Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей исследовательской работы – особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования. Актуальность выбранной мной темы связана, прежде всего с тем, что труд – это неотъемлемая часть всех сфер деятельности человека. Человек трудится всегда и везде в каком-либо коллективе. Это может быть община, семья, рабочий коллектив и т.д. Любой совместный труд не может обойтись без управления. Управление позволяет достичь согласованности действий всех участников трудового процесса. В свою очередь, для достижения положительных результатов трудовой деятельности, управление должно быть грамотным и хорошо спланированным.

В процессе функционирования современных организаций зачастую возникают различные проблемы. Часть этих проблем типовые, и они достаточно просто решаются специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Однако, при возникновении нетиповых (или нестандартных) проблем, зачастую требуются особые технологии разработки и принятия решений. Некоторые проблемы могут быть не под силу как руководителям, так и специалистам. Наличие таких проблем характеризует организацию как один самых сложных объектов для изучения. Особый интерес представляет система управления организацией, ее изучение и совершенствование, что является постоянной задачей руководства и менеджмента.

Основные компоненты системы управления предприятием:

• Информационная поддержка процессов разработки и реализации решений;
• Набор типовых бизнес-процессов для решения поставленных задач;
• Система активизации и мотивации персонала.

Правильная оптимизация этих составляющих является позволяет совершенствовать систему управления. Эти составляющие очень важны, но это лишь одна из частей современной системы управления, которая должна также включать элементы развития, в том числе управленческую поддержку при разработке и реализации решений.

Цель моего исследования – исследование особенностей управления организациями в современных условиях и разработка направлений совершенствования системы управления.

Исходя из поставленной цели, я определил ряд задач, которые необходимо было решить:

1. Рассмотреть существующие теоретические основы управления и проанализировать современные методы управления персоналом на российских предприятиях
2. Провести анализ системы управления на примере конкретной организации
3. Разработать основные пути совершенствования системы управления.

При подготовке данного исследования я использовал методы анализа и синтеза, наблюдения, изучения и анализа теоретических материалов. Полный перечень использованных теоретических источников приведен в конце исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1. Что такое организация

В переводе с латинского языка, термин «организация» означает «сообщаю, устраиваю». Организация – это разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих общую цель, которые действуют на основе определенных правил и принципов^[1]. В менеджменте организация представляет собой объект управленческой деятельности и имеет два смысла:

1. Организация – это хозяйствующий субъект, юридическое лицо (например, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество и т.д.).

2. Организация – это процесс создания и функционирования отдельных элементов системы (например, организация труда на предприятии).

Исходя из определения организации, ключевым ее компонентом является совокупность людей, которые в процессе группового взаимодействия, добиваются реализации своих целей и задач, параллельно следуя организационным интересам.

Соответственно, для эффективного управления организацией необходимо понимать принципы и нормы поведения человека в сложной системе, которой является организация. Для эффективного менеджмента необходимо четко понимать и уметь определять как индивидуальные потребности и интересы членов организации, мотивацию коллектива, так и организационные интересы – миссию, цели и задачи.

Любая организация, как система, имеет сложную структуру, состоящую из подсистем. Структура организации существует в трех формах^[2]:

1. Техническая структура – это совокупность материальных объектов и процессов (например, помещение, оборудование, технологии).

2. Социальная структура – это совокупность участников организации и связей между ними (должности, служебные и личные связи).

3. Социотехническая структура – это совокупность технологически связанных рабочих мест, объединяющая работников пространственно и технологически.

Любая организация, независимо от ее размеров и характера деятельности, обладает определенными признаками^[3]:

1. Наличие цели, миссии организации.

2. Обособленность от окружения – замкнутость внутренних процессов.

3. Взаимосвязи (экономические, технологические, управленческие, социальные и т.д.) между отдельными элементами организации.

4. Способность организации к саморегулированию с помощью внутриорганизационного центра – самостоятельное решение вопросов внутренней жизни и возможность по-своему реализовывать внешние команды.

5. Наличие организационной культуры – норм и ценностей коллектива.

6. Устойчивость к внутренним и внешним возмущениям – наличие механизмов самоподдержки и саморегуляции.

1.2. Ресурсы, используемые организациями (предприятиями)

Для достижения целевых результатов, которыми являются конечные продукты и услуги, организациями используются пять видов ресурсов – капитал, материалы, технология, люди и информация^[4].

Рассмотрим все эти организационные ресурсы подробнее.

Капитал – это средства, на которые существует организация. Источниками капитала могут быть бюджетные поступления, частный капитал, банковские займы или собственные средства.

Материалы – это средства производства, то есть то, из чего изготавливается продукция организации.

Технология – это процессы, с помощью которых исходные материалы перерабатываются в конечный продукт. Это сочетание оборудования, навыков сотрудников, технических знаний и инструментов, и инфраструктуры.

Люди – это персонал организации. Следует понимать, что все люди индивидуальны, и имеют разные способности, мотивацию, собственные ожидания и восприятия. Для достижения целей организации необходимо грамотно управлять человеческими ресурсами – работать с теми, кто имеет необходимые способности и квалификацию для выполнения поставленных задач. Кроме того, для повышения продуктивности персонала, необходимо создавать благоприятную обстановку, в которой будут в полной мере раскрываться навыки и умения работников.

Наконец, информация помогает связать и координировать каждую фазу процесса преобразования материалов в конечный продукт. Например, информация об объемах рынка позволяет спрогнозировать спрос на продукцию. Коммуникация с рабочим персоналом позволит передать информацию, необходимую для правильного выполнения поставленной задачи. Финансовая отчетность позволяет руководству принимать стратегические решения и оценивать, насколько успешно выполняются плановые показатели деятельности организации. Информация передается и получается в процессе коммуникации.

1.3. Организационная структура предприятия

Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации^[5]. Выделяют следующие принципы формирования организационных структур:

1. Количественный – подразделение создается исходя из потребностей в определенном количестве людей для решения определенной задачи.

2. Временной – принцип применяется в тех случаях, когда по определенным причинам необходима посменная работа.

3. Профессиональный – принцип основан на формировании подразделений, состоящих из людей, которые имеют одинаковые или похожие специальности, и занимаются общими вопросами.

4. Технологический – принцип предполагает, что в основу создания цехов или участков кладется какой-либо самостоятельный вид деятельности или технологический процесс.

5. Функциональный – принцип предполагает формирование структур в соответствии с основными направлениями деятельности организации, при этом подразделения объединяются в блоки.

6. Дивизиональный – принцип основан на совокупности самостоятельных подразделений, которые пространственно отдалены друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих производственные вопросы, но при этом входящих в одну организацию.

7. Матричный – принцип предполагает создание временных рабочих групп (проектов) в рамках постоянно существующих подразделений. Между этими группами перераспределяются ресурсы выделенные подразделению.

8. Проектный – предполагает создание временных подразделений и рабочих групп, которые ликвидируются после завершения работ.

9. Программно-целевой – подразделения создаются по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется их деятельность.

10. Алхократический – организация формируется из слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала. Ее участники в основном выполняют функцию экспертов или консультантов.

Организационную структуру предприятия можно представить в виде схемы, на которой показаны связи и разделение ответственности. Для того, чтобы подготовить организационную структуру предприятия нужно:

1. Выделить потребности предприятия, и ресурсы, которые потребуются по мере развития предприятия.

2. Проанализировать персонал – понять какие сотрудники способны выполнять те или иные функции.

3. Оценить взаимоотношения между сотрудниками в коллективе и как будут формироваться задания для них.

Таким образом будет подготовлена основа организационной структуры, которая должна обеспечивать эффективное выполнение целей и задач организации.

1.4. Взаимосвязь разделения труда и управления

Разделение труда – это экономическое явление, при котором происходит профессиональная специализация, сужение и иногда усугубление функций отдельного специалиста. Общий производственный процесс разбивается на предельно простые операции, каждую из которых выполняет отдельный человек, или механизм.

Благодаря разделению труда возникает синергетический эффект и повышение общей производительности предприятия. Повышению производительности способствует несколько причин:

1. Выполнение простых повторяющихся операций доводится до автоматизма

2. Сокращается время на переключение между различными операциями

Принцип разделения труда достаточно подробно описал Адам Смит в своей книге «Исследование о природе и причинах богатства народов»^[6].

Выделяют два основных вида разделения труда:

1. Общественное разделение труда – это распределение социальных функций в обществе.
2. Международное разделение труда – это специализация отдельных стран на производстве определенных видов продукции, для изготовления которых в стране имеются более дешевые факторы производства и предпочтительные условия, по сравнению с другими странами.

Благодаря разделению труда в современном обществе сформировалось огромное количество различных профессий и отраслей, достижений и научно-технический прогресс. Разделение труда возможно благодаря тому, что люди обмениваются результатами разделения труда, то есть происходит торговля.

Разделение труда – это по-сути функциональная декомпозиция бизнес-процессов. Разделение труда тесно связано с процессами автоматизации, так как зачастую часть функций можно поручить автоматике и машинам.

Разделение труда – это первый этап всей системы организации труда. Разделение труда на предприятии заключается в выделении различных видов трудовой деятельности и сегментировании трудового процесса на части, каждую из которых выполняют определенные работники, с определенными функциональными, профессиональными или квалификационными признаками.

Например, основным методом работы в маркетинговом агентстве является разделение труда специалистов. Чтобы добиться максимальной эффективности работы специалистов, нужно распределить их по сферам маркетинговой деятельности, сгруппировать специалистов по различным маркетинговым каналам под руководством ведущих специалистов.

1.5. Система управления и структурированность

Структура придает определенную направленность всей системе.

Управленческая структура – это упорядоченная совокупность звеньев управления и каналов, с помощью которых они взаимодействуют между собой. Звенья управления – это обособленные должности и подразделения, которые обладают необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.^[7] Звено управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для решения задач управления, и исполнителей задач управления.

Менеджмент организации играет ключевую роль в принятии управления организацией. На эффективность менеджмента влияют следующие факторы:

1. Потенциал менеджера – способность выполнять управленческую работу

2. Средства производства

3. Социальные аспекты и мотивация персонала, культура организации

Таким образом, эффективность управления определяется сопоставлением результатов деятельности управления и ресурсов, затраченных на достижение этих результатов. Оценить качество управления можно путем сопоставления полученной прибыли и затрат на управление.

Важным фактором, влияющим на эффективность управленческой структуры, является норма управляемости – это предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Величина нормы управляемости зависит от многих факторов:

1. Характер деятельности организации – чем сложнее и разнообразнее задачи, тем больше требуется вклад руководителя в руководство над подчиненными и тем ниже должна быть норма управляемости.

2. Уровень знаний, личных способностей, заинтересованности подчиненных и руководителя – чем они выше, тем больше норма управляемости

3. Новизна задач, количество возможных неожиданных и неопределенных ситуаций, в которых требуется участие руководителя. Чем их больше, тем ниже должна быть норма управляемости.

4. Организация управленческой деятельности – если выполняются рутинные и однообразные операции, исполнители имеют четкие задачи и необходимое число помощников и технических ресурсов, норма управляемости может быть выше

5. Организационная культура и межличностные отношения в коллективе – чем они выше, тем выше может быть норма управляемости

6. Территориальная обособленность исполнителей, оторванность от руководства. Если руководители затруднительно установить контакт с подчиненными, норма управляемости должна быть ниже.

7. Величина прав, которыми наделены исполнители – чем их больше, тем меньше нужно управленческого контроля, тем выше может быть норма управляемости.

8. Физические и психологические возможности участников управленческого процесса – чем они лучше, тем выше норма управляемости.

Помимо нормы управляемости на структуру управления также влияют технологические и экономические факторы.

Выделяют несколько видов управленческих структур^[8]:

1. Функциональная структура управления. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют. Это горизонтальная структура управления, построенная в соответствии с крупными задачами, решаемыми организацией. Обеспечивает высокое качество и стратегическую направленность решений, четкость связей, отсутствие дублирования функций. Но при этом достаточно громоздка и конфликтна.

2. Дивизиональная структура управления. Во главе дивизиональной управленческой структуры находятся самостоятельно существующие штаб-квартиры и офис главного руководителя.

3. Матричная структура управления – предполагает наличие двух руководителей, один из которых отвечает за организационную сторону работы, второй – за содержательную

4. Проектная структура управления – имеет временного руководителя, отвечающего за решение разовой задачи (реализацию проекта)

5. Программно-целевая – руководитель координирует работу независимых подразделений, связанных с выполнением программы.

Системная эффективность управления зависит от рациональности организации управления. На это влияют количество и состав звеньев, уровень их подчиненности, распределения функций.

Операционная эффективность управления – это соотношение между усилиями, затраченными на управленческую деятельность, и полученными результатами. В первую очередь операционная эффективность управления определяется деловыми качествами менеджеров и тем, насколько рационально используется их потенциал.

2. АНАЛИЗ ИССЛЕДОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «АДВЕНТУМ КОНСАЛТИНГ»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Адвентум Консалтинг» является малым предприятием, работает в сфере рекламной деятельности, у организации есть два филила – один в Москве, один во Владимире. На рынке предприятие существует достаточно долго, с 2009 года.

Положение на рынке достаточно неустойчивое и зависит от множества факторов. Доля на рынке достаточно мала, так как в рекламном бизнесе существует огромная конкуренция. Сильная конкуренция также связана с присутствием на рынке сетевых рекламных агентств, которые годами работают с крупными брендами.

Изменения в экономической и социальной сфере, такие как экономический кризис, зависимость от покупателей, цен и поставщиков, оказывают прямое влияние на рассматриваемую организацию. В первую очередь эти изменения отражаются на прибыли организации.

На мой взгляд, на сегодняшний день основная стратегия предприятия – это отстаивание своих позиций на рынке.

В рассматриваемом предприятии сильная организационная культура.

На предприятии широко используются технологии автоматизации.

Подчиненных во много раз больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки кадров – высокий.

Имеется 2 уровня управления – генеральный директор, директор подразделения. В организации 14 подразделений – финансово-экономическая служба, юридический отдел, 3 аккаунт-отдела, производственный отдел, отдел таргетированной и мобильной рекламы, отдел медиапланирования, отдел аналитики, отдел разработки, креативный отдел, коммерческий отдел, отдел маркетинга, отдел по работе с персоналом. В приложении А имеется схема системы управления предприятия.

Широкий диапазон контроля. Степень формализации не велика.

В организации много стандартного – каждый сотрудник выполняет свои функции, зоны ответственности четко разделены.

Управление в большей степени занимается ведением партнерских отношений с поставщиками. Контроль за персоналом осуществляют другие звенья организации. Степень самостоятельности среднего и низшего звена достаточна. Все знают свои обязанности, поэтому самостоятельно их реализовывают.

Я считаю, что невозможно предугадать обстоятельства, которые заставят организацию снижать уровень эффективности деятельности. Можно лишь подготовиться к тем или иным изменениям на рынке, в экономике и в социальной сфере. Например, невозможно заранее предвидеть экономический кризис, поломку оборудования, болезнь работника, и прочее.

​​​​​​​2.2  Внутренняя среда предприятия

Структура персонала организации: менеджеры по интернет-рекламе, руководители проектов, дизайнеры, медиапланеры, менеджеры по продажам, аналитики, разработчики, юристы, специалисты по кадрам, специалисты по документообороту, бухгалтеры, программатик-менеджеры, PR-менеджеры, специалисты по связям с общественностью, стратеги, менеджеры по обучению персонала, менеджеры по мобильной рекламе, менеджеры по таргетированной рекламе, менеджеры по работе с социальными сетями. Весь персонал состоит из квалифицированных специалистов. Количественный состав работников – 107 человек. Текучесть кадров – средняя. Стоимость рабочей силы – 950 рублей в час (средняя величина). Интересы и потребности работников – потребность в достойной заработной плате, потребность в хороших условиях труда, потребность в социальных контактах.

Организация управления: матричная / проектная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания)

2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.

3. Управление персоналом в части материальной и нематериальной мотивации сотрудников:

• Управление мотивацией на основе измеряемых показателей (KPI), задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний).
• Управление персоналом в части обучения и профподготовки
• Учет образования, навыков и умений сотрудников
• Планирование мероприятий (курсов) для покрытия потребностей в обучении
• Учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников

4. Управление персоналом в части подбора:

• Автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена сотрудника, предстоящее увольнение, декретный отпуск)
• Учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности
• Проведение собеседований
• Автоматизированная оценка соответствия кандидатов требованиям вакансии
• Формирование приказов о приеме сотрудника на работу
• Оценка эффективности мероприятий по подбору персонала

Уровень менеджмента – корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие решений – исполнительный директор, директора подразделений. Квалификация – высокая.

Способности и интересы топ-менеджмента:

• Умение учитывать поведение подчиненных при управлении ими
• Способность контролировать и устанавливать дисциплину
• Стремление гибко использовать различные стили контроля и управления, приспосабливаемость к переменам
• Эффективное использование руководящего положения и осознание выполняемой ими роли
• Поддержание и развитие хороших отношений с персоналом, клиентами и подрядчиками
• Отдача однозначных и четких распоряжений и указаний
• Учет результатов работы подразделения, регулярный анализ работы подчиненных
• Поощрение наилучших сотрудников, стимулирование деятельности подчиненных
• Системный подход к анализу выполненной работы
• Создание эффективной обратной связи по результатам выполненной работы
• Защита персонала организации от внешних угроз
• Поиск и внедрение различных способов повышения эффективности работы персонала
• Установление системы оценки труда и критериев успеха

Фирменная культура – предоставление комплексных маркетинговых и аналитических услуг для клиентов организации, консалтинг, экспертиза.

Престиж и имидж предприятия – высокий, организация регулярно занимает лидирующие позиции в отраслевых рейтингах (AdIndex), сформирован HR-бренд, входит в топ-100 лучших организаций для работы по версии портала Headhunter (https://hh.ru).

Организация системы коммуникаций – производится работа с поставщиками, участие в тендерах, продажи с использованием отдела продаж.

Финансовая устойчивость и платежеспособность – устойчивое финансовое положение, нет нарушений платежеспособности за счет пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по категориям услуг, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Основные потребители: Юридические лица.

Основные поставщики: «Яндекс», «Гугл», «Мэйл.ру», «Эйчтитипул», «ИЭС»

Основные конкуренты: «iContext», «Блондинка.ру», «Arrow Media», «OMD Group» и др.

Инфраструктура: Гос. Банк.

Государственные и муниципальные органы: СЭС, Защита прав потребителей, служба безопасности и др.

Данная организация напрямую зависит от этих структур. Они влияют на существование, поддержание позиций на рынке, конкурентоспособность:

1) Сильное влияние

• • Клиенты и потребители.
  • Поставщики и другие партнеры для бизнеса.
  • Конкуренты.
  • Финансовые учреждения и другие организации инфраструктуры. Контролирующие организации.

2) Слабое влияние

• • Внешние заинтересованные лица. Они могут быть как физическими, так и юридическими.
  • Общественность. Законодательство соответствующей области деятельности: ГК, УК, ...

Данная организация оказывает влияние на потребителей, это проявляется в удобстве приобретения товаров, люди идут туда, где ближе магазин и качественнее товар. Оказывает влияние на поставщиков, делая им план. Чем больше магазинов, тем больше выручат поставщики.

Все элементы деловой среды оказывают на организацию сильное влияние, особенно потребители (Приложение Б).

2.3. Цели организации и требования к ним

2.3.1. Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

• Прибыльность, отражаемая в показателях величины прибыли, рентабельности и т.п.
• Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурентов, доля отдельных услуг в общем объеме продаж и т.п.
• Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение капитала в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с клиентами:

• Работа с клиентами, выражаемая в таких показателях, как скорость и качество выполнения проектных задач, число жалоб со стороны клиентов, рейтинг лояльности клиентов и т.п.

Сфера работы с сотрудниками:

• Изменения в организации и управлении, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
  • 1. Требования к целям:
• Цели должны мыть достижимыми
• Цели должны быть гибкими
• Цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим образом объективно оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разногласия, затрудняют процесс оценки результатов деятельности организации и вызывают конфликты персонала.
• Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;
• Цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
• Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как клиенты (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества услуг.

2.3.2. Дерево целей

Организационная структура определяет эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.

Так же показывает координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Факторы, влияющие на организационную структуру:

1. потребители;

2. другие предприятия;

3.инвесторы;

4.наемные работники;

5.государство.

2.4. Проектирование управления организацией

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа:

1. Устанавливаются цели, определяются результаты деятельности

2. Устанавливаются связи с внешней средой – определяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением требований законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Определяются и разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии

4. Группируются функции. Между раздельными процессами устанавливаются основания для объединения отдельных этапов в обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результатов деятельности.

По различным квалификационным признакам можно выделить различные виды изменений организационных структур.

В зависимости от причины, инициализирующей процесс изменения:

• Непредвиденные – вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, законодательные ограничения) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка конкурентов).
• Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для работы с крупными клиентами из определенной отрасли бизнеса).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

• Ориентированные на структуру – изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.
• Ориентированные на поведение людей – изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к учету времени начала и окончания рабочего дня.
• Ориентированные на технологию – изменение применяемых сервисов или процедур работы, например, применение специальных средств аналитики.

В зависимости от масштаба изменений:

• Влияющие на отдельных сотрудников – например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетах вузов.
• Влияющие на группу сотрудников (подразделение) – например, переподчинение отдела другому руководителю.
• Влияющие на организацию в целом – например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.

Сильные и слабые стороны организационной культуры:

Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. В этой организации присутствуют признаки сильной организационной культуры. Все зависит от желания работать, от поставленных целей, от отношения руководства.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

1) Видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;

2) Поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;

3) Мораль, убеждения, ценности, мотивация: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Это ядро корпоративной культуры.

Ценности организации:

• • Значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов, и служба);
  • Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
  • Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
  • Организация работы и дисциплина;
  • Стиль руководства и управления;
  • Процессы принятия решений;
  • Распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
  • Характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
  • Пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
  • Оценка эффективности работы.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОСНОВНЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но, в то же время, исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя — это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели организации и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в «индивидуалистическом» подходе к организации, а во втором – в «семейном» подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом – человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном мире явно идет тенденция к приоритету общественных интересов над личными: общие потребности удовлетворяются без ущерба над интересами окружающих. Бизнес и менеджмент признают социальную ответственность как перед социумом, так и перед конкретными людьми, сотрудниками организации. Именно поэтому стратегия занимает главное место в управлении предприятием. Стратегия становится связующим звеном между организацией и внешней рыночной средой, а не только фактором, который регулирует деятельность организации по достижению поставленных целей, инструментом обоснования, разработки и реализации долгосрочных задач и целей экономического, научно-технического, производственного, организационного и социального характера. Воплощение новых принципов управления на практике весьма сложно и требует кардинального пересмотра всей философии бизнеса, изменения психологии сотрудников (в том числе менеджмента), повышения их квалификации и роста морального и личностного потенциала. Все больше компаний пытаются отойти от прежних командно-иерархических структур в своих организациях и усилить позиции на рынке, путем создания условий для развития сильных сторон и лучшего использования персонала. Параллельно меняются подходы к формированию целей и стратегии развития организации, к построению структуры организации и структуры управления, к подходу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом организации и к оценке эффективности ее работы, подразделений и сотрудников.

Основной задачей менеджмента является достижение поставленных показателей и целей организации. Поэтому важно уметь правильно эти цели определить. Если менеджер собирается усовершенствовать процессы в организации, не уточнив при этом ее целей, то скорее всего он либо будет работать над неважными функциями, или получит неудовлетворительные результаты, что в конечном итоге нанесет материальный ущерб организации. Хороший руководитель отличается умением выбирать и формулировать правильные цели, управлять процессом реализации этих целей, а также оценивать достигнутую степень реализации целей.

Невозможно грамотно управлять персоналом, если и руководителям, и подчиненным цели не ясны. Управлять – значит мотивировать других к достижению понятной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Следовательно, в современном менеджменте понятие цели и целеформирования – одно из основных. Без определения цели, без приоритезации целей, средств их достижения, невозможно добиться эффективного управления организацией. Значит, в отсутствие четких формулировок цели, нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением организации, с планированием деятельности, оценкой эффективности и разработкой стратегии предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Парахина В.Н. Теория организации : учебник / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. – 6-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2014 – 360с.

2. Основы менеджмента / В.Р. Весин – 3-е изд., доп. и испр., - В53 М.: 000 «Т.Д. «Элит-2000»», 2003. – 560с.

3. Олянич Д. В. Теория организации: учебник / Д. В. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 408 с.: ил. — (Высшее образование).

4. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Эксмо, 2016.

ПРИЛОЖЕНИЕ А. СХЕМА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «АДВЕНТУМ КОНСАЛТИНГ»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. ДЕЛОВАЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Элементы деловой среды	Наименование	Насколько сильно влияние?	Существует ли ресурсная зависимость /какой вид ресурсов)?	В чем проявляется влияние вашей организации?	Насколько оно сильно?	В чью пользу складывается баланс сил?
Потребители	ООО НТВ-Плюс ООО Мегаполис Медиа ООО Теле2 ...	Сильное Незначительное Умеренное	Основной и оборотный капитал	В предоставлении услуг	Сильное	В пользу потребителей
Поставщики	Яндекс Google Mail.ru HTTPool …	Сильное Сильное Умеренное Незначительное	Основной и оборотный капитал	В закупке рекламно-информационных материалов	Сильное	В пользу поставщиков
Конкуренты	Блондинка.ру Arrow Media OMD Group iContext MGCom …	Сильное Сильное Незнач. Умеренное Умеренное	Нет	Отсутствует	Нет	В пользу OMD Group
Государственные и муниципальные организации	Пожарная служба	Умеренное	Все виды ресурсов	Отсутствует	Нет	В пользу гос. организации

1. Парахина В.Н. Теория организации : учебник / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. – 6-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2014 – 360с. – С.26 ↑

2. Основы менеджмента / В.Р. Весин – 3-е изд., доп. и испр., - В53 М.: 000 «Т.Д. «Элит-2000»», 2003. – 560с. – С.44-46 ↑

3. Основы менеджмента / В.Р. Весин. С 46-48 ↑

4. Олянич Д. В. Теория организации: учебник / Д. В. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 408 с.: ил. — (Высшее образование). ↑

5. Основы менеджмента / В.Р. Весин. С 68-69 ↑

6. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Эксмо, 2016. ↑

7. Основы менеджмента / В.Р. Весин. С 79. ↑

8. Основы менеджмента / В.Р. Весин. С 83-87. ↑