Содержание:

Введение

Основная цель организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие организации путем адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды. Окружающая среда влияет на организацию и навязывает свои требования. Поэтому постоянно ведутся поиски наиболее гибких, устойчивых и прогрессивных структур. В современной теории управления существует два типа управления организациями^[1]: бюрократическая и органическая. Они построены на принципиально иной основе и имеют специфические особенности, которые определяют сферу их управления и перспективы дальнейшего развития.

Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных специалистов в области фундаментальных проблем управления и управления теорией, представленные в научной работе Шкуркина и соавт^[2]. Литературные исследования российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления предприятиями, нормативно-правовым актам государственных органов Российской Федерации. При разработке проблемы используются различные методологические подходы, в том числе системный подход к ее предметно-объектно-структурным и функциональным аспектам.

Базой для системы управления выступают следующие составляющие:

• Информационная поддержка процессов разработки и реализации решений;
• набор типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач;
• система активизации персонала.

Оптимизация данных составляющих является основным направлением совершенствования системы управления. Эти составляющие очень важны, но фиксируют некоторый этап состояния системы управления и отражают лишь часть современной системы управления, которая должна включать элементы развития, в том числе методологическую (управленческую) поддержку при разработке и реализации решений.

Цель моего небольшого исследования - исследование особенностей управления организациями в современных условиях и разработка направлений совершенствования системы управления.

Исходя из поставленной перед собой цели, я определила ряд задач, которые необходимо было решить:

1. Рассмотреть теоретические основы управления и исследовать современное состояние управления персоналом на российских предприятиях.

2. Провести анализ системы управления на конкретном примере;

3. Разработать основные направления по совершенствованию системы управления.

Методы исследования, которыми я пользовалась при написании данной работы - это анализ и синтез, наблюдение, изучение теоретических материалов. Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточена на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии управления персоналом в организации или нет. Анализ организационной структуры — это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами.

Глава 1. Теоретические основы особенностей управления организациями в современных условиях

Что такое организация

Организация, по своему основному определению, представляет собой совокупность людей, работающих вместе для достижения общих целей посредством разделения труда. Организация предоставляет средства использования индивидуальных сильных сторон в группе для достижения большего, чем это может быть достигнуто совокупными усилиями членов группы, работающих индивидуально. Деловые организации создаются для доставки товаров или услуг потребителям таким образом, чтобы они могли получать прибыль при заключении сделки. На протяжении многих лет бизнес-аналитики, экономисты и ученые-исследователи размышляли над несколькими теориями, которые пытаются объяснить динамику бизнес-организаций, включая способы, которыми они принимают решения, распределяют власть и контроль, разрешают конфликты, а также поощряют или противостоят организационным изменениям. Как резюмировал Джеффри Пфеффер в «Новых направлениях теории организации», исследования по теории организации обеспечивают «междисциплинарную направленность на: а) влияние социальных организаций на поведение и отношение индивидов внутри них; б) влияние индивидуальных характеристик и действий на организацию». c) эффективность, успех и выживание организаций, d) взаимное влияние среды, включая ресурсы и задачи, политические и культурные среды, на организации и наоборот, и e) проблемы как с эпистемологией, так и с методологией, лежащей в основе исследований на каждую из этих тем^[3]."

Из различных организационных теорий, которые были изучены в этой области, теория открытых систем стала, пожалуй, наиболее широко известной, но у других также есть свои сторонники. Действительно, некоторые исследователи теории организации предлагают сочетание различных теорий, утверждая, что предприятие будет использовать различные организационные стратегии в ответ на изменения в своих конкурентных обстоятельствах, структурном дизайне и опыте.

Современная теория организации основана на концепциях, разработанных в начале промышленной революции в конце 1800-х и начале 1900-х годов. Значительное значение в этот период имело исследование, проведенное немецким социологом Максом Вебером (1864–1920). Вебер полагал, что бюрократия, укомплектованная бюрократами, представляла идеальную организационную форму. Вебер основывал свою модель бюрократии на юридической и абсолютной власти, логике и порядке. В идеализированной организационной структуре Вебера четко определены обязанности работников, а поведение строго контролируется правилами, политиками и процедурами^[4].

Теории организаций Вебера, как и других в тот период, отражали безличное отношение к людям в организации. Действительно, рабочая сила, с ее личными слабостями и недостатками, рассматривалась как потенциальный ущерб эффективности любой системы. Хотя его теории в настоящее время считаются механистическими и устаревшими, взгляды Вебера на бюрократию предоставили важную информацию о концепциях эффективности процессов, разделения труда и власти эпохи.

Другой важный вклад в теорию организации в начале 1900-х годов был Анри Файоль. Ему приписывают определение стратегического планирования, подбора персонала, мотивации сотрудников и руководства сотрудника (посредством политик и процедур) в качестве важных функций управления при создании и питании успешной организации^[5].

Теории Вебера и Файола нашли широкое применение в начале и середине 1900-х годов, отчасти из-за влияния Фредерика У. Тейлора (1856—1915). В книге 1911 года, озаглавленной «Принципы научного менеджмента», Тейлор изложил свои теории и в конечном итоге внедрил их на американских заводах. Ему приписывают помощь в определении роли обучения, стимулирования заработной платы, отбора сотрудников и стандартов работы в организационной деятельности.

Исследователи начали придерживаться менее механического подхода к организациям и уделять больше внимания влиянию человека в 1930-х годах. Это развитие было мотивировано несколькими исследованиями, которые проливают свет на функции человеческого удовлетворения в организациях. Самым известным из них были, вероятно, так называемые исследования боярышника. Эти исследования, проводимые в основном под руководством исследователя Гарвардского университета Элтона Мейо, проводились в середине 1920-х и 1930-х годах на заводе Western Electric Company, известном как Hawthorn Works. Компания хотела определить, насколько условия труда повлияли на объем производства.

Удивительно, но исследования не показали какой-либо значительной положительной корреляции между условиями на рабочем месте и производительностью. Например, в одном исследовании производительность труда повышалась при увеличении освещения, но также увеличивалась при уменьшении освещения. Результаты исследований показали, что врожденные силы человеческого поведения могут оказывать большее влияние на организации, чем механистические системы стимулирования. В наследство исследований Боярышника и других организационных исследований этого периода был сделан акцент на важности индивидуального и группового взаимодействия, гуманистических навыков управления и социальных отношений на рабочем месте.

Сосредоточение внимания на человеческом влиянии в организациях было наиболее заметно отражено интеграцией «иерархии человеческих потребностей» Авраама Маслоу в теорию организации. Теории Маслоу привели два важных значения в теории организации. Первая заключалась в том, что люди имеют разные потребности и, следовательно, должны мотивироваться разными стимулами для достижения организационных целей. Вторая теория Маслоу утверждала, что потребности людей со временем меняются, а это означает, что по мере удовлетворения потребностей людей, находящихся ниже в иерархии, возникают новые потребности. Эти предположения привели, например, к признанию того, что работники конвейера могли бы быть более продуктивными, если бы удовлетворялось больше их личных потребностей, тогда как прошлые теории предполагали, что денежное вознаграждение было единственным или основным мотиватором.

Дуглас МакГрегор противопоставил теорию организации, возникшую в середине 1900-х годов, с предыдущими взглядами. В 1950-х годах МакГрегор предложил свои знаменитые Теорию X и Теорию Y, чтобы объяснить различия. Теория X охватывала старое представление о работниках, которое гласило, что работники предпочитают руководить, хотят избежать ответственности и дорожат финансовой безопасностью превыше всего.

Макгрегор полагал, что организации, которые приняли Теорию Y, как правило, были более продуктивными. Эта теория гласила, что люди могут научиться принимать и искать ответственность; большинство людей обладают высокой творческой способностью и способностью решать проблемы; сотрудники способны на эффективное самоуправление; и что самореализация является одной из самых важных наград, которые организации могут предоставить своим работникам.

Теория открытых систем

Традиционные теории рассматривали организации как закрытые системы, которые были автономны и изолированы от внешнего мира. Однако в 1960-х годах появились более целостные и гуманистические идеологии. Признавая, что традиционная теория не учитывала многие факторы окружающей среды, которые влияли на эффективность организаций, большинство теоретиков и исследователей придерживались представления об организациях в открытых системах.

Термин «открытые системы» отражает вновь обретенную веру в то, что все организации уникальны - отчасти из-за уникальной среды, в которой они работают, - и что они должны быть структурированы для учета уникальных проблем и возможностей. Например, исследования 1960-х годов показали, что традиционным бюрократическим организациям, как правило, не удается добиться успеха в условиях, когда технологии или рынки быстро меняются. Они также не смогли осознать важность региональных культурных влияний в мотивации работников^[6].

Воздействия на окружающую среду, которые влияют на открытые системы, могут быть описаны как специфические или общие. Конкретная среда относится к сети поставщиков, дистрибьюторов, государственных учреждений и конкурентов, с которыми взаимодействует коммерческое предприятие. Общая среда охватывает четыре влияния, которые исходят из географического района, в котором работает организация. Это:

Культурные ценности, которые формируют представления об этике и определяют относительную важность различных проблем.

Экономические условия, которые включают экономический подъем, спады, региональную безработицу и многие другие региональные факторы, которые влияют на способность компании расти и процветать. Экономические влияния могут также частично диктовать роль организации в экономике.

Правовая / политическая среда, которая эффективно помогает распределять власть в обществе и обеспечивать соблюдение законов. Правовые и политические системы, в которых действует открытая система, могут сыграть ключевую роль в определении долгосрочной стабильности и безопасности будущего организации. Эти системы несут ответственность за создание благоприятной среды для бизнес-сообщества, но они также несут ответственность за обеспечение - с помощью правил, касающихся эксплуатации и налогообложения - удовлетворения потребностей более широкого сообщества.

Качество образования, которое является важным фактором в высоких технологиях и других отраслях, где требуется образованная рабочая сила. Предприятия смогут лучше занимать такие должности, если они работают в географических регионах, в которых действует сильная система образования.

Теория открытых систем также предполагает, что все крупные организации состоят из нескольких подсистем, каждая из которых получает входные данные от других подсистем и превращает их в выходные данные для использования другими подсистемами. Подсистемы не обязательно представлены отделами в организации, но вместо этого могут напоминать шаблоны деятельности^[7].

Важное различие между теорией открытых систем и более традиционными теориями организации заключается в том, что первая предполагает иерархию подсистем, а это означает, что не все подсистемы одинаково важны. Кроме того, сбой в одной подсистеме не обязательно нарушит всю систему. Напротив, традиционные механистические теории подразумевали, что сбой в любой части системы будет оказывать одинаково изнурительное воздействие.

Основные организационные характеристики

Организации сильно различаются по размеру, функциям и составу. Тем не менее, деятельность почти всех организаций - от многонациональных корпораций до недавно открытых деликатесов - основана на разделении труда; структура принятия решений; и правила и политики. Степень формальности, с которой приближаются эти аспекты бизнеса, сильно варьируется в деловом мире, но эти характеристики присущи любому бизнес-предприятию, которое использует таланты более чем одного человека.

Организации практикуют разделение труда как по вертикали, так и по горизонтали. Вертикальное деление включает в себя три основных уровня - верхний, средний и нижний. Главной функцией топ-менеджеров или руководителей обычно является планирование долгосрочной стратегии и контроль за менеджерами среднего звена. Руководители среднего звена обычно руководят повседневной деятельностью организации и управляют стратегией высшего уровня. Менеджеры и работники низкого уровня воплощают стратегию в действие и выполняют конкретные задачи, необходимые для поддержания работы организации.

Организации также распределяют работу по горизонтали, определяя рабочие группы или отделы и назначая работников с соответствующими навыками для этих групп. Линейные подразделения выполняют основные функции бизнеса, в то время как штатные подразделения поддерживают линейные подразделения опытом и услугами. В целом, линейные подразделения сосредоточены на поставках, производстве и распределении, в то время как штатные подразделения в основном занимаются внутренними операциями и контролем или связями с общественностью.

Структуры принятия решений, вторая основная организационная характеристика, используются для организации власти. Эти структуры варьируются от операции к операции по степени централизации и децентрализации. Централизованные структуры принятия решений называются «высокими» организациями, поскольку важные решения обычно исходят с высокого уровня и передаются по нескольким каналам, пока не достигнут нижнего уровня иерархии. И наоборот, плоские организации, которые имеют децентрализованные структуры принятия решений, используют только несколько иерархических уровней. Такие организации обычно руководствуются философией управления, которая благоприятно относится к той или иной форме расширения прав и возможностей работников и индивидуальной автономии.

Формализованная система правил и политик является третьей стандартной организационной характеристикой. Правила, политики и процедуры служат шаблонами управленческого руководства во всех секторах организационного производства и поведения. Они могут документировать наиболее эффективные средства выполнения задачи или предоставлять стандарты для вознаграждения работников. Формализованные правила дают менеджерам больше времени, чтобы тратить их на другие проблемы и возможности, и помогают обеспечить совместную работу различных подсистем организации. Плохо продуманные или плохо соблюдаемые правила, безусловно, могут оказать негативное влияние на деловые усилия по производству товаров или услуг прибыльным или удовлетворительным образом^[8].

Таким образом, организации могут быть классифицированы как неформальные или формальные, в зависимости от степени формализации правил в их структурах. По словам исследователей, в официальных организациях руководство определило, что сравнительно безличные отношения между людьми и компанией, в которой они работают, рассматриваются как наилучшая среда для достижения организационных целей. Подчиненные имеют меньшее влияние на процесс, в котором они участвуют, а их обязанности более четко определены.

Неформальные организации, с другой стороны, с меньшей вероятностью примут или будут придерживаться важного кодекса письменных правил или политик. Вместо этого люди с большей вероятностью принимают модели поведения, на которые влияет ряд социальных и личных факторов. Изменения в организации реже являются результатом авторитетного диктата и чаще всего результатом коллективного соглашения членов. Неформальные организации имеют тенденцию быть более гибкими и более восприимчивыми к внешним воздействиям. Но некоторые критики утверждают, что такие механизмы могут также уменьшить способность топ-менеджеров осуществлять быстрые изменения.

1.2. Основные типы структуры управления организациями

Исторически сложился первый бюрократический стиль управления. Соответствующий концептуальный подход к построению организационных структур разработал еще в начале 20-го века немецкий социолог Макс Вебер. Основа этой модели - представление предприятий как «организованных организациями» строгих требований как к людям, так и к структурам, в которых они работают. Ключевыми концептуальными положениями нормативной модели рациональной бюрократии являются: четкое разделение труда, что приводит к необходимости в квалифицированных специалистах на каждой должности; иерархия управления, на которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется материнской организацией при наличии формальных правил и положений, обеспечивающих единообразие реализации руководителями своих задач и обязанностей; Дух формальной анонимности, с которой чиновники выполняют свои обязанности; Осуществление трудоустройства в соответствии с квалификационными требованиями на должность^[9]. Основная концепция бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархия.

Большинство организаций сегодня являются вариантами бюрократии. Бюрократические структуры управления оказались эффективными, особенно в крупных и сверхбольших организациях, которым необходимо обеспечить скоординированное и точное исследование больших групп людей, работающих над общей целью.

Однако они имеют недостатки, особенно заметные в контексте нынешних условий и проблем экономического развития. Очевидно, во-первых, что бюрократический тип структуры не способствует росту способностей людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая напрямую требуется характером выполняемой работы. Также понятно: как только вопросы стратегии и тактики организации решаются только на самом высоком уровне, а все остальные уровни занимаются исключительно исполнением «нисходящего» решения, теряется общий управленческий интеллект (что считается сегодня как важнейший фактор эффективного управления)^[10].

Еще один недостаток бюрократических структур типа - невозможность использовать их для управления процессом изменений, направленных на повышение производительности. Функциональная специализация элементов конструкции обуславливает их неравномерное развитие и характеризуется различными скоростями. В результате возникают противоречия между различными частями структуры, несогласованность их действий и интересов, что замедляет прогресс организации

Бюрократическая структура типа имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Этот тип был впервые теоретически разработан и разумно проанализирован. В этой структуре наделены производственными единицами только функции организации самого производственного процесса^[11]. Каждый элемент этой структуры имеет четко определенные, конкретные задачи и обязанности (фактически это группировка персонала по задачам, которые они выполняют).

Массовое распространение в России линейно-функциональной организации управления получило в годы индустриализации, когда система управления была скопирована в лучшие американские и немецкие компании того времени вместе с машинами и технологиями.

Между тем, сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи только части малых и средних фирм. Для крупных компаний доминирующим стал дивизионный подход^[12].

Первая дивизионная структура управления появилась в конце 20-х годов XX века у компаний «Дженерал Моторс». Начало популярности дивизионных структур относится к 50-м годам. Именно в это время западные корпорации пережили децентрализацию управления, обеспечив операционную и операционную и финансовую независимость своих производственных подразделений^[13].

Дивизиональная структура возникла как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость реорганизации была вызвана резким увеличением размера компаний, сложностью процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В быстро меняющейся среде невозможно было управлять из единого центра разнородных или географически удаленных подразделений компании.

Пик внедрения дивизионных структур пришелся на 60-70 годы нашего столетия. По некоторым оценкам, по линейно-функциональной структуре до дивизиона к середине 80-х годов в США перешли 80% диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе крупнейшие 500-95%. В японии этот тип структура используется 45%) всех компаний^[14].

В СССР внедрение такого типа структуры управления совпало с образованием ассоциаций. В их состав входят различные компании и организации, которые частично сохранили свою независимость. Сначала на экспериментальной основе в 1961 году производственные объединения были созданы в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 году их число увеличилось до 672. Каждое объединение должно было быть производственно-техническим комплексом, частью которого организация частично сохранила свою независимость и остальное превратилось в производственные единицы^[15].

Мировая практика показала внедрение принципов разделения, управляющая структура в основном (в собственных производственных отделах-подразделениях) является линейно-функциональной, но в то же время укрепила свою иерархию, т. е. Вертикаль управления. В результате значительно снижается нагрузка на высшие эшелоны управления, которая ориентирована на стратегическое управление организацией в целом. В то же время департамент приобретает операционную и экономическую независимость, начинает действовать, поскольку «центры прибыли» активно используют свою свободу для повышения эффективности своей деятельности^[16].

И все же вся структура управления сложна, прежде всего, из-за промежуточного (вторичного) уровня управления, созданного для координации работы различных подразделений. Дублирование контрольных функций на разных уровнях в конечном итоге приводит к увеличению затрат на обслуживание административного аппарата.

Сходные в принципе и результаты показали отечественные ассоциации, применили такую ​​же структуру. Сохранение линейно-функциональных недостатков управления строительством усиливается по всей цепочке управленческих решений, согласований и продлевает оборотный поток управленческой информации. Но главным минусом было то, что не было ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Все ассоциации менеджмента и их членские компании и организации нацелены прежде всего на реализацию краткосрочных и оперативных планов и задач. Обещание той же цели, включая науку и технику, обычно отходит на задний план; у них не было ни времени, ни ресурсов. Не было никакого прямого интереса к их формулированию и решению для оценки выполненной работы, как прежде, на основе текущей производственной и экономической деятельности. Все это негативно сказалось на производительности труда и эффективности организаций^[17].

Наиболее продвинутый вид структур управления подразделениями, по мнению некоторых авторов, можно назвать организационной структурой, основанной на стратегических бизнес-единицах (SEB). Пионером в создании и использовании организационных структур управления, построенных на основе выделения SEB, стала компания «Дженерал Электрик». Во второй половине 70-х годов в компании насчитывалось около 200 филиалов и 43 стратегических бизнес-единицы. В будущем многие компании занялись этим нововведением. Например, в российской компании «Вимм-Билль-Данн» в процессе реструктуризации управляющей компании были выявлены структурные подразделения и структурные единицы продукции (молоко, сок, минеральная вода)^[18].

Однако различные модификации иерархических структур, используемые за рубежом и в нашей стране, не позволили решить проблему координации функциональных подразделений по горизонтали, повышения подотчетности и расширения прав и возможностей низовых руководителей и среднего звена, высших эшелонов освобождения от оперативного контроля. Требовался переход к более гибкой структуре, лучше приспособленной к динамическим изменениям и требованиям экономики^[19].

Упомянутые вторые типы структур управления - органические (или адаптивные) - имеют относительно короткую историю и возникли как антитеза бюрократической организационной модели, которая больше не отвечает многим предприятиям, испытывающим потребность в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает идею эффективности организации как «организованной» и, наоборот, работая с точностью часового механизма, считается, что эта модель способна проводить радикальные изменения для обеспечения приспособляемости организации к поставленной цели. требования реальности. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается организация другого типа, в которой импровизация ценится выше, чем план, который руководствуется возможностями, более чем ограниченными, предпочитает находить новые действия, а не цепляйтесь за старое, которое больше ценит дебаты, чем самоуспокоенность и поощряет сомнения и противоречия, а не веру^[20].

Примерно в конце 70-х годов, когда, с одной стороны, стало очевидным создание международного рынка товаров и услуг, резко возросла конкуренция между предприятиями и жизнь, востребованная предприятиями высокой эффективности, качества и быстрого реагирования на изменения рынка, а с другой стороны. Неспособность иерархических структур, таких как эти требования, соответствовала и стала развиваться органическая структура управления.

В первоначальном определении органического типа такие структуры выделили его фундаментальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, такие как более высокая гибкость, более низкие правила и нормы связности, использование в качестве базовой группы (бригады) организации труда. Дальнейшие разработки значительно расширили список свойств, которые характеризуют органический тип структуры управления.

Одним из видов органических структур стала бригадная (командная) форма правления. В ее основе лежит групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире и в нашей стране. Форма бригады работает довольно старой организационной формы, достаточно вспомнить работников сельского хозяйства, но только в 80-е годы двадцатого века появилась также возможность и необходимость более полного использования ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с модернизацией продукты и технологии; сосредоточиться на относительно низких рынках мощности, увеличивая требования к качеству обслуживания клиентов. И, конечно же, нельзя сбрасывать со счетов жесткую конкуренцию за клиентов и рынки. Решение было найдено как раз в формировании небольших мобильных бригад (бригад), специализирующихся на удовлетворении меняющихся потребностей и несущих полную ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями во всей организации управленческой структуры, создает необходимые условия для полноценного использования творческого потенциала сотрудников и, следовательно, для эффективной эксплуатации и развития в соответствии с научно-техническим прогрессом.

В 80-летнем коллективе в нашей стране мы стали по сути, основной социальной единицей производственно-трудовых коллективов: в 1984 году они работали почти на 60% промышленных рабочих и всего было создано> 1,5 миллиона различных типов команд - специализированных, сложных , сквозной и самонесущий.

Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свою ценность, как важного фактора роста эффективности производства его возможности использования ограничены. Одной из основных причин этого является сохранение бюрократической системы организационного уровня и ее носителя - линейно-функциональной структуры управления, которая с введением бригадных форм существенно не изменилась.

Распределение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г.> 200 из 500 крупнейших компаний установили разную степень автономности команды) стимулировало развитие внутрирыночных экономических отношений и привело к существенному сокращению административных персонал, особенно на уровне среднего и высшего образования. С 1981 года по меньшей мере 35% менеджеров среднего звена в промышленности США были сокращены, и многие организации уволили в высших эшелонах власти.

Принципы, на которых строятся эти команды (и прямо противоположны основам командно-бюрократических структур управления), следующие: автономные рабочие команды, обычно состоящие из рабочих, специалистов и менеджеров; предоставляя ей право на самостоятельное принятие решений и координацию с другими командами, включая право привлекать сотрудников из других команд, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате этого подрывается тенденция к традиционной изоляции производства, техники, экономики) и услуги управления сопряжением с появлением собственных интересов и целевых систем); замена жестких звеньев бюрократического типа (на основе жестких правил, положений и процедур) на гибкие соединения требовала совместного решения конкретных вопросов.

Однако на практике такую ​​схему внедряют многие компании, видя в ней риск потерять привычную управляемость. Одним из пионеров можно назвать компанию «Боинг», которая перешла в структуру управления бригады при проектировании нового пассажирского самолета «В-77». Подобные эксперименты с внедрением различных типов органических структур управления проводятся в нашей стране. В качестве примера (Басенко и др., 2014) была проведена реструктуризация системы управления ОАО «Кировская область», где в 1992 году. Были сформированы 27 структурных подразделений, которые получили статус самостоятельных самостоятельных подразделений и название систем учета затрат Уже в 1993 г. количество таких объектов увеличилось до 70, и результаты их работы проявились в более четкой и скоординированной работе по развитию экономических связей между субъектами, по росту производительности труда и снижению накладных расходов.

Другой тип адаптивных структур, которые выросли во второй половине двадцатого века, стал формой дизайна. Основой этой структуры является проект, т. Е. Группа мероприятий, направленных на решение какой-либо одной проблемы (эксперименты, разработка новых видов продукции, технологии, методы управления). Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных команд получают на Западе «центры развития новых направлений бизнеса». Основная задача центра - разработка и развитие новых продуктов, продажа которых обеспечила бы прочную позицию на рынке.

Применяется его высокая специализация, целевая направленность, мобильность, позволяющая добиться высокого качества работы и преимущества структуры проекта. Однако реализация проектов связана с высокой стоимостью, и поэтому их использование недоступно для любой организации, несмотря на то, что принцип проектирования очень плодотворен.

Выход из сложившейся ситуации был обнаружен при переходе к организациям на основе так называемой матричной структуры, возникшим в 1960–1970-х годах. Их суть в том, что временные проектные команды постоянно находятся под существующими подразделениями. Первоначально такая структура была разработана в космической промышленности, использовалась в электронной промышленности и в области высоких технологий. Структура матрицы возникла как ответ на необходимость быстрых технологических изменений при одновременном использовании высококвалифицированной рабочей силы^[21].

Матричная структура часто является суперпозицией структуры проекта компании, продолжающей линейно-функциональную структуру управления. Формируется как двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей.

Сфера применения матричных структур в организациях довольно значительна, что свидетельствует об их эффективности, хотя система двойного (а в некоторых случаях даже многократного) подчинения поднимает многие проблемные вопросы управления персоналом и его эффективное использование.

Проектные и матричные структуры в нашей стране успешно использовались в тех случаях, когда они были внедрены, наряду с новыми экономическими отношениями между подразделениями предприятий и объединениями с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.

1.3. Сущность и анализ основных типов и форм организационных структур управления

В современной методологии исследования организаций Савицкой (2013) важное место занимают методы, основанные на выделении и рассмотрении объектов как систем. Одним из важнейших свойств системы являются магистральная связь, целостность. В этом аспекте система относится к целостному набору элементов, физически или концептуально связанных с взаимоотношениями. Каждая система может рассматриваться как элемент системы более высокого порядка. Элементы любой системы в свою очередь могут действовать как система более низкого порядка

Если дополнение технических подсистем включает людей, такие системы являются классовой организацией. Организационные системы (организации) характеризуются рядом присущих им свойств. К ним относятся целенаправленные операции и иерархическое упорядочение элементов (подсистем) организации. Выбор типов конструкций позволяет им перейти к более детальному изучению и классификации. Рассмотрим основные типы структур управления и их разновидности. Визуализация представления организационных структур с помощью блок-схем:

• иерархический (бюрократический) тип структур управления

• Линейная организационная структура

Бюрократический тип управленческих структур имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация (линейная структура), все еще широко используемая компаниями во всем мире.

Основой линейно-функциональной структуры является «шахта» и принцип специализации управленческого персонала по организации функциональных подсистем (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). Для каждой подсистемы формируется иерархия сервисов («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз.

Результаты каждой услуги являются оценочными показателями выполнения своих целей и задач.

Например, работа сервиса, контроль производства - показатели производительности графики, выработки ресурсов, затрат, производительности, качества, загрузки мощностей. Для оценки услуг, связанных с управлением персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров, трудовая дисциплина и другие. Соответственно, построение и система мотивации и поощрения сотрудников ориентированы, прежде всего, на достижение высокого уровня каждого сервиса. В этом случае конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится второстепенным, поскольку считается, что все услуги так или иначе работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны, когда блок управления должен выполнять множество рутинных, повторяющихся процедур и операций для сравнительной устойчивости административных задач и функций: через жесткую систему связи обеспечивает четкое функционирование каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время были выявлены существенные недостатки, среди которых в первую очередь говорят: устойчивость к изменениям, особенно под влиянием научно-технического и технического прогресса; жесткость системы взаимоотношений подразделений и системы управления персоналом, должны строго следовать правилам и процедурам; медленная передача и обработка информации из множества координаций (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Таким образом, в современных условиях недостатки линейной конструкции перевешивают ее преимущества. Эта структура плохо совместима с современной философией управления качеством.

Организационная структура персонала. Этот тип организационной структуры является развитием линейной и призван устранить ее наиболее важный недостаток - отсутствие подразделений стратегического планирования^[22]. Линейно-командная структура основана на принципе функционального разделения административной работы, используемой службами персонала разных уровней. Основная задача линейных менеджеров здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. То есть линейно-командная структура включает в себя специализированные подразделения (штаб-квартиру), которые не имеют прав принятия решений и управления какими-либо подчиненными подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю выполнять определенные функции, прежде всего функции стратегического назначения. планирование и анализ. В противном случае эта структура соответствует линейной.

Таким образом, линейная структура команд может быть хорошим промежуточным этапом, чтобы быть более эффективной при переходе от линейной структуры. Структура позволяет, хотя и в ограниченной степени, воплощать идеи современной философии управления качеством.

Подразделение управленческой структуры: В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи только малым и средним предприятиям России. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне своих подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизионный подход к построению организационных структур управления.

Подразделение (ведомственной) структуры управления (от английского слова Division-Branch, Division) является наиболее совершенным видом иерархических организационных структур этого типа, и иногда они даже находят что-то среднее между бюрократической (механистической) и адаптивной структурами.

Структурная структура - это структура, основанная на разделении основных независимых производственных и бизнес-единиц (департаментов, отделов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим единицам операционной и промышленной независимости и передачей этого уровня ответственности за прибыль.

Под отделом (отделом) понимается организационная единица товарного рынка, которая требуется в рамках собственных функциональных отделов. В отделе отвечает за производство и маркетинг определенных продуктов и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал высшего звена компании освобождается от стратегических целей. Следовательно, для дивизионных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования на высших эшелонах управления и децентрализованной офисной деятельности, на уровне которой осуществляется оперативное управление и ответственность за получение прибыли. Структурирование по подразделению организации обычно производится по одному из трех критериев:

• По типу продуктов или услуг (специализация продукта)

• Ориентируясь на определенные группы потребителей (специализация потребителей)

 • на обслуживаемой территории (территориальная или региональная специальность.

При дивизионно-товарной структуре полномочия по управлению производством и сбытом любого товара или услуги передаются одному руководителю, который отвечает за данный вид товара, улучшает координацию исследований.

Руководители функциональных служб (производства, снабжения, технического, бухгалтерского учета, маркетинга и т. д.) Должны сообщить менеджеру об этом продукте. Компании с такой структурой способны быстро реагировать на изменения в конкурентной среде, технологиях и потребительском спросе Шеремет и Негашев). Возможное отсутствие товарной структуры - увеличение затрат из-за дублирования одинаковых видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделе созданы свои функциональные подразделения.

Организация, построенная на этих принципах, как сохранившаяся функциональная единица, так и отсутствующая. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководитель функциональных подразделений, в котором они работают) и функциональным (руководитель рабочей группы или команды, к которой они принадлежат). Эта форма организации называется кросс-функциональной, во многом она похожа на матрицу.

Во втором случае функциональные единицы как таковые недоступны, мы назовем это самой бригадой. Эта форма широко используется в управлении проектами. Ряд крупных организаций использовали структуры, подобные тем, что показаны на рис. 6. Эта пирамидальная структура сформирована в организации «Боинг», проектирующей новый пассажирский реактивный самолет «Боинг-77». Отказ от традиционного управления дивизионом на уровнях организации создали> 200 многофункциональных команд, состоящих из технических экспертов, бизнеса и финансового профиля.

Методы управленческого контроля. Как только организация движется к согласованным целям, она должна отслеживать промежуточные результаты и отслеживать изменения во внутренней и внешней среде. Определение, достигла ли организация своих целей посредством контроля. Другими словами, менеджеры путем мониторинга постоянно проверяют, насколько то, что происходит в реальности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль является продолжением процесса планирования и сопровождает выполнение планов. Он включает в себя выявление и документирование фактических результатов (результатов реализации решений) и их сравнение с запланированными целями для установления показателей. Контроль также включает анализ отклонений от плановых показателей. Сравнение и анализ стимулирования новых процессов принятия решений, которые, в свою очередь, инициируют корректирующие действия и обеспечивают долгосрочный эффект обучения. Контроль вступает в силу только тогда, когда его последуют или в ходе предпринимаются шаги по устранению недостатков и причин нежелательных явлений.

Мониторинг - это непрерывный процесс, обеспечивающий достижение организационных целей за счет своевременного выявления возникающих в процессе производства и управления бизнесом операций проблем и изменений во внешней среде. Объектами управления являются предприятия, организации.

Субъекты следят за процессами, происходящими в организации или ее членах. Контролировать производственный процесс, нормативы расходования материальных и финансовых ресурсов, осуществлять технический и технологический контроль, контроль качества и т. д.,

Субъектами контроля могут выступать руководители предприятия, отделов технического надзора и государственных органов.

Основные инструменты выполняют контрольные функции - надзор, проверку всех аспектов деятельности, учет и анализ. Например, в производстве контроля могут быть в форме наблюдений с использованием различных инструментов. Для контроля средств используются финансовые и бухгалтерские документы. Его подчиненными руководителем можно управлять в виде письменных отчетов о работе или посредством регулярных встреч и обсуждения проблем, возникающих в компании или у отдельных работников.

Бухгалтерский учет - это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой для принятия управленческих решений компанией. Бухгалтерский учет - это информационная контрольная база данных.

При выполнении своих задач учетная запись не может обойтись без контроля качества бизнес-процессов. В противном случае не было бы выполнено основное требование, принимаемое во внимание, - его надежность. Поэтому рассмотрение включает в себя отдельные функции управления.

Мониторинг количества дел не может обойтись без этих записей, поскольку завершенные экономические процессы могут подвергаться контролю только при наличии данных, учитывающих эти процессы. Это отношения бухгалтерского учета и контроля.

Глава 2. Анализ исследования на примере ООО «SAF Savdo»

Общая характеристика фирмы и внутренняя среда фирмы

ООО SAF Savdo - небольшая, основанная на товарах организация, которая объединяет 2 бакалеи самообслуживания. Компания работает на рынке с июля 2015 года.

Положение на рынке очень нестабильно и зависит от многих факторов. Доля рынка очень низкая, так как существует большая конкуренция. Сильная конкуренция связана с тем, что некоторые организации продают свой бизнес везде, где могут, и покупают все.

Изменения в экономической и социальной сферах напрямую влияют на организацию, которую я рассматриваю, будь то экономический кризис, зависит ли он от клиентов, цен или поставщиков. Изменения отражаются в основном в прибыли компании.

На мой взгляд, стратегия компании (основная цель) состоит в том, чтобы отстоять свою существующую рыночную позицию.

На самом деле организация не участвует в разработке стратегии. Сейчас идет защита позиций, возможно уста организации возможна в будущем.

Компания, которую я рассматриваю, имеет сильную организационную культуру:

• умение работать в команде;

• тип руководства;

• Тип организационной культуры

• способ социализации.

Он использует простые технологии, а именно компьютеризацию, которая больше не является инновацией.

Подчиненных гораздо больше, чем менеджеров. Уровень профессиональной подготовки довольно высок.

Существует два уровня управления - генеральный директор и директор, шесть отделов - бухгалтерия, юридический отдел, товарные эксперты, кассиры, поставщики и обслуживающий персонал. Приложение А содержит схему системы управления компанией.

Широкий спектр управления. Степень формализации не особенно высока.

В организации много стандартов. Каждый сотрудник выполняет свои задачи, все очень четко распределено. Содержание продукта и макет являются стандартными.

Руководство в основном занимается поставками товаров для магазинов и партнерскими отношениями с поставщиками. Кадровый контроль осуществляется другими подразделениями организации. Степень независимости среднего и нижнего уровней достаточна. Каждый знает свою ответственность и выполняет ее самостоятельно.

Я считаю, что невозможно предвидеть обстоятельства, которые заставляют эту организацию снижать эффективность своей деятельности. Они могут адаптироваться только к определенным изменениям на рынке, в экономике, в социальной сфере и так далее. Стихийные бедствия, экономический кризис, отказ оборудования, болезни работников, повреждение имущества и т. д.

Элементы внутренней среды организации

Сотрудники. Структура: товарные эксперты, менеджеры помещений (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчики, охранники, уборщица; В штате нет квалифицированных специалистов. количество сотрудников - 15 человек; Колебания низкие; Затраты на оплату труда – 4500 узбекских сумов (44 рубля) в час (в среднем); Интересы и потребности работников - потребность в достойной заработной плате, потребность в хороших условиях труда, необходимость социальных контактов.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационных и рабочих структур (род занятий).

2. Вести историю персонала и просматривать штатное расписание в историческом контексте.

3. Управление персоналом с учетом материальной и заочной мотивации работников:

Управление мотивацией, основанное на измеренных показателях, установление показателей и параметров для расчета премий (штрафов) в профиле работы, сбора показателей и расчета выплат (отчислений) на основе механизма заказа работы;

Управление персоналом, связанное с обучением и переподготовкой;

 учет образования, навыков работников;

 планирование мероприятий (курсов) для удовлетворения потребностей в обучении;

 учет кадрового резерва и неполный рабочий день для управления карьерой сотрудников.

4. Управление персоналом в отношении выбора:

 автоматическое определение вакансий на конкретную дату на основе таблицы занятий с учетом утвержденных оккупационных единиц с предстоящей датой открытия, определения вакантных оккупационных единиц в будущем периоде на основе запланированных изменений в штатном расписании (желаемая смена персонала, предстоящее увольнение, указ);

 выставление счетов за все персональные данные (включая резюме) кандидатов на постоянные должности;

 проводить собеседования;

 автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям к работе;

 формирование договоров о приеме работника;

 Оценка эффективности подбора персонала.

Исполнительный уровень - это корпоративная стратегия, то есть лицо, ответственное за принятие решения, является управляющим директором, наиболее важными вице-директорами. Квалификация высокая.

Навыки и интересы руководства:

Умение контролировать поведение подчиненных;

 умение строить и контролировать дисциплину;

 желание гибко использовать разные стили и адаптироваться к изменениям;

 осознание своей роли и эффективное использование своей должности;

 развитие и поддержание хороших отношений с другими людьми;

 давать четкие, недвусмысленные инструкции и инструкции;

 регулярный анализ работы подчиненных и согласование их результатов;

Поощрять деятельность подчиненных и пропагандировать лучшие рабочие примеры;

 системный подход к анализу работы;

 создание эффективной обратной связи;

 защита персонала организации от внешних угроз;

 поиск путей улучшения работы сотрудников;

Создание системы оценки эффективности и критериев успеха.

Корпоративная культура - предоставление услуг питания.

Престиж и имидж компании отсутствуют.

Организация системы связи - работа с поставщиками, личные продажи.

Финансовая стабильность и платежеспособность - нестабильная финансовая ситуация, связанная с нарушением платежеспособности, в которой, тем не менее, возможно восстановить баланс за счет пополнения источников оборотных средств, а последние - прибыльности и рентабельности (для товаров, регионов, каналов сбыта, посредников). ); Собственный капитал и долг и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учет затрат, бюджетирование, планирование прибыли.

2.2. Цели организации и требования к ним

1. Основные задачи организации, ее иерархия.

Доходы:

 рентабельность, которая отражается в таких показателях, как размер прибыли, прибыльность и т. д .;

 положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, оборот, доля рынка по отношению к конкуренту, доля отдельных продуктов в общем обороте и т. д .;

 Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денежных средств в организации, величину оборотных средств и т. д.

Зона обслуживания клиентов:

 Работа с клиентами, выраженная в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, количество жалоб клиентов и т. д.

Рабочее поле с сотрудниками:

 изменения в организации и управлении, которые отражаются в показателях, определяющих задачи по срокам организационных изменений и т. д.;

 Кадровые ресурсы, которые описываются показателями, которые отражают количество прогулов, текучесть кадров, обучение и т. д.

2. Требования к целям:

 Цели должны быть достижимы.

 Цели должны быть гибкими.

Цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы так, чтобы их можно было определить количественно, или можно было бы другими объективными способами оценить, была ли цель достигнута. Если цели не поддаются измерению, они приводят к различным интерпретациям, усложняют оценку результатов деятельности и вызывают конфликты.

 Цели должны быть конкретными, со спецификой, необходимой для четкого определения направления, в котором должна работать организация. Цель должна четко отражать, что должно быть достигнуто в результате действия, в какие сроки оно должно быть достигнуто и кто должен достичь цели. Чем конкретнее цель, тем легче сформулировать стратегию ее достижения. Когда цель сформулирована конкретно, мы можем гарантировать, что все или подавляющее большинство сотрудников компании легко ее понимают и, следовательно, знают, что ждет впереди.

 Цели должны быть общими. Совместимость требует, чтобы долгосрочные цели были ориентированы на миссию, а краткосрочные - на долгосрочную. Однако временная совместимость - не единственный способ определить целевую совместимость. Важно, чтобы цели, касающиеся прибыльности и создания конкурентной позиции или цели укрепления позиции на существующем рынке и цели открытия новых рынков, цели прибыльности и благотворительности, не были противоречивыми. Также важно помнить, что функциональная совместимость требует цели роста и цели поддержания стабильности.

Цели должны быть приемлемыми для ключевых факторов, определяющих деятельность организации, и особенно для тех, кто должен их достичь. При формулировании целей очень важно учитывать, какие желания и потребности есть у сотрудников. Поскольку покупатели (еще одна тема, влияющая на организацию) в настоящее время играют ключевую роль в выживании организации, менеджеры должны учитывать свои интересы в постановке целей, даже если они ведут к снижению прибыли, путем снижения цен или снижения затрат. Увеличение затрат на улучшение качества продукции. При постановке целей необходимо также учитывать интересы общества, такие как развитие местных условий жизни и т. д.

3.Дерево целей

Организационная структура определяет эффективность, так как она обеспечивает стабильность связей между многими компонентами объекта управления и обеспечивает целостность системы. Он объединяет отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на форму и организацию планирования, управления операциями, организации работ и их координации, а также позволяет измерять и сравнивать производительность каждого соединения в системе.

Он также показывает координацию всех функциональных служб компании, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников процесса управления.

Факторы, влияющие на организационную структуру:

1. потребитель;

2. другие компании;

3. инвесторы;

4. сотрудники;

5.Государство.

2.3. Проектирование управления организацией

управление менеджмент ресурс

Проектирование организации происходит в четыре этапа.

1. Цели и результаты деятельности определены.

2. Определяются отношения с внешней средой - выделяются все контакты, которые должна установить организация (в контексте ее технологии, применения законов, поддержания ее собственной эффективности и т. д.).

3. Процессы подразделяются - по уровням, по уровням иерархии.

4. Функция сгруппирована. Между общими процессами существует общая основа - основа для объединения отдельных этапов в обобщенные цепочки. В этом случае возможны две стратегии: группировка работы вокруг ресурсов и о результатах деятельности.

Организационные изменения

Различные типы изменений можно различить в соответствии с различными классификационными признаками.

В зависимости от причины процесса инициации:

 Непредвиденные - в результате неожиданного обстоятельства, которое ставит под угрозу существование организации (например, сокращение наличных платежей - переход на взаимный клиринг и бартер) или способствует их развитию (вывод иностранных конкурентов из-за изменений обменного курса).

 Запланировано - из-за сознательного желания что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованной поставки материалов нескольким компаниям).

 В зависимости от приоритетной направленности изменений в конкретной организационной сфере:

Структурно-ориентированные - изменение в распределении компетенций (задач, прав и обязанностей), изменение методов координации (внедрение системы планирования) и т. д.

Ориентированные на людей - изменение ожиданий, знаний и / или способностей, распространенность неформальных норм поведения и т. д., Например. Б. Определение другой повседневной жизни или требование, чтобы начальники отделов носили галстуки.

 ориентированные на технологии - модификация используемых материалов, оборудования или процессов; Например, использование калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

 В зависимости от объема изменений:

 Влияние на отдельных сотрудников - например, установление более короткого рабочего дня для сотрудников, заканчивающих вечерние факультеты в университетах.

 Сотрудники (подразделения), которые имеют влияние на группу, например, переназначение отдела другому менеджеру.

• Воздействие на всю организацию, например. Например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты и т. д.

Сильные и слабые стороны организационной культуры:

Чтобы понять организационную культуру, важно знать, как устроена система карьеры в организации и какие критерии используются для стимулирования развития сотрудников. Если организация работников продвигается быстрее и основана на результатах индивидуальных успехов, мы можем предположить, что существует слабая организационная культура. Если карьера сотрудников носит долгосрочный характер и предпочтение отдается умению хорошо работать в команде, такая организация продемонстрирует явные признаки сильной организационной культуры. Есть признаки сильной организационной культуры в этой организации. Все зависит от желания работать, поставленных целей и отношения руководства.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

1) видимые элементы культуры, такие как способ общения сотрудников, униформа, открытые или закрытые офисы и т. д. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;

2) Поведение и действия: стереотипы поведения работников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий уровень корпоративной культуры.

3) Мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников о таких терминах, как «правильно-неправильно», «справедливо-нечестно», «добро-зло», «законно-незаконно». Это ядро ​​корпоративной культуры.

Организационные ценности:

 важность различных руководящих ролей и функций (важность руководящих ролей, ролей и полномочий департаментов и служб);

 обращение с людьми (забота о людях и их потребностях, беспристрастность и фаворитизм, привилегии, уважение прав личности, возможности образования и обучения, карьера, справедливость в оплате, мотивация людей);

 критерии отбора на руководящие и руководящие должности (стаж или эффективность работы, приоритеты при внутреннем отборе, влияние неформальных отношений и групп и т. д.);

 организация работы и дисциплина;

 стиль руководства и управления;

Процессы принятия решений;

 распространение и обмен информацией (повышение осведомленности сотрудников, содействие обмену информацией);

 тип социализации (кто с кем общается во время и после работы, существующие препятствия, особые условия общения);

 возможности разрешения конфликтов (избегание конфликтов и компромиссов, предпочтение формальным или неформальным методам, привлечение руководства к разрешению конфликтных ситуаций и т.д.);

Оценка эффективности.

2.4. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Человек - это основа организации, ее сущность и ее основные активы. Люди ведут себя по-разному, имеют разные способности, разное отношение к своей работе, своей организации, своим обязанностям, у людей разные потребности, их мотивация к действиям может значительно различаться. В конце концов, люди воспринимают реальность людей в их среде и самих себя в этой среде по-разному. Все это говорит о том, что управление человеком в организации является чрезвычайно сложным, но чрезвычайно ответственным и важным для судьбы организации.

Основным компонентом работы менеджера является организационная работа. И его самая важная особенность в том, что лидер организует работу людей; соединяет работу человека и технологии; Организует людей для коллективной, коллективной работы. Поскольку руководитель организует работу подчиненных, он планирует работу команды. Его наиболее важными задачами являются создание совместных мероприятий, распространение и распространение лучших практик, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого сотрудника, формирование ответственного и осмотрительного использования ресурсов, а также обеспечение благоприятного морально-психологического климата. трудовой коллектив. Методы управления менеджера должны быть сосредоточены на поведенческих мотивах, таких как осознанная потребность в рабочей дисциплине, добросовестность, желание человека работать в конкретной организации и так далее.

Важная роль в отношениях между руководителем и подчиненными - это справедливость для карьерного роста всех членов команды. Кроме того, сотрудники должны знать свои взгляды на эту команду, так как в противном случае это указывает на плохую организацию работы с сотрудниками.

Несмотря на то, что менеджеры в компаниях имеют схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, основываясь на выбранном ими стиле руководства.

Факторы в экономической среде должны постоянно оцениваться, поскольку экономическая ситуация влияет на цели компании и их достижение. Это уровень инфляции, международный платежный баланс, уровень занятости, ставки корпоративного кредитования и т. Д. Они могут быть угрозой или новой возможностью для бизнеса. Поэтому колебания курса доллара по отношению к другим валютам могут привести к приобретению или потере крупных сумм денег.

Для экономики политическая стабильность в обществе очень важна. Это зависит от уровня притока инвестиций и других ресурсов в конкретный регион. Отношение управляющего органа к деловой активности выражается во введении различных преимуществ или обязательств, которые либо способствуют развитию бизнеса в регионе, либо вытесняют сотню компаний и создают неравные условия для различных организаций. Методы лоббирования также используются в интересах конкретных отраслевых ассоциаций в государственных учреждениях, что также затрагивает всю компанию.

При организации мероприятий нельзя забывать о культурной среде, в которой они проводятся. Мы говорим в первую очередь о жизненных ценностях и традициях, распространенных в обществе. На этом основан поведенческий стандарт. Основное различие между американскими и японскими стандартами хорошо известно. В первом случае стандарт выражается в «индивидуалистическом» организационном подходе, а во втором - в «семейном» подходе. Поэтому в одном случае нормой поведения является желание профессионального роста при регулярной смене работы (в США считается, что один человек меняет работу каждые несколько лет), в другом случае - один человек работает в организации. которая выполняет все свои обязанности, живя, относясь к своему боссу как к отцу, которого нужно слушать.

Научно-технический прогресс определяет способность повышать эффективность производства и, следовательно, эффективность возможностей удовлетворения потребителей. Чтобы организация была конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распространять большие объемы информации о нововведениях в рабочей среде. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерные и лазерные технологии, робототехника, спутниковая связь, биотехнология и т. д. Исследователи говорят о высоких темпах изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

1) Потребители: лица, которые живут непосредственно в сфере бизнеса.

Поставщики: КМК, КМЗ, КИО, Балтика, Клинское, Вятич, Ментос, Уинстон, КХК и др.

Конкуренты: «Глобус», «Все на свете», «Продуктовый магазин», «Семья» и др.

Государственные и муниципальные органы: СЭС, защита прав потребителей, безопасность и др.

2) Эта организация напрямую зависит от этих структур. Они влияют на существование, сохранение рыночных позиций и конкурентоспособности.

3) Сильное влияние

 клиенты и потребители.

 сырье, поставщики и другие деловые партнеры.

 конкуренты.

 Финансовые учреждения и другие инфраструктурные организации. Контролирующие организации.

4) слабый эффект

5) Эта организация влияет на потребителей. Это проявляется в удобстве покупки товаров, люди идут туда, где магазин ближе, а товар лучше. Влияет на поставщиков, создавая план. Чем больше магазинов, тем больше поставщиков помогут.

6) Все элементы бизнес-среды оказывают сильное влияние на организацию, особенно на потребителей (Приложение Б).

Заключение

Приоритет общественных интересов над личностью все больше признается: удовлетворение потребностей без ущерба для интересов других. Социальная ответственность менеджмента и компаний признается как перед обществом, так и перед теми, кто работает в организации. Поэтому руководство компании в первую очередь ориентируется на стратегию, которая является не просто инструментом для конкретизации, разработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера. регулировать деятельность организации для достижения ее целей, а также средства коммуникации компаний с внешней рыночной средой.

Практическая реализация новых принципов управления очень сложна и требует радикального пересмотра общей корпоративной философии, изменения психологии работников (включая руководителей), повышения их квалификации и повышения личного потенциала. Все больше и больше компаний пытаются оторваться от существующих иерархических командных отношений в своих организациях и укрепить свои позиции путем более эффективного использования условий для повышения уровня персонала. В то же время применяются подходы к определению стратегии развития и ее целей, построению организационной и управленческой структуры, процессу развития лидерских качеств и принятию решений, сотрудничеству с сотрудниками и оценке эффективности организации и ее подразделений, а сотрудники меняются.

Поскольку целью управления является достижение цели, важно точно ее определить. Если задача менеджера состоит в том, чтобы улучшить организацию без постановки ее целей, мы предполагаем, что используются лучшие методы выполнения ненужных функций или лучшие методы достижения неудовлетворительных конечных результатов, которые могут привести к повреждению имущества. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управления процессом реализации, включая оценку степени достигнутой реализации, является тем, что делает действительно опытным лидером.

Невозможно контролировать людей, когда цели и подчиненные совершенно неясны. Управлять означает побуждать других к достижению их четких целей, а не заставлять их делать то, что они считают правильным.

Поэтому в современном управлении бизнесом понятие цели является одним из важнейших. Без определения этой концепции, без выявления соответствия целей и средств достижения целей невозможно решить проблему эффективного управления. Это означает, что без четкой формулировки невозможно всесторонне решить одну проблему, связанную с построением бизнеса, планированием его деятельности, оценкой его эффективности и разработкой стратегии.

Список используемой литературы

1. Андерсон, К. и К. Керр, 2013. Управление, ориентированное на потребителя. Фэйр-Пресс, Москва, Россия, С 288.
2. Басенко В., Жуков Б., Романов А., 2014. Организационная структура в системе управления. Real Academia Espanola, Москва, Россия, С310.
3. Басыгин А., 2014. Эффективный менеджмент. Фин Пресс, Москва, Россия, С1056.
4. Chelliah S., T.Y. Lew, A.C. Yee, Y. SiuMei и L.S. Кет, 2015. Создание группы успешных глобальных менеджеров: критические роли и наборы навыков. Int. Bus. Управл., 9: 470-475.
5. Чуева, Т.И., Г.М. Ниязова, А.В. Мецлер, Д. В. Шкуркин и Г. Азнабаева и др., 2016. Подходы к развитие целевых фондов в России как инструмент смешанного финансирования социальной сферы. Intl. Преподобный Маркетинг, 6: 261-266.
6. Данилочкина Н., 2013. Контроллинг как менеджмент Инструмент предприятия. Юнити Паблишинг, Москва, Россия, С279.
7. Фальцман, и Л. Давыдова, 2012. Предприятие Основы управления. Дэвид Теис Публикации, Москва, Россия, Страницы: 122.
8. Гончаров В., 2011. Ключевые элементы управления и их практическое значение. МНИИП, Москва, Россия, Страницы: 192.
9. Коберсы И.С., К.А. Бармута, С.С. Мурадова, Л.И. Дуброва и Д. Шкуркин, 2015. Система методологические принципы управления развитие предприятия Медитерр. J. Soc. Sci., 6: 25-30.
10. Коберский, Л.Г. Хасиева, В.Д. Якина, О.В. Игнатьева и Л.В. Голощапова и др., 2016. Подходы к реализации мотивации как сложные условия повышения эффективности социальной и трудовые отношения: международный опыт. Управление. Маркетинг, 6: 208-217.
11. Lambeau, J., 2013. Рыночно-ориентированное управление: Стратегический и операционный маркетинг. Питер Издательский Дом, Санкт-Петербург, Россия.
12. Муллаакхметов, К.С., R.M. Аминова и Е.М. Ахметшин, 2014. Контроль в управлении система в современных условиях. Азиатский Соц. Sci., 10: 237-247.
13. Радугина А., 2014. Основы управления. Центр Улица Издательский, Москва, Россия, С432.
14. Раздольская И., 2014. Стратегический менеджмент. Кооперативное образование, Белгород, Россия, С308.
15. Савицкая Г., 2013. Методология комплексного анализа хозяйственной деятельности: краткий курс. 2-й Эдн, Научно-издательский центр "Инфра-М", Москва, Россия, С303.
16. Шеремет А., Негашев Э., 2013. Методы финансового анализа коммерческих предприятий. Научно-издательский центр ООО "Инфра-М", Москва, Россия, С237.
17. Шкуркин Д., В. Новиков, И. Коберсы, И. Коберсы и А. Борисова, 2015. Исследование сферы интеллектуальных услуг в аспекте виртуализации и информационной экономики современной России. Mediterr. J., 6: 217-224.
18. Шкуркин Д.В., И.Н. Маяцкая, О.В. Никонова В.С. Новиков и И.С. Васильева и др., 2016a. Формирование и развитие интегрированных маркетинговых коммуникаций в деятельности производственных и торговых предприятий. Преподобный Маркетинг, 6: 273-278.
19. Шкуркин Д. В., С. С. Шестопал, Л. К. Гурьева, В.А. Благинин и П. А. Гурьянов, 2016b. Основные характеристики интенсивного типа воспроизводственного процесса в экономике региона. Intl. Преподобный Маркетинг, 6: 95-100.

Смирнов Е., 2012. Основы теоии. Unity Publishing, Москва, Россия, С375.

Смимов Э., 2016. Основы теоии. Unity Publishing, Москва, Россия, С375.

Уткина Е., 2011. Стратегическое планирование. Ассоциация Авторов и Издателей, Москва, Россия, С440

Приложение А

Схема системы управления фирмы ООО «SAF Savdo»

Приложение Б. Деловая среда организации

Элементы деловой среды	В чем проявляется влияние?	Насколько сильно влияние (сильное, умеренное, незначительное, не оказывается влияние)?	Существует ли ресурсная зависимость /какой вид ресурсов)?	В чем проявляется влияние вашей организации?	Насколько оно сильно?	В чью пользу складывается баланс сил?
Потребители 1 2	Покупатели Заказчики	Сильное Не оказывает	Основной и оборотный капитал	В обеспечении продуктами	Незначительное	В пользу потребителей
Поставщики 1 2 3	КМК БКК Вятич	Сильное Сильное Сильное	Основной и оборотный капитал	В закупе товара	Сильное	В пользу поставщиков
Конкуренты 1 2 3	Глобус Продукт.лавка Семья	Умеренное Не оказывает Не оказывает	Нет	отсутствует	-	В пользу Глобуса
Государственные и муниципальные организации 1 2 3	СЭС Пожарная служба Защ. прав потреб.	Сильное Сильное Сильное	Все виды ресурсов	отсутствует	-	В пользу гос. организаций

Размещено на Allbest.ru

1. Данилочкина Н., 2013. Контроллинг как менеджмент Инструмент предприятия. Юнити Паблишинг, Москва, Россия, С 79. ↑

2. Шкуркин Д., В. Новиков, И. Коберсы, И. Коберсы и А. Борисова, 2015. Исследование сферы интеллектуальных услуг в аспекте виртуализации и информационной экономики современной России. Mediterr. J. Soci. Sci., 6: 217-224. ↑

3. Lambeau, J., 2013. Рыночно-ориентированное управление: Стратегический и операционный маркетинг. Питер Издательский Дом, Санкт-Петербург, Россия. С 263 ↑

4. Фальцман, и Л. Давыдова, 2012. Предприятие Основы управления. Дэвид Теис Публикации, Москва, Россия, С. 119 ↑

5. Chelliah S., T.Y. Lew, A.C. Yee, Y. SiuMei и L.S. Кет, 2015. Создание группы успешных глобальных менеджеров: критические роли и наборы навыков. Int. Bus. Управл., 9: 470-475. С 58 ↑

6. Шкуркин Д.В., И.Н. Маяцкая, О.В. Никонова В.С. Новиков и И.С. Васильева и др., 2016a. Формирование и развитие интегрированных маркетинговых коммуникаций в деятельности производственных и торговых предприятий. Intl. Преподобный Маркетинг, С. 291 ↑

7. Раздольская И., 2014. Стратегический менеджмент. Кооперативное образование, Белгород, Россия, С. 274 ↑

8. Данилочкина Н., 2013. Контроллинг как менеджмент Инструмент предприятия. Юнити Паблишинг, Москва, Россия, С. 79 ↑

9. Коберсы И.С., К.А. Бармута, С.С. Мурадова, Л.И. Дуброва и Д. Шкуркин, 2015. Система методологические принципы управления развитие предприятия Медитерр. J. Soc. Sci., С. 25-30. ↑

10. Басыгин А., 2014. Эффективный менеджмент. Фин Пресс, Москва, Россия, С. 57 ↑

11. Смирнов Е., 2012. Основы теории организации. Unity Publishing, Москва, Россия, С. 76

    ↑

12. Chelliah S., T.Y. Lew, A.C. Yee, Y. SiuMei и L.S. Кет, 2015. Создание группы успешных глобальных менеджеров: критические роли и наборы навыков. Int. Bus. Управл., С. 70-75. ↑

13. Андерсон, К. и К. Керр, 2013. Управление, ориентированное на потребителя. Фэйр-Пресс, Москва, Россия, С.188. ↑

14. Муллаахмедов, К.С., R.M. Аминова и Е.М. Ахметшин, 2014. Контроль в управлении система в современных условиях. Азиатский Соц., С.186. ↑

15. Раздольская И., 2014. Стратегический менеджмент. Кооперативное образование, Белгород, Россия, С. 47 ↑

16. Шкуркин Д.В., И.Н. Маяцкая, О.В. Никонова В.С. Новиков и И.С. Васильева и др., 2016a. Формирование и развитие интегрированных маркетинговых коммуникаций в деятельности производственных и торговых предприятий. Intl. Преподобный Маркетинг, С 260. ↑

17. ↑

18. Савицкая Г., 2013. Методология комплексного анализа хозяйственной деятельности: краткий курс. 2-й Эдн, Научно-издательский центр "Инфра-М", Москва, Россия, С.33 ↑

19. Lambeau, J., 2013. Рыночно-ориентированное управление: Стратегический и операционный маркетинг. Питер Издательский Дом, Санкт-Петербург, Россия. С 370 ↑

20. Данилочкина Н., 2013. Контроллинг как менеджмент Инструмент предприятия. Юнити Паблишинг, Москва, Россия, С. 174 ↑

21. Радугина А., 2014. Основы управления. Центр Улица Издательский, Москва, Россия, С.132 ↑

22. Уткина Е., 2011. Стратегическое планирование. Ассоциация Авторов и Издателей, Москва, Россия, С. 287

    ↑