Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Процессуальные теории мотивации)

Содержание:

Введение

Практика управления существует столько, сколько существует человек и насчитывает несколько тысячелетий. Потребность в управлении возникла, как только люди заселили Землю. Добыть пищу, построить жилище и другая человеческая деятельность требует управления.

Управленческая деятельность предполагает субъект управления тот, кто управляет или управляющую систему и объект управления – на кого направлено управление или управляемая система.

«Управление – единый и целостный процесс, где каждая часть работает на другую в тесной связи с другой».¹

По мере исторического развития общества, социально-экономических отношений, меняется и управленческая деятельность. Она развивается, совершенствуется, появляются новые методы и стили управления, т.е. управление формируется как самостоятельная, научная деятельность.

Теория управления – «это знания о том, как осуществлять управленческую деятельность».²

Управление в различных экономических формациях различно. Так до 90-х годов в России осуществлялось командно – административное управление, основанное на общественно государственной собственности. Мотивацией к труду, в основном, были деньги. Но материальное стимулирование не всегда соответствовало вкладу работника в его трудовую деятельность. Переход страны к рыночной экономике требовал создания новой эффективной системы управления. В рыночной экономике системой управления является менеджмент, который появился на определенном этапе исторического развития западного общества.

__________________________________________________________________

1. Витки Н. Первая московская конференция по нормализации техники управления 21-23 сентября 1922г. М.: 1992.- С.10

2. Коргова М.А., Салогуб А.М. История менеджмента/ Коргова М.А., Салогуб А.М.- М.: 2010 - С.22

Менеджмент – это целая наука управления в условиях рынка, возникшая в индустриальный период общественного развития и прошедшая большой путь развития в поисках способов повышения производительности труда в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Основателем этой науки управления является Фредерик Уинслоу Тейлор.

Эволюция менеджмента прошла три школы, что является результатом социально-экономического развития общества:

- школа научного управления;

- школа административного управления;

- школа человеческих отношений и наука в поведении.

«История менеджмента полна полезных уроков для тех, кто готов у нее учиться».¹ (Дункан)

Ученых этих школ внесли большой вклад в развитие науки и практики менеджмента.

«Менеджмент определяется как вид управления, полностью отвечающий потребностям развития рыночной экономики».² А объектом управления в менеджменте является организация. Всю деятельность по управлению организацией можно представить в виде выполнения определенного числа функций:

- планирование;

- организация (организовывание);

- мотивация;

- контроль.

__________________________________________________________________

1.Уткин Э.А. Курс менеджмента/ Уткин Э.А.- М.: Зеркало, 1988. – С.7

2. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте: основы основоположников менеджмента в управленческой практики. пер. с англ. М.: Дело 1996 – С.11

Планирование – стадия управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства.

Организовывание – эта функция направлена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация определяет, кто должен выполнять каждое конкретное задание и обеспечивает всем необходимым для его выполнения.

Мотивация – это побуждение людей эффективно работать.

Контроль – проверка и сопоставление фактических результатов с заданными.

Все функции взаимосвязаны между собой и представляют единый процесс.

Целью моей работы является изучить роль мотивации в поведении организации.

Организация – объект управление менеджмента

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Эта организация так же будет являться формальной организацией с официально установленными взаимоотношениями и целями.

Честер Ирвинг Барнард дал понятия «формальной» и «неформальной» организации. «Формальная организация имеет цель, способность к общению, результативность и эффективность».

В рамках формальной организации всегда существует неформальная, которая возникает при неудовлетворенности сотрудниками работой в формальной организации, и является следствием человеческой потребности в общности интересов, защите, взаимопонимании людей, симпатии и т.д.

В ней всегда есть лидер, а к каждому сотруднику относятся как к личности.

В отличие от формальной организации у нее нет цели, но она оказывает большое влияние на формальную организацию. Когда интересы организаций совпадают, то повышается эффективность и результативность.

Менеджер должен научиться управлять и неформальной организацией.

Для всех формальных организаций, независимо от вида их деятельности, характерно:

Наличие ресурсов – трудовых, финансовых, материальных, технологических и информационных;
Взаимосвязь с внешней средой, от которой полностью зависит организация;
Разделение труда. Вся работа в организации делится на отдельные задания, а в сложных организациях на отделы.

В последнее время считается, что «…традиционный метод разделения труда на несколько заданий и передачи нескольким сотрудникам, оказался не совсем оправдан, т.к. он является монотонным, а работа поэтапной, поэтому малоэффективной. Лучше поручить одному человеку все задание или большую его часть. Это будет быстрее, интереснее, но ответственность больше. У человека рождается уверенность в своих силах, инициатива, чувство сопричастности к общему делу».¹

Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Только, взаимодействуя с внешней средой, организация может добиться успеха, а изменить внешнюю среду организация не может, но должна эффективно и быстро реагировать на все изменения внешней среды, а менеджеры должны владеть достоверной и полной информацией о любых изменениях внешней среды, чтобы принять правильные решения. Внутренняя среда организации представлена целями организации, структурой, задачами, технологией и людьми. Внутренние факторы определяются самой организацией и могут быть изменены. Общими целями организации, независимо от их типов, являются: выживание, прибыль и перспектива. Для выживания организация должна найти свою нишу на рынке, удержаться в ней и получить прибыль.

Прибыль – это источник роста, процветания, благополучия всей организации.

Перспектива – возможность существовать в будущем.

Важнейшим ресурсом и самым сложным является человеческий фактор, так как без него никакая цель и задачи организации не могут быть решены.

«Проблема человеческого фактора является одной из важнейших проблем менеджмента».²

Имеется три аспекта человеческой переменной:

- поведение отдельных людей;

- поведение людей в группах;

- характер поведения руководителя – менеджера.

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ Кибанов А.Я. – М.: ИНФРА-М., 1997. – С.115

2. Гантт Г. Организация труда: размышления американского инженера об экономических последствиях войны/ Гантт Г. М.:1923.- С.71

Центральной фигурой в организации является менеджер.

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный правом принимать решения по определенным видам деятельности организации. Менеджер ставит цели, план их реализации, организовывает работу, создает необходимые условия для ее выполнения, побуждает работников к эффективному труду. От его работы зависит работа всей организации, ее успешность, конкурентоспособность.

«Главное различие между процветающими и терпящими неудачи организациями состоит в том, что в первом есть, кому заботиться об организации так таковой, а в другой – нет». (Д. Ронн Хаббард)

«Менеджер, в отличие от администратора, во-первых, сам определяет цели своей деятельности, исходя из целей организации; во-вторых, основная задача менеджера напрямую связана с активизацией, развитием и рациональным использованием ресурсов организации; в-третьих, деятельность менеджера носит инновационный характер, поскольку она ориентирована на постоянный поиск путей повышения эффективности вверенной ему области деятельности или всей организации в целом, ради ее развития».¹

Так как человеческий фактор является основным ресурсом для выполнения основных целей и задач организации, то функция мотивации для менеджера особенно существенна. Он должен заставить сотрудников эффективно работать.

«Главная проблема – … как получить желаемые результаты на основе согласованных действий многих людей, производящих продукцию и услуги и использующих многообразные ресурсы».

1.Друкер П. Практика менеджмента / Друкер П. – СПб.: Питер, 2000 – С.70

Мотивация: понятие, цель, сущность

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.¹

Мотивы – побуждать человека поступать так, а не иначе. Мотивы носят индивидуальный характер, могут меняться в различных ситуациях.

Для некоторых сотрудников мотивом для эффективной работы являются деньги, для других – интересная деятельность, творчество, для третьих – признание, успех, а для некоторых – сама работа – одна из его жизненных ценностей.

«Цель функций мотивации – специфическое управление, направленное на развитие у сотрудников осознанного стремления эффективной работы для достижения целей организации».¹

Сущность мотивации сотрудников в предоставлении им возможностей реализовать себя для достижения их личных интересов в процессе достижения цели организации. «Быть мотивированным – значит, стремиться преуспеть ради самого себя и ради компании. Мотивируйте сотрудников, связывая их личные цели с целями компании. Чтобы быть хорошим менеджером, необходимо знать, что заставляет сотрудников исполнять свои обязанности. Выяснить связь между целями сотрудников и целями компании, привести личные приоритеты в соответствии с приоритетами организации».¹

До начала XX века мотивацией к труду был принцип «кнута и пряника». Люди работали в трудных и опасных условиях за минимальную оплату труда, которой едва хватало, чтобы выжить.

Р. Оуэн и А.Смит считали, что деньги – единственный мотивирующий фактор, а люди работают лишь потому, что им нужна пища.

__________________________________________________________________

1.Муа Али, С. Бруклан, Э. Брюс, Д. Итон, Р. Хеллер, Р. Джонсон, К. Ленгдон, С. Слейт ДК Мастерство менеджмента пер. с англ. Н.С. Ленковой, Н.В. Овчаровой, У.В. Сапциной, А.Б. Румянцевой, Г.Г. Якушева, С.А. Бородина / Муа Али, С. Бруклан, Э. Брюс, Д. Итон, Р. Хеллер, Р. Джонсон, К. Ленгдон, С. Слейт – М.: РОСМЭН, 2004 – С. 115

Ф. Тейлор и его сторонники в начале XX века заметили, что принцип «кнута и пряника» не работает на повышение производительности труда,

которая была очень низкой. Ф.Тейлор предложил использовать рационализацию, специализацию и стандартизацию при организации работ, а так же использовать новые технологии. Главным в своей теории Тейлор считал повышение производительности труда.

Он обосновал «принцип соответствия» – каждый работник выполняет тот вид работы, которым владеет лучше всего. Для этого обязательно необходима подготовка кадров, а так же их учеба.

Он определил так же дневную норму выработки, а тому, кто производит больше и оплачивать больше. Тейлор считал, что интересы рабочих и предпринимателей должны совпадать, а процветание последних невозможно без роста благосостояния рабочих. Производительность труда повысилась, но, в основном, за счет использования новых технологий, рационализации и специализации труда, а не за счет человеческих ресурсов.

Ф.Тейлор считал: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально допустимой его производительности и максимального благосостояния».¹

Американский инженер Г. Гантт стал рассматривать человеческий фактор, как основной фактор повышения производительности труда на предприятии.

Ганнт говорил, о важности взаимопонимания между сотрудниками и руководителями организации. Он считал, что для мотивации труда, необходимо ее стимулирование.²

1.Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента, пер. с англ. / Тейлор Ф.У. – М.: 1991 – С.49

2. Гантт Г. Организация труда: размышления американского инженера об экономических последствиях войны/ Гантт Г. М.:1923.- С.128

Он разработал первую научно-обоснованную премиальную систему оплаты труда.

Суть ее в том, что минимальный заработок у работника сохранялся независимо от выполнения дневной нормы, а за ее выполнение, особенно перевыполнение, выплачивался дополнительный определенный процент –

премия (это так называемый график Гантта, по которому каждый рабочий мог получить информацию о результатах своего труда и соответственно размерах заработной платы).

Внедрение премиальной системы оплаты труда явилось мотивацией к более производительному труду. Большую роль в мотивации работника к труду являются его потребности. В то же время Г. Гантт считал, что «работа – это не только заработок, но и источник удовлетворения».

Иногда даже хорошая зарплата не всегда стимулирует человека работать усерднее, повышать производительность труда.

Это доказал Джордж Элтон Мэйо – американский психолог и социолог. Он проводил эксперименты на заводе в городе Хотор, меняя освещение рабочего места, то увеличивая, то уменьшая. Независимо от этого производительность труда увеличивалась, а также изменялись время работы и отдыха, оплата труда. Э. Мэйо сделал вывод – эти факторы сами по себе не влияют на производительность труда, а важным оказалось внимание к персоналу, человеческое общение между работниками и руководителями и это было оценено рабочими. Исследование получило название «Хоторский эффект». Большой вклад в развитие мотивации внесли Фрэнк и Лилиан Гилбрей. Они предлагали систему стимулирования труда, основанную на вознаграждении и уважении личности рабочего. Они считали, что для повышения производительности труда необходимо использовать научную организацию труда (НОТ): правильная организация рабочего места, использование различных инструментов и приспособлений, которые облегчают работу, правильное использование рабочего времени и т.д.

«Оптимальной мерой эффективности должен быть не максимум мускульных усилий в течение короткого периода, а скорее комбинация умственного и физического труда, которая обеспечивает рабочему по возможности самые благоприятные условия для одинакового производительного труда, как в настоящем, так и в будущем».¹

По мере социально-экономического развития общества менялась мотивация к трудовой деятельности, материальное стимулирование уже не удовлетворяло работников, появились другие потребности, которые необходимо было удовлетворять.

__________________________________________________________________

Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности / Эмерсон Г. М.: Экономика 1972 – С.202

Общая модель мотивации через потребности

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Человек стремится удовлетворить свои потребности. У людей много различных потребностей, они очень индивидуальны и зависят от многих факторов: привычек, возраста, пола, образования, вида деятельности, интеллекта, национальности и т.д.

Различают:

- Первичные (низшего уровня) или физиологические потребности – есть, дышать, спать, отдыхать и др.

- Вторичные потребности (высшего уровня) – социальные потребности – в успехе, уважении, признании, власти и др. Вторичные потребности носят психологический характер, приобретаются в процессе жизненного опыта. Когда человек ощущает потребность в чем-либо, то она побуждает его к действию; он ставит перед собой цель, чтобы удовлетворить свою потребность. Степень удовлетворения влияет на поведение человека. Он испытывает чувство радости или подавленности, напряженности или спокойствия, удовлетворенности или неудовлетворенности и т.д.

У каждого человека из множества потребностей имеется доминирующая – именно она будет определять действия человека. Менеджеры должны знать потребности своих работников и через их удовлетворение, реализовывать цели организации. Потребности удовлетворяются различными поощрениями или вознаграждениями.

Вознаграждение в теории мотивации – средства для побуждения людей к эффективной деятельности – это все то, что человек считает для себя ценным. Различают внешнее вознаграждение и внутреннее.

Внешнее вознаграждение дается организацией. Это материальное вознаграждение за интенсивный и качественный труд: разовое вознаграждение (премия), дополнительно оплачиваемый отпуск, повышение в должности, которое должно соответствовать возможностям и квалификации сотрудника и.т.д.

Внутреннее вознаграждение – это вознаграждение от самой работы: чувство удовлетворенности, успеха, причастности к организации, значимости выполненной работы, гордости, что работает в этой организации и т.д.

Говоря о материальном вознаграждении, чаще всего имеются в виду деньги.

Деньги в бизнесе – это символ успеха. Денежные поощрения могут быть разными: заработная плата, премия. В основе заработной платы лежат нормативы, тарифные системы, формы зарплаты и т.д.

Тарифная система – это оплата труда в зависимости от условий труда, сложности и вредности работы. Тарифные системы за рубежом различают: американскую, японскую и западноевропейскую. Они различаются по многим параметрам. Системы премирования также различны:

- системы участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли на премию);

- система участия в результатах работы организации;

- дивидендная система (участие в прибыли) и др.

Существует две формы заработной платы: повременная – по тарифной ставке или оплата за отработанное время и сдельная – за каждую единицу времени или объема работы. Сдельная заработная плата является самой удобной для мотивации с целью максимального увеличения выработки. Но на практике рабочие сами устанавливают потолок своего заработка соответственно своим усилиям. Поэтому от такой системы оплаты труда уже отказываются. Она так же не приемлема в некоторых сферах деятельности: информации, услуг и др. Кроме этого, такая оплата может быть меньше той, которая является стимулом к работе. Если организация работает успешно, то работники получают надбавку к окладу, но только за эффективную работу. Постоянное повышение оплаты труда через какое-то время воспринимается как должное. Необходимо менеджерам выискивать новые материальные поощрения. Большим стимулом в работе может быть вознаграждение – подарком, даже недорогим, особенно если вручается он при всем коллективе, то он приобретает особую значимость. Такой метод поощрения практикуется в Англии. Очень важны слова благодарности.

Похвала – очень эффективный способ поощрения, но нужно убедиться, что человек заслуживает этого. Премии должны использоваться как поощрение. Их не следует выплачивать автоматически по итогам года, а только за личный вклад. Сотрудники организации могут сами решать, как разделить коллективную премию.

Большой мотивацией в работе будет заботой организации о своих сотрудниках: пенсионные выплаты, медицинская страховка, отпуска по уходу за ребенком, помощь в обучении детей, забота об их здоровье, развития спорта, уверенность в самой компании и т.д. Да и сама организация должна быть заинтересована в профессиональных преданных ей работниках, не испытывающих социальных проблем.

Менеджер должен проводить политику объединения интересов каждого сотрудника с интересами коллектива и всей организации в целом. Каждого сотрудника, естественно, волнует его заработная плата и стабильность положения, однако, в современных организациях сотрудники более образованные, активные, целеустремленные, т.е. стремятся к самореализации, поэтому их потребности более сложные и трудные для их удовлетворения. Это высшие потребности людей, они хотят видеть вклад своего труда в общее дело, испытывать гордость за свою работу и участие в достижении целей организации. Без их удовлетворения мотивация будет низкой, и не будет достигать личных целей и целей организации. А потому потребности таких людей должны быть удовлетворены. В этом должна играть большую роль организация и менеджер, как ее руководитель.

Среди обязанностей менеджеров важное место занимает выбор правильной стратегии и целей, обучение людей, оценка исполнения, маркетинг и обслуживание организаций.¹

__________________________________________________________________

Друкер П. Новые реальности / Друкер П. - М.: 1994, С.28.

В первую очередь, менеджеру необходимо создать особую атмосферу в коллективе, чтобы это была одна команда, в которой царит взаимопонимание, сплоченность, доброжелательность, проявляется инициатива, творчество, уверенность в успехе, чувство гордости за принадлежность к этой организации. Дуглас Мак-Грегор считал, что организация – «…слаженный коллектив, нормальная спокойная обстановка, отсутствие психологической напряженности. Работники ощущаю причастность и заинтересованность к работе. Перед ними четко поставлены досрочные цели и задачи, и они осознанны сотрудниками. Имеется полное взаимопонимание между руководителем и сотрудниками, которые за свою работу получают достойное вознаграждение».¹ Сотрудники должны иметь полную информацию о планах организации и их участии в реализации этих планов. Повышают свою квалификацию, овладевают новыми навыками, участвуют в принятии решений. В каждой организации складывается своя система ценностей, что составляет ее нравственный облик: правила, привычки, обычаи.

Качество руководителя в функции мотивации – залог успешной работы организации. Менеджер должен быть грамотным, компетентным, подавать пример участием в работе, преданностью своей организации. Чтобы удовлетворить потребность своих работников, менеджер должен знать, что является мотивацией к работе каждого из них: их интересы, потребности, индивидуальные особенности, профессиональное мастерство и навыки. Кто стремится к успеху, кто к власти, кто окажет поддержку, а кто выступит против; кто доволен работой, а кто нет и т.д. Это достигается путем открытой, честной манерой общения на всех уровнях, способствует достижению понимания. Менеджер должен быть открыт для людей, часто общаться с работниками.

1. Управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА – М, 1998 – С. 186

В беседе можно узнать о настрое людей, моральной обстановке, успехе или неудачи в коллективе, т.е. иметь полную информацию о состоянии в организации.

Менеджерам для удовлетворения высших потребностей необходимо поручать работникам задания, которое им интересно, выполнение которого наполнит их гордостью, что он смог реализовать свои способности, самостоятельно управлять своими действиями. Давать возможность сотрудникам самим планировать свою работу, прислушиваться к их мнению предложениям, поощрять инициативу, одобрять хорошую работу, доводить достигнутый успех до всего коллектива. Давать проявлять свои организаторские способности, участвовать в управлении организацией – все это будет высокой мотивацией к работе.

М. Фоллет первая предложила привлекать рабочих участвовать в управлении организации, т.е. делегирование полномочий – это будет мотивировать сотрудников с высокими потребностями. Она считала, что на рост производительности труда оказывают не только материальные, но и психологические факторы.

Макс Вебер говорил, что «…в организации должна существовать определенная кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов. Каждому работнику следует занимать должность в соответствии со своей квалификацией и компетентностью, и он должен быть огражден от возможности произвольного увольнения. Продвижение работников по служебной лестнице должно осуществляться в зависимости от продолжительности и усиленности работы в организации. Материальное стимулирование необходимо производить с помощью заработной платы, продвижение по службе, установление пенсий. На материальном вознаграждении не должна сказываться личная жизнь работников; в организации должна действовать система контроля и санкций».¹

1. Файоль А. Общее и промышленное управление, пер. с анл./ Файоль А. – М.: Дело, 1992 – С. 57

Сложность мотивации через потребности в том, что у разных работников различные потребности, которые реализуются различными средствами и не все работники испытывают высокие потребности в достижении цели.

Оплата труда в мотивации играет большую роль, но потребность в деньгах будет расти до определенного предела – до улучшения материального уровня жизни (они уже не будут играть роль мотиваторов). Доминирующими будут выступать другие потребности, которые необходимо удовлетворить.

«Людям нужны деньги, но они хотят получить удовольствие от работы и гордиться ею». (А.Морит)

Менеджер должен, наряду с материальным стимулированием, изыскивать иные формы поощрения, создавать привлекательность к труду, т.е. находить новые виды мотивации.¹

Теории мотивации

На определенном этапе экономического развития разрабатываются различные теории мотивации, основой которых являются «потребности» и вознаграждения – это содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации

Цель содержательных теорий мотивации – определить, как и в каких соотношениях применять внутренние и внешние вознаграждения мотивации с учетом потребности.

Содержательные теории мотивации – это иерархия потребностей по Абрахама Маслоу, теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда и двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

А. Маслоу разделил потребности человека условно на пять уровней, которые во многом определяют его поведение, создав так называемую «пирамиду потребностей» (см. приложение 1)

Первые два уровня первичные – физиологические потребности, низшие потребности. С третьего по пятый уровень вторичные – высшие потребности.

Основные физиологические потребности (базовые) необходимы человеку для выживания и жизнедеятельности. Это потребности в еде, сне, одежде, жилище и т.д.
Потребность в безопасности – потребность быть защищенным – сохранение жизни, здоровья, работы, уверенность в завтрашнем дне.

Для удовлетворения физиологических потребностей необходимы материальное стимулирование (зарплата, всевозможные надбавки к зарплате, премии, подарки). Потребности в безопасности реализуются через социальное, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, уверенности, что не будет уволен, помощь в обучении и заботе о детях. Уверенность в самой организации, в ее перспективах.

Потребность в социальной общности (принадлежности и причастности) – потребность быть принятым в коллективе, в общении, поддержке, установить доброжелательные отношения с сотрудниками, ощущать причастность к общей цели и т.д. Потребности в социальной общности (принадлежности и причастности) реализуются через осознание своей причастности к организации: иметь полную осведомленность о планах организации, участвовать в планировании ее деятельности, вносить свои предложения, проявлять инициативу, быть привлеченным к процессу выработки решений, общаться на всех уровнях. Быть принятым на равных в свой коллектив, ощущать доброжелательное отношение, поддержку и внимание, вне работы проводить коллективные мероприятия и т.д.
Потребность в уважении и самоуважении (признание и самоутверждение) – это стремление человека быть уверенным в себе, способным чувствовать себя нужным, значимым для организации, пользоваться уважением и т.д.

Потребность в уважении и самоуважении (признание и самоутверждение) человека будет удовлетворено в высокой оценке его труда, признание его профессионального мастерства, уважение в коллективе, что дает уверенность в себе, чувство собственного достоинства, самоуважении; поручать дело, которое ему нравится и при выполнении которого наполнит его гордостью причастности к общему успеху. При оценке его работы отмечать, что ему особенно удалось, хвалить и говорить об уважении к нему, доводить до всего коллектива его успех. Признание заслуг перед организацией, вручение наград, присвоение титулов и званий – будет высокой мотивацией к трудовой деятельности.

Потребность в самовыражении (самореализации) – человеку необходимо раскрыть свой внутренний потенциал, свои знания, умения, творчество, организаторские способности и т.д.

Потребность в самовыражении (самореализации) реализуется через сложные, интересные, оригинальные задания, где можно проявить свои знания, умения, навыки. Выполнение таких заданий на высоком уровне дает чувство удовлетворения и уверенности, что она будет выполнена. Необходимо вовлекать в процесс принятия решений, участвовать в управлении организации – делегирование полномочий. Ставить перед ним новые цели для максимальной реализации своего потенциала. Давать возможность самостоятельно управлять своими действиями, проявлять свои организаторские способности.

По теории А. Маслоу видно, что потребности людей очень многообразны. Если у одних они чисто физиологические и удовлетворяются материальным вознаграждением, то другим этого не достаточно. Выступают высшие потребности для мотивации к трудовой деятельности. Для них важна самореализация. Они должны знать, что их вклад в общее дело ценен, сама работа доставляет им удовлетворение. Работники должны испытывать чувство гордости за принадлежность к организации. Поэтому, необходимо мотивировать сотрудников с высокими потребностями. Чтобы потребности высших уровней стали доминирующими в поведении человека, необходимо удовлетворить потребности низкого уровня. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, необходимо знать его потребности, удовлетворить их таким образом, чтобы способствовать достижению целей всей организации. Поэтому менеджер должен знать как потребности своих работников, так и какое вознаграждение для него ценно, т.е. знать индивидуальные особенности каждого человека. Важно так же учитывать степень удовлетворенности потребностями. Это может способствовать и развитию более высокого уровня потребностей и явится мотивацией к более интенсивному труду.

Теория А. Маслоу имеет ряд недостатков – нельзя уложить в пять уровней все потребности, не у всех людей существует потребность в этих уровнях, т.е. не учитываются индивидуальные особенности человека, а так же потребность человека может меняться в зависимости от жизненной ситуации. Это не учитывается в теории мотивации А. Маслоу.

Несмотря на ряд недостатков, теория А. Маслоу является одной из самых популярных теорий мотиваций и явилась основой для других теорий мотивации и стимулировании труда.

Второй содержательной теорией мотивации является «Теория потребностей Д. Мак-Клелланда» или «Теория мотивационных потребностей».

Д. Мак-Клелланд хотел выявить среди «вторичных потребностей» наиболее важные, которые становятся доминирующими, при хорошей материальной обеспеченности. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Люди с такой потребностью энергичные, могут отстаивать свои взгляды, брать на себя ответственность, налаживать связи, общаться. Они могут быть перспективными управленцами. Таким людям необходимо предоставлять возможность проявлять свои организаторские способности; поощрять таких людей, стимулировать и признавать их заслуги. Организация, привлекая таких людей, дает им возможность реализовать себя и мотивировать других сотрудников организации к труду, для достижения цели организации.

Потребность успеха (достижения) – определяются процессом доведения работы до конца. Людей с такой потребностью нужно мотивировать, давая им задания, где они могут проявить инициативу, взять на себя определенную ответственность, доводить любые задания до логического конца. Об их успехе должен знать весь коллектив, давая понять, что его личный успех увеличивает успех всей организации, а это является мощной мотивацией к трудовой деятельности, т.к. сам успех усиливает мотивацию. Необходимо освещать их работу в прессе, давать награды, премии, поощрение. Если сотрудник будет убежден в своем успехе, то мотивация будет высокой.

Потребность причастности (признания) схожа с потребностями по А.Маслоу. Они должны быть признанными в коллективе, чувствовать свою причастность к общему делу, гордиться принадлежностью к организации. Мотивацией для людей с такими потребностями будет работа с возможностью социального общения (налаживания отношений в организации, взаимопонимания и помощи, дружбы и пр.).

Людей с потребностями власти, успеха и причастности обязательно необходимо привлекать в организацию, т.к. они могут внести большой вклад в реализацию общих целей и увеличат успех всей организации, и они могут быть перспективными сотрудниками организации. Менеджеры должны выявлять и привлекать талантливых людей, способствовать их росту, т.к. торможение роста отрицательно сказывается на их карьере и организации в целом. Необходимо привлекать таких людей к управлению, планированию, принятию решений; прислушиваться к их мнению, предложениям, поддерживать их инициативу, использовать на более сложных работах, ставить перед ними новые цели и задачи. Это будет высокой мотивацией для них.

Д. Мак-Клелланд на основании «Теории мотивационных потребностей» выделил три типа менеджеров. Менеджеры, у которых высокие потребности во власти – управляют организацией более эффективно, чем менеджеры с потребностями принадлежности, но они тоже социально активны. Для организации полезно сочетание всех типов менеджеров. Мак Грегор считал, что неэффективная организация, когда ею плохо управляют, поэтому необходима постоянная подготовка менеджеров.

Недостатки теории Д. Мак-Клелланда аналогичны «Теория мотивации» А.Маслоу. Менеджерам необходимо отмечать людей, добивающихся высокой эффективности в работе, проявляющих инициативу и организаторские способности.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг создает теорию «Двух факторов», которая раскрывает факторы удовлетворенности и неудовлетворенности своей работой. Он считал, что «…мотивацией работников является сама работа, в которой человек должен расти, развиваться и созидать» – это основные факторы мотивации. В своей теории он выделил две группы факторов: одна группа – не удовлетворяет людей работой, а вторая удовлетворяет и способствует мотивации.

Первая группа факторов, влияющие на неудовлетворенность работой или «гигиенические факторы»:

- способ управления;

- зарплата;

- условия труда;

- отношения на рабочем месте;

- неуверенность в стабильности работы;

- политика организации и администрации;

- влияние на личную жизнь;

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой (факторы «мотивации», «мотиваторы»):

- достижения (квалификация) и признание результатов работы;

- работа как таковая (интерес к работе и заданию);

- степень ответственности;

- продвижение по службе;

- возможность профессионального, творческого роста.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, где происходит работа, а факторы мотивации с самой работой.

По теории Ф. Герцберга, отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности работой, а их наличие не дает развиться чувству неудовлетворенности работой, но не будет мотивировать работника к ней. Наличие мотиваторов – может частично компенсировать отсутствие гигиенических факторов, но чтобы добиться мотивации должны быть полностью удовлетворены гигиенические и мотивирующие факторы.

Если сотрудники неудовлетворенны работой, необходимо менеджеру выяснить причину, что конкретно из гигиенических факторов мешает получить удовлетворение. Если это способ управления, менеджер должен проанализировать свою работу, правильно ли он управляет персоналом, ведь от этого во многом зависит успех в работе. Страх не должен быть контролем в организации. Отношения с сотрудниками должны строиться на доверии, уважении, взаимопонимании, доброжелательности, справедливости и.т.д. Они должны быть честными и открытыми.

Если не удовлетворяет зарплата – разобраться, соответствует ли она результатам труда, если нет – то почему. Если соответствует – объяснить, почему низкая. Если причина в условиях труда – то, что именно: освещение, загруженность, недостаток инструментов и оборудования и т.д. Постараться устранить, создать нормальные условия труда, обязательно выяснить обстановку в коллективе. Провести собрание сотрудников, дать высказаться каждому из них, что их не удовлетворяет, почему низкая мотивация. Выяснить потребность каждого сотрудника, что будет мотивировать их к труду. Постараться сохранить интерес к работе, повысить заинтересованность, предложить повысить квалификацию, обрести новые навыки. Если есть личные проблемы, то постараться понять и по возможности помочь. Рассказать о планах организации на будущее, вселить уверенность в ее стабильности.

Руководители организации должны дифференцированно использовать стимулы труда – пока не удовлетворены гигиенические факторы, не использовать мотивирующие.

Анализируя содержательные теории мотивации, можно сделать вывод – ученые этих теорий пытались найти ответ: что побуждает работника к деятельности. Все содержательные теории мотивации изучали потребности человека, которые побуждают его к работе, определили средства и способы их удовлетворения. Благодаря этим теориям руководители организации получили практические рекомендации: они должны знать потребности своих работников, их желания в вознаграждении, степень удовлетворенности вознаграждением. Очень важно удовлетворить потребности низших уровней и только потом удовлетворять потребности высших уровней таким образом, чтобы удовлетворяя потребности человека, его цели и желания, добиться выполнения целей организации.

Недостатки содержательных теорий мотивации, показывают, что не все факторы для побуждения к действию учтены, изучение одних потребностей и вознаграждений недостаточно. Процесс мотивации сложен. Не учитывались индивидуальные особенности человека, сложившаяся ситуация и другие факторы. Все это повлекло к дальнейшему развитию теорий мотивации и стимулированию труда, которые раскрывают поведение конкретного человека, в той или ситуации с учетом его восприятия и опыта. Это нашло отражение в процессуальных теориях мотивации.

Процессуальные теории мотивации

Имея потребность в чем-то, человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего опыта, восприятия и ситуации. Он надеется, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей и желания.

Одна из процессуальных теорий – теория ожидания

Для определения мотивации в теории ожидания учитываются три фактора: затраты труда – результаты (З-Р); результаты – вознаграждение (Р-В); валентность – удовлетворение вознаграждением.

Ожидания (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если затраченные усилия высокие, а ожидаемые результаты низкие, мотивация будет ослабевать.

(Р-В) – ожидания определенного вознаграждения за достигнутый результат. Если ожидаемое вознаграждение не удовлетворяет, мотивация будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию – ценность вознаграждения или валентность. Если вознаграждение не представляет для человека ценности, т.е. валентность низкая – мотивация ослабевает.

Содержание теории ожидания выражается формулой (по В. Вруму):

Мотивация = (З-Р)˟(Р-В)˟валентность.

Если все три фактора находятся в соответствии, то мотивация будет высокой и будет стимулировать к интенсивному труду и достижению личной цели и цели организации в целом.

Если значение любого из факторов будет низким, будет слабой мотивация и низкие результаты труда, т.е. не достигнут ожидаемый результат.

Если будут неинтенсивными затраченные усилия, соответственно и низкая результативность. Менеджер должен вселить уверенность и надежду работникам, что они могут добиться высоких результатов, приложив больше усилий.

Но если затраченные усилия высоки, а ожидаемый результат низкий – почему? Люди переживают, что их ожидания не оправдались. Необходимо обсудить в коллективе, выявить факторы, приведшие к неудачи. Это могут быть не точно поставленные или непонятные цели и задачи данного задания или конечная цель слишком сложная и не соответствовала намеченной работе. Возможно, не были созданы благоприятные условия для ее выполнения, или не хватило профессионального мастерства и навыков. Выяснить, зависела ли неудача только от работника. Установив причину, необходимо принять соответствующие меры: менеджеру – четко ставить перед сотрудниками цели и задачи, причем высокие, но достижимые, соответствующие заданию; создать благоприятные условия для его выполнения.

Если необходимо, направить работников на учебу для повышения квалификации, создать условия для овладения новыми навыками. Чем выше профмастерство и большим числом навыков владеет сотрудник, тем он более ценен для организации. Это всегда оправдывается.

Менеджер должен поддержать коллектив, дать понять, что их труд по-прежнему ценен и необходим организации, что дает уверенность в преодолении трудности и повышает мотивацию, улучшает результаты труда. Наиболее эффективной мотивацией будет тогда, когда люди верят, что затраченные ими усилия достигают их цели или желания, а выбранный путь поведения правильный, т.е. их ожидания оправдались, и они обязательно получат заслуженное вознаграждение, которое будет для них ценным.

Менеджер должен знать потребности каждого из своих работников и пожелания в вознаграждении, чтобы оно было ценным для него, так как у различных людей потребности различны. Должно быть четкое соотношение между вознаграждением и результатами труда, причем вознаграждение давать только за эффективную работу.

«Теория справедливости» Стейси Адамса

Заметное место среди процессуальных теорий мотиваций занимает «Теория справедливости» Стейси Адамса.¹

Люди, как правило, оценивают и сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других работников своей организации и даже других организаций за аналогичную работу.

Если его вознаграждение меньше, человек считает, что его труд недооценен. Возникает психологическое напряжение и его необходимо снять. Разрешение данного конфликта – работа менеджера. Ему необходимо придерживаться позитивной линии поведения, относиться к проблеме объективно, чтобы подчиненные видели в менеджере честного и справедливого руководителя. Необходимо разобраться в возникшей проблеме. Если действительно выявлено несправедливое вознаграждение, то, прежде всего, принести извинения человеку и принять эффективные меры:

увеличить вознаграждение или уменьшить усилия.

Но если требования несправедливы, объяснить причину в разнице вознаграждения. Менеджер должен не только ликвидировать возникший конфликт, но и принять меры, чтобы они не повторялись т.к. это ведет к снижению результативности труда. Но нельзя уступать необоснованным требованиям.

Оценка справедливости носит относительный характер, так как справедливость оценивает сам работник. Только справедливая, положительная мотивация сотрудников организации ведет к успешному выполнению работы. Менеджеры должны в этом направлении работать, так как люди начинают подозревать несправедливость, даже там, где ее нет.

1.Глухов В.В. Менеджмент: учебник. СПб. 1999 – С. 215

«Модель Портера – Лоулера»

Лейман Портер и Эдвард Лоулер создали комплексную процессуальную теорию мотивации, так называемую «Модель Портера – Лоулера». Они исследовали причины достигнутого результата сотрудниками. Модель включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В свою модель они ввели пять переменных, от соотношения которых зависит результат трудовой деятельности:

Затраченные усилия;
Восприятие;
Полученные результаты;
Вознаграждение;
Степень удовлетворения.

По данной модели полученные результаты зависят от затраченных усилий, а они, в свою очередь, зависят от особенностей человека и осознания своей значимости в организации. Приложенные усилия будут определяться вознаграждением и уверенностью получить ожидаемое вознаграждение. Установлены также соотношения между вознаграждением и результатами.

Если все переменные находятся в соответствии, мотивация будет высокая, соответственно высокая результативность труда и вознаграждение, которое он надеялся получить, при этом будет полностью удовлетворен результатами своего труда.

Если соотношение переменных нарушено, высокого результата не будет. Соответственно и ожидаемого вознаграждения и полного удовлетворения не будет. Менеджеру необходимо выяснить причину и принять необходимые меры (см. в теории ожидания).

Таким образом, человек удовлетворяет свои потребности вознаграждением за полученные результаты. Чтобы человек был мотивирован на какую-либо деятельность, необходимо, чтобы его достижения вознаграждались тем, что он ценит и что надеется получить. Успех так же усиливает мотивацию.

Важным выводом Лейман Портера и Эдвард Лоулера в том, что «результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности».

Модель Портера – Лоулера показала, что мотивация является сложным процессом, объединяющим усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в одну взаимосвязанную систему. Менеджер организации должен определить критерии, которые влияют на поведение сотрудников, создать благоприятную рабочую обстановку в организации, способствующую мотивации, знать потребности каждого сотрудника, а так же какие вознаграждения для них представляют ценность.

Представленные процессуальные теории мотивации устранили недостатки содержательных теорий мотивации, дополнили их и показали сложность процесса к мотивации, а так же необходимость учитывать индивидуальность человека при выборе того или иного типа поведения с учетом его опыта в сложившейся ситуации. Работник будет эффективно трудиться, если будет осознавать, что его усилия приведут к достижениям, которые будут удовлетворять его личные цели. Задачей менеджера является создание условий, при которых работник достигает своих целей и одновременно целей организации.

Зависимость мотивации от стиля управления организацией

Большую роль в мотивации эффективной трудовой деятельности играет стиль управления организацией.

Дуглас Мангрегор, создал теорию управления “X” и “Y”, изучив вопросы поведения человека, в зависимости от стиля управления. Теория “X” подразумевает управление по принципу «сказано – сделано». Сотрудники получают информацию, что и как делать, а они либо выполняют работу, либо нет, и несут наказание. Люди при таком управлении нуждаются в постоянном побуждении к работе и постоянном строгом контроле. Мотивацией является страх перед наказанием. Эта теория отражает административно-командное управление, но способствует поддержанию дисциплины.

Главный принцип теории управления “Y” – самодисциплина, чувство ответственности человека, имеющего опыт работы, знания, которые могут быть использованы в организации. Чем выше уровень подготовки работников, тем больше можно на них полагаться.

Чтобы было стремление к успеху – применяется теория “Y”. Чтобы организация постоянно испытывала интерес к работе, новым задачам, необходимо использовать обе теории.

Американский социолог Ренсис Лайкерт выделил четыре стиля управления, которым соответствовали четыре типа организации.

Первый тип организации – эксплуататорско – авторитарный. Руководители организации не доверяют сотрудникам. Мотивация основана на страхе и угрозе наказания. Вознаграждения случайные. Формальные и неформальные организации – в противоречии.

Второй тип организации – благожелательно – авторитарный. Отношения руководителя к подчиненным снисходительные. Некоторое участие работников в делах организации, несколько лучше вознаграждение. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

Третий тип организации – консультативная организация. Руководители контролируют организацию. Но при принятии важного решения консультируются с работниками. Доверие к сотрудникам довольно большое. Вознаграждение систематическое. Частичное несовпадение формальной и неформальной организации.

Четвертый тип организации – основан на участии работников в жизни организации – формировании цели, принятие решений в реализации задач. Руководители доверяют сотрудникам, которые работают для достижения задач и целей организации. Мотивацией является различные формы стимулирования труда. Формальная и неформальная организации совпадают.

Лайкерт считал, что самый эффективный тип организации – это организация четвертого типа.

Таким образом, самой эффективной конкурентоспособной организацией можно считать ту, где руководство организацией доверяет своим подчиненным, уверено в них, решения принимаются с участием сотрудников организации, а так же обсуждаются цели и задачи организации. Мотивацией в такой организации будет вовлечение сотрудников в работу организации и удовлетворении высших потребностей.

Р. Лайкерт считал, что основными характеристиками организации являются стиль руководства, мотивация, коммуникация, принятия решений, цели организации и контроль, который распределяется между многими участниками.

«Сегодня в быстро меняющейся деловой среде, менеджер должен не только умело руководить производственным процессом, но, и искусано управлять работой персонала. Для воспитания ответственности, поддержания заинтересованности и эффективности труда между менеджером и персоналом должны сложиться эффективные и доверительные отношения».²

__________________________________________________________________

1.Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика / Шамхалов

Ф.И. – М.: 1993 – С.9

Заключение

Изучив роль мотивации в поведении организации, видно, что мотивация представляет собой сложный процесс. Изменения мотивации ведет к изменениям в поведении организации в целом.

Мотивация – это вероятный процесс, и она изменялась по мере развития человеческого общества. Если на ранних этапах индустриального развития мотивацией выступали материальные ценности – деньги, иногда совсем небольшие, производительность труда была низкой и не способствовала развитию производства. Стали изыскиваться новые методы материального стимулирования для повышения производительности труда. Были внедрены принципы рационализации, стандартизации и специализации; использовались новые технологии. С целью мотивации стали применяться новые методы материального стимулирования труда: оплата труда производилась от выполненных норм, т.е. разрабатывается система повременной и сдельной форм заработной платы, а так же премиальная оплата за интенсивный труд. Оплата труда в мотивации играла большую роль и была эффективна ранее, но у людей появились новые потребности: потребности в успехе, признании, причастности, власти, которые необходимо было удовлетворить. Организациям надо было изыскивать новые формы мотивации. Возникают содержательные теории мотивации, которые раскрывают потребности человека и как удовлетворить их с целью мотивации. Однако и они не смогли раскрыть всей сложности мотивации, чтобы удовлетворяя цели человека, удовлетворить и цели организации. Потребности человека очень многообразны и они не постоянны. Они могут меняться в той или иной ситуации.

Разрабатываются процессуальные тории мотивации, которые учитывают поведение человека в данной ситуации с учетом его психологических особенностей и его потребностей.

Наиболее современный подход к мотивации отражает модель Портера – Лоулера. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, необходимо чтобы его достижения вознаграждались тем, что он ценит, а мотивацией, в основном, здесь будет выступать внутренние потребности.

Мотивация является одной из основных функций организации. Осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень сложно. Менеджер, в лице которого выступает организация, должен постоянно работать со своими подчиненными, и, в первую очередь, создать дружеский, позитивно настроенный коллектив, анализировать удачи и ошибки в коллективе; вселять уверенность в реализации целей и задач организации. Быстро реагировать на любую изменяющуюся ситуацию, изменения как во внутренней, так и во внешней среде организации. Менеджер должен знать потребности каждого сотрудника, его пожелания в вознаграждении, чтобы мотивировать к труду.

Повышать квалификацию и навыки сотрудников, привлекать их к принятию решений, постановки целей и задач организации и управлению, путем делегирования полномочий. Все это высоко мотивирует работников к трудовой деятельности и повышает эффективность труда всей организации. Необходимо организации совершенствовать меры материального и морального стимулирования, не допускать психологического напряжения в организации, а в случае возникновения быстро снимать. Знать и учитывать индивидуальные способности каждого человека, его поведение в данной ситуации, чтобы мотивируя его реализовать личные цели работника и цели организации. Большую роль в работе организации могут оказать разработанные теории мотивации. Менеджерам необходимо повышать свое профессиональное мастерство в вопросах управления сотрудниками и психологии.

С дальнейшим экономическим развитием, научно-техническим прогрессом, внедрением новых технологий, развитием отдельных отраслей экономики будет изменяться, и совершенствоваться организация, как объект управления менеджмента, а, соответственно, и мотивация к более интенсивному и эффективному труду.

Друкер считал, эти «организации работают не только над сегодняшними проблемами, но и над проблемами завтрашнего дня, подготавливая себя, таким образом, к новым задачам, и в недалеком будущем займут лидирующие позиции».¹

1.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке, пер. с англ., М.: Вильямс, 2000, с.11

Библиография

1.Витки Н. Первая московская конференция по нормализации техники управления 21-23 сентября 1922г. М.: 1992.- 232с.

2.Гантт Г. Организация труда: размышления американского инженера об экономических последствиях войны/Гантт Г. М.:1923. – 271с.

3.Глухов В.В. Менеджмент: учебник. СПб. 1999.- 342с.

4.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке, пер. с англ., М.: Вильямс, 2000.– 218 с.

5.Друкер П. Новые реальности/Друкер П. - М.: 1994.- 267с.

6.Друкер П. Практика менеджмента/Друкер П. – СПб.: Питер, 2000.- 315с.

7.Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте: основы основоположников менеджмента в управленческой практики. пер. с англ. М.: Дело 1996.- 340с.

8.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/Кибанов А.Я. – М.: ИНФРА-М., 1997.- 318с.

9.Коргова М.А., Салогуб А.М. История менеджмента/Коргова М.А., Салогуб А.М.- М.: 2010. – 236 с.

10.Муа Али, С. Бруклан, Э. Брюс, Д. Итон, Р. Хеллер, Р. Джонсон, К. Ленгдон, С. Слейт ДК Мастерство менеджмента пер. с англ. Н.С. Ленковой, Н.В. Овчаровой, У.В. Сапциной, А.Б. Румянцевой, Г.Г. Якушева, С.А. Бородина / Муа Али, С. Бруклан, Э. Брюс, Д. Итон, Р. Хеллер, Р. Джонсон, К. Ленгдон, С. Слейт – М.: РОСМЭН, 2004.- 864с.

11.Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента, пер. с англ./Тейлор Ф.У. – М.: 1991.- 295с.

12.Управление персоналом: энциклопедический словарь/под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА – М, 1998.- 428с.

13.Уткин Э.А. Курс менеджмента / Уткин Э.А.- М.: Зеркало, 1988.- 284с.

14.Файоль А. Общее и промышленное управление, пер. с анл./Файоль А. – М.: Дело, 1992.- 270с.

15.Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика/ Шамхалов Ф.И. – М.: 1993.- 267с.

16.Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности / Эмерсон Г. М.: Экономика 1972.- 255с.

Приложения

Приложение 1

ссылка /index.php?page=psy&art=816"