Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Анализ корпоративной культуры ресторана «Bahor» и методы ее совершенствования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня на отечественном, а также – на мировом рынке, никто уже не сомневается в том, насколько важное значение имеет корпоративная культура в организации, независимо от сферы ее деятельности, репутации, возраста и прочих факторов. Особенно высокую значимость она приобрела в сфере бизнеса, ориентированного на клиентское обслуживание, а проще говоря – сферу услуг.

Тем не менее, сама по себе корпоративная культура является относительно молодой областью современного менеджмента. Причем – именно той его областью, в рамках которой производится анализ существующих подходов, закономерностей и ключевых принципов корпоративного менеджмента в отношении масштабных компаний, которые также имеют сложносоставную структуру.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что любая компания имеет собственную организационную структуру, историю проявления и развития, особенности внешних и внутренних коммуникаций, традиции и мифы. Все вышеперечисленные элементы в совокупности составляют некую базу, на которой, в свою очередь, возникает корпоративная культура. Каждая такая культура имеет уникальный в своем роде характер, поскольку составляющие, на которых она базируется, просто не могут быть на 100 % идентичны тем, что существуют в другой компании. Современные специалисты, работающие в области менеджмента, четко понимают значение правильно разработанной корпоративной культуры, как вполне самостоятельного и очень важного конкурентного преимущества в рамках любого рынка. Основная проблема корпоративной культуры исходит из вопроса о том, ради чего функционирует конкретно взятая организация. В данном случае, нужно четко сформулировать представление о будущем таковой спустя 1 год, 5 лет и т. д.

Нужно отметить, что на отечественном рынке аспект корпоративной культуры все еще изучен в недостаточной степени.

Вышеуказанный вопрос ранее был исследован в рамках трудов таких российских и зарубежных ученых, как Э. А. Смирнов, О. С. Виханский, В. А. Спивак, В. В Томилов, Э. Шейн, Т. Коттер, Д. Хескетт и множество других. Однако тема корпоративной культуры в этих трудах изучена, преимущественно, недостаточно глубоко. То есть, связанные с ней исследования носят по большей части поверхностный характер.

Объект исследования – корпоративная культура в организации.

Предмет исследования – процесс зарождения и развития корпоративной культуры, формирования таковой.

Цель работы – изучение теоретических аспектов корпоративной культуры компании, а также – анализ таковой в ресторане «Bahor».

В соответствии с поставленной целью, были выделены нижеследующие сопутствующие задачи:

рассмотрение и последующий анализ понятия «корпоративная культура», а также – его содержания и структуры;
анализ и раскрытие значения корпоративной культуры в контексте управления компанией, изучение методов ее формирования;
формирование практических рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры выбранной компании.

Курсовая работа состоит из введения, теоретической и практической части, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы понятия, структуры и содержания
корпоративной культуры

Понятие и сущность корпоративной культуры

В последние годы вопросы, так или иначе связанные с культурой, приобретают все большую значимость в глазах не только общественности в целом, но и научных деятелей в частности. Изучением таких вопросов занимаются как теоретики, так и практики [6]. А в особенности возросла значимость именно корпоративной культуры. Современная реальность порождает жестокую конкуренцию между организациями. А грамотная корпоративная культура сама по себе является весомым конкурентным преимуществом, как уже говорилось выше.

Изучение деятельности компании в контексте некоего сообщества людей, объединенных общими целями, правилами и нормами, а также – ценностными ориентирами и т. д. – все это можно в целом охарактеризовать как изучение корпоративной культуры этой компании [1].

Стоит уточнить, что рассматриваемое понятие «корпоративная культура», хотя и считается относительно новым, однако возникло само по себе очень давно [22]. В частности, в эпоху зарождения и становления монополизма, основатель автомобильного концерна FORD лично здоровался с каждым своим сотрудником. Причем, делал он это не только устно, но и практиковал приветственное рукопожатие. Также Г. Форд был ознакомлен с семейными праздниками всех своих сотрудников. При каждом из них он также поздравлял их лично. Таким образом, благодаря указанным (по сути – простым) действиям, руководитель не только укреплял доверие и уважение сотрудников к себе лично. Также они способствовали созданию благоприятной атмосферы на заводах компании в целом. Причем, эта атмосфера формировалась на всех уровнях – от руководства до низшего звена сотрудников. Таким образом, в компании по умолчанию создавалась корпоративная культура. Хотя таковая является в некотором роде явлением абстрактного характера (то есть, ее нельзя потрогать, увидеть или ощутить), она способна влиять как на успешность компании в целом, так и на качественные, а также – количественные показатели работы каждого сотрудника в частности [21]. В конечном итоге можно сказать, что корпоративная культура способна существенно повысить уровень доходности компании.

Исходя из сказанного выше, можно сделать вывод, что под понятием «корпоративная культура» стоит понимать не только и не столько имидж компании, сколько некий инструмент, использование которого позволяет компании укрепить собственные позиции на рынке, извлечь дополнительную прибыль и повысить уровень бизнеса в целом, обеспечив его динамичное стратегическое развитие. Формирование подобного рода культуры находится в неизменной связи с инновациями, при помощи которых обеспечивается достижение тех или иных целей бизнеса, которые ставит перед собой каждая компания, а также – повышение уровня конкурентоспособности компании [58].

Ранее, в 2005 году, Ассоциацией менеджеров было выполнено исследование, направленное на выявление и конкретизацию наиболее значимых направлений в разрезе менеджмента и его развития на ближайшие годы. По итогами данной исследовательской работы выяснилось, что одним из приоритетных направлений развития современного менеджмента является именно корпоративная культура в контексте стратегического управления кадрами предприятия. [11]

Сегодня, несмотря на то, что вопрос корпоративной культуры по-прежнему не теряет своей актуальности, его проработке уделяется недостаточно внимания. В частности, корпоративная культура воспринимается управляющим составом компаний преимущественно как некий инструмент, при помощи которого создается внешний имидж предприятия – то, как воспринимает его потребитель, партнёры и конкуренты. При этом она не рассматривается в разрезе повышения эффективности работы сотрудников и компании в целом, и тем более – в качестве инструмента развития последней [14].

Согласно данным ассоциации менеджеров, на текущее время лишь 25% организаций различного профиля имеют в своей структуре специализированные отделы, на которые возлагается ответственность за создание и развитие корпоративной культуры, а также – внедрение различного рода инноваций из указанной области. Между тем, именно корпоративная культура и составляющие ее компоненты могут обеспечить положительные изменения в работе компании, а также – стимуляцию ее развития и повышение уровня конкурентоспособности на рынке. В конечном счете, можно сказать, что именно от корпоративной культуры во многом зависит успех компании и ее доходность [5].

В общепринятом смысле корпоративная культура означает некий механизм, использование которого позволяет осуществлять стратегическое развитие предприятия. Последнее в данном случае выполняется путем стимуляции инноваций в компании и управлением изменений в сфере менеджмента [28].

Несмотря на значительную степень неоцененности и отсутствия должных механизмов целенаправленного формирования корпоративной культуры в большинстве компаний, таковая формируется по умолчанию, начиная с первого дня работы предприятия, вплоть до полного прекращения деятельности. Это значит, что для формирования культуры такого типа, компания не обязательно должна располагать специализированными службами или отделами. Тем не менее, если управление корпоративной культурой имеет продуманный, запланированный характер, она неизменно оказывает положительное воздействие на бизнес-процессы предприятия. Чем более грамотным будет такое управление, там более значительным будет подобного рода влияние. Эффективный менеджмент в данном случае позволяет:

минимизировать издержки, связанные с поиском, подбором и удержанием сотрудников;
минимизировать издержки, прямым иди косвенным образом связанные с внешним PR-м компании на рынке (в данном случае, компанию отчасти рекламируют сами сотрудники, которые доносят до масс ее философию и принципы работы);
минимизировать издержки, связанные с мотивацией персонала в целях повышения качественных и количественных показателей его работы [8].

Также стоит принимать во внимание и то, что организация, в которой корпоративная культура отличается достаточно высоким уровнем развития, всегда пользуется авторитетом на рынке (как страны, так и всего мира). Компания с такой культурой более привлекательная для инвестора, акционера, потенциального партнера или соискателя, нежели та, в которой культура формируется стихийно, сама по себе [3].

Стоит отметить, что на сегодняшний день руководители и менеджеры воспринимают само значение понятия «корпоративная культура» абсолютно по-разному. В той или иной степени, верной можно считать нижеследующую интерпретацию, характеризующую ее как некую сложносоставную систему ценностей и методов управления персоналом. Под ценностями здесь стоит понимать те активы компании, которые имеют нематериальный характер, а под методами – некие механизмы, имеющие вполне конкретный характер. Несмотря на то, что данные аспекты изначально имеют кардинально противоположный характер, они объединятся в рассматриваемом понятии. Само же понятие, ввиду данной особенности, становится весьма неоднозначным [43].

Помимо указанной трактовки, современный менеджмент предусматривает также множество других. Разумеется, корпоративная культура априори связана с такими понятиями, как общение и личность. Разумеется, чем больше определений подразумевает корпоративная культура, тем больше свободы получают менеджеры компаний и исследователи в ее трактовке.

Б. Феган в своих работах отмечает, что понятие корпоративной культуры подразумевает некие цели, интересы, ценности и идеи, которые группа людей разделяет между собой, объединяясь благодаря таковым [59]. К числу таковых можно отнести, например:

опыт;
навыки;
коммуникационные процессы;
мифы;
традиции и обычаи;
процессы, связанные с принятием решений;
страхи;
мотивы;
надежды;
стремления;
ожидания и т. д. [10].

Рассматриваемый в данной работе термин также понимается и как отношение персонала к высококачественно выполненной трудовой деятельности – то есть, результатам собственной работы. Также ее понимают и как то, что обеспечивает гармоничную работу сотрудников компании в единой команде. Благодаря эффективной, грамотной корпоративной культуре в организации, менеджерам становится гораздо легче ликвидировать конфликтные ситуации и объединять людей для продуктивной совместной работы, не прибегая к приемам откровенного давления, которое зачастую носит негативный характер. Именно благодаря корпоративной культуре, разные люди объединяются и осуществляют различную трудовую деятельность в рамках одной организации [9].

Корпоративная культура также является олицетворением виденья одной частью предприятия других составляющих ее частей, а также определённых форм и норм поведения, которые принимают и устанавливают для себя различные подразделения и отделы организации, исходя из своего восприятия других отделов.

Корпоративная культура может проявляться в шутках или же – иметь более закрытую форму и доносится лишь до определенной категории сотрудников. О принятой корпоративной культуре знают все, иногда исключая руководство предприятия [16].

Последнее определение, кстати, можно считать наиболее нестандартным и символичным. Однако в большинстве случаев, определение корпоративной культуры в трудах отечественных и зарубежных деятелей имеет более строгий характер [40].

По мнению А. Н. Занковского корпоративная культура есть приобретённые системы смыслового характера. Люди передают их друг другу посредством естественного языка, а также различных форм общения и иных средств. Данные методы и средства в указанном случае помогают осуществлять задачи, связанные с представлением культуры компании. Кроме того, они выполняют аффективные и директивные функции. Также средства передачи способствуют образованию некого культурального пространства, а кроме того – своеобразного ощущения реальности [20].

Если же обратиться к работам Т. Ю. Базарова, то данный деятель высказал мнение, что сама по себе культура характеризуется, как некий сложносоставной комплекс, состоящий из бездоказательных предположений. Который, тем не менее, принимается всеми сотрудниками компании. Исходя из этих предложений, внутри организации формируются определенные поведения, которые принимаются если не всеми сотрудниками компании, то большей частью таковых. Кроме того, ученый считает, что корпоративная культура также находит отражение в таких важных аспектах управления компанией, как корпоративная философия, ценностные ориентиры, идеология, ожидания и т. д. Именно корпоративная культура диктует правила поведения сотрудника, работающего в организации. Она же позволяет создавать прогнозы относительно изменений его поведения в тех или иных ситуациях. В том числе – и в критических [7].

Исходя из вышеприведенных трактовок, становится очевидно, что понятие корпоративной культуры само по себе является не только неоднозначным, но и весьма обширным. Каждый менеджер, руководители или рядовой сотрудник понимает его по-своему. Тем не менее, во всех трактовках данного термина присутствует одна общая черта – корпоративная культура олицетворяет обширную область явлений, таки или иначе связанных не только с материальной, но и моральной стороной жизни трудового коллектива компании. А именно – основополагающие нормы поведения, коммуникаций, ценности, приоритеты, обычаи и традиции. Все эти составляющие формируются с первых дней существования компании и принимаются большей частью ее работников [34].

По мере работы в компании с течением времени каждый сотрудник формирует, изменяет и сохраняет собственные смысловые системы. Данные системы в свою очередь отражают отношение сотрудника или группы таковых к таким составляющим, как миссия компании, принятая в ней система мотивации, методы и принципы планирования, качество и уровень производительности и другие. Подобного рода системы имеют преимущественно неочевидный характер. Также они редко на 100% отвечают с теми целями и отношением, которые сотрудники заявляют.

Между тем, именно такие системы зачастую могут оказывать большее влияние на поведение коллектива, нежели официальные правила и требования, которые предъявляются со стороны руководящих сотрудников [46].

Действия, а также – уровень продуктивности и общий результат работы сотрудников определяются в первую очередь тем, как он видит компанию-работодателя, а также – окружающую реальность в целом. Смысловые системы, помимо прочего, могут оказывать и негативное влияние. Данное утверждение касается экстремальных ситуаций. В подобных условиях они могут срабатывать против целей компании, способствуя снижению эффективности труда в компании. В подобных ситуациях когнитивные и поведенческие возможности сотрудников увеличиваются, или же напротив – снижаются. Вполне естественно, что подобные изменения сказываются и на результатах работы [12].

Ориентирована корпоративная культура преимущественна на внутреннюю деятельность компании. Проявляется она в первую очередь в поведении коллектива, а также – отдельных его работников во время трудовой деятельности. То есть – организационном поведении [50]. В частности, она находит отражение в таких показателях, как:

уровень надежности, устойчивости и эффективности коммуникаций, которые существуют в компании;
уровень дисциплинированности сотрудников;
общая культура общения в компании;
способность коллектива адаптироваться к изменениям и принимать таковые;
общий, распространяющийся на все уровни стиль корпоративного менеджмента, базирующийся на сотрудничестве;
динамично протекающие процессы положительной самоорганизации среди сотрудников;
а также – другими показателями и явлениями, которые, так или иначе находят отражение в поведении сотрудников исходя из принятых правил, норм, ценностной системой компании [49].

В целом, нужно отметить, что общая культура компании может существовать в отдельности от корпоративной культуры. Что касается именно последней, то таковая необходима для обеспечения максимально возможной адаптивности поведения компании в рыночной среде. Благодаря корпоративной культуре возрастет конкурентоспособность компании, уровень ее устойчивости, адаптивность к новым рыночным условиям и способность к освоению новых рынков и общему развитию. Основу корпоративной культуры составляют: взаимодействие, взаимоконтроль и внутренняя консолидация. Эти составляющие в свою очередь, базируются на распределении ответственности, трудовых обязанностей и общем согласовании имеющих место интересов сотрудников компании [51].

В целом можно сказать также, что корпоративная культура может определяться формулой, приведённой ниже. А именно: «общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество – надлежащее поведение внутри компании». Если сама по себе культура основывается на базе неких норм и ценностей общепризнанного типа, то именно корпоративная культура в свою очередь, базируется на нормах и ценностях, которые приняты в коллективе конкретно взятой компании [27].

Также важно учитывать, что корпоративная культура не может быть создана с нуля и внедрена в деятельность компании. Также она не может быть скопирована и применена в другой организации. Данное утверждение основывается на том, что каждая компания, ее штат, а вместе с ними – и корпоративная культура – по-своему уникальны. Потому, попытка копирования в данном случае неизбежно приведет к неудаче. Тем не менее, отдельные составляющие корпоративной культуры одной организации могут быть позаимствованы и внедрены в другой компании.

В ряде случаев, основой на которой базируется корпоративная культура, может выступать кредо компании [48].

Носителями и одновременно источниками формирования корпоративной культуры конечно же, являются сотрудники компании. В то же время в компаниях, существующих на протяжении долгого периода времени, эта культура формируется настолько четко, что она фактически становится отдельным атрибутом этой компании. А значит – может прямо или косвенно влиять на сотрудников, оказывая то или иное воздействие на их поведение, стиль общения и т. д. Конкретный характер такого влияния зависит от норм и ценностей, на которых базируется культура. HR-специалисты и руководители нередко применяют подобного рода корпоративную культуру для того, чтобы привлекать в компанию сотрудников определенного типа, а кроме того – для формирования определенного стиля поведения у уже действующих сотрудников. Также, важно учитывать, что на корпоративную культуру может оказывать влияние и репутация компании на рынке. Влияние это может быть как положительным, так и отрицательным [38].

Исходя из всего сказанного выше, становится ясно, что единого определения для термина корпоративная культура не существует. В то же время, существующие определения очень схожи между собой и объединены некоторыми общими принципами. Также, продуманная корпоративная культура может оказывать положительное влияние на деятельность компании, снизить издержки в области мотивации и управления персоналом и оздоровить климат в коллективе. Исходя их характеристик корпоративной культуры, можно судить о том, почему компания работает определенным образом [33].

Структура и содержание корпоративной культуры

Условно можно выделить три уровня корпоративной культуры [2]. А именно:

Символический или поверхностный. К данном уровню относятся видимые и осязаемые элементы такой культуры (корпоративного стиля). В качестве таковых можно выделить логотипы и флаги компании, ее истории, гимны, а также – многое другое.
Подповерхностный. На этом уровне происходит объединение норм и ценностей, четко регламентированных в документации компании. Такие принципы и нормы составляют основу работы компании. Типичный пример – классическая установка, предусмотренная уставом множества компаний –«клиент всегда прав». На подобных принципах строится работа всей компании в целом, поскольку именно они составляют основу ее корпоративной культуры и деловой политики в целом.
Глубинный иди базовый. Подразумевает некие предположения базового характера, имеющиеся у сотрудников компании. Основываются они, как правило, на личных убеждениях и успешном опыте совместной работы. Такого рода предположения чаще всего носят несознательный характер. Осознать их можно только при значительном сосредоточении на конкретном вопросе. Тем не менее, подобные несознательные, а часто – и бездоказательные положения могут оказывать внушительное влияние на поведение сотрудников, а также – помочь новичкам усвоить основы корпоративной культуры, существующей в компании [55].

Нужно также уточнить, что ряд ученых и маркетологов современности отдают предпочтение более сложносоставной структуре корпоративной культуры [17]. В подобных случаях, обычно выделяются составляющие таковой, приведенные ниже.

Мировоззрение. Под данным понятием здесь подразумевается представление сотрудника или трудового коллектива об окружающей действительности, социуме, а также – других факторах. Данные представления воздействуют на поведение сотрудников, определяя таким образом специфику их взаимоотношений, отношение к партнерам, конкурентам, потенциальным и действующим покупателям [18].

Говоря о данной составляющей, нужно принимать во внимание, что она во многом зависит от личного, субъективного мироощущения человека, его национальности, менталитета, религиозных убеждений, а также – множества других факторов. Чем больше отличается мировоззрение сотрудников, тем сложнее им будет осуществлять трудовую деятельность в одном коллективе. Зачастую различия в области мировоззрения могут порождать такие негативные явления, как конфликты, споры и противоречия между сотрудниками. Ситуация осложняется еще и тем, что повлиять на человеческое мировоззрение, а тем более кардинально изменить его – практически невозможно. Поскольку в данном случае речь о принятии иного мировоззрения, нежели то, которое уже сформировалось у конкретного человека. Также мировоззрение достаточно сложно, а порой и невозможно сформулировать более-менее четко. Не каждый индивид способен сделать это даже относительно собственного мировоззрения, а также – мотивов, особенностей поведения и т. д. Для того, чтобы понять мировоззрение человека и принципы, на которых оно основано, необходимо не только много времени, но и масса усилий. Еще больше таковых требуется для того, чтобы оказать воздействие на чужое мировоззрение.

Еще одной составляющей в данном случае можно считать корпоративные ценности. В частности, речь идет о явлениях жизни в компании, а также – ряд предметов, которые имеют повышенную значимость для духовной жизни ее сотрудников. Именно ценности такого рода являются своеобразным связующим элементом, при помощи которого образуется связь между культурой компании и духовным аспектом каждого сотрудника, его жизнью и бытом компании-работодателя [23].
Стиль поведения сотрудников компании. Выражается он в специфичном языке общения, различных символах, традициях и т. д. Также к данной категории относятся различные персонажи и образы, импонирующие компании, потому – ставшие прототипом практикуемой ролевой модели поведения. Поведение сотрудников может подвергаться корректировке через различные методы контроля, семинары, тренинги. Однако это возможно лишь тогда, когда прививаемые с их помощью нормы поведения не противоречат остальным составляющим корпоративной культуры [25].
Нормы. Под таковыми в данном случае подразумевается система, состоящая из требований неофициального и формального характера, которые компания-работодатель предъявляет по отношению к своим сотрудникам. Такие нормы могут иметь частный, универсальный, императивный или ориентированный на сохранение, а также – развитие структуры и функций компании характер [32].
Психологический климат. С данным аспектом приходится так или иначе сталкиваться каждому субъекту, взаимодействующему с компанией, будь то партнер, клиент или новый сотрудник. Данный климат – есть ни что иное, как духовная атмосфера, царящая внутри компании, исходя из которой происходит построение ее внешних и внутренних коммуникаций [45].

Также стоит отметить, что современные деятели и их предшественники, специализирующиеся на изучении корпоративного менеджмента, предлагают вниманию общественности множество разнообразных подходов к изучению содержания и компонентов корпоративной культуры. Например, Ф. Харрис и Р. Моран выделяют 10 ключевых характеристик, присущих любому типу такой культуры [60]. В частности:

Осознание сотрудником своего места и роли в компании, а также – своего «я». При этом, в зависимости от специфики конкретной культуры, в компании может цениться как открытость, так и сдержанность, индивидуализм или способность к командной работе.
Язык общения и принцип коммуникационных связей. Выражаться может в формах разговорной речи, письменного или невербального общения, телефонных переговоров. Также характеризуется степенью открытости взаимодействия между сотрудниками различных отделов и общей спецификой общения [36].
Дресс-код или принятая в компании форма одежды, а также – отношение к косметике, применению парфюмерии и т. д.
Традиции, связанные с приемом пищи и организация корпоративного питания, время, отведенное на обед, совместные или раздельные обеды сотрудников различных отделов.
Отношение сотрудников ко времени, рациональное использование такового, соблюдение временных рамок и регламентов или отсутствие таковых.
Политика взаимоотношений между сотрудниками и ее зависимость от гендерной принадлежности, возрастной категории, национальности, профессии, должности, образования, принятых форм этикета, корпоративного общения, наличия или отсутствия поддержки новых сотрудников и т. д.
Установленные нормы и ценности. Первые в данном случае отражают комплекс ожиданий и предположений относительно поведения сотрудников. Вторые же могут быть охарактеризованы как представления о том, что такое хорошо, а что – нет [26].
Мировоззрение. В контексте подобной концепции оно означает наличие или отсутствие веры в успех, собственные силы, отношение к тому или иному поведению и другое.
Самореализация и развитие. Подразумевает отношение к выполняемой деятельности, способность действовать при помощи интеллекта или грубого силового воздействия, степень открытости процессов информационного обмена в компании, обстановка в таковой.
Мотивация и трудовой этикет. Подразумевает отношение к трудовой деятельности и рабочему месту как к некой ценности или наказанию, а также – наличие или отсутствие ответственности за выполняемую деятельность, ее качество, вредные и полезные привычки, отражающиеся на рабочих процессах, наличие связи между качеством работы и оплатой труда, планирование карьеры сотрудника в компании [52].

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что корпоративная культура определяется как некая система мнений, регламентов, настроений и правил поведения, а также – символики, типа взаимоотношений, коммуникаций и методов ведения бизнеса. Все эти, а также – прочие критерии составляют корпоративную культуру компании и олицетворяют ее индивидуальность [42].

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении компанией

Благодаря корпоративной культуре, компания приобретает весомые отличия от конкурентов и сама по себе становится уникальной в глазах потребителей и партнеров, а также – ее сотрудников [41].

Разумеется, внешняя среда также оказывает влияние на корпоративную культуру. Но это не значит, что 2 компании могут иметь идентичные культуры. Напротив, они могут кардинально различаться между собой, даже при условии формирования в одной среде. В данном случае, отличия обусловлены в первую очередь тем, что сотрудники разных компаний по-разному подходят к решению одних и тех же проблем и вопросов [17]. Вопросы эти могут быть связаны в первую очередь с адаптацией компании в текущих условиях рынка [19]. А также – внутренней интеграцией, от которой напрямую зависит первый аспект.

В качестве факторов, тем или иным образом оказывающих воздействие на формирование корпоративной культуры, можно выделить нижеследующие:

степень автономности сотрудников – их возможность проявления инициативы, выражения собственного мнения и т. д.;
особенности структуры – специфика взаимодействия, коммуникаций, правил, контроля и руководства;
направление – выражается в степени формирования целей, а также – имеющихся перспектив работы компании;
поддержка – выражается в форме помощи, которую руководство может предоставить сотрудникам;
интеграция – характеризует то, в какой степени персонал может рассчитывать на поддержку при осуществлении командной работы;
стимуляция – характеризует взаимозависимость между результатами работы и оплатой таковой;
менеджмент конфликтных ситуаций – характеризует имеющиеся возможности и методы ликвидации конфликтных ситуаций [53];
обеспечение управленческого типа – характеризует степень обеспечения четкими коммуникационными связями, помощью и поддержкой со стороны менеджеров;
идентифицированность – характеризует то, насколько сотрудник отождествляет себя с компанией-работодателем;
менеджмент рисков – характеризует порог, до которого сотрудники получают поощрения за инициативность и несение всякого рода рисков [56].

Особенно важно задать правильное направление для формирования корпоративной культуры в самом начале работы компании. Четкие приоритеты позволят сотрудникам в максимально полной степени осознавать, ради чего они работают и что должно являться приоритетом в случае возникновения спорных или даже конфликтных ситуаций [57].

Нужно принимать во внимание тот факт, что корпоративная культура может настолько укорениться в компании, что станет не столько источником конкурентных преимуществ, сколько преградой на пути инноваций.

Некоторые исследователи считают, что независимо от степени и стадии развития компании, ее руководители могут осуществлять управление корпоративной культурой при помощи двух различных методов [47]. В первом случае подразумевается то, что руководитель доносит до сотрудников свое видение компании и ожидает от них позитивной реакции. Второй метод основан на проработке текущей деятельности компании и начинается он с низовых сотрудников.

Из вышесказанного становится очевидно, что роль корпоративной культуры в разрезе управления компанией крайне важна. Более того, она является главным фактором, благодаря которому определяется эффективность работы любой современной, успешной компании. [24]

1.4. Методы формирования корпоративной культуры

Исторический опыт наглядно демонстрирует, что наиболее успешные компании при построении стратегии и системы управления руководствуются в первую очередь не ростом акционерной стоимости предприятия, а более широкими принципами, целями и задачами.

Основной проблемой формирования корпоративной культуры можно считать то, что ее нельзя создать, внедрить, скопировать или даже изменить по указанию руководителя. Даже при наличии возможности внесения изменений и модификации культуры, приказ руководителя не сможет изменить корпоративную культуру, которая формируется в течение длительного периода времени. В том числе – и под воздействием целого ряда внешних факторов [13].

Кроме того, причиной изменения и развития культуры может стать экономический кризис или скандал, после которых сотрудники компании начинают проявлять интерес к корпоративной культуре и ее целенаправленному улучшению [20].

В целом, вопрос о возможности целенаправленного формирования корпоративной культуры можно охарактеризовать, как довольно сложный. Однако ряд элементов таковой в той или иной степени поддается контролю и управлению. В частности:

символы;
ритуалы;
мифы;
традиции компании.

Кроме того, можно формировать и совершенствовать нормы поведения, декларируемые ценности компании и другие подобные элементы. Однако нужно иметь ввиду, что неформальный или внутренний уровень коммуникаций в компании может в корне противоречить подобным регламентам [35]. Естественно, подобного рода противоречия в конечном итоге станут причиной халатного отношения персонала к внешней культуре и ее регламентированным составляющим. В конечном итоге, принятая корпоративная культура становится просто-напросто неэффективной [32].

Чтобы избежать указанного выше негативного явления, необходимо привлекать сотрудников к работе, связанной с выявлением и реализацией ценностей, целей, правил и норм компании. Благодаря такому подходу, сотрудники начинают принимать эти правила, нормы и ценности как свои собственные, а не просто назначенные компанией – работодателем [31].

Если считать корпоративную культуру управляемой системой, то нужно уточнить, что субъектами управления в данном случае могут считаться не только менеджеры и непосредственное, высшее руководство, но также и подразделения, в обязанности которых входит:

разработка стратегии развития;
налаживание внешних связей с общественностью;
менеджмент хозяйственной деятельности компании;
менеджмент персонала;
и другие.

Конечный список этих подразделений напрямую зависит от масштабов работы компании и специфики ее деятельности.

Для максимально успешного внедрения тех или иных составляющих корпоративной культуры, необходимо понять, кто из сотрудников действительно разделяет предложенные взгляды и идеи, кто готов их принять, а кто не готов к переменам. По этим же соображениям следует выполнять и подбор новых кандидатов на ту или иную должность [38].

Далее, наиболее солидарных со взглядами компании сотрудников рекомендуется продвигать по карьерной лестнице в первоочередном порядке. Это позволит оказать стимулирующее воздействие на прочих работников, а также – даст шанс оказать воздействие на тех сотрудников, которые эти взгляды и регламенты по тем или иным причинам принимать не желают [40].

В заключение нужно сказать, что конкретных методов, при помощи которых можно было бы в полной мере осуществлять формирование корпоративной культуры, не существует. Тем не менее, руководство компании может изменять или внедрять отдельные составные части таковой [43]. А также – обеспечить максимально возможное принятие этой культуры со стороны сотрудников. Что касается тех сотрудников, которые не хотят принимать корпоративную культуру, то такие кадры лучше всего заменить [55]. В противном случае, они могут оказать значительное влияние на внутренний климат компании. В конечном итоге, все усилия по формированию внешней ее составляющей будут сведены к нулю. Ведь внешняя корпоративная культура будет восприниматься сотрудниками, как нечто навязчивое, ненужное и неудобное [54].

ГЛАВА 2: Анализ корпоративной культуры ресторана «Bahor»
и методы ее совершенствования

2.1. Анализ корпоративной культуры в ресторане «Bahor»

Ресторан «Bahor» является одной из важных составляющих инфраструктуры одноименного гостиничного комплекса. Данное заведение позиционирует себя как ресторан, специализирующийся на национальной кухне.

Выше в работе уже говорилось, что корпоративная культура начинает формироваться с момента открытия компании. Поэтому, с первых дней деятельности ей необходимо уделять достаточное внимание, чтобы формирование это было целенаправленным и грамотным. С первых дней менеджеры и руководители должны способствовать закладке заранее определенных ценностей, целей и задач компании в рабочие процессы и корпоративную жизнь трудового коллектива. Аналогичным образом дело обстоит и с такими критериями, как организационные ценности, поведенческие стандарты, регламенты действий в тех или иных ситуациях, а также – многое другое [15].

Во многом правильность и интенсивность формирования корпоративной культуры зависит в первую очередь от руководителя компании. Разумеется, главной целью каждого руководителя является достижение максимально возможной доходности компании. Но также для него важно и то, чтобы сотрудники были преданы миссии компании и проявляли готовность к полной самоотдаче, которая необходима для развития компании.

В качестве ключевых факторов, благодаря которым у сотрудников формируется чувство приверженности и патриотизма в отношении компании-работодателя, можно выделить нижеследующие:

взаимоотношения между сотрудниками и управленческим персоналом, выстроенные на базе позитива, а не подчинения в чистом виде такового;
наличие мотивационной системы. В частности – взаимосвязи между качественными и количественными показателями трудовой деятельности и получаемой за нее оплатой;
наличие системы объективной оценки трудовой деятельности коллектива, отделов, а также – отдельно взятых сотрудников;
наличие возможностей для финансового, личностного, профессионального и карьерного роста;
здоровый психологический климат в компании и ее коллективе;
возможность ощущения сотрудником значимости той работы, которую он выполняет.

Ввиду того, что руководитель и управленцы ресторана «Bahor» по вполне понятным причинам требуют от всех сотрудников заведения положительного отношения к каждому клиенту, управленческий состав также должен уделять пристальное внимание собственному отношению как к гостям ресторана, так и к рядовому персоналу.

Сама по себе корпоративная культура в данном случае предполагает, что все указания для сотрудников раздаются не в приказном порядке, а в форме советов и своеобразной поддержки. Таким образом, руководство помогает персоналу формировать желание и способность к самоконтролю. В конечном итоге, каждый отдельный сотрудник заведения осознает собственную ответственность за выполняемую трудовую деятельность [35].

Стоит обратить внимание на одно неблагоприятное обстоятельство, которое имеет место в данном ресторане. А именно – повышенный уровень кадровой текучести. Этот показатель составляет 50%.

При сравнении данного показателя с аналогичным показателем ресторана-конкурента «Zarafshon», то становится ясно, что у последнего ситуация с кадрами имеет гораздо более стабильный характер. В указанном заведении текучесть кадров составляет всего 20 %. То есть – в 2.5 раза меньше.

Очевидно, что в ресторане «Bahor» текучесть персонала уже превысила все допустимые нормы и в конечном итоге приняла неуправляемый характер. Разумеется, частая смена сотрудников оказывает внушительное негативное влияние на качество работы заведения. Аналогичным образом ситуация обстоит и с репутацией его руководства, если рассматривать таковую в масштабе рынка Ташкента.

Отсутствие грамотной проработанной системы менеджмента персоналом можно с уверенностью считать первопричиной зарождения недовольства сотрудников, различного рода разногласий, а также – появления факторов, которые так или иначе препятствуют карьерному и финансовому росту сотрудников.

Приступая к должностным обязанностям, сотрудники работают с максимальной отдачей. Однако спустя определенное время они утрачивают интерес к работе и деятельности ресторана в целом, поскольку не видят возможностей для карьерного роста, собственного развития и улучшения финансового благосостояния. Таким образом, достигая определенного «потолка» на данном рабочем месте, сотрудники в конечном итоге увольняются из ресторана и переходят на более перспективные рабочие места [29].

Повышенная текучесть не может не оказывать негативного влияния и на уровень доходов ресторана. В итоге она неизменно влечет за собой большие ежегодные объемы упущенной прибыли. Также «Bahor» несет значительные издержки, связанные с поиском и наймом новых сотрудников.

Новые сотрудники, как правило, нуждаются в определенном, часто – достаточно длительном промежутке времени для того, чтобы в полной мере ознакомиться с деятельностью ресторана и освоиться на новой должности. Зачастую они не обладают должной квалификацией, что также влияет на уровень обслуживания в ресторане. А значит – на его репутацию и количество посетителей. В данном случае, снижается также и общая эффективность работы «Bahor».

В целях снижения показателей текучести персонала, а также – повышения эффективности работы такового, требуется принять нижеследующие меры:

создать условия для ускорения адаптации новых сотрудников;
создать условия для обучения таковых;
обеспечить мотивирующие условия работы.

Для осуществления данных мер, ресторан «Bahor» может в некоторой степени перенять опыт вышеуказанного конкурента. В частности, такой – для повышения скорости адаптации новых сотрудников, первый рабочий день начинается с детального экскурса по заведению, а также – ознакомительной лекции. Если говорить более конкретно, то вначале новичков знакомят с работой всех отделов заведения и его персоналом. Также проводится инструктаж по технике безопасности, профессиональной этике, а также правилам корпоративного кодекса.

В последующие 3 недели новичок изучает свою новую работу и входящие в его должностной список обязанности на практике.

Разумеется, каждая компания должна стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник проникся ее корпоративным духом и культурой. Причем, произойти это должно очень быстро [31].

Вышеуказанный вариант адаптации можно считать в полной мере применимым к ресторану «Bahor».

Для того, чтобы повысить качество обслуживания, необходимо существенно улучшить и такой важный параметр, как отношение персонала к клиентам. Для выполнения данной задачи необходимо следить за тем, чтобы обслуживающий персонал заведения не просто выполнял свои основные функции, а приветливо общался с клиентами, знакомился с ними, узнавая как можно больше об их вкусах и предпочтениях. Также персонал должен практиковать поименное обращение к завсегдатаям заведения, а по возможности и к тем, кто посещает его сравнительно редко.

Вышеуказанный подход к клиентам позволит добиться расположения их к заведению, что в свою очередь обеспечит:

повышение среднего чека;
расширение клиентской базы;
улучшение репутации ресторана «Bahor»;
повышение прибыли;
расположение клиентов в целом.

Добиваясь улучшения отношения персонала к гостям, необходимо помнить о том, что для обеспечения такового, каждый сотрудник должен быть замотивирован. В это же время, текущий уровень мотивации в заведении пребывает на недостаточно высоком уровне. По указанной причине, о позитивном отношении сотрудников к посетителям говорить сложно. В то же время, неприветливые и недостаточно внимательные сотрудники в конечном итоге становятся причиной сокращения числа посетителей, а вместе с тем – и прибыли [32].

Разумеется, успех любого предприятия зависит от эффективности труда сотрудников. Показатели этой эффективности должны неуклонно возрастать. Однако для выполнения данной задачи по повышению показателя, необходимо своевременно позаботиться о том, чтобы компания, помимо прочего, предоставляла сотрудникам возможности для постоянного обучения, дообучения и повышения профессиональной квалификации. Это касается и рассматриваемого в данной работе ресторана «Bahor».

Нередко менеджеры заведения нанимают новичков, которые не обладают необходимым опытом. При этом подразумевается, что обучить человека с нуля легче, чем переучивать опытного работника, ранее работавшего в другом ресторане и привыкшего к другой корпоративной культуре.

При этом, страдает как качество обучения, так и сам сотрудник, не осознающий в полной мере ни того, по какому принципу построена корпоративная культура на новом месте работы, ни даже своих непосредственных обязанностей.

Чтобы улучшить корпоративную культуру, а также – связанные с нею вопросы, руководство ресторана «Bahor» должно:

уделять больше внимания аспектам, связанным с обучением, мотивацией и удержанием сотрудников;
начинать обучение с первого дня работы;
поддерживать дружелюбную атмосферу как в коллективе, так и в заведении – в целом.

Далее в работе приведены практические рекомендации, применение которых позволит усовершенствовать корпоративную культуру ресторана «Bahor».

2.2. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры
в ресторане «Bahor»

В качестве применимых в текущих условиях рекомендаций, направленных на усовершенствование корпоративной культуры, ресторану «Bahor» можно рекомендовать следующее:

Введение ознакомительных лекций для новичков.
Разработка системы тренингов как для новых, так и для старых сотрудников;
Прикрепление к новичкам наставников в лице более опытных коллег, которые смогут помогать своим подопечным быстрее адаптироваться к рабочим процессам, вникать в детали и особенности работы заведения, а также – окажут поддержку по другим вопросам [44].

Относительно тренинговых занятий, нужно уточнить, что каждый работник заведения должен принять участие как минимум в тех из них, которые перечислены ниже:

корпоративные стандарты профессионального поведения. Конечная цель данного тренинга – ознакомить сотрудников со стандартами корпоративного поведения для понятия, усвоения и принятия таковых;
стандарты обслуживания. Конечная цель мероприятия – ознакомить сотрудников с действующими в ресторане стандартами обслуживания посетителей. Донесение до новых сотрудников информации о том, что от соблюдения этих стандартов зависит общее качества сервиса в заведении;
решение конфликтов. Итоговая цель этого тренингового мероприятия заключается в развитии у сотрудников набора навыков, необходимых для понимания посылов поведения конфликтного типа еще на первичной стадии развития такового у сотрудника. Также целью данного тренинга является развитие навыков ликвидации конфликтных ситуаций, разрешения спорных вопросов и избегания конфликта в тех ситуациях, в которых это возможно [50];
корпоративный этикет. Цель тренинга – формирование у сотрудников определенных представлений о таковом в ресторанном бизнесе в целом и в компании-работодателе в частности.

Подобные занятия, выстроенные по принципу практических тренингов, ориентировочно должны быть рассчитаны на 5 часов. В ходе занятий подразумевается изучение потенциально возможных ситуаций на основе фильмов и инсценировок с диалогами (участники обыгрывают их самостоятельно). Также предполагаются различного рода практические упражнения и обсуждения полученного материала.

Также руководству ресторана стоит рассмотреть возможность применения метода ротации персонала. Перемещая сотрудников в период обучения, можно добиться более интенсивной адаптации, а также – оперативного усвоения информации о деятельности заведения, принципах и механизмах его работы, особенностях и т. д. В конечном итоге сотрудник также сможет легко общаться с сотрудниками любого звена. Это в свою очередь обеспечит здоровый климат и дружеские взаимоотношения в коллективе на всех его уровнях. Кроме того, сотрудники разных отделов при острой необходимости смогут временно заменять друг друга.

Важно помнить о том, что удержание важных и перспективных сотрудников в подобного рода заведении становится осуществимой задачей лишь при условии повышения заработной платы. А в идеале – при наличии возможностей для карьерного роста (при этом второе подразумевает первое по умолчанию).

Для обеспечения возможности повышения, рекомендуется ввести разрядность сотрудников для отдела приема посетителей. В частности, может быть предусмотрено 2 категории администраторов (в зависимости от опыта, квалификации или срока работы на текущем месте) [30].

Как показывает практика, даже несущественная прибавка к заработной плате (при повышении по службе) способствует значительному усилению мотивации работников. Благодаря этой мотивации, сотрудники в большей степени стремятся овладеть новыми профессиональными навыками или же усовершенствовать уже имеющиеся.

Исходя их вышесказанного, становится понятно, что показатели текучести кадров, имеющие место как следствие недостаточно развитой корпоративной культуры, могут быть минимизированы, если уделять внимание факторам, которые приведены ниже.

Отбор – соблюдение четко регламентированных норм и стандартов при поиске и найме сотрудников;
Ориентация – все новые сотрудники обязаны пройти экспресс-курс обучение внутри компании-работодателя.
Обучение – процесс непрерывного обучения, дообучения и повышения квалификации сотрудников позволяет обеспечить закрепление и удержание кадрового состава, поскольку с его помощью отдельные сотрудники с течением времени становятся частью заведения.

В целом, корпоративную культуру можно с уверенностью охарактеризовать как один из наиболее действенных инструментов или методов, грамотное применение которого позволяет не только сокращать издержки и мотивировать сотрудников, но и привлекать в компанию новых профессионалов своего дела.

Говоря о мотивации, нужно помнить, что методы таковой могут быть, как материальными, так и нематериальными. К первой категории относятся такие, как:

соцпакет;
премии и прочие дополнительные выплаты;
питание за счет ресторана (в данном случае);
проведение корпоративов и культурных мероприятий за счет компании;

К методам и средствам нематериального типа можно отнести:

похвала сотрудников и признание их профессиональных достижений;
выдача благодарственных почетных грамот;
присвоение звания «лучшего работника» и т. д.

Хотя данные стимулы не означают никакой материальной выгоды для сотрудников, а тем более – не требуют каких-либо затрат от работодателя, влиять на трудовой коллектив они могут ничуть не меньше, чем материальные стимулы [39].

Если рассматривать мотивацию в качестве результата воздействия на корпоративную культуру, то нужно отметить, что в первую очередь она характеризуется желанием и стремлением работников компании соответствовать неким представлениям, предъявляемым стандартам и нормам, которые предъявляются им со стороны руководства. Поддаваясь воздействию мотивации, сотрудник неосознанно стремится заполучить уважение со стороны коллег и начальства. Параллельно с этим он ощущает важность собственной деятельности и компании-работодателя в целом.

При разработке системы мотивации, также важно помнить о необходимости систематического обновления перечня применяемых для ее реализации методик, средств и инструментов.

Одним из наиболее важных аспектов корпоративной культуры является построение правильных взаимоотношений между персоналом компании и ее руководством. Данная задача может быть реализована путем периодически проводимых совещаний, ежедневных пятиминуток и собраний, посвященных итогом недели, месяца или другого периода. В процессе проведения данных мероприятий, руководящий состав должен в обязательном порядке хвалить сотрудников, демонстрируя проявление личного интереса и внимания к достижениям каждого конкретного человека. Директор ресторана «Bahor» также должен выделять время для проведения неформальных бесед с сотрудниками.

Кроме того, рекомендуется рассматривать сотрудников не в качестве наемной рабочей силы, а в качестве бизнес-партнеров. Кстати, многие зарубежные компании практикуют привлечение собственных сотрудников в качестве дополнительных инвесторов [37]. Для сотрудников инвестиции в бизнес компании-работодателя являются весьма выгодными. Работодателю же такой подход дает гарантии удержания сотрудников, а также – личной заинтересованности таковых в максимальной эффективности трудовой деятельности.

Для повышения уровня корпоративной культуры, также необходимо разработать надлежащую систему стандартов обслуживания и систему стандартов качества. Естественно, эти стандарты должны создаваться с учетом целей и миссии ресторана «Bahor», специфики его деятельности, особенностей целевой аудитории и других параметров.

Для укрепления корпоративной культуры, необходимо уделить внимание внутренним традициям и ритуалам компании. Как показывает практика, даже шуточные традиции способны оказывать на персонал положительное воздействие, вызывая положительные эмоции и ассоциации, а также – усиливая чувство принадлежности к компании и ее коллективу. Благодаря таким составляющим корпоративной культуры, можно в значительной степени облегчить и упростить процессы обмена опытом, информацией и т. д.

Также руководство заведения должно принимать во внимание то, что для успешного формирования, развития и поддержания корпоративной культуры важно найти возможность стимуляции личной заинтересованности со стороны каждого отдельного сотрудника. Также для формирования истинных традиций, необходимо минимизировать показатель текучести персонала.

Предположительно, использование приведенных выше рекомендаций на практике позволит не только сформировать и укрепить развитую корпоративную культуру, но и улучшить сферу управления в целом.

В заключение нужно отметить, что корпоративная культура позволяет повысить конкурентоспособность компании, снизить текучесть персонала, повысить качество работы сотрудников и уровень их ответственности. Однако грамотная культура такого рода не может формироваться сама собой. Для ее формирования необходимо пристальное внимание всего руководящего состава – как менеджеров, так и высшего руководства [4].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенных исследований сделаны следующие выводы, которые приведены далее в работе.

Формирование корпоративной культуры происходит с первых дней существования компании. Такая культура включает в себя нормы поведения, корпоративные ценности, регламенты взаимодействия между сотрудниками, правила их поведения в рабочее время, а также, при возникновении нестандартных ситуаций, и многое другое.

Корпоративная культура оказывает существенное влияние на успешность компании, ее конкурентоспособность, привлекательность для потребителей, партнеров и соискателей. Потому, необходимо уделять должное внимание ее грамотному, целенаправленному формированию.

Из-за слаборазвитой корпоративной культуры (как это видно из ситуации с рестораном «Baxor»), компания может подвергаться такому негативному явлению, как чрезмерно высокая кадровая текучесть и, как следствие – невозможность обеспечить должное качество сервисного обслуживания для клиентов, а также – рост издержек, связанных с поиском новых сотрудников.

Для снижения показателей текучести в данном случае могут быть применены рекомендации, приведённые в Главе 2.

Кроме того, можно сделать вывод, что получение высоких результатов в сфере формирования корпоративной культуры, а также кадрового менеджмента и управления компанией в целом, просто не может быть обеспечено в отрыве от мотивации персонала и наличия квалифицированных менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области формирования корпоративной культуры и управления кадрами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абдокова Л. З. Конкурентоспособность  стратегическая цель развития бизнеса / Л. З. Абдокова // Успехи современной науки и образования.  2017.  Т. 3, № 2.  С. 101103.
Абрамова, С. Г. О понятии «корпоративная культура». М., 2005. 184 с.
Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов – М.: Аспект Пресс, 2006.
Адельсеитова Э. Б. Маркетинговая составляющая в формировании конкурентных преимуществ / Э.Б. Адельсеитова, А.А. Джемильев // Таврический научный обозреватель.  2016.  № 10.  С. 64-65.
Александров А. К. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): учебное пособие / под ред. В.М. Круглика. – новое изд. – М: ИНФРА-М, 2015.  285 с.
Антонов А. Г. Управление конкурентоспособностью организаций и территорий: учебное пособие  М.: НИЦ ИНФРАМ, 2016.  320 с.
Базаров Т. Ю. Психологические грани изменяющейся организации / Т.Ю. Базаров. – М.: Аспект Пресс, 2007.
Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 10. – С. 79-86.
Быков В. А. Управление конкурентоспособностью: учеб. пособие / В. А. Быков, Е. И. Комаров.  Москва: РИОР: ИНФРАМ, 2017.  242 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. М.: Гардарики, 2016. – 528 с.
Голубкова Е. Н. — Маркетинговые коммуникации: учеб. для студентов, обучающихся по направлению «Экономика» и экон. специальностям. — М.: Дело и сервис, 2011. – 336 с.
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ: Книга / Пер. с англ. А. Исаевой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.
Гэррэтт, Боб. Рыба гниет с головы. Как предотвратить кризис развития компании внедрением новых стандартов корпоративного управления / Боб Гэррэтт. – М.: Эксмо, 2017. – 304 c.
Диканов М. Ю. Формирование и использование инструментария оценки конкурентоспособности организаций сферы торговли:/ М. Ю. Диканов, И.А. Скрынникова  М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра  М, 2012. 163 с.
Добровольский, В. И. Анализ и комментарий корпоративного законодательства и судебной практики / В.И. Добровольский. – М.: Wolters Kluwer, 2017. – 466 c.
Дудин М. Профессиональная компетентность персонала как фактор обеспечения конкурентоспособности / М. Дудин, Н. Лясников // Экономика сельского хозяйства России.  2017.  № 7.  С. 3946.
Жукова М. А. Теоретические и методические аспекты управления 65 конкурентными преимуществами организации / М. А. Жукова, М. М. Шаламова // Вестник университета.  2017.  № 5.  С. 16-20.
Забродин, Ю. М. Психология личности и управление человеческими ресурсами / Ю.М. Забродин. – М.: Финстатинформ, 2014. – 360с.
Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха: коммерческая деятельность (сто вопросов  сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке).  М.: ИНФРАМ, 2016 − 384 c.
Занковский, А. Н. Организационная психология: Учебное пособие / А. Н. Занковский. – М.: Флинта: МПСИ, 2014. – 648 с.
Зарубнина Е. В., Фатеева Н. Б. Количественные методы изучения организационной культуры предприятия // Аграрное образование и наука, 2016, №4. – 36-54 с.
Зельцер Р. И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценок в развитых странах мира / Р. И. Зельцер, О. Н. Литовка // Инновации в жизнь. – 2013. – №5 (7). – С. 3644.
Иванова, Т. Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография / Т. Б. Иванова, Е. А Журавлева. – М.: РУДН, 2016. – 152 с.
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн; Пер. с англ. под ред. В.И. Андреевой. – СПб.: Питер, 2015. – 320 с.
Карташова, Л. В. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 220 с.
Кеннеди, Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат / Д. Кеннеди. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 112 c.
Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202.
Колтакова Г. В. Определение конкурентной стратегии предприятия / Г.В. Колтакова // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2017. – № 130. – С. 846-855
Королевский, М. И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2016. – 254 с.
Корпоративная культура и лидерство. – М.: Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), 2016. – 495 c.
Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование / А.И. Кочеткова. – М.: Дело АНХ, 2015. – 944 с.
Крутько И. С., Петяк Н. Н. Модели исследований корпоративной культуры организации // Научно-практические основания исследований в сфере управления персоналом, 2016. – 146-169 с.
Леонова А. В. Совершенствование организационной культуры предприятия // Современные технологии управления персоналом: сб. науч. тр. IV Межрегион. науч.-практ. конф. – Уфа, 2017.
Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. ПрофОбрИздат, М., 2001 г. С.7-25, 116-123, 137-160.
Магура М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2002, №1.
Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. – Москва: Машиностроение, 2016. – 792 c.
Малаховская, М. В. Корпоративная культура: особенности российской практики / М. В. Малаховская // Вестник Димитровградского инженерно-технологического института. – Димитровград: ДИТИ НИЯУ МИФИ, 2016. № 2 (10). – С. 82-85
Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146.
Мильнер Б. З. Теория организации. / Б. З. Мильнер.- М., ИНФРА-М, 2016. – 384 с.
Парамонова Т., Красюк И. Формирование общественного лица фирмы // Маркетинг. – 2008. – № 6. – С. 60–63.
Попов Е. Формирование общественного мнения // Маркетинг. – 2007. – № 5. – С. 43–49.
Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150.
Пугачев В. П. Планирование персонала организации. М.: Издательство Московского Университета, 2016. – 236 с.
Романова О. С. Организационная (корпоративная) культура как субстанциональная сущность с позиции науки управления // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2017. № 13 (29). С. 91–94.
Романович Ж. А. Сервисная деятельность: Учебник. – М., 2006.
Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С.
Рюттингер Р., Культура предпринимательства М.: «Эком», 1992.
Сервисная деятельность: Учебное пособие / С.И. Коробкова, В.И. Кравченко, С.В. Орлов, И.П. Павлова. Под общ.ред. В.К. Романович. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 156 с.: ил.
Соломадинина Т. О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2016. – 245 с.
Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие / 66 Сост. Е.П. Белинская, О.А. Тихомандрицкая. – М.: Аспект Пресс, 2014. – 475с.
Спивак, В. А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.
Стеклова, О. Е. Организационная культура: Учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 127 с.
Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития / Под ред. акад. Ю.П. Свириденко: В 4 т. М.: "Кандид", 2000.
Тонгуш В. В. Особенности влияния корпоративной культуры на развитие организации // Инновационная наука. №4. 2017. С.206-209.
Шведова Т. О. Организация системы обучения новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом – 2016. – №6. – С. 43-48 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство – Питер, 2007. с.
Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. – 2018. – №14. – С. 206-209.
Edgar Н. Schein. Organizational Culture and Leadership. 5th Edition, LA. USA. 2016.
Phegan Barry. Developing Your Company Culture. The Joy of Lead-ership. (A Handbook for Leaders and Managers). Berkeley. Context PRcss, First edition. 2012.
Robert T. Moran, Philip R. Harris, Sarah V. Moran. Managing Cultural Differences: Global Leadership Strategies for the 21st Century, Butterworth-Heinemann; 7th edition. 2007.