Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Состояние развития подходов к управлению организациями, человеческими ресурсами в современной экономической науке)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Наличие четкого подхода в управлении предприятием является ключевым фактором создания конкурентных преимуществ сегодня. Так, к примеру, в современных условиях среди направлений управления организациями применяют подход, который называют управлением мотивациями. Важной характеризирующей составной каждой компании является конкурентоспособность существующей в ее условиях организации, которая определяется ее способностью осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и является средством выживания в конкурентной борьбе. Одна из проблем низкой конкурентоспособности современной организации заключается в недостаточном использовании интеллектуальных ресурсов и недостаточном управлении организациями. Это мотивирует к совершенствованию методов и технологий управления организациями и человеческими ресурсами в ее структуре. Управление человеческими ресурсами особенно важно для сфер предпринимательской деятельности, в которой интеллектуальный капитал и человеческий капитал играют большую роль (как в условиях рассмотренной нами организации ООО «Вайлтсити»). Особенностью современной стадии управления организациями в образовании является широкое применение информационных технологий в образовании и применение информационных технологий для управления персоналом. Это задает особенности управления организациями и человеческими ресурсами в ее условиях.

Исходя из существующих современных подходов, управление персоналом в компании как правило расценивается лишь только, по оценке работы ее HR-подразделения. Однако данное понятие является гораздо более широким и включает всю систему работы линейных руководителей с сотрудниками компании на всех организационных уровнях. Необходимо также учесть, что HR-менеджмент в России реализуется не так давно, и, как правило, существующие системы управления персоналом в компаниях создавались тогда, когда стабильно росли как рынок, так и потребительский спрос, развивались торговли и производство, была доступной система кредитования. Сегодня налицо изменение внешней среды, отмечается снижение потребительского спроса, ужесточились условия кредитования, вод влиянием роста курсов валют растет стоимость сырья, что влияет н рост себестоимости продукции и услуг. Итогом этого является снижение оборотом, маржинальной прибыли и рентабельности предприятия.

Обычно в такой момент целью большинства компаний является оптимизация издержек. Существенная доля издержек любого предприятия – это затраты на персонал, что допустимо в условиях развития и стабильности. Ситуация кризиса свидетельствует о том, что необходимо кардинальное изменение системы управления персоналом: здесь уже необходима более гибкая, экономичная, ориентированная на принципиально новые цели и задачи система HR-менеджмента.

Основным условием, обеспечивающим поступательное развитие предприятия, является эффективное использование в организации ее работы человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии сотрудников фирмы. Но анализ существующей практики свидетельствует о том, что в российских реалиях имеет место значительный разрыв между потенциалом работников и степенью его использования предприятием. Современные экономические условия деятельности хозяйствующих субъектов не только создают проблемы, но и открывают перед любой компанией ряд новых возможностей: построение более эффективной системы управления персоналом, подбор более эффективного персонала, освобождение от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизация затрат на персонал. Все вышеназванное определило актуальность темы исследования.

Объект исследования – подходы к управлению организацией, существующими человеческими ресурсами предприятия ООО «Вайлтсити», г. Москвы в современных условиях.

Предмет исследования – особенности существующих подходов к управлению организацией предприятия, а также рассмотрение возможностей ее усовершенствования в современных экономических условиях.

Цель исследования – рассмотреть теоретические и практические особенности существующих подходов к управлению организацией в современных экономических условиях и определить направления их совершенствования (на примере ООО «Вайлтсити», г. Москвы).

Цель определила необходимость решения ряда взаимосвязанных задач:

• рассмотреть теоретические особенности подходов в управлении организацией на предприятии в современных экономических условиях;
• провести анализ существующего подхода в управлении организацией ООО «Вайлтсити», г. Москвы в современных экономических условиях;
• определить пути совершенствования подходов в управлении организацией ООО «Вайлтсити», г. Москвы.

Информационную базу исследования составила бухгалтерская и управленческая отчетность предприятия ООО «Вайлтсити», г. Москвы за 2015-2016 годы.

Структура исследования и объем курсовой работы. Курсовая работа на обоснованную актуальную тему состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка используемых источников (24 наименования). Общий объем курсовой работы – 35 страниц машинописного текста.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОСТОЯНИЯ И ПРОБЛЕМ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

1.1. Состояние развитие подходов к управлению организациями, человеческими ресурсами в современной экономической науке

Управление организациями и человеческими ресурсами в их структуре (Human resource management – HRM, или просто HR) является политикой организации или внутренней комплексной функцией организации, которая сосредоточена на наборе, управлении и обеспечении деятельности людей, которые работают в организации. Все процессы и программы, которые затрагивают человеческую деятельность, являются частью HR.

Управление организациями как интегральная функция призвано максимизировать эффективность работы персонала в обслуживании стратегических целей работодателя^[1]. HR в первую очередь сосредотачивает внимание на управлении людьми в организациях, выделяя как доминирующие политику HR и системы HR^[2].

В организациях, как правило, в департаментах и подразделениях, возлагают HR на линейных менеджеров. HR включает ряд мероприятий, в том числе выплаты сотрудникам за участие в проектах, обучение и развитие, дополнительную аттестацию и переаттестацию, за награды от общественных организаций^[3]. HR также включает организационные изменения и производственные отношения, то есть сбалансированное организационное управление с требованиями, вытекающими из коллективных договоров и государственных заказов

Технологию HR нельзя отождествлять с работой кадров, поскольку в этой технологии, большое внимание уделяется нематериальным активам и интеллектуальному капиталу, которые не поддаются кадровому и бухгалтерскому учету. Для управления организациями применяют специальный математический и организационный аппарат^[4].

HR является результатом исследования человеческих отношений начала XX века, когда аналитики стали документировать способы создания стоимости бизнеса за счет стратегического управления рабочей силой. Первоначально преобладали исследования транзакционных издержек^[5], таких как заработная плата и льготы администрации. Учет факторов глобализации, интеграции компаний и технологических достижений ориентировал исследования HR на стратегических инициативах, таких как слияние и поглощение, управление талантами, планирование преемственности, производственные и трудовые отношения и др. Работа с персоналом стала сферой бизнеса, ориентированной на максимизацию производительности труда сотрудников.

Специалисты по персоналу и кадрам, специалисты по управлению человеческим капиталом организации стали заниматься осуществлением политики и процессов HR. Информационное взаимодействие^[6] с персоналом решает такие проблемы сотрудников, как домогательства или дискриминация. В рамках HR разрабатывают компенсационные системы, программы семейного отпуска, скидки и другие преимущества, которые сотрудники могут получить за качество работы.

В рамках HR разрабатывают методологические основы формирования конкурентоспособности образовательной организации. Это является актуальной задачей для обеспечения конкурентных преимуществ российского образования в целом и отдельной образовательной организации в частности.

В небольших организациях квалифицированные специалисты могут выполнять обязанности HR-менеджеров. В крупных компаниях существует функциональная группа, обеспечивающая работу с сотрудниками и специализирующаяся на различных HR-задачах. Эта функциональная группа участвует в стратегическом процессе принятия решений. Для подготовки специалистов по определенной профессии учреждения высшего образования, профессиональные ассоциации, а также сами компании разработали программы обучения, посвященные функциональным обязанностям сотрудников. Функции управления организациями, в частности, подразумевают:

• Персональное лицо, которое несет ключевую ответственность за человеческие ресурсы.
• Определение потребностей в персонале.
• Анализ проблемы: стоит ли пользоваться услугами независимых подрядчиков или нанимать своих сотрудников.
• Подбор и обучение персонала.
• Лучшие сотрудники, обеспечивающие конкурентное преимущество организации.
• Лучшие сотрудники, носители личного бренда и бренда организации.
• Адаптивная деятельность по выплате вознаграждения работникам.
• Обучение нормам и кадровой политике всего персонала.
• Создание и ведение политики HR в организации.

Необходимо различать разницу между технологией HR и технологией развития человеческих ресурсов (HRD). Считается, что HR входит в HRD, поскольку HRD включает в себя широкий спектр мероприятий, направленных на повышение квалификации кадров внутри организаций, например, продвижение по службе, обучение, развитие организации и т.д.

В последнее время широко применяют технологию «управления талантами», которая входит в сферу HR^[7]. Эта технология используется для обозначения деятельности, направленной на то, чтобы привлекать, развивать и удерживать сотрудников. Специалисты используют этот термин для обозначения особо талантливых сотрудников или сотрудников с высоким потенциалом. Управление талантами часто используется как синоним HR, хотя поле управления талантами значительно меньше, чем поле HR.

Управление организациями становится также сферой научного исследования, которая пользуется большим успехом в области управления и в области организационной психологии^[8].

Как пример научного подхода к исследованию HR можно рассматривать работу «Исследования доверия служащего: эпистемологические основания и парадигматические границы»^[9]. В ней рассматриваются гносеологические корни и парадигматические границы исследований доверия сотрудников, растущего в области управления организациями. Используя понятие парадигматических отношений как отношений разных качеств^[10] в работе осуществлена идентификация понятия «целевой сотрудник» организации с целью изучить его сильные и слабые стороны. Обзор литературы в работе^[11] о доверии сотрудников показал, что большинство статей по этой тематике написаны с психологической точки зрения. Они характеризуются позитивистской методологией, теорией дисперсии и количественной теорией сбора данных.

Анализ в работе^[12] показывает, что большинство исследований может быть рассмотрено как следствие функционализма. Отмечая, что функционализм и психологический позитивизм имеют свои достоинства, авторы утверждают, что исследования в этих традициях иногда ограничивает понимание «доверия сотрудника» в своих организациях.

Авторы утверждают, что целевые показатели HR выиграют от лучшего понимания онтологических, гносеологических и аксиологических факторов, которые связаны с HR и обеспечивают большую познавательную рефлексию. Авторы приходят к выводу, что управление организациями и исследования трудовых отношений все более описываются онтологически и методологически как чисто научная парадигма.

Рассматривая антецедентные теоретические разработки в области управления организациями, можно отметить, что исследования человеческих ресурсов эволюционировали из идей Роберта Оуэна и Чарльза Бэббиджа во время промышленной революции. Они выявили, что люди играют решающую роль в успехе организации. Они выразили мнение, что хорошее самочувствие сотрудников привело к совершенной работе. «Без здоровых рабочих организация не сможет выжить»^[13].

Считают, что еще Тейлор (1856–1915) проводил исследования в этом направлении. Тейлор исследовал, как он его называл, «научное управление», стремясь повысить экономическую эффективность производственных рабочих мест. В Англии после, Первой мировой войны создали Национальный институт промышленной психологии^[14], в котором были заложены основы исследования человеческих отношений как стимулы, которые могут привести к образованию более продуктивных работников.

В конце XX века достижения в области транспорта и коммуникаций в значительной степени способствовали мобильности рабочей силы и сотрудничества в работе. Корпорации стали рассматривать сотрудников в качестве активов, а не винтиков. «Управление организациями» становится доминирующим термином. В 1998 году возникает Общество по управлению организациями (Society for Human Resource Management – SHRM)^[15].

Основная идея увеличения человеческих ресурсов состоит в том, что механическое объединение в одну группу специалистов с высоким уровнем интеллектуального капитала не создает синергетического эффекта. Синергетический эффект достигается только при комплементарности^[16] индивидуальных особенностей специалистов. Рост и появление человеческого ресурса требует тесной взаимозависимости целей индивидуального развития личностей в группе и взаимовлияния их друг на друга, добропорядочной конкуренции и добровольной передачи знаний. Только при выполнении этого условия из человеческого потенциала каждого работника может быть сформирован человеческий ресурс организации в целом.

Основные функции HR. Можно выделить основные стратегические функции HR: сбалансирование HR и стратегии бизнеса предприятия; реинжиниринг процессов организации; информационное взаимодействие с сотрудниками организации, управление изменениями^[17]. На макроуровне HR отвечает за контроль организационного руководства и культуры управления. HR обеспечивает соблюдение занятости и трудового законодательства, которые могут отличаться по пространственному признаку. В функции HR входит надзор за охраной здоровья и безопасностью. В тех случаях, когда работники желают и юридически разрешено заключать коллективный договор, HR, как правило, также служат в качестве основного связующего звена компании с представителями профсоюзов. Это выходит за рамки стандартного кадрового обеспечения.

Управление организациями имеет четыре тактические функции: кадровое обеспечение, обучение и развитие персонала, управление мотивациями и техническое обслуживание. К кадровому обеспечению относится набор и отбор потенциальных сотрудников, сделанные с помощью интервьюирования, приложений, сетей и т. д. Обучение и развитие является следующим шагом в непрерывном процессе обучения и развития компетентных и адаптированных сотрудников. Мотивация является ключом к поддержанию сотрудников высокопродуктивными. Эта функция может включать в себя льготы для сотрудников, оценки результатов и вознаграждения. Последняя функция – обслуживания – включает в себя сохранение приверженности сотрудников и лояльности по отношению к организации.

Виртуальные человеческие ресурсы. К числу новых форм отношения к реальности относится виртуальная реальность, на основе которой получают новое знание. Виртуальность использует информационный подход и имеет свою специфику. Виртуальность включает такие компоненты, как виртуальное информационное поле, виртуальное информационное пространство, виртуальные технологии, виртуальные информационные конструкции, информационное взаимодействие. Эти компоненты обуславливают формирование управленческих технологий, в которые виртуальность входит как составная часть. Виртуальное моделирование создает новые возможности соотнесения визуальных представлений с объективной реальностью. Эти факторы: масштабность пространства, масштабность времени, обращение времени, моделирование нереальных ситуаций и т.д. Развитие виртуальных технологий привело к понятию «Виртуальные человеческие ресурсы»^[18]. Эта технология оказывает значительное влияние на практику в области человеческих ресурсов. Работа с персоналом позволяет переходить к виртуальной технологии, основанной на профессиональной подготовке, потому что использование технологии делает информацию более доступной для всей организации, сокращает время, выполняя административные задачи, позволяет компаниям функционировать на глобальном уровне и сокращает расходы^[19].

Рекрутинг и e-recruiting. Информационные технологии улучшили практику управления организациями. Появились новые направления в работе с персоналом: рекрутинг (recruiting), переподготовка кадров, анализ трудовых отношений и прибыль от работы с персоналом. Специалисты по рекрутингу отвечают за поиск и наем талантливых сотрудников. Обучение и развитие профессиональной подготовки создает условия для непрерывного образования и профессионального развития. Это достигается с помощью обучающих программ, оценки эффективности деятельности и программ вознаграждения персонала.

Рекрутинг существенно развился под влиянием информационных технологий, в частности сетевых технологий. В прошлом рекрутеры полагались на печать в публикациях и конфиденциальную информацию, чтобы заполнить требуемые вакансии. В таких условиях специалисты HR не имели возможности широкой публикации и не имели доступа к миллионам людей, в результате чего время нахождения новых сотрудников было длительным.

Использование сетевых технологий открыло новые возможности: появился e-recruiting. При использовании электронных рекрутинговых инструментов специалисты по персоналу могут размещать вакансии на рабочие места и отслеживать претендентов на тысячи рабочих мест в различных местах все в одном месте. Целый ряд характеристик: обратная связь, профессиональные качества, научная активность, интервью, судимость, наркозависимость – могут быть просмотрены в Интернете. Это помогает специалистам по персоналу отслеживать все свои открытые рабочие места и заявителей быстрее и проще, чем раньше. E-рекрутинг также помогает устранить ограничения географического положения^[20]. Предложения о вакансиях стали доступны всем, у кого есть выход в Интернет. Появились специальные рекрутинговые порталы. В дополнение к рекрутинговым порталам специалисты HR имеют возможность информирования в социальных сетях, что позволяет привлекать работников через World Wide Web. В социальных сетях специалисты HR могут построить бренд компании путем размещения новостей о компании и фотографий веселых корпоративных мероприятий. Все это имеет прямое отношение и к образованию.

Работа с персоналом на основе информационных систем (HRIS). Специалисты в области управления организациями, как правило, должны обрабатывать значительное количество документов на ежедневной основе. Фактически они вплотную сталкиваются с проблемой больших данных. Обработка документов представляет собой широкий спектр: от оформления документов до запроса о передаче доверенности или налоговой формы работника. В дополнение к офисной обработке документы должны быть представлены в виде электронного файла, что требует значительного периода времени. Использование информационных систем управления организациями (Human Resources Information Systems – HRIS) сделало возможным для компаний хранить и извлекать файлы в электронном формате. Это позволяет повысить оперативность работы с персоналом и позволяет получить доступ к информации в любой момент. Информационные системы управления организациями хранят тысячи файлов и освобождают место в офисе. Еще одно преимущество HRIS состоит в том, что они дают доступ к филиалам, разбросанным в разных географических точках. Вместо рутинной работы поиска в кадровых архивах HRIS позволяют получать информацию за секунды. Примерами таких информационных систем являются MyTime, SAP, Timeco, JobsNavigator и PeopleSoft.

HRIS дают сотрудникам возможность доступа к информации и получения учебных программ из любой точки мира. Это устраняет необходимость встреч с новыми сотрудниками лицом к лицу при заполнении необходимых документов для начала работы или переобучения.

1.2. Проблемы в стратегии управления организациями в современных походах HR менеджмента предприятий

Стратегическое управление организациями, как технология повышения эффективности организации, претерпевает сегодня существенные изменения. Современное стратегическое управление организациями создает систему, ориентированную на ключевой персонал – категории работников, которые не только в настоящем, но и в будущем будут создавать стоимость бизнеса и определять экономический успех компании.

Уникальные таланты персонала, его квалификация и производительность, гибкость, инновации и способность обеспечивать удовлетворение клиентов – вот то, что могут дать люди для достижения сильной конкурентной позиции своей компании.

Не случайно, возникновение понятия, а затем и системы управления талантами связано с развитием стратегического управления персоналом и является одним из возможных подходов. Данный подход появился на повестке дня практически одновременно с повышением уровня неопределенности окружающей среды и необходимости изменения отношения к стратегическому планированию и управлению. Специфика данного подхода заключается в том, что именно человек (не просто работник) является центром развития организации. При этом очевидно, что именно человек является крайне и все более непредсказуемым в своих реакциях и организационном поведении.

На наш взгляд, рассмотрение теории необъяснимых случайностей с точки зрения стратегического управления организациями и управления талантами могло бы подвести нас к пониманию того, что «черных лебедей» во многих случаях создает сам человек и сама организация. Так, по Нассиму Талебу «То, что мы будем называть Черным лебедем (с большой буквы), - это событие, обладающее следующими тремя характеристиками.

Во-первых, оно аномально, потому что ничто в прошлом его не предвещало. Во-вторых, оно обладает огромной силой воздействия. В-третьих, человеческая природа заставляет нас придумывать объяснения случившемуся после того, как оно случилось, делая событие, сначала воспринятое как сюрприз, объяснимым и предсказуемым»^[21]. Примером крайне негативного проявления такого «черного лебедя» в организационном поведении является расстрел сотрудником фармацевтической компании своих коллег на рабочих местах^[22]. Как мы рассмотрим далее, возникновение таких «черных лебедей» может быть связано с упрощенным и усредненным подходом к персоналу в организации.

«Мы любим рассказывать истории, - пишет Талеб, - мы любим резюмировать, и мы любим упрощать, то есть сводить многомерность событий к минимуму»^[23], в результате чего происходит искажение нарратива – извращенное представление о мире.

Нарративность, в теории Талеба, возникает в результате нашей врожденной биологической потребности минимизировать многомерность, упрощать информацию, которая подвергается искажению в результате подобной обработки. К сожалению, именно в управлении и управлении организациями мы можем наблюдать множество подобных упрощений. Так, распространенные и крайне популярные теории мотивации А. Маслоу или Р. Скиннера являются примерами такого рода упрощения. Данные теории не принимают во внимание сложность механизма возникновения мотивации у личности. Акцент в управленческой деятельности делается на стимулирование и формирование внешней мотивации, основным ограничением которой является отсутствие удовлетворения глубинных потребностей и, как следствие, временная лимитированность воздействия. При этом не учитывается важность ценностей и ценностных ориентаций, которые формируют внутреннюю мотивацию (само мотивацию) сотрудников. Наша книга? Не имея представления о внутреннем мире личности, невозможно прогнозировать формы поведения и выявлять причины того или иного поведения.

Наша ошибка, согласно Н. Талебу, заключается в том, что социологи занимаются исследованием так называемой «нормы», тогда как вся общественная жизнь (и жизнь организации - от автора) состоит из редких, но взаимосвязанных потрясений и скачков, которые могут ее разрушить, если компания не обрела достаточной устойчивости.

Рассмотрим традиционный структурированный, упорядоченный и логичный подход к стратегическому управлению организациями, ориентированный на бизнес и его интересы.

Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих в книге «Измерение результативности работы НК-департамента. Люди, стратегия и производительность» выделяют «семь этапов стратегического управления организациями»:

Этап 1. Четко определить бизнес-стратегию. На этом этапе важно объяснить сотрудникам фирмы четкие роли каждого. А организации сформировать способы измерения результатов.

Этап 2. Менеджерам по управлению организациями нужно сформировать кадровую стратегию.

Этап 3. Составить стратегическую карту. На 3 этапе необходимо доступно донести до менеджеров высшего и среднего звена пути создания стоимости организации. К разработке стратегической карты необходимо привлекать всех функциональных менеджеров организации. Данный этап определяет желаемые цели и решающие, движущие факторы эффективности, способы измерения результативности.

Этап 4. Определить стратегические возможности трудовых ресурсов по стратегической карте. Этот этап считается самым трудоемким с точки зрения разработки. Специалистам по управлению персоналом необходимо отразить как движущие факторы эффективности трудовых ресурсов, так и организационные стимуляторы на стратегической карте компании.

Этап 5. Привести архитектуру трудовых ресурсов в соответствии с их стратегическими возможностями. Здесь важно разработать такую систему человеческих ресурсов, которая обеспечила бы желаемые результаты. На 5 этапе модели происходит создание стоимости посредством приведения системы человеческих ресурсов в соответствие с системой реализации стратегии фирмы.

Этап 6. Разработать систему стратегических показателей эффективности человеческих ресурсов. Здесь надо обратить внимание на формирование ключевых показателей стратегических возможностей человеческих ресурсов. Это могут быть как финансовые показатели, так и нефинансовые.

Этап 7. Внедрить менеджмент, основанный на оценке эффективности. Данный этап предполагает длительный процесс с возможными корректировками при анализе эффективности трудовых ресурсов. В современном мире, при динамично развивающейся ситуации на рынке некоторые показатели могут утратить свое стратегическое значение и его необходимо изменить^[24].

Из приведенного примера становится очевидным стремление авторов выстроить логически обоснованный алгоритм внедрения стратегического управления организациями, рассматривая человеческие ресурсы лишь как экономическую категорию и как некий усредненный объект воздействия. Однако совершенно не уделяется внимания структуре личности, специфике ее восприятия и отношения к возникающей ситуации, механизму мотивации, в особенности в области ценностно-потребностного блока данного механизма.

Главным в данной модели является не согласование целей организации и сотрудников, а именно и только интересы бизнеса. Таким образом, модель является, в основном, плоской, а не многомерной. Основным инструментов управления поведением - оценка эффективности сотрудников, для которой традиционно применяется нормальное (гауссово) распределение.

Нельзя не согласиться с Н. Талебом, в том, что нормальное распределение не может соответствовать задаче выделения наиболее ярких и творческих сотрудников и не может прогнозировать их поведение. В современном стратегическом управлении организациями и все более активно применяется силовое (паретово) распределение персонала, которое в большей степени ориентировано на личность и ее таланты.

Однако еще более важным было бы применение в стратегическом управлении организациями теории фракталов французского и американского математика Б. Мандельброта.

Фрактал (лат. – дроблёный, сломанный, разбитый) представляет собой некое математическое множество, которое обладает свойством самоподобия, при котором целое имеет ту же форму, что и его части. Фракталы обладают нетривиальной структурой, причем увеличение масштаба не приводит к ее упрощению, они самоподобны и отличаются дробной метрической размерностью. Таким образом, ценностная структура человеческой личности может быть в значительной степени сравнима с фракталами.

Ведь только существование и поддержание внутренней (а не внешней) мотивации субъекта может привести к эффективности деятельности человеческих ресурсов.

В этом и заключается принципиальное отличие управления талантами от иных подходов к стратегическому управлению организациями. Однако, несмотря на всю гибкость и субъектную ориентированность таких систем, отсутствие еще более точного прогнозирования поведения приводит к тому, что и в высокотехнологичных компаниях все чаще встречаются не только «черные лебеди» - незамеченные успехи или неожиданные провалы в проектах, но и «черные лебеди» - непредсказуемое, деструктивное и асоциальное поведение сотрудников.

Именно такое поведение резко усиливает хрупкость компаний. Хрупкость по Н. Талебу - «это то, что в неожиданных ситуациях проиграет. Явления, связанные с хрупкостью: неопределенность, изменчивость, несовершенство, неполные знания, хаос, непостоянство, беспорядок, время, ошибки»^[25].

То есть, абсолютное большинство данных явлений связано с человеческим фактором. Для достижения антихрупкости организации необходимо устранить или минимизировать перечисленные явления, а значит, требуется многомерный и даже фрактальный подход к стратегическому управлению организациями.

Таким образом, подводя итог главы 1, следует отметить что в современных условиях технологии HRM позволяет специалистам в области человеческих ресурсов осуществлять подготовку новых сотрудников эффективным образом. Возникнув как технология, в настоящее время HRM является научным направлением и требует применения онтологических описаний.

Человеческим ресурсом являются только квалифицированные специалисты, которые работают для организации. Управление организациями – это на самом деле управление персоналом с акцентом на тех сотрудников, которые являются активом предприятия. В связи с этим такие сотрудники иногда называются человеческим капиталом.

Управление организациями использует и известные технологии. Например, применение индивидуальных сбалансированных систем показателей, объединенных в сбалансированную систему показателей организации OBSC, позволяет формировать человеческий ресурс организации.

При этом конкурентоспособность персонала проявляется циклически в процессе ситуационного управления путем преобразования этого потенциала в человеческий капитал персонала организации под влиянием внешних конкурентных сил. Анализ показывает, что механизмы формирования общего и специфического человеческого потенциала недостаточно проработаны. Конкурентоспособность организации возрастает, если растет человеческий капитал и уровень человеческих ресурсов. Это ярко проявляется при внедрении информационных технологий в управлении.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ВАЙТЛСИТИ»

2.1. Анализ состояния и развития предприятия

Компания ООО «Вайтлсити», микропредприятие, основной вид деятельности (по коду ОКВЭД): 41.20 – строительство жилых и нежилых зданий, по находится по адресу 109651, город Москва, Подольская улица, дом 17, квартира 216. ИНН: 7723878223; КПП: 772301001; ОКПО: 1843369; ОГРН: 1137746608966; ОКФС: 16 - Частная собственность; ОКОГУ: 4210014 - Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно.; ОКОПФ: 12300; ОКТМО: 45390000000; ОКАТО: 45290572 - Москва, Административные округа г Москвы, Юго-Восточный, Район Марьино.

Рис. 1. Месторасположение ООО «Вайтлсити», г. Москва^[26]

За 4 года работы в строительных услугах компания ООО «Вайтлсити» значительно расширила спектр услуг и улучшила их качество и уровень. Обладая строительными и производственными мощностями, компания оказывает следующие услуги:

• Разборка и снос зданий;
• Производство земляных работ;
• Разведочное бурение;
• Производство электромонтажных работ;
• Производство санитарно-технических работ, монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха;
• Производство прочих строительно-монтажных работ;
• Производство штукатурных работ;
• Работы столярные и плотничные;
• Работы по устройству покрытий полов и облицовке стен;
• Производство малярных и стекольных работ;
• Производство прочих отделочных и завершающих работ;
• Производство кровельных работ;
• Работы строительные специализированные прочие;
• Прочие работы.

Оперативное управление и руководство финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью ООО «Вайтлсити» осуществляет его руководитель (рисунок 2).

Рис. 2. Организационная структура ООО «Вайтлсити» (г. Москва)

В непосредственном подчинении директора находятся структурные подразделения. В ООО «Вайтлсити» в структуре используется вертикальная организация. Проведем анализ финансовых показателей деятельности предприятия за период с 2014-2016 годы. Как видно из представленных в таблице 2 данных за период с 2014-2016 годы доходы от оказания услуг ООО «Вайтлсити» увеличились на сумму 4613 тыс. руб. или 3,5%.

Таблица 1.

Динамика финансовых показателей Московского филиала ООО «Вайтлсити» за 2014-2016 годы

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста
				2015 г. к 2014г.	2016 г. к 2015 г.
Выручка от реализации работ и услуг, тыс. руб.	131470	136083	126067	3,5	-7.4
Себестоимость реализованных работ и услуг, тыс. руб.	126590	135931	123394	7.4	-9.2
Валовая прибыль, тыс. руб.	4880	152	2673	-96.9	1658.6
Коммерческие расходы, тыс. руб.	25	0	0	-100	-
Прибыль от услуг, тыс. руб.	4855	152	2673	-96.9	1658.6
Чистая прибыль, тыс. руб.	1756	-1261	679	-171.8	-46.2
Затраты на 1 рубль выручки от услуг, коп.	96.31	99.9	97.88	3.7	-2.0
Рентабельность %	3.8	0.11	2.17	-97.1	1872.7

Поскольку темпы роста себестоимости реализованных работ и услуг растут более быстрыми темпами чем выручка от ее реализации, уровень затрат на 1 рубль выручки в 2015 году резко увеличился на 3,59 коп. Данное изменение привело к существенному снижению размера прибыли от оказания услуг на 4703,0 тыс. руб. или 96,9%. При этом чистая прибыль сократилась на 171,8%. Об ухудшении деятельности ООО «Вайтлсити» свидетельствует также показатель рентабельности, значение которого составило 0,11% в 2015 году против 3,8% в 2014 году. Финансовое состояние предприятия зависит не только от финансовых результатов, но и от структуры имущества и источников их формирования.

2.2. Анализ подходов к управлению организацией, человеческими ресурсами в компании

Человеческий ресурс является одним из наиболее значимых ресурсов учреждения, управление персоналом требует тщательного анализа. В ООО «Вайтлсити» он приобретает особое значение, т.к. от качества его работы зависит успешность всего предприятия. На 01 января 2017 года общая численность сотрудников филиала фактически составляет 64 человек (таблица 2).

Таблица 2.

Количество штатных единиц ООО «Вайтлсити» в 2016 году

Наименование показателя	Значение показателя (чел.)
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Штатная численность	60	60	69
Фактическая численность	64	64	69

Анализ таблицы 3 показал, что за период с 2014 по 2016 гг. фактическая численность персонала на предприятии повысилась на 5 человек с 43 работников в 2014 году до 48 – в 2016 году.

Динамика количества сотрудников за период с 2014 по 2016 гг. Московского филиала ООО «Вайтлсити» представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика количества сотрудников за период с 2014 по 2016 гг. в ООО «Вайтлсити»

Проведем анализ динамики количественного состава сотрудников (таблица 3).

Таблица 3.

Анализ динамики количественного состава сотрудников ООО «Вайлтсити» г. Москва

Показатель	2014	2015	2016	Изменения, +,-
				2015 к 2014	2016 к 2015
Всего сотрудников, чел.	64	64	69	-	+5
Принято, чел.	3	-	5	-3	+5
Уволено, чел.	3	-	-	-3	+5

Таким образом, мы видим, что всего на предприятие в 2014 году было принято и уволено по 3 человека. В 2015 году движение персонала на предприятии не отмечено. В 2016 году было принято 5 человек. Проведем анализ динамики возрастного состава сотрудников (таблица 4).

Таблица 4.

Анализ динамики возрастного состава сотрудников ООО «Вайлтсити» г. Москва

Показатель	2014	2015	2016	Изменения, +,-
				2015 к 2014	2016 к 2015
От 18 до 25 лет	4	4	6	0	2
От 25 до 35 лет	20	20	22	0	2
От 35 до 45 лет	30	30	31	0	1
От 45 до 55 лет	4	4	4	0	0
Свыше 55 лет	6	6	6	0	0
Всего сотрудников, чел.	64	64	69	0	5

Анализ показал, что изменений в возрастном составе в 2015 году не было. Согласно данным, наибольшее количество сотрудников имеет возраст в пределах от 35 до 45 лет – 30 человек, 20 человек находятся в возрасте от 25 до 35 лет. В связи с необходимость омоложения кадров ООО «Вайлтсити» г. Москва в 2016 году на вакантные должности было принято 2 специалиста в возрасте от 18 до 25 лет, 2 специалиста в возрасте от 25 до 35 лет, а также был принят 1 специалист в возрасте от 35 до 45 лет. Общее увеличение сотрудников составило 5 человек.

Проведем анализ динамики сотрудников по уровню образования (таблица 5).

Таблица 5.

Анализ динамики ООО «Вайлтсити» по уровню образования

Показатель	2014	2015	2016	Изменения, +,-
				2015 к 2014	2016 к 2015
Среднее образование	2	2	5	0	3
Среднеспециальное образование	12	15	15	3	0
Незаконченное высшее образование	10	13	10	3	-3
Высшее образование	40	34	34	-6	0
Всего сотрудников, чел.	64	64	69	0	5

Согласно данным, мы можем видеть, что в течение всего анализируемого периода большинство персонала ООО «Вайлтсити» г. Москва имело высшее образование (40, 34 и 34 человека в 2014, 2015 и 2016 годах соответственно).

Сокращение количества сотрудников с высшим образованием на конец периода связано с увеличением количества человек, получивших незаконченное высшее и среднее специальное образование. Таким образом, мы можем говорить, что в основном персонал ООО «Вайлтсити» г. Москва имеет высшее образование.

В течение анализируемого периода в ООО «Вайлтсити» г. Москва в 2014 и 2015 годах изменений в кадровом составе не происходило. В 2016 году произошло увеличение количества работников охраны на 5 человек.

Движение персонала на предприятии является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Оно включает в себя совокупность всех случаев внутреннего и внешнего движения работников.

Внутреннее движение – представляет собой перемещения работников внутри предприятия на постоянной и временной основе.

Под внешним движением понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие кадров извне и всех случаев выбытия их за пределы предприятия. Для оценки интенсивности внешнего движения рассмотрим следующие показатели (данные табл. 6).

Таблица 6.

Показатели внешнего движения кадров в ООО «Вайлтсити» г. Москва

Показатели	2014	2015	2016
Прием, чел	3	4	5
Увольнение, чел	3	1	4

Рассмотрим изменения в количествах, принятых и уволенных на предприятии за период с 2014 г. по 2016 год.

Согласно данным, количество увольняемых сотрудников не отличается постоянством.

Так, динамика увольнений показывает, что наибольшее количество уволенных – в 2016 году (4 человека), наименьшее – в 2015 (1 человек). Прием кадров на предприятии достаточно стабилен: так прирост в 2014, 2015 и 2016 годах был одинаковым и составил 1.

Рассмотрим причины увольнения персонала за анализируемый период (см. таблицу 7).

Таблица 7.

Причины увольнений сотрудников в ООО «Вайлтсити» г. Москва

Основание для увольнения		2014		2015		2016
Личное заявление	1		-		1
Истечение срока временной работы	-		1		1
Сокращение штатов	-		-		-
Прогул	-		-		-
Появление в состоянии опьянения	-		-		-
Истечение срока	2		-		3
трудового договора
Итого	3		1		4

Данные таблицы 8 показывают, что больше половины сотрудников увольняется по причине истечения срока трудового договора. Так, в 2014 году таких работников было две, в 2016 году – трое. По собственному желанию в 2014, 2016 годах было уволено по одному человеку, связано это с выездом их в ЦРС на постоянное место жительства. Также мы видим, что в 2015 и 2016 годах было уволено по одному человеку по причине истечения срока временной работы. О предстоящем увольнении руководство предприятия предупреждает под расписку работников не менее чем за два месяца.

При этом не менее чем за три месяца в местный орган службы занятости предоставляется информация о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника с указанием его профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда, а также увольняемый получает возможность поиска другой работы в рабочее время не менее двух дней в неделю с сохранением средней зарплаты на период до двух месяцев.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитываются следующие показатели:

1. Коэффициент оборота по приему персонала:

1. Коэффициент оборота по выбытию:

1. Коэффициент текучести кадров:

Таблица 8.

Коэффициенты движения персонала

Показатели	2014	2015	2016
Коэффициент выбытия кадров	0,01	0,009	0,03
Коэффициент текучести	0,009	0	0,008
Коэффициент оборота по приему	0,01	0,03	0,04

Исходя из данных таблицы 9, можно сказать, что для предприятия характерен низкий уровень текучести персонала, его доля не достигает даже 1 процента от общей численности персонала. Коэффициент оборота по приему варьирует от 1% в 2014, 2% в 2016 гг. до 3-4% в 2015, при этом больше всего сотрудников было принято на предприятие в 2016 г.

Коэффициент выбытия кадров показывает уровень увольнений по отношению к численности всех работников предприятия. Можно отметить, что меньше всего увольнений отмечалось в 2016 г., когда коэффициент по выбытию составил 3%. Важно отметить, что для коэффициента выбытия кадров и коэффициента текучести характерен рост до 2016 г. Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии нет существенных недостатков в области управления персоналом, о которых свидетельствуют низкие значения этих коэффициентов движения.

Таким образом, можно сказать, что в ООО «Вайлтсити» г. Москва кадровая ситуация является достаточно стабильной. Средний возраст работников – 35-45 лет, но администрация предпринимает меры для омоложения педагогического коллектива, приглашая на работу также и молодых специалистов.

Среди сотрудников преобладают специалисты с высшим образованием, а также достаточно большое количество сотрудников продолжают обучение в высших учебных заведениях.

2.3. Выбор и обоснование мероприятий по совершенствованию подходов к управлению организацией в условиях предприятия

Произведем разработку рекомендаций по основным положениям работы кадровой службы ООО «Вайлтсити» в современных экономических условиях. Профессиональное развитие персонала для каждой организации – это существенный элемент производственных инвестиций. Поощряя обучение, организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки, создавая костяк квалифицированного персонала и осуществляя опережающую подготовку персонала. Успешное развитие организации и ее интеллектуальных ресурсов невозможно успешное развитие организации, ее интеллектуальных ресурсов.

В экономически нестабильные периоды проблему развития персонала иногда отодвигают на задний план, но именно в современных экономических условиях выработка концепций развития персонала создает предпосылки экономического роста. Задачи кадровой политики предприятия и в современных экономических условиях – это подбор кадров, профессиональная адаптация вновь принятых работников, организация производственного обучения, повышение квалификации и переквалификации персонала, внутриорганизационное обучение, стажировки, аттестация и ротация кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников, профориентационная работа.

Функции кадровой политики ООО «Вайлтсити» в современных экономических условиях должны включать:

• разработку ежегодной Программы развития персонала на основе заявок структурных подразделений Общества и реализация мероприятий Программы в пределах своих полномочий;
• профессиональное развитие персонала: обучение, переобучение, аттестация и переаттестация персонала;
• профессиональное развитие административно-управленческого персонала: переобучение, повышение квалификации, организация стажировок, ротации, аттестации руководителей и специалистов, внутриорганизационное обучение целевого назначения;
• подбор и профессиональная адаптация вновь принятых работников: вести базу данных о специалистах региона, осуществлять поиск кадров по заявкам руководителей структурных подразделений организации (контакты с региональными службами занятости населения, организация и проведение конкурсных процедур, профессиональный подбор кадров), сотрудничество с профильными профессиональными учебными заведениями по подбору молодых специалистов; составлять и реализовывать программы профессиональной адаптации вновь принятых работников, сопровождать трудоустроенных руководителей и специалистов в адаптационный период; - организацию опросов общественного мнения об эффективности деятельности отдельных работников и структурных подразделений; анализ результатов опроса, подготовка заключений на аттестационную комиссию, руководителю, а также для самооценки работнику;
• научно-информационное обеспечение работников организации: организация подписки на периодические издания, поиск и заказ научно-технической литературы по заявкам специалистов (в том числе через межбиблиотечный абонемент), ведение справочно-информационного фонда научной библиотеки.

Исследование профессионального развития персонала в ООО «Вайлтсити» позволило выявить ряд недостатков:

• отсутствие комплексного документа, регламентирующего организацию профессионального развития в части организации работы по обучению всех категорий персонала;
• отсутствие четких критериев оценки персонала при отборе в кадровый резерв и выдвижении на конкретную должность;
• отсутствие документов, регламентирующих профессиональное развитие персонала в части кадрового резерва.

Нами предлагаются к разработке мероприятия, позволяющие минимизировать перечисленные недостатки и повысить эффективность кадровой политики ООО «Вайлтсити» в современных экономических условиях.

Указанные мероприятия необходимо реализовать посредством решения ряда задач:

1. Определить ответственных координаторов мероприятий по реализации проекта, а также привлекаемых консультантов – экспертов в области развития персонала в целях осуществления организационно-методической поддержки проведения проекта.
2. Разработать теоретические представления о системе профессионального развития персонала.
3. Организовать реализацию проекта в ООО «Вайлтсити».
4. Сопровождать внедрение проекта по совершенствованию системы профессионального развития персонала.

В ходе реализации мероприятий необходимо осуществить полный спектр работ, связанных с разработкой современных методов по формированию системы профессионального развития персонала. Перечень мероприятий приведен в Приложении 3. При этом, основные этапы работы, следующие:

1. Проанализировать систему и принципы профессионального развития персонала.

1. Изучить кадровый резерв как составную часть процесса развития персонала.
2. Собрать необходимые документы для анализа кадровой работы ООО «Вайлтсити».
3. Проанализировать систему профессионального развития в ООО «Вайлтсити».
4. Разработать мероприятия по внедрению системы профессионального развития персонала.

План мероприятий по реализации кадровой политики в ООО «Вайлтсити» в современных экономических условиях представим в виде проекта и рассмотрим более подробно.

1. Логическое обоснование актуальности разработки и реализации проекта.

Анализ показал, что на сегодняшний день в ООО «Вайлтсити» существует недостаточно эффективная система управления деловой карьерой, нет специалиста, решающего вопросы личного и профессионального развития сотрудников, не осуществляется обучение на рабочем месте. Все эти факторы создают предпосылки для формирования кадровой политики ООО «Вайлтсити», создание которой и предполагается данным проектом. Эффективная кадровая политика предполагает планирование персонала, его подготовку и обучение, постановку реальных целей и определение лидерских позиций, реализацию (мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Успешно реализуя вышеперечисленные задачи по разработке кадровой политики в ООО «Вайлтсити», учреждение и работник получают определенные выгоды. Для сотрудника это означает:

• повышается степень удовлетворенности от работы в ООО «Вайлтсити», предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• повышается четкость видения профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• появляется возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышается конкурентоспособность на рынке труда.

Таким образом, следующими необходимыми шагами в развитии деятельности по управлению организациями в ООО «Вайлтсити» можно отметить следующее: руководству необходимо более тщательно планировать и организовывать работу по мотивации персонала в компании, повысить эффективность деятельности по обучению персонала, а также пересмотреть стили руководства, поскольку лояльность персонала формирует необходимый психологический климат в коллективе, который способствует повышению производительности труда и прибыльности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Кадровая политики организации образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления организациями и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Хорошей кадровой политикой в современных экономических условиях можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы, и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к условиям кризиса, изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Без четко налаженной кадровой системы сложно в современных экономических условиях увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Оценка эффективности управления персоналом – обязательное условие успешного функционирования и развития современной организации, так как позволяет активно воздействовать на ее текущее состояние, устанавливать направления организационных изменений, выявлять приоритеты стратегического развития. В условиях рыночной экономики изменяется методология измерения эффективности, которая базируется не только на системе расчета соотношения затрат на персонал и полученных результатов (определяя рентабельность использования человеческих ресурсов), а отражает, прежде всего, степень достижения поставленных целей.

В ООО «Вайлтсити» кадровая ситуация является достаточно стабильной. Средний возраст работников – 35-45 лет, но администрация предпринимает меры для омоложения коллектива, приглашая на работу также и молодых специалистов. Среди сотрудников преобладают специалисты с высшим образованием, а также достаточно большое количество сотрудников продолжают обучение в высших учебных заведениях.

Для оценки уровня кадровой работы и эффективности управления персоналом ООО «Вайлтсити» в современных экономических условиях нами было проведено анкетирование персонала. Согласно проведенному анкетированию, можно отметить следующие особенности деятельности руководителя ООО «Вайлтсити», организующей работу с персоналом.

Компетентность руководителя кадровой службы предприятия в кадровых вопросах вызывает некоторые сомнения у сотрудников организации, так как они не всегда могут грамотно проконсультировать по трудовым вопросам. Организация тренингов для персонала не является плановым мероприятием, соответственно, тренинги проводятся нерегулярно. Естественно, польза от таких тренингов низкая. На курсы повышения квалификации направляются только специалисты узкой специализации.

Также, в кадровой службе для решения кадровых вопросов существуют приемные часы: во вторник и в пятницу с 15 до 17. Только в это время сотрудники учреждения могут обратиться к специалистам кадровой службы за помощью. Это значительно ограничивает возможности сотрудников получить квалифицированную помощь по кадровым вопросам и, тем самым снижается эффективность кадровой работы. Также на низком уровне находится работа по формированию социально-психологического климата в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления организациями / Пер. с англ. 8-е изд. – СПб.: Питер, 2004.
2. Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. – М.: Вильямс, 2017. – С.250.
3. Бутко Е.Я. Индикаторы как инструмент сравнительного анализа образования обучения // Дистанционное и виртуальное обучение. 2016. № 1. С. 31–37.
4. Бутко Е.Я. Применение индивидуальных сбалансированных показателей для управления персоналом //Образовательные ресурсы и технологии. 2016. № 1 (13). С. 39–45.;
5. На северо-востоке Москвы сотрудник фармацевтической компании расстрелял своих коллег / WebGrond [Электронный ресурс] URL: http://webground.su/topic/2012/11/07/t356 (дата обращения: 01.05.2017).
6. Поляков А.А., Цветков В.Я. Информационные технологии в управлении. – М.: МГУ, факультет государственного управления, 2007. 138 с.
7. Розенберг И.Н., Цветков В.Я. Информационные транзакционные затраты // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2010. № 12. С. 160–161.
8. Талеб Н.Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. М.: КоЛибри, 2015. С. 188-212.
9. Талеб Н.Н. Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости / пер. с англ. В. Сонькина, А. Бердичевского, М. Костионовой, О. Попова; под ред. М. Тюнькиной. М.: Изд. «Колибри», 2009. С.5
10. Цветков В.Я. Комплементарность информационных ресурсов // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. № 2 (часть 2). С. 182–185.
11. Цветков В.Я. Парадигматические и синтагматические отношения в информационных образовательных конструкциях // Дистанционное и виртуальное обучение. 2016. № 10. С. 43–50.
12. Цветков В.Я., Оболяева Н. М. Использование коррелятивного подхода для управления персоналом учебного заведения // Дистанционное и виртуальное обучение. 2011. № 8 (50). С. 4–9.;
13. About SHRM. – Society for Human Resource Management, retrieved 22 December 2011.
14. Collings D.G., Wood G. Human resource management: A critical approach // Human resource management: A critical approach / D.G. Collings, G. Wood (Eds.). – London: Routledge, 2009. P. 1–16.
15. Griffin R. Principles of Management, 2007. http://www.goodreads.com/ book/show/7453686-principles-of-management.
16. Johnason P. HRM in changing organizational contexts // Human resource management: A critical approach / D. G. Collings, G. Wood (Eds.). – London: Routledge, 2009. P. 19–37.
17. Lepak D.P., Scott A.S. Virtual HR: Strategic Human Resource Management in the 21st Century // Human Resources Management Review. 1998. Vol. 8. Iss. 3. P. 215–234.
18. Mayo E. Hawthorne and the Western Electric Company (1945). – Harvard Business School retrieved 28 December 2011.
19. Paauwe J., Boon C. Strategic HRM: A critical review // Human resource management: A critical approach / D.G. Collings, G. Wood (Eds.). – London: Routledge, 2009. P. 38–54.
20. Siebert S., Martin G., Bozic B. Research into employee trust: epistemological foundations and paradigmatic boundaries // Human Resource Management Journal. 2016. Vol. 26. Iss. 3. P. 269-284.
21. Tsvetkov V.Yа. Information interaction // European Researcher. 2013. Vol. 62. Iss. 11-1. P. 2573–2577.
22. Ulrich D. Human Resource Champions. The next agenda for adding value and delivering results. – Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1996.
23. Wright P. The 2011 CHRO Challenge: Building Organizational, Functional, and Personal Talent. – Cornell Center for Advanced Human Resource Studies (CAHRS), retrieved 3 September 2011.
24. http://kontragent.skrin.ru/issuers/1137746608966

1. Johnason P. HRM in changing organizational contexts // Human resource management: A critical approach / D. G. Collings, G. Wood (Eds.). – London: Routledge, 2009. P. 19–37. ↑

2. Collings D.G., Wood G. Human resource management: A critical approach // Human resource management: A critical approach / D.G. Collings, G. Wood (Eds.). – London: Routledge, 2009. P. 1–16. ↑

3. Paauwe J., Boon C. Strategic HRM: A critical review // Human resource management: A critical approach / D.G. Collings, G. Wood (Eds.). – London: Routledge, 2009. P. 38–54. ↑

4. На основании: [Цветков В.Я., Оболяева Н. М. Использование коррелятивного подхода для управления персоналом учебного заведения // Дистанционное и виртуальное обучение. 2011. № 8 (50). С. 4–9.; Бутко Е.Я. Применение индивидуальных сбалансированных показателей для управления персоналом //Образовательные ресурсы и технологии. 2016. № 1 (13). С. 39–45.; Бутко Е.Я. Индикаторы как инструмент сравнительного анализа образования обучения // Дистанционное и виртуальное обучение. 2016. № 1. С. 31–37.] ↑

5. Розенберг И.Н., Цветков В.Я. Информационные транзакционные затраты // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2010. № 12. С. 160–161. ↑

6. Tsvetkov V.Yа. Information interaction // European Researcher. 2013. Vol. 62. Iss. 11-1. P. 2573–2577. ↑

7. Армстронг М. Практика управления организациями / Пер. с англ. 8-е изд. – СПб.: Питер, 2004. ↑

8. Wright P. The 2011 CHRO Challenge: Building Organizational, Functional, and Personal Talent. – Cornell Center for Advanced Human Resource Studies (CAHRS), retrieved 3 September 2011. ↑

9. Siebert S., Martin G., Bozic B. Research into employee trust: epistemological foundations and paradigmatic boundaries // Human Resource Management Journal. 2016. Vol. 26. Iss. 3. P. 269-284. ↑

10. Цветков В.Я. Парадигматические и синтагматические отношения в информационных образовательных конструкциях // Дистанционное и виртуальное обучение. 2016. № 10. С. 43–50. ↑

11. Siebert S., Martin G., Bozic B. Research into employee trust: epistemological foundations and paradigmatic boundaries // Human Resource Management Journal. 2016. Vol. 26. Iss. 3. P. 269-284. ↑

12. Там же ↑

13. Griffin R. Principles of Management, 2007. http://www.goodreads.com/book/show/7453686-principles-of-management. ↑

14. Mayo E. Hawthorne and the Western Electric Company (1945). – Harvard Business School, retrieved 28 December 2011. ↑

15. About SHRM. – Society for Human Resource Management, retrieved 22 December 2011. ↑

16. Цветков В.Я. Комплементарность информационных ресурсов // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. № 2 (часть 2). С. 182–185. ↑

17. Ulrich D. Human Resource Champions. The next agenda for adding value and delivering results. – Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1996. ↑

18. Lepak D.P., Scott A.S. Virtual HR: Strategic Human Resource Management in the 21st Century // Human Resources Management Review. 1998. Vol. 8. Iss. 3. P. 215–234. ↑

19. Поляков А.А., Цветков В.Я. Информационные технологии в управлении. – М.: МГУ, факультет государственного управления, 2007. 138 с. ↑

20. Lepak D.P., Scott A.S. Virtual HR: Strategic Human Resource Management in the 21st Century // Human Resources Management Review. 1998. Vol. 8. Iss. 3. P. 215–234. ↑

21. Талеб Н.Н. Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости / пер. с англ. В. Сонькина, А. Бердичевского, М. Костионовой, О. Попова; под ред. М. Тюнькиной. М.: Изд. «Колибри», 2009. С.5 ↑

22. На северо-востоке Москвы сотрудник фармацевтической компании расстрелял своих коллег / WebGrond [Электронный ресурс] URL: http://webground.su/topic/2012/11/07/t356 (дата обращения: 01.05.2017). ↑

23. Талеб Н.Н. Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости / пер. с англ. В. Сонькина, А. Бердичевского, М. Костионовой, О. Попова; под ред. М. Тюнькиной. М.: Изд. «Колибри», 2009. С.53 ↑

24. Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. – М.: Вильямс, 2017. – С.250. ↑

25. Талеб Н.Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. М.: КоЛибри, 2015. С. 188-212. ↑

26. http://kontragent.skrin.ru/issuers/1137746608966 ↑