Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Процесс построения модели управленческого решения»

Содержание:

Введение

Прошлый век стал периодом расцвета управленческой науки. То, что менеджмент стал наукой, доказывает тот факт, что несколько лет подряд именно за исследования в области управления присуждалась такая престижная премия, как Нобелевская. В 1978 году за исследование в области принятия решений в организациях и фирмах, Нобелевская премия была присуждена Герберту Александру Саймону, профессору университета Карнеги в Питсбурге. Позже, в 2000 году он получил вторую Нобелевскую премию за исследование процессов управления и их математического моделирования.

В 1986 году за разработку правовых аспектов принятия управленческих решений Джеймс Макгилл Бьюкеннен получает Нобелевскую премию, разработав инновационные модели принятия управленческих решений смешанными (экономическими и политическими) методами.

Таким образом, можно сказать, что выбранная нами тема курсовой работы «Процесс построения модели управленческого решения» является бесспорно актуальной.

Управленческие решения ежедневно принимаются на совершенно разных уровнях – начиная от фирм и организаций и заканчивая государственным управлением. Она охватывает различные области государственного управления и разные отрасли экономики. Естественно, что имея такой разнообразный круг действия, управленческая наука, в особенности же область принятия менеджером адекватного решения – должна опираться на достижения различных сфер науки – менеджмента и психологии, экономики и финансов, статистики и математичекого моделирования, этики и проч. Не имея разносторонние и фундаментальные теоретические знания,менеджер сегодня не сможет принять действенных и адекватных, эффективных управленческих решений.

Целью курсовой работы является детальное изучение процесса и методов принятия управленческих решений.

Для достижения этой цели мы выделили ряд задач:

Изучить теорию принятия решений,
Изучить процесс принятия управленческого решения,
Изучить стадии процесса принятия решения,
Классифицировать управленческие решения,
Изучить основные подходы и условия принятия управленческих решений,
Проанализировать процесс принятия управленческих решений в различных европейских школах менеджмента,
Сравнить зарубежный опыт с российской практикой принятия решений.

Объектом исследования стала управленческая деятельность.

Предмет исследования - процесс принятия решений, его алгоритм и стадии его осуществления.

Архитектоника курсовой работы: Работа состоит из введения, трех глав, включающих десять параграфов, заключения и библиографии.

Глава 1. Управленческие решения. Содержание и процесс

1.1 Теория принятия решений

Принятие решения – самое главное умение менеджера. Это определяет его профессиональную пригодность. «Разрулить ситуацию» в фирме или организации – прерогатива менеджера, то есть он является лицом, которое принимает решения (ЛПР).

Таким образом, менеджер, являясь ЛПР, сначала изучает и оценивает ситуацию, а затем принимает решение, формулирует приказ и подписывает этот документ. На разных уровнях – в министерствах, ведомствах, мериях ( на государственном уровне) и в разных фирмах и организациях это разные люди. Но у них одна общая черта – они принадлежат к «касте» менеджеров высшего звена. Это министры, меры, председатели правлений, директора и начальники, топ-менеджеры всех сфер управления в государстве.

Возможен вариант, когда проект решения подготовили специалисты рангом пониже, однако после подписи такого документа вся ответственность ложится на плечи того, кто подписал документ и принял решение.

Рассмотрим подробнее элементы процесса принятия решения:

Регламент принятия решения. Это стадия подготовки. На этом этапе расписываются подробно и четко права и обязанности всех менеджеров, правила их взаимодействия и субординации. В регламенте по пунктам расписаны порядок принятия решений – что и после чего надо сделать. Строгая последовательность в дальнейшем экономит много времени и становится залогом быстрого и эффективного действия команды менеджеров;
Цель принятия решения. Тут заранее определяется цель или цели, если решение призвано достичь нескольких целей;
Ресурсы. Это описание материально-технической базы принятия решений и человеческого ресурса – то есть перечень тех людей, которые будут принимать решения и осуществлять их;
Риски. Осуществляя SWOT анализ, менеджер довольно подробно описывает внутренние и внешние риски, способные помешать принятию и осуществлению принятому им решению. Однако тут необходимо отметить, что такой тип анализа содержит не только отрицательные, но и положительные влияния среды. С другой стороны, если мы анализируем только риски в условиях неопределенности, то из SWOT анализа мы сделаем выборку только угроз;
Методы оценки решения. Дело в том, что тут многое зависит от психологии того, кто принимает решение. То есть тут необходимо знать психотип самого ЛПР. Менеджеры такие же люди, как все. Поэтому они могут предпочесть гарантированный и стабильный приток денег для своей компании и принять решение, обеспечивающее плавное развитие с минимумом риска при минимальной доходности. Однако другой психотип менеджера может поступить наоборот: он предпочтет кинуться в авантюру и пойдет ва-банк, тут «или пан, или пропал». Необходимо отметить, что в некоторых случаях такие смелые решения были оправданы невероятными прибылями, но бывали и печальные случаи, когда рискуя, менеджер «подставлял» свою компанию. Тот факт, что менеджеры изучали в каких то университетах «маржинальную теорию полезности», в таких случаях теряет смысл;
Математические методы. Напомним, что множество Нобелевских премий в экономике было присуждено именно за создание математико-экономических моделей. Так что современный менеджер может опереться на огромную базу данных, с успехом применяя ее при принятии решения. Отметим, что такие модели помогают не только моделировать ситуацию и рассчитывать время процесс управленческого решения, но и заранее определить вероятные последствия того или иного решения.

1.2. Процесс принятия управленческого решения

Миллионы решений принимаются миллионами людей и их группами ежедневно. Однако есть существенные различия между управленческими решениями и решениями, принятыми в других сферах. Для того, чтобы различить типы этих решений, разберем их подетально:

Цель принятия решения. Она должна представлять собой совокупность максимально полезного для фирмы или организации. Разумеется, если ее принимает ЛПР, то элемент субъективности может и присутствовать, однако определяющим фактором цели будет все таки стратегия организации. Таким образом, тут объективные факторы сильнее субъективных.
Последствия принятого решения. Это не однозначный элемент принятого решения. Дело в том, каков охват (территориальный, личностный и др.) принятого решения – то есть скольких людей он касается и как меняет ситуации на предприятии в отрасли или в стране в целом. В качестве наглядного примера можно привести «Форд». Детройт – город, считающийся легендой машиностроения, на сегодняшний день превратился в город – призрак, в следствие принятия решения – перенести производство машин этой марки в 15 европейских а теперь уже и азиатских заводов концерна «Форд Моторс». В свое время завод Генри Форда образовал Детройт. Он же стал и причиной его исчезновения.
Распределение функций при принятии решения. Это важный фактор, так как если решение принимается одним человеком для себя лично – то последствия, как бы, локализованы. Если же решение принимает менеджер, то он его только принимает.Осуществляют его другие люди или группы людей. Таким образом, принятие решения как бы представляет собой распределение труда. Решение может принять не одно ЛПР, а несколько.
Профессионализм менеджера. Любая должность требует определенной подготовки и навыков, дающих возможность выполнять весь объем работы, которая соответствует должности. Однако самой формализованной и трудной на сегодня считается работа менеджера, т.к. она связана с принятием решений. Решения не могут быть приняты по наитию или настроению, тут требуется недюжинная профессиональная подготовка. Менеджер умеет проводить SWOT-анализ и, таким образом, складывать в общую картину внешние и внутренние факторы влияния на свое решение.

Необходимо отметить, что сам процесс управления, не смотря на готовые и типовые схемы и методики, является во многом субъективным процессом. Получив информацию о состоянии организации или предприятия, использовав теорию (т.е. те объективные законы, которые управляют данной организационной системой), менеджер выдает эксклюзивный продукт – решение, которое не имеет аналогов, т.к. основано на субъективных и нетиповых данных и ситуаций только этой организации или предприятия.

Таким образом, суть процесса принятия решений выражается теми функциями, которое решение выполняет, а именно:

Постановка задачи;
Поиск вариантов решения;
Ранжирование вариантов решения;
Анализ вариантов решения;
Выбор одного варианта решения;
Осуществление варианта решения;
Мониторинг в процессе осуществления решения.

Любому человеку с первого взгляда видна органическая взаимосвязь между этими функциями процессом принятия решения. Если какой либо из вышеперечисленных функций не уделено пристального внимания, то последствия могут быть весьма отрицательными и даже тяжелыми. Скрупулезно соблюдая последовательность алгоритма принятия решения, менеджер, в случае неудачи или какой либо ошибки в процессе осуществления, всегда может вернуться к любому из ступеней и рассмотреть, где была допущена ошибка.

В случае обнаружения ошибки на одной из стадий, легко можно исправить ее продолжить осуществление последующих звеньев цепи.

Необходимо сказать, что очень важно осветить весьма существенный момент принятия решений, это динамика самого процесса. Она выражается в синергической связи между самими функциями процесса (см.выше), таким образом, имеет смысл рассматривать функции процесса управления не по отдельности, а в общей взаимосвязи. Если рассматривать функции в синергической взаимосвязи а не статично по отдельности, то они могут быть представлены как компоненты (элементы) этого процесса.

1.3. Стадии процесса принятия решений

Несмотря на то, что в процессе принятия решения всегда различаются субъекты, принимающие решения, объекты, по которым они принимаются, особенности среды, в которых функционирует предприятие или организация, задачи, которые должно выполнить то или иное решение, - не смотря на все вышеперечисленные различия, процесс принятия решения всегда включает в себя три стадии, это:

Стадия подготовки:

Определение мотивации решений, то есть определение всех мотивов, влияющих на принятие управленческого решения,
SWOT-анализ и его влияние на динамику принятия решений,
Установление цели организации,
Составление ранжированного ряда альтернатив,
Информация о каждой возможной альтернативе.

Стадия принятия:

Из множества мотивированных альтернатив, рассмотренных на первой стадии, выбирается единственно приемлемое,
Выбирается еще одно (план «Б»),

Стадия выполнения. Оно должно быть рассмотрено во времени, в рамках объективных и субъективных данных конкретной организации.

Таким образом, очевидно, что процесс принятия управленческого решения является сложным и многосоставным, его можно представить в виде системы, компонентами которой являются:

Цель принятия решения,
Альтернативы решений,
Факторы, влияющие на решение,
Внутренняя и внешняя среда.

Мы решили рассмотреть их во взаимной связи:

Если не установлена цель, если она не определена, то стоит ли говорить о задачах, которые суть поэтапное движение к цели? Цель намечается ЛПР, либо топ-менеджментом организации. Кроме того, она может быть необходимостью, которую никто, кроме обстоятельств, не определяет. Конъюнктура рынка - вот что может продиктовать цели той или иной организации.
Любая организация или предприятие существуют только потому, что обладают информацией о внешней и внутренней своей среде. Любой вид информации создает так называемые информационные потоки, которые циркулируют внутри организации, покидая ее, направляются во внешнюю среду либо притекают в организацию извне. Что может сделать организация без информации? Разумеется, ничего. Без информация организация «слепнет» и «глохнет», она становится неадекватной и просто перестает существовать. Невозможно представить осуществление жизненно важных функций организации – выработку решений, финансовой политики, кредитной политики, платежного графика и налоговой политики, - коротко говоря, троеединой экономической задачи что, как и для кого производить, без наличия информационных потоков. Характеристика контрагентов – поставщиков или потребителей, - тренды в развитие экономики и социальной политики государства, цены, рынки, биржи, банки, котировки... Все это потоки информации которые менеджер должен переработать и принять во внимание прежде, чем примет решение.
Самым приемлемым вариантом осуществления процесса принятия решения по всем его стадиям является бизнес-план. Почему составление плана необходимо? Потому что управление – это система, которая в свою очередь состоит из подсистем. На изменение среды (внешней и/или внутренней) влияет сначала подсистема, а затем и система в целом. Таким образом, управление информационными потоками – это часть бизнес-плана и часть управления вообще. А сама информация может превратиться в шестой фактор производства.

1.4. Классификация управленческих решений

(Источник: http://mgupi-do-1.ucoz.ru )

Для того, чтобы менеджер выбрал тип решения, которое ему предстоит сделать в сложных условиях неопределенности внутренней и внешней среды, необходима четкая классификация управленческих решений. Однако, это очень сложно. Существуют разные виды классификаций, исходя из критериев подхода. Для менеджера выбор того или иного решения весьма сложен, т.к. не существует заранее определенного рецепта выбора. Мы решили создать таблицу управленческих решений и классифицировать их по следующим характеристикам (см. Таблицу на стр.13).

Как видно из таблицы, менеджер обычно принимает два основных типа решения – с определенным результатом, ежедневные, обыкновенные решения и важные, ни на что не похожие решения, которые приходится принимать не каждый день.

Содержание решения		Частота принятия решения	Конечный результат решения
*Степень важности решения*	Очень важное	Специальное решение для отдельного конкретного случая	Результат определяется заранее
	Не очень важное
*Сложность решения*	Очень сложное, сложное решение	Перманентно принимаемое решение	Результат остается неопределенным
	Обыденное, рутинное решение

Решения, принимаемые часто, почти ежедневно, характерны для менеджеров среднего звена. Эти решения не имеют той степени важности, которые характерны для решений, принимаемых редко, в особенных ситуациях. Кстати, вторая группа решений больше принимается менеджерами высшего звена управления.

Ежедневные решения, принимаемые менеджерами низшего и среднего звеньев, составляют собой подавляющее большинство во всех организациях. Они настолько привычны, что зная о них заранее, работники могут даже не обратиться к менеджеру. Зная заранее схему, они в конкретной ситуации используют заранее «накатанную» схему решений и просто ставят о них в известность своих менеджеров. Только лишь в редких случаях работники обращаются за решениями такого типа к менеджеру – если они новички и если максимально избегают ответственности за принятие решения самостоятельно.

Еще один случай обращения к менеджеру за обыденным решением – это неумение работником адекватно оценивать ситуацию и неумение устанавливать причинно-следственные связи.

Решения, которые мы расположили на втором уровне таблицы – это важные решения, принимаемые не в обычных ежедневных ситуациях. Они действительно сложны, так как не имеют аналогов, либо аналоги не вполне совпадают с конкретными условиями, в которых находится менеджер. Нельзя рассматривать их на низшем уровне управления, так как решения сложны и их результат во многом влияет на дальнейшую ситуацию на предприятии или в организации. Кроме того, эти решения должны быть четко определены и расписаны, т.к. их осуществление происходит уже без участия тех, кто их принял. Разумеется, на последующем этапе – претворения решения в жизнь – происходит мониторинг со стороны ЛПР, однако все же осуществляют его работники и менеджеры низшего звена.

Чем должен руководствоваться менеджер высшего звена, принимая решения такого типа?

Мы считаем, что тут для менеджера важны следующие моменты:

Воспринимать сложные решения как сложные и очень важные, не в коем случае не нивелировать их особое значение;
Никогда не относиться к важнейшим и эксклюзивным решениям так же, как к повседневным, которые могут быть приняты даже без него;
Всегда скрупулезно точно разбираться в результатах принятого решения и знать, каков этот результат – определен ли он четко или не имеет четких ориентиров.

Глава 2. Методы принятия управленческих решений

2.1. Основные подходы

В зависимости от того, каковы характеристики самого менеджера (его образование, менталитет, культура, носителем которой он является, темперамент, предрасположенность к риску, конъюнктурные условия, внутренние и внешние факторы и проч.), различаются и принятые им в тех или иных ситуациях решения.

И все же, есть нечто общее в схеме принятия решений, иначе бы менеджерам вовсе бы было невозможно их принимать. По своей сути решения подразделяются на две огромные группы – классические управленческие решения и административные. Рассмотрим каждую из них в отдельности.

Если менеджер исходит из экономических и финансовых интересов интересов своего предприятия или организации, значит он представитель классической группы принятия решений. Вопрос – каковы те основные положения, которые определяют, классическое ли решение принято менеджером? Рассмотрим параметры, которые определяют классическую модель, это:

Проблема четко обозначена. Формализована. Сформулирована. Исходя из этого конкретно обозначены цель и задачи;
Создан четкий алгоритм достижения цели – т.е. сформулированы все действия по достижению и их строгая последовательность;
Выбор решения опирается на одну конкретную цель – максимизация выгоды для предприятия (организации);
ЛПР действует абсолютно рационально. У него четкий критерий выбора альтернативы, заданные изначально приоритеты – максимизация экономической выгоды своей организации.

Сделаем вывод: классическая модель принятия решений дает менеджеру ориентир – максимизацию выгоды для организации, т.е. дает возможность выработать и наметить стратегическую цель, однако не предлагает тактику – путей движения к этой цели. Менеджер принимает решения исходя из конечной цели.

Административные решения не дают менеджерам возможности принимать рациональные решения, т.к. принимаются они в условиях высокой степени неопределенности. Тут очень высок риск и неуверенность в конечном результате. Таким образом, экономическая выгода организации тут даже при желании не может быть определено заранее. Что является важным, при принятии решения административного типа? Время! Так как менеджер, заранее понимая, что невозможно конкретно расчитать результат и выбрать наилучшую альтернативу, просто выбирает то решение, которое удовлетворяет ситуацию по минимуму. Даже если существуют более выгодные варианты, на их поиск не будет потрачено времени.

Итак, что является характеристикой административного решения?

Неопределенная конечная цель, которую должно преследовать решение;
Минимум рациональности в принятии решения, т.к. отсутствует база данных;
Принимаются самые приемлемые, минималистические решения.

Сделаем вывод: административная модель не может преследовать цели максимизирующей выгоды организации. Она учитывает имеющиеся в наличии ресурсы и носит минималистический характер.

Административная модель принятия решения носит скорее интуитивный, чем рационалистический характер. Почему? Потому что менеджер, основываясь на своем опыте, соединяет разрозненные фрагменты, «пазлы» информации в единую картину и не делает это моментально, не анализируя, интуитивно. Только интуиция может помочь менеджеру в принятии решения в условиях высокой степени неопределенности, так как не существует базы данных для анализа и принятия рационалистического решения.

Рассмотрим еще один способ принятия решений, который может быть и административным и классическим. Тут дело не в выборе метода, а в количестве ЛПР. Подразумевается создание так называемой «коалиции» менеджеров, которые объединены одной общей целью и принимают управленческие решения сообща.

2.2. Условия принятия управленческих решений

Условия неопределенности.

Строго говоря, не существует ситуаций абсолютно неопределенных. Есть хоть какой то ориентир, следуя которому менеджер принимает свое решение. Сама по себе неопределенность – это неполная информация о среде, ресурсах, лицах, ситуации, контрагентах и прочем, что является факторами, влияющими на принятие решения в условиях определенных.

Не имея информации, менеджер естественно лишается возможности анализировать и принимать рациональные решения. Ни о какой оценке результатов не может быть и речи.

Когда имеет место неопределенность ситуации? В нескольких случаях, а именно:

Когда факторы, определяющие принятие решения абсолютно новы, никогда прежде не встречались, либо сложны и многосоставны, делятся на много компонентов, из которых большинство новы сами по себе, либо встречаются редко в данной совокупности;
Когда условия, в которых менеджер должен принять решение, меняются с калейдоскопической быстротой и невозможно предсказать конкретный результат изменений.

Что может сделать руководитель или менеджер в условиях неопределенности?

Первое: Постараться получить недостающую ему информацию, чтобы неопределенность стала более низкой, новизна проблемы нивелировалась и принятие решения перешло в более приемлемую форму;

Второе: Принимать решение, опираясь на существующий прецендент, если попытка собрать дополнительную информацию не увенчалась успехом.

Наиболее высокая степень неопределенности встречается в политической и социальной среде. Кроме того, необходимо отметить так же научную среду – тут условия неопределенности встречаются чаще, чем в других средах. Для принятия решений в таких условиях, менеджер должен руководствоваться хоть чем то, если у него нет возможности пользоваться готовыми классификациями принимаемых решений. Тут на помощь может придти общий принцип – как выбрать наилучшее решение в условиях неопределенности:

Не принимать внезапных решений,
Не принимать решений, рискованность которых выше принятой степени допустимости риска,
Определение приоритетов того или иного проекта,
Определение сопоставимости альтернативных проектов до выбора одного из них,
Определение алгоритма осуществления выбранной альтернативы,
Создание расчетной модели, виртуального проекта, с использованием математических методов проектирования,
Моделирование будущих ситуаций, возникающих в процессе осуществления проекта с помощью:

Теории игр,
Разнообразных моделей управления,
Ситуационных задач,
Разнообразных видов анализа (статистического, финансового, экономического, сетевого и проч).

Условия определенности.

Разумеется, они более комфортны, чем условия неопределенности. Однако редки либо частичны. Редко можно встретить ситуацию, где для принятия решения все определено. Чаще встречается ситуация, где ситуация состоит из отдельных определенных моментов. То есть определенными являются только отдельные фрагменты, все остальное так же неопределено, как в первом случае. Что определяет неопределенность ситуации? Внешняя среда. Это и политика, и социально-экономическая ситуация в целом, и рынок, и законодательство и проч.

Существуют редкие ситуации, когда менеджерам приходится принимать управленческие решения в условиях полной определенности. Если менеджеру нужно принять решение о финансовом инвестировании в бумаги государственных эмитентов, то тут все компоненты известны – эмитент, эмиссия, условия инвестирования, цены, периоды, процент доходности, полная сумма, рынок, степень рискованности бумаги. Предположить, что современные государства могут не выполнить своих обязательств, разумеется, можно, имея прецендент СССР, однако в современных условиях любое государство дважды подумает, чем «спилит ветвь, на которой сидит» и лишит свою финансовую систему такого мощного источника финансирования, как инвестирование в государственные финансовые инструменты.

Глава 3. Процесс принятия управленческих решений в различных западных школах управления

Как известно, в мире существует много школ управления, из которых основными считаются американская, европейская и японская. В условиях и рамках одной курсовой работы невозможно рассмотреть все европейские школы менеджмента – французскую, итальянскую, финскую, норвежскую и другие. Однако основные – американскую и японскую модели мы досконально опишем и попытаемся сравнить с русской школой управления, которая является более молодой в сравнение с западными аналогами, но имеет уже ряд отличительных черт и характеристик. Из европейских же школ мы ограничимся описанием немецкой школы управления.

3.1 Американская школа принятия управленческих решений

Для американского стиля управления и принятия управленческого решения характерна одна особенность - большая забота о последствиях принимаемого решения, чем о том, чтобы проблема была решена максимально рационально.

Есть ли определенное количество этапов принятия решения у американских менеджеров? Нет. В виду того, что количество зависит от конкретной определенной проблемы. Можно, однако выделить основные ступени, по которым американский менеджер принимает управленческое решение:

Диагностирование. Определяется трудность, барьер, «узкий узел». Он может быть расположен как в системе производства товара или услуги, так и в системе сбыта – реклама, маркетинг, исследование рынка, поставщики, цены и проч. Тут же добавим, что проблема может быть как внутреннего, так внешнего происхождения. Лишняя информация тут отсеевается и остается только строго соответствующая проблематике.,
Определение ограничений. На этом этапе менеджер формулирует те ситуации, которые мешают ему решить проблему положительно. Формулировки короткие и четкие,
Поиск альтернатив. Менеджер составляет список всех возможных решений, пытается провести их сравнительную характеристику и анализ, оставляет самые приемлемые из альтернативных решений,
Финальный выбор. Выбирается самая приемлемое решение поставленной проблемы.

Время показало, что принятие рационального или административного типа решения американским менеджером все таки напрямую связана со временными ограничениями, ведь «время – деньги!». Все же принято считать, что факторы, влияющие на принятие решения американским менеджером, это:

Их личный подход к проблеме,
Временные ограничения,
Уровень рискованных последствий принятого решения,
Приемлемость данного решения на топ-уровне управления компании или организации.
1. Немецкая школа принятия управленческих решений

В немецкой школе управления свои мотиваторы и ограничения при принятии управленческих решений. Самым примечательным моментом тут является то, что процесс принятия решения рассматривается не как самостоятельный, а как часть такого этапа в управлении, как планирование.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения в немецкой школе управления разбит на следующие этапы:

Идентификация имеющейся проблемы. На этом этапе менеджер сначала изучает, а затем формулирует свою проблему, составляет список неблагоприятных факторов. Затем он устанавливает ограничения, которые ему будет необходимо учитывать. Финалом первого этапа считается составление списка всех проблемных факторов, влияющих на деятельность организации и нуждающихся в оптимизации.
Процесс добычи дополнительной информации. Менеджер старается дополнить уже имеющуюся информацию, чтобы поиск решения стал максимально комфортным а результат эффективным.
Предварительный выбор управленческого решения. Из всех возможных решений отбираются несколько, с которыми менеджер продолжает работу. Он на последующих этапах их усовершенствует, чтобы выбрать одно. Тут могут учитываться сроки финансирования, прибыльность, комфортность реализации, приемлемость решения для всех уровней руководства организации и многое другое.
Принятие окончательного решения.

Аналогично американскому опыту принятия управленческого решения, определим критерии и для немецкой управленческой школы:

Предполагаемое улучшение результатов управления – рост прибыли, рентабельности, отдачи, эффективности и других важных показателей работы предприятия или организации,
Только финансовые аспекты принимаемого решения,
Количество улучшений процесса хозяйствования и управления,
Качество улучшений процесса хозяйствования и управления,
Оптимизация временных критериев условий производства и управления.
1. Японская школа принятия управленческих решений

В специальной литературе и учебниках принято считать, что из всех школ управления только японская смогла выработать четкие стандарты и критерии принятия управленческих решений. То есть в японском менеджменте есть специальные стандарты и система их принятия, которой свободно могут воспользоваться начинающие, неопытные менеджеры.

Традиционно, в японском менеджменте существует три стадии принятия управленческого решения:

Правильное постановление задачи,
Поиск различных вариантов ее решения,
Выбор оптимальной альтернативы.

Рассмотрим каждую из них по отдельности:

Правильное постановление задачи. ЛПР тут может быть как отдельное лицо, так и группа лиц. При чем это могут быть менеджеры разных уровней, что характерно для японской школы управления. На этом этапе составляются планы решения задачи и рассматриваются с различных точек зрения – планирования, контроля, субординации, построения управленческих схем, маркетинга и проч. После достижения единогласия по всем параметрам, начинается новая стадия – осуществление управленческого решения.

Утверждение плана решения. Топ-менеджменту фирмы представляют готовые план и его альтернативу ( план «Б») на рассмотрение и утверждение. На этом этапе японские фирмы, как правило, привлекают экспертов производства и управления, для того, чтобы оценить представленные альтернативы всесторонне и максимально субъективно.

Осуществление управленческого решения. В японской практике, как правило, принятое решение осуществляется без всяких проволочек. То есть, если на его принятие японцы тратят много времени и сил, то на осуществление уже принятого и всесторонне рассмотренного решения, они не тратят больше времени. Японцы не обсуждают правильность уже принятого решения и пытаются вносить туда коррективы в процессе его осуществления.

В классическом американском менеджменте управленческое решение принимает один человек, он же и несет полную ответственность за его результаты. Непосредственный менеджер сообщает о своем решении своему непосредственному подчиненному и тот его выполняет максимально точно. Таким образом, процесс принятия решений как бы разбит и распределен по уровням управления и на каждом уровне есть ЛПР и лица, выполняющие эти решения.

В японском менеджменте все совершается «с точностью до наоборот». ЛПР не единственное, а это целая группа. При чем, эта группа на разных этапах может состоять из менеджеров разного уровня управления. Соответственно, главной характерной чертой японского менеджмента (и конкретно процесса принятия решения) является коллективность, т.е. консенсус. Таким образом, ответственность несет не индивид, принимающий решение единолично, а коллектив.

Российская школа принятия управленческих решений

Российская, более молодая школа управления, предполагает четкое движение от одного этапа к следующему. Сначала выявляется сама проблема. Исследуются степень ее проникновения в другие. Устанавливаются и локализуются ее границы. Описываются конкретные факторы, имеющие влияние на ее решение. Затем разрабатываются разные решения. Некоторые касаются временного фактора. Некоторые – ресурсов. Некоторые эффективности использования и проч.

Заключительным этапом является выбор решения, которое комплексно рационализирует процесс производства и управления предприятием или организацией.

Поэтапное передвижение от одной компоненты принятия решения к другой мы описали в нижеследующей таблице.

Таблица 2. Этапы принятия управленческих решений, принятых в российской школе управления

Этап	Процедура
Этап постановки проблемы	Описание ситуации
	Выявление проблемы
	Сбор информации вокруг проблемы
Этап разработки вариантов управленческого решения	Формулировка ограничений в решении проблемы
	Сбор информации вокруг проблемы
	Разработка альтернативных вариантов управленческих решений
Этап выбора управленческого решения	Подходы к выбору управленческого решения
	Выбор решения
	Оценка предположительных результатов выбранного решения
	Окончательный выбор решения

Это четвертый параграф третьей главы, в которой мы описали российскую практику принятия управленческих решений. В предыдущих трех параграфах мы описывали японские, американские и европейские подходы к той же самой проблеме. Таким образом, в этом параграфе мы уже можем обобщить и сравнить все вышесказанное и выработать ряд рекомендаций для тех, кто принимает управленческие решения в российской действительности:

Традиционной японской методологией принятия управленческого решения является метод консенсуса (или ринги). Он подразумевает принятие решения без традиционной проволочки. Уровень принятия решения – стерт, ибо в принятии могут принимать участие менеджеры разного звена управления.

Привычная для японского менеджмента иерархическая структура тут не присутствует. ЛПР приняв решение, составляет договор о консенсусе (ринги-се), в которой дается решение проблемы. Документ передается всем иерархическим единицам, ответственным за осуществление решения а так же всем лицам, так или иначе заинтересованным в решении данной проблемы. После всех этапов составления и утверждения, документ превращается в императив, то есть директиву для всех лиц, принимающих участие в его осуществлении, мониторинге и заинтересованных в конечном результате. Итак, японцы принимают решение коллективно и ответственность за принятое решение тоже несут солидарно.

Основными этапами принятия решения в японской организации принято считать:

Консенсус, т.е. согласие всех членов коллектива, принимающих решение сообща,
Согласие экспертов, приглашенных оценить правильность принимаемого решения,
Коллективность в принятии решения на этапе его совершенствования и винального принятия.

В японской системе менеджмента нет, как видим, единоличия в управлении, поэтому любой работник испытывает чувство собственной значимости в процессе работы и сопричастности к принимаемым решениям, что повышает мотивацию каждого члена японской организации и/или предприятия.

В западных школах менеджмента, которые мы рассмотрели (американская и немецкая школы), коллективность принятия решения мало принята. Основными характеристиками процесса принятия управленческого решения можно считать следующие:

Есть единоличный руководитель, принимающий единоличное решение и несущий единоличную ответственность за принятие,
Руководитель обязательно ставит в известность коллектив и топ-менеджмент организации о принятом решении,
Руководитель проводит разъяснительную работу – описывая проблему и предположительные этапы выхода из создавшейся ситуации,
Руководитель в западной школе управления является носителем двоякой роли – иной раз он модератор, который корректирует и координирует действия подчиненных, иной раз – он единоличный автократ, который сам принимает безапелляционные решения, сообразно собственным представлениям. Однако отметим, что он готов и единолично нести ответственность за результат принятого им решения,
Менеджер западной школы владеет искусством донесения информации до соответствующих звеньев, координирует их взаимоотношения, обеспечивает максимальную степень коммуникаций разных компонент единой системы управления и проч.

Итак, как видим, в западной школе менеджмента принятие решения не объединяет людей в творческие мыслящие коллективы и не является мотиватором их системной работы, в отличие от японской школы.

Заключение

Обобщив все выводы, которые мы сделали в трех предыдущих главах, можно сделать один общий вывод, касающийся особенностей принятия управленческого решения на предприятиях и в организациях:

Принятие управленческого решения это особенный процесс, который является комплексом, состоящим из нескольких этапов,
Для проведения этого процесса необходим сбор информации и ее анализ,
Основываясь на аналитических материалах, создаются несколько вариантов решения проблемы,
Сам процесс принятия решения является либо единоличным, либо коллективным.

С учетом всего вышесказанного, мы имеем возможность, сформулировать и классифицировать требования предприятий и организаций к принятию менеджерами управленческих решений:

Проблема формулируется на том уровне управления, где возникает информация о ней. Это могут быть одновременно несколько уровней управления,
В процессе сбора информации, требующейся для решения возникшей проблемы, она должна поступать с любого уровня,
Решение, принимаемое менеджерами должно соответствовать их возможностям и интересам предприятия или организации в целом,
Принятие и осуществление решения даже при единоличном управлении, затрагивает многоуровневые вертикальные и горизонтальные связи, а так же взаимоотношения функциональных групп организации,
Принятые решения являются специфическими в каждом отдельном случае, так как учитывают национальные, религиозные, культурные, политические, социальные и метальные особенности той страны, в которых функционирует фирма.

Библиография

Классики менеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2001.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.
Нобелевские лауреаты по экономике. Т. 1 / Фонд экономической инициативы. - М.: Таурус Альфа, 1997.
Пью Д.С., Хиксон Д-Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. М.: ЛИНК, 1999. (http://mgupi-do-1.ucoz.ru)
Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы. М., 2000.
Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И.Орлов.- М.: Издательство «Экзамен», 2005.