет в общем виде определить менеджмент как систему экономического управления, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов для достижения целей организации. К менеджменту относятся теория управленческого процесса и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления. Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к штату. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет и обеспечить эффективность функционирования предприятия.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Консультант Плюс
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Консультант Плюс
3. Беклемишев В.Г. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. - М.: Дело, 2006.
4. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2006.
5. Веснин В.Р. Менеджмент. — М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2006.
6. Виханский Т.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.- М.: Гардарика, 2006.
7. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2005.
8. Гальсович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2006.
9. Грузинов В.П. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2010.
10. Кибанов А.Я. Основы управленческого процесса штатом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009.
11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление штатом: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2005.
12. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление штатом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.
13. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., РодкинаТ.А. Управление штатом: регламентация труда: Учебное пособие. 3-е изд. - М.: Экзамен, 2005.
14. Кибанов А.Я. Управление штатом организации: Практикум. - 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006.
15. Липатов B.C. Управление штатом предприятий и организа­ций: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2011.
16. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЮНИТИ, 2008.
18. Майкл А. Основы менеджмента. – Ростов - на - Дону: Феникс, 2005.
19. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006.
21. Оганесян И.А. Управление штатом организации. — М.: Амалфея, 2009.
22. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление штатом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2010.
23. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс.2-е изд.– М.: ИНФРА-М, 2010.
24. Табурчак П.П. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов.- Ростов - на - Дону: Феникс, 2005.
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент штата работников предприятия: Учебно-практическое пособие. 5-е изд. — М.: Дело, 2005.
26. Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006.
27. Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. - СПб.: ООО «Издательство ДНК», 2006.
28. Вязигин А.А. Тренинги продаж внутри компании. Методические подходы// Управление компанией. - 2006. - №2. - С.43-49.
29. Гаврилов М.М. Современные технологии кадровой работы // Управление штатом. - 2004. - № 3. - С.71-75.

Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управленческого процесса сотрудниками предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. - С.43-49.

1. Денисова А.В. Материальное стимулирование управленческих проектных команд // Управление компанией. - 2005. - №3. - С.78-81.
2. Дымшаков А.К. Экономическая прибыль и мотивация штата работников //Управление компанией. - 2006. - №2. - С.23-29.

Козлов А.А. К вопросу управленческого процесса штатом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1. - С.56-59.

Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблема и задачи мотивации штата работников // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №1. - С.17-21.

1. Курбатова Н.  Менеджер по штату: надежды и разочарование // Управление компанией. - 2005. - №6. - С.32-38.
2. Лунин В.В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации штата работников // Управление компанией. - 2005. - №3. - С.65-69.

Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на штат и ее оценки // Кадры предприятия. - 2003. - №10. - С.13-19.

1. Меграбян А.Е.  В погоне за мотивацией // Управление компанией. - 2004. -№3. - С.78-83.
2. Морозов М.А. Повышение эффективности управленческого процесса штатом // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2. - С.78-83.
3. Николенко Н. Создание и развитие команды // Управление компанией. - 2004. - №1. - С.32-37.
4. Полякова Е.Ю., Тимофеев А.В. Некоторые особенности управленческого процесса штатом в современных условиях // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №3. - С.56-59 .

Попов В.П., Крайнюченко И.В., Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №3. - С.54-59.

1. Ромашкина Т. Гармоничная система управленческого процесса штатом // Управление компанией. - 2004. - №9. - С.67-69.
2. Сорокина Л.А. Менеджмент в малом бизнесе // Управление компанией. - 2004. - №1. - С.32-37