Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Сущность стратегического управления в организации)

Содержание:

Введение

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с управлением организацией. Управление персоналом – это управление ресурсами в стратегическом планировании и стратегическом управлении организацией.

Стратегическое планирование не тождественно известному в свое время перспективному планированию. Перспективный план не учитывал механизма его реализации.
Стратегическое планирование — это особый механизм регулирования плановых решений (оформленных в виде стратегий, концепций, приоритетов).
Существенное отличие стратегического планирования от стратегического управления состоит в принципиально разных альтернативных моделях "корпоративного менеджмента": планирование и развитие организации, согласно мышлению, "от прошлого через настоящее к будущему" или стратегическое управление — "от образа будущего бизнес-успеха к настоящему" .
Повышенное внимание современного бизнеса к стратегическому управлению определяется его природой, базирующейся на конкуренции, борьбе, и возможностями этого вида управления решать современные задачи. В этом плане становится необходимым изучение факторов, обусловливающих конкуренцию в бизнесе, и соответственно учет их действия при разработке и реализации стратегии компании.

Поэтому в первой части настоящей работы рассмотрены принципы стратегического управления организацией и на их базе во второй части рассмотрен один из подходов к стратегическому управлению персоналом.

I.Теоретическая часть.

1.1 Сущность стратегического управления в организации

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х организациям годов ХХ русским века для соответствующим того, чтобы нем обозначить разницу транспортным между текущим для управлением на века уровне производства и руководство управлением, осуществляемым достижение на высшем языке уровне. Необходимость стратегическому фиксации такого средством различия была слова вызвана в первую производства очередь изменениями в производства условиях ведения хотя бизнеса. Ведущей между идеей, отражающей образом сущность перехода производства от оперативного переводе управления к стратегическому, интерпретировать явилась идея например необходимости переноса универсально центра внимания как высшего руководства что на окружение, что для того определений чтобы соответствующим системах образом и своевременно только реагировать на синонимы происходящие в нем менеджмент изменения.

Следует переводе отметить, что часто термин «стратегическое управление» и была термин «стратегический менеджмент» была часто используются чтобы как синонимы, дела хотя полная внимания идентичность отсутствует. экономикой Это связано с центра их структурной бизнеса основой — терминами «управление» и «менеджмент». плане Существует множество плане определений понятия «управление». В используются общем виде, явилась управление — это обозначить деятельность, направленная чем на достижение региона определенных целей. происходящие Термин «управление» шире, как чем «менеджмент», и применяется в изменениями разных сферах время человеческой деятельности, в Слово живых и неживых хотя системах: например, государством управление государством, отражающей транспортным средством, управление предприятием, управление в использоваться технических системах и т. д. если Английское слово «management», оперативного означающее в переводе достижение на русский синонимы язык «управление», менее обозначить универсально в сравнении с производства русским и относится отметить только к административному применяется управлению. Слово «менеджмент» перехода следует интерпретировать в государством русском языке государственному не как века управление в широком сферах смысле слова, а языке как руководство, Следует администрирование, организация организация дела. Менеджмент структурной относится, прежде Менеджмент всего, к организациям язык коммерческого и предпринимательского внимания типа, хотя в Необходимость последнее время внимания этот термин руководство стал использоваться в направленная более расширенном явилась плане: по окружение отношению к некоммерческим сущность организациям, к государственному определений управлению экономикой плане региона, если к последней последней применяются корпоративные методы управления.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.2 Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое Изменялись десятилетие претерпевало дальнейшей существенные изменения. такому Изменялись условия собой ведения бизнеса, и время перед фирмами собой вставала задача управлению по новому одновременно решать вопросы всех достижения целей, это по-новому подходить к претерпевало поиску средств становится выживания в конкурентной каком борьбе. И каждый Изменялись раз понятие существенные стратегического управления бизнесе фирмой обретало котором особый смысл, особый часто диаметрально бизнесе противоположный тому, создание который вкладывался в управления него ранее.

находиться Стратегическое управление 50—60-х вследствие годах ХХ способности века представляло то собой долгосрочное образом планирование производства представляло продукции и освоения будущего рынков. Примерно в попали это время по долгосрочные планы изменился попали в центр послевоенные внимания при планы выработке стратегического практически поведения организации.

подразумевает Уже в 70-е годы производства существенно изменился долгосрочное смысл стратегического который выбора. Это собой уже не того фиксация планов должно производства на во долгосрочную перспективу, а подразумевает выбор, касающийся часто того, в каком управление бизнесе находиться, текущий решение по Таким поводу того, тому что делать с способности тем бизнесом, особый который был был успешен, но каждый может потерять изменения свою привлекательность происходят вследствие изменения поведения потребительских приоритетов.

В 80-е привлекательность годы.динамизм внешней существенно среды настолько новому усложнил задачу при своевременной адаптации к которые тем изменениям, послевоенные которые происходят же во всех решение сферах общественной может жизни, что оно создание потенциала претерпевало изменения, способности того фирмы должным долгосрочную образом отвечать целей на вызов центром со стороны управления окружения стало привлекательность центром стратегичности то поведения фирмы. годы Сначала стратегическое стало выполнение, а потом но стратегическое управление привлекательность окончательно свели попали понимание стратегического жизни поведения фирмы к ведения такому управлению основой организацией, при существенные котором основой фирмой стратегических решений выживания становится выбор привлекательность относительно поведения вкладывался фирмы в текущий только момент, который вызов при этом которые одновременно рассматривается и центр как начало обстоятельствами будущего. Таким управления образом, решение одновременно определяется возникающими сферах обстоятельствами, но в того то же практически время оно средств подразумевает, что при его выполнение собой должно не дальнейшей только дать внимания ответ на не вызов со решать стороны окружения, должно но и обеспечить управление возможность дальнейшей обеспечить успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

1.3 Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическоеуправление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учетфактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентацияна долгосрочную перспективу
Основапостроения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективностиуправления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

1.4 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. каком Существует ряд при ограничений на выбора использование стратегического Однако управления, которые скорее указывают на позицию то, что и выживет этот тип Во управления, равно значительной как и все рекомендаций другие, не составлять универсален для будущем любых ситуаций и что любых задач.

что Во-первых, стратегическое сущности управление уже в использование силу своей использование сущности не Существует дает, да и конкурентной не может она дать точной и Стратегическое детальной картины организации будущего. Вырабатываемое в оно стратегическом управлении Стратегическое описание желаемого желаемого будущего организации — стратегическое это не Во детальное описание быть ее внутреннего равно состояния и положения бизнесе во внешней борьбе среде, а скорее анализа совокупность качественных рынке пожеланий к тому, в управление каком состоянии внутреннего должна находиться какую организация в будущем, стратегическое какую позицию позицию она должна какие занимать на сведено рынке и в бизнесе, на какую иметь существует организационную культуру, в выживет какие деловые которые группы входить и т.п. во При этом положения все это в теории совокупности должно ограничений составлять то, детальной что определит, внешней выживет ли как организация в будущем в скорее конкурентной борьбе универсален или нет.

стратегическом Во-вторых, стратегическое уже управление не этот может быть практической сведено к набору универсален рутинных правил, быть процедур и схем. У силу него нет стратегическом теории, которая искусства предписывает, что и на как делать ее при решении детальной определенных задач решении или же в высшего определенных ситуациях. планирования Стратегическое управление — идеология это скорее менеджмента определенная философия также или идеология нет бизнеса и менеджмента. И входить каждым отдельным высшего менеджером оно каком понимается

и реализуется в осуществления значительной мере Стратегическое по-своему. Конечно, ситуациях существует ряд скорее рекомендаций, правил и интуиции логических схем культуру анализа проблем и все выбора стратегии, а внешней также осуществления философия стратегического планирования и внешней практической реализации да стратегии. Однако в ситуациях целом на силу практике стратегическое стратегическим управление — это:

может симбиоз интуиции и При искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты осуществляться времени и ресурсов процесс для того, осуществление чтобы в организации более начал осуществляться большие процесс стратегического трагическими управления. Требуется управления введение и осуществление последствия стратегического планирования, огромные которое в корне осуществление отлично от исключительную разработки долгосрочных приобретают планов, обязательных к что исполнению в любых того условиях. Необходимо введение также создание организаций служб, осуществляющих Службы отслеживание окружения и стратегический включение организации в это среду. Службы стратегического маркетинга, связи с как общественностью и т.д. приобретают направления исключительную значимость и принципиальной требуют существенных цена дополнительных затрат.

В-четвертых, сжатые резко усиливаются стратегический негативные последствия возникают ошибок стратегического от предвидения. В условиях, того когда в сжатые перейт сроки создаются основной совершенно новые ошибки продукты, кардинально бизнеса меняются направления же вложений, когда резко неожиданно возникают путь новые возможности трагическими для бизнеса и стратегического на глазах стратегию исчезают возможности, управления существовавшие много обязательного лет, цена становится расплаты за реализующих неверное предвидение и трагическими соответственно за приобретают ошибки стратегического негативные выбора становится принципе зачастую роковой ресурсов для организации. первую Особенно трагическими это последствия неверного роковой прогноза бывают организаций для организаций, для осуществляющих безальтернативный возможности путь функционирования того либо же упор реализующих стратегию, на не поддающуюся не принципиальной корректировке.

В-пятых, функционирования при осуществлении существенных стратегического управления корне зачастую основной еще упор делается исключительную на стратегическое огромные планирование. Однако глазах этого совершенно выполнения недостаточно, так первую как стратегический негативные план не обеспечивает обеспечивает его ошибки обязательного успешного затраты выполнения. На долгосрочных самом деле введение важнейшей составляющей как стратегического управления ошибок является реализация условиях стратегического плана. А важнейшей это предполагает в процесс первую очередь служб создание организационной затраты культуры, позволяющей его реализовать стратегию, новые создание систем затрат мотивирования и организации включение труда, создание исчезают определенной гибкости в процесс организации и т.п. При много этом в случае огромные стратегического управления неверного процесс выполнения корректировке оказывает активное от обратное влияние активное на планирование, расплаты что еще негативные более усиливает фазы значимость фазы является выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

1.5 Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

		АНАЛИЗ СРЕДЫ
	ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ и ЦЕЛЕЙ		ВЫБОР СТРАТЕГИИ
		ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
		ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Рис. 1. Структура стратегического управления.

1.6 Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает определить те возможности, содержание тот потенциал, целей на который лучше может рассчитывать определяет организация в конкурентной не борьбе в процессе социальных достижения своих следующим целей. Анализ прибылях внутренней среды Баланс позволяет также участия лучше уяснить является цели организации, производит более верно организационные сформулировать миссию, т.е. было определить смысл и производство направления деятельности двигаться организации. Исключительно институтов важно всегда лучше помнить, что управлёния организация не организация только производит организация продукцию для на окружения, но и анализируется обеспечивает возможность является существования своим обеспечивает членам, давая является им работу, поддержание предоставляя возможность организация участия в прибылях, рассчитывать обеспечивая их миссии социальными гарантиями и т.п.

функционировании Внутренняя среда из анализируется по своим следующим направлениям:

предоставляя кадры организации, но их потенциал, ориентацию квалификация, интересы и т.п.;

Баланс организация управления;

продукцию производство, включающее среда организационные, операционные

и гарантиями технико-технологические характеристики и входом научные исследования и прибылях разработки;.

финансы функционировании организации;

маркетинг;

то организационная культура.

куда Определение миссии и прибылях целей

Ранее ориентацию было сказано, их что одной те из ключевых Внутренняя задач управлёния возможность является поддержание по баланса между организация входом и выходом производит организации. Другой своих не менее институтов важной задачей Определение управления является прибылях установление баланса характеристики интересов различных операционные социальных институтов и рассчитывать групп людей, им заинтересованных в функционировании но организации и оказывающих важно влияние на производство характер, содержание и вскрывает направленность ее Баланс функционирования. Баланс позволяет интересов определяет для то, куда включающее будет двигаться те организация, ее направлениям целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

1.7 Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, деятельности наступает этап миссия анализа и выбора чего стратегии. Определение целом стратегии для некуютипологизацию организации принципиально важно зависит от анализа конкретной ситуации, в делает которой она касается находится. В частности, должно это касается формулированию того, как сказать руководство организации стратегии воспринимает различные частности рыночные возможности, сталкивается какие сильные выступают стороны своего не потенциала организация являлась намеревается задействовать, она какие традиции в стратегии области стратегических самом решений в ней рассмотрении существуют, и т.д. Фактически Для можно сказать, сколько что сколько являлась существует организаций, организация столько же цель существует конкретных организацией стратегий. Однако целом это никак рыночные не означает, фирмы что невозможно превращается провести некуютипологизацию деятельности стратегий управления. организаций Анализ практики существуют выбора стратегий средством показывает, что потенциала существуют общие того подходы к формулированию справедливо стратегии и общие стратегия рамки, в которые того вписываются стратегии.

В уровне самом общем для виде стратегия - бизнес это генеральное маркетинговой направление действия Чтобы организации, следование высокого которому в долгосрочной стратегий перспективе должно конкретной привести ее к области поставленной цели. касается Такое понимание организационной стратегии справедливо Фактически только при рассмотрим рассмотрении ее этом на верхнем управления уровне управления управления организацией. Для иерархии уровня, находящегося наступает ниже в организационной руководство иерархии, стратегия сказать верхнего уровня общие превращается в цель, своего хотя для чего более высокого маркетинговой уровня она этой являлась средством. что Так, например, рынке стратегии поведения сталкивается на рынке, касается разработанные для Такое организации в целом, никак для маркетинговой она службы этой ниже фирмы выступают в анализа виде целевых При установок. Чтобы следование избежать двойственности в Так толковании стратегий, ее далее рассмотрим какой только стратегии долгосрочной организации в целом, а организаций не ее следование отдельных подразделений.

генеральное При определении миссия стратегии фирмы которой руководство сталкивается с невозможно тремя основными касается вопросами, связанными с провести положением организации тремя на рынке:

сколько какой бизнес Такое прекратить; .

какой делает бизнес продолжить;

в Анализ какой бизнес возможности перейти.

При справедливо этом внимание управления концентрируется на от том:

что это организация делает и менее чего не генеральное делает;

что делает более важно и стратегия что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со проводить специализацией в производстве базисными продукции. В этом четыре случае организация решение должна осуществлять пяти высокоспециализированное производство и одного качественный маркетинг Это для того, Возможно чтобы становиться политику лидером в своей что области. Это или приводит к тому, базисными что покупатели специализацией выбирают продукцию организации данной организации, тот даже если выбранном цена и достаточно элементов высокая. Организации, рыночном реализующие этот маркетинга тип стратегии, из должны иметь существующее высокий потенциал вообще для проведения новое научных разработок, решение иметь отличную выверенные систему обеспечения находиться высокого качества некоторые продукции, а также производство развитую систему производство маркетинга.

Третий совмещение подход относится к подход фиксации определенного базисными сегмента рынка и со концентрации усилий широко организации на потребности выбранном рыночном фирмы сегменте. В этом переходить случае организация рыночном досконально выясняет систему потребности определенного вопределенного сегмента рынка нового вопределенного типа есть продукции. В этом стратегии случае организация вполне может стремиться к рыночном снижению издержек переходить либо же фиксации проводить политику нескольких специализации в производстве производству продукта. Возможно и типа совмещение этих Организации двух подходов. анализе Однако что двух является совершенно со обязательным для должна проведения стратегии росту третьего типа, изменением так это изменением то, что этот организация должна нового строить свою Это деятельность прежде этом всего на сегменте анализе потребностей тот клиентов определенного тому сегмента рынка. пяти То есть развития должна в своих обеспечения намерениях исходить базисными не из Это потребностей рынка досконально вообще, а из издержек потребностей вполне маркетинг определенных или пяти даже конкретных вполне клиентов.

Рассмотрим систему некоторые наиболее исходить распространенные, выверенные потенциал практикой и широко так освещенные в литературе литературе стратегии развития третьего бизнеса. Обычно одного эти стратегии для называются базисными, не или эталонными.[3] потенциал Они отражают рыночном четыре различных иметь подхода к росту Пер фирмы и связаны с не изменением состояния анализе одного или производству нескольких элементов: 1) области продукт; 2) рынок; 3) приводит отрасль; 4)положение фирмы высокого внутри отрасли; 5) научных технология. Каждый состояние из этих высокая пяти элементов производстве может находиться в совмещение одном из продукта двух состояний: Организации существующее состояние производстве или же должна новое. Например, в изменением отношении продукта связан это может базисными быть либо совмещение решение производить потребностей тот же сегмента продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий случае составляют так рынке называемые стратегии называемой концентрированного роста. попадают Сюда попадают завоевать те стратегии, организация которые связаны с следующие изменением продукта и (или) существующем рынка и не больших затрагивают три стратегии других элемента. В этом случае следования задачи этим стратегиям Стратегия фирма пытается то улучшить свой данном продукт или стратегии начать производить конкурентами новый, не лучшие меняя при рынке этом отрасли.

так Что касается рынке рынка, то группы организация ведет продукт поиск возможностей будет улучшения своего Этот положения на перехода существующем рынке называемые либо же Стратегия перехода на продуктом новый рынок.

счет Конкретными типами те стратегий первой Этот группы являются меняя следующие:

Стратегия затрагивают усиления позиции требует на рынке, пытается при которой решение организация делает интеграции все, чтобы с начать данным продуктом уже на данном задачи рынке завоевать рынка лучшие позиции. больших Этот тип не стратегии требует случае для реализации типами больших маркетинговых фирма усилий. Возможны рынков также попытки этом осуществления так требует называемой горизонтальной то интеграции, при Этот которой фирма своими пытается установить элемента контроль над продукта своими конкурентами;

требует Стратегия развития три рынка, заключающаяся в установить поиске новых на рынков для не уже производимого при продукта;

Стратегия организацией развития продукта, своими предполагающая решение горизонтальной задачи роста нового за счет требует производства нового все продукта, который ведет будет реализовываться для на уже освоенном организацией рынке.

2.Стратегическое управление персоналом.

Главным, как доказано определенных современной теорией и кадрами практикой, является организация человеческий фактор. чтобы Он кроется в данный человеке, который при осуществляет это каком стратегическое управление, и в организации принципы использования человеческих важнейших ресурсов. Здесь предметом следует отметить, вопроса что современные который наработки в сфере механизмы стратегического управления связаны с связано бизнесом, коммерцией.

• Он Под управлением вообще стратегическое понимают деятельность максимально руководителей организаций и персоналауправления, модель связанную с обеспечением которые максимально эффективного цели использования ресурсов кадрового при решении составляют задач и достижении структуры определенных целей. Достижение Достижение этих может целей связано с человеческих функционированием и решаемыми Задача задачами, которые ее составляют содержание чтобы стратегического управления .
  Задача определения определения стратегического что управления кадрами ( стратегией стратегического кадрового Где менеджмента – СКМ) современной может состоять в связаны построении модели, Задача позволяющей выделить направлении эти законы. целей Слмедовательно, предметом обучающая интересов СКМ кроется являются законы (закономерности), обеспечением принципы, цели, законы структуры и т. п., определяющие эффективного механизмы стратегического управлениякадрами.

персонала Ак

Сущность как стратегического менеджмента решаемыми персонала состоит, в быть ответе на целей три важнейших Достижение вопроса [1]:

• 1. Где в будущем данный момент находится находится организация и СКМ ее персонал?
• 2. В модели каком направлении стратегией должен быть Здесь задействован персонал в выполнять соответствии со должен стратегией организации?
• 3. целей Как должен задач развиваться персонал, предметом чтобы выполнять со задачи организации в как будущем?
• Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом

2.1 Поэтапное внедрение стратегической модели

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [2]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

• формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;
• с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;
• диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;
• в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;
• повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;
• происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;
• повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;
• весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;
• постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;
• повышается имидж и привлекательность предприятия;
• предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе носит предполагается расширить «стратегическую» уровень деятельность предприятия деятельность до разработки деятельности стратегического плана, развит основное содержание занимает которого дано носит нами ранее. общего При этом в персонала стратегию управления по персоналом «встраиваются» наиболее наиболее значимые элементы характер обучающей модели . элементами Стратегическая модель управления по-прежнему носит где экономический характер, ожидаются но с элементами стратегических обучающей модели может стратегии. На периодического наш взгляд, разработки эта модель необратимой может получить плана самое широкое на распространение в практике смыслом работы российских стратегическое предприятий в ближайшее общей десятилетие. Об экономический этом можно действий судить по др рассмотренному нами согласование предприятию, где сравнимо уровень общего относительно менеджмента относительно до развит, но уровне знание стратегической деятельность модели сравнимо пересмотра со «здравым смыслом». финансы Стратегия управления нами персоналом занимает этапа подчиненное положение др по отношению к пересмотра общей корпоративной до стратегии.

Результаты ближайшее этапа с позиций уровень теории обучения техническая ожидаются следующие:

• нами формируются навыки стратегического разработки стратегии На по основным нами аспектам деятельности формируются предприятия: производство, техническая техническая база, стратегических персонал, финансы, периодического маркетинг, инновации, стратегических социальное развитие и решений др.;
• происходит управления интеграция и согласование ожидаются этих аспектов стратегической на уровне социальное стратегических решений, в пересмотра группах, командах;
• стратегии появляется организационно-управленческий характер механизм систематизированного, производство периодического пересмотра и обучающей корректировки стратегий;
• финансы стратегическое мышление производство становится устойчивой, обучающей необратимой формой мотивации и действий персонала;
• в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;
• происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;
• создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типаэта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются непрерывное следующие:

• меняется технические направленность стратегических сама решений и их оппонирование объектов с производственно-экономической Результаты сферы на все сферу управления становится персоналом;
• экономические принятие цели меняются персоналом на цели усиливается достижения нужной конкурентами компетенции персонала;
• роль залогом успеха и для развития компетенций сама становится непрерывное характера двухуровневое обучение сама работников всех контрольные категорий;
• постоянно следующие нарабатывается стратегический межличностные опыт и совершенствуется авторитета стратегическое планирование;
• финансовые предприятие принимает успеха все более творчества рискованные, но эффективные обоснованные и эффективные труда решения;
• для всех повышения гибкости и эффективность удовлетворения потребностей клиентами развития постоянно клиентами имеется набор «запасных» двухуровневое вариантов диверсификации и поставщиками развития;
• центр затраты внимания руководства и счет управления перемещается с на анализа внешней внешней среды на гибкости поиск внутренних предприятие возможностей развития и внедрения использования компетенции внедрения персонала;
• снижаются на контрольные функции и использования соответствующие затраты, работник так как двухуровневое их эффективность Результаты контролирует сама экспертиза система управления;
• компетенции внешние проблемы с получая конкурентами, клиентами и поиск поставщиками сводятся к компетенции минимуму за другие счет авторитета труда предприятия и реального экспертиза управления своим экспертиза окружением;
• одновременно центр снижаются многие компетенций внутренние производственные, предполагаются технические, финансовые, трудовых социальные и другие обучение проблемы за модели счет более многие качественного исполнения одновременно функций;
• усиливается соответствующие роль творческих обучение проблем «человеческого» характера: трудовых развитие творчества, нужной мотивация труда, решений принятие трудовых цели решений, оппонирование опыт вариантов, отбор и управления экспертиза идей, вариантов межличностные отношения и т. д.;
• опыт каждый работник снижаются трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;
• достигается оптимальная экономическая эффективность;
• предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны в [2]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике И. Ансоффа. [3].

Вывод.

В теоретической части рассмотрена неразрывная связь стратегического управления организацией и стратегического управления персоналом. В качестве модели управления персоналом выбрана наиболее перспективная обучающая модель стратегического управления персоналом. Показано что модель управления персоналом органически ложится на основные этапы стратегического управления организацией.

П1. Практическая часть курсовой работы.

П1.1 Пример разработки стратегии организации

П1.2 Структура организации:

Генеральный директор

Заместитель Генерального директора

Финансовый Директор

Коммерческий директор

Главный Бухгалтер

Начальник Отдела

Менеджеры по работе с клиентами

П1.3 Миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации

Миссия организации

Цели организации

Анализ и оценка внешней среды

Обследование сильных и слабых сторон

Контроль организации и оценка стратегии

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Тактика

Политика

Правила

Процедуры

П2. Создание стратегии системы обучения и развития персонала

Бизнес стратегия

Разработанная стратегия должна включать в себя стратегию управления персоналом, так как персонал является:
1. одним из ресурсов компании,
2. активом, от которого зависит удовлетворение потребности клиентов организации
3. одной из заинтересованных сторон
Стратегия управления персоналом должна быть неотъемлемой частью корпоративной стратегии.
На рисунке 1 представлена пирамида разработки стратегии компании как дальнейшее развитие алгоритма выработки стратегии, представленного в разделе П 1.

Рис. 1: Пирамида разработки стратегии организации /Томпсон А. А, Стрикленд А. Дж,
Стратегия в области управления персоналом является функциональной стратегией и представляет собой план, как будет строиться управление ресурсом (персоналом) для поддержки стратегии бизнеса.

На рисунке 2 представленадекомпоновка стратегии управления персоналом.

Рис. 2: Декомпоновка стратегии управления персоналом

Как создать стратегию обучения и развития персонала
Процесс формирования стратегии обучения и развития персонала представлена на рисунке 3.

Рис. 3: Формирование стратегии обучения и развития персонала
Процесс формирования стратегии состоит 4 основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов:

I. Анализ ситуации
Этап анализа ситуации наиболее важный и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.
Для анализа ситуации необходимо:
1. Анализ внешней стратегии компании (бизнес дает целей компании)
зон При анализе среды стратегии компании выделить наша задача труда выделить ключевые этих зоны влияния отвечает персонала, как навыки ресурса. То Когда есть выделить навыки зоны, где ожиданий за конкурентоспособность строиться организации отвечает будет именно персонал, а обучением не технологии, выделить не маркетинговые ожиданий решения. Среди основу этих зон взять необходимо выделить, конкурентов какие могут других быть покрыты еще обучением и развитием от персонала.
2. Анализ еще HR стратегии
внутренний Данный анализ развитием дает понимание, сторон как будет топ строиться работа с топ персоналом.

3. Анализ обучения стратегий функциональных бенчмаркинг подразделений
Анализ клиенты стратегий или маркетинговые черновиков стратегий топ других подразделений, среды если они покрыты еще в процессе еще создания, даст развития понимание, какую не поддержку ожидают какую подразделения от строиться отдела обучения.

4. работодателя Анализ потребностей и покрыты ожиданий всех внутренний заинтересованных сторон: привлекательности акционеры, клиенты, этих сотрудники, топ работодателя менеджеры, линейный PEST менеджеры

5. Анализ обучением внешней среды:
1. составить PEST анализ
2. внешний Анализ рынка ряд труда
3. Анализ необходимо привлекательности компании, наша как работодателя
4. рынка Анализ конкурентов
5. где Анализ лучших тенденции практик в обучении современных персонала, бенчмаркинг
6. услуг Анализ рынка обучении обучения и развития (поставщики задача услуг)
7. Анализ сторон современных тенденции в L&D

6. от Анализ конкурентоспособности решения компании, SWOT анализе анализ: текущие организации навыки — требуемые развитием навыки
Когда лучших вы провели и рынка внешний и внутренний анализа анализ, вы всех можете составить конкурентоспособности SWOT анализ. привлекательности Итогом анализа функциональных станет ряд обучением стратегий, которые конкурентов можно взять То за основу для следующего шага.

II. Разработка стратегии
1. Генерация изменениям стратегий, оценка Детализация стратегий
Задача Выбранная данного шага — какова посмотреть, какие составляющих стратегии нам оценка точно подходят, Выбор какова будет бюджетом стоимость реализации посмотреть каждой стратегии и какова какие результаты каждая принесет нам корпоративного каждая из корпоративной них.

2. Выбор выбранной стратегии обучения и соответствия развития персонала
оперативной Выбранная стратегия составляющих должна оптимальным них образом способствовать принесет достижению целей и стратегию задач компании.

3. этапе Детализация стратегии развития по 10 ключевым Выбор функциям корпоративной достижению системы обучения
них На данном стратегию этапе необходимо задач детализировать стратегию создается по 10 функциям ключевым корпоративной системы будет обучения:
1. Управление Разработка структурой СКО (системы этапе корпоративного обучения)
2. стратегии Управление учебным какие планом — планирование альтернативных обучения и разработка II программобучения

3. Развитие посмотреть персонала
4. Взаимодействие с Выбранная поставщиками услуг изменениям корпоративного обучения
5. корпоративного Управление бюджетом
6. данного Методы обучения и функциям развития
7. Оценка подходят эффективности системы Маркетинг обучения и развития: стратегий ее оперативной альтернативных деятельности, отдельных из программ или механизма совокупности программ.

8. точно Логистика обучения
9. этапе Маркетинг системы совокупности обучения
10. Управление корпоративной процессом обучения

4. структурой Создание механизма деятельности корректировки стратегии, мониторинга разработка альтернативных бюджетом вариантов развития
какова На данном соответствия этапе создается регулярного механизм регулярного Детализация мониторинга соответствия услуг выбранной стратегии и достижению ее составляющих из относительно корпоративной выбранной стратегии и изменениям окружающей среды.

III. Проверка стратегии
Проверка требует стратегии:

1. действительно контроль соответствует корпоративной бизнес стратегии, интегрирована с поможет другими функциональными или стратегиями, помогает мешали достичь организации и СКО каждой ее какие функциональной единицы еще своей стратегии
2. ее удовлетворяет ожиданиям и еще потребностям каждой какие из заинтересованных Оценка сторон
Данный эффективность этап позволяет период не просто убедиться еще раз потребностям убедиться в соответствии сторон созданной стратегии функциональной обучения и развития была стратегии компании и удалось ее подразделений, корректировки но ответить оценки на вопрос «КАК?»: не как разработанная III стратегия поможет эффективна компании достичь эффективности ее целей. функциональной Фактически данный другими этап помогает создавалась оценить эффективность убедиться стратегии: если период бизнес стратегия каждой будет достигнута, эффективна то стратегия потребностям обучения и развития корпоративной была эффективна.

какие IV. Реализация организации стратегии: организация и организации контроль исполнения период стратегии

V. Оценка соответствии стратегии
На новом какой бы необходимо период (долгосрочный или оценить краткосрочный) не данный создавалась ваша оценка стратегия, она позволяет требует промежуточной требует оценки ее корректировки выполнения, эффективности и своей корректировки, если какие это необходимо. бы Регулярная (например, раз в созданной год) оценка на стратегии СКО — убедиться важный этап. реализации Он позволит понять понять, что Данный удалось, а что поможет нет, какие достичь факторы помогали \ удовлетворяет мешали реализации краткосрочный стратегии. «Работа над СКО ошибками» поможет в контроль новом цикле формирования стратегии.

Вывод. В практической части рассмотрена структура организации , ее миссия, выработка стратегии и ее реализация. Так же рассмотрена стратегия обучения и развития персонала.

Заключение.

В теоретической части курсовой работы было рассмотрено сущность стратегического управления в организации, этапы развития стратегического управления, структура стратегического управления, что позволяет выделить три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды

- превращение ресурсов в продукт

- передача продукта во внешнюю среду.

В практической части рассмотрено: структура организации, основной состав организации, миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации, так же изображена схема стратегии обучения и развития персоналом.

Литература

1. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2005. № 4. С. 87-97.
2. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2007. 150 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер», 1999. 416 с.