Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных организациях существует очень много систем управления предприятием, причём нет абсолютно одинаковых систем управления, как нет одинаковых отпечатков пальцев. Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине ХХ столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Управление тносится к тем сферам, от функционирования которых зависит успех современного бизнеса.Успешное развитие предприятий зависит от их способностигенерировать и осуществлять различные инициативы: выпуск новойпродукции, совершенствование технологий, внедрение новых, болеепрогрессивных способов организации производства, сбыта, взаимодействия склиентурой.Эффективным инструментарием управления этими процессамиявляются методы и средства проектного менеджмента. Сегодня специфику деятельности организаций, условия их функционирования определяют формирование и дальнейшее развитие рыночных отношений в РФ, вводу стабильного повышения уровня неопределенности, рисков, усиления конкуренции, и умения приспосабливаться и справляться со сложившейся экономической ситуацией становятся необходимостью. Изменения в экономике не ограничиваются модификациями форм собственности, форм ведения хозяйства, они наполняются новым экономическим содержанием, новыми качествами воссоздания общественного продукта.

Актуальность работы:управление являются предметом обязательного анализа организации, которые имеют цель на длительную деятельность в долгосрочной перспективе. Правильное понимание условий, в которых находится организация, способствует выработке наиболее эффективной стратегии управления предприятием.

Объектом исследования является ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север».

Предмет исследования – управление организацией.

Цель исследования – изучение современных аспектов управления.

Согласно цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические и методологические основы управления;
ознакомится с особенности проетного управления современными организациями;
рассмотреть аспекты управления ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»;
провести SWOT-анализ деятельности предприятия и наметить перспективы развития;
разработать бизнес-проект системы управления ГБУ«Спектр-Север».

Эмпирическую базу исследования составляют работы таких авторов как В.А. Винокуров, Е.Е. Вершигора, Л.П.Гаврилов, Г.А.Саймон, и многие др.Однако сложность данной проблемы и все возрастающее значение реконструкции в экономике и необходимость повышения эффективности управления требуют дальнейших исследований в этой области.

Источниками информации в ходе исследования послужили: организационно-распорядительные документы организации ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север», его управленческая и бухгалтерская отчетность.

Методологические основы исследования включают в себя общенаучные теоретические методы (системный и структурно-функциональный анализ) и. частные методики эмпирического анализа (наблюдение, опрос, экспертные оценки).

Работа состоит из введения, две главы и заключения, а также содержит список использованных источников и приложение.

1. Теоретические и методологические основы управления

1.1 Сущность и значимость управления

Управляющимназывается воздействие на объект, которое предназначено для достижения некоторой цели управления.

Под целью управления в общем случае понимаетсяидеальный (существующий только в сознании, но не в реальности) образ результата деятельности, который формируется до начала ее осуществления истановится основой организации средств и определения способов этой деятельности[8,c.101].

Объект, на который оказывается управляющее воздействие, называют управляемым объектом.

Тогда цель управления – это параметры или соотношение параметров, при которых обеспечивается достижение желаемых результатов функционирования (деятельности) управляемого объекта[21,c.86].

Основная цель процесса управления какой–либо системой состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность использованияею своих возможностей для достижения желаемых результатов.

Многокритериальность реальных задач управления состоит в том, что менеджеру необходимо оптимизировать управляемую им систему сразу по нескольким критериям.

Теория управления предлагает два основных способа борьбы с многокритериальностью. Один из них состоит в том, чтобы превратить все критерии, кроме одного, в ограничения, и решать задачу оптимизации по оставшемуся критерию[7]. Например, можно потребовать, чтобы затраты не превосходили заданной величины, и при этом условии максимизировать прибыль. Второй вариант состоит в том, чтобы принять, что прибыль должна быть не меньше заданной величины, а затраты при этом условии минимизировать.

Другой подход в борьбе с многокритериальностью состоит в том, чтобы на основе исходных критериев сконструировать один новый и его оптимизировать. Есть и другие методы борьбы с многокритериальностью: попарное сравнение, на основе которого будет проводиться ранжирование с последующим определением весовых коэффициентом значимости[8,c.103].

Итак, управление всегда имеет цель, требует информации, включает процессы принятия решений, выработки и осуществления управляющих воздействий.

В современной теории и практике управления под проектом понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях ресурсных ограничений, в том числе временных.

Управление как целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместных действий людей, предусматривает выполнение различных видов деятельности.

Под функцией понимается какая-либо роль, предназначение. Основные функции управления – это такие виды деятельности, которые отражают в своей совокупности содержание и реальность воздействия на объект управления[19]. Смысл функции состоит в выражении содержания управленческого воздействия.

Функция управления – это объективно обособленный вид деятельности человека, являющийся содержательным компонентом процесса управления[21].

Функции управления занимают важное место в структуре управленческих отношений, к которым относятся субъект и объект управления, законы и принципы управления.

Возникновение функций управления явилось результатом разделения общего управленческого труда, что позволило на определенное время значительно повысить его эффективность. Степень разделения общественного труда всегда являлась ведущим фактором развития производства. Для примитивного труда достаточно общего управления, но по мере развития производства это простое звено специализируется, выделяются особые виды труда и соответствующие им функции управления.

Один из первых исследователей функций управления А. Файоль не дал их четкого определения.[19] Всего он выделил четырнадцать функций, пять из которых отнес к основным: предвидение, планирование, организация, координация и контроль. М. Х. Мескон, представитель американской школы менеджмента, определил только четыре основные функции управления: планирование, организация, координация и контроль[24].

В настоящее время, общепризнанными в управлении являются следующие положения:

Рисунок 1 – Аспекты управления[14]

Теория управления устанавливает, что необходимо различать функции управления, функции органов управления и конкретные функции управленческого персонала. Функции управления первичны и являются исходными для определения функций органов управления и персонала. Все функции управления взаимосвязанны, взаимообусловленны и отражают внутреннюю логику системы управления[8].

Исходя из специфики отрасли хозяйствования, функции управления могут реализовываться в разном объеме и различными субъектами управления. Осуществляются функции в системе управления.

Система управления формируется людьми (субъектами управления) для достижения поставленных целей. Объективный характер содержания управленческой деятельности предполагает следующий состав элементов системы управления (рисунок 2):

Цели

Информация

Функции

Оргструктура

Принципы

Техника

Технологии

Персонал

Методы

С И С Т Е М А У П Р А В Л Е Н И Я

Рисунок 2 – Система управления: состав элементов[3]

Система управления = цели + принципы + функции + методы + организационная структура + персонал + технология +информация + техника[11].

Таким образом, система управления включает: цели управления (результаты, которые намечают получить при осуществлении целей); принципы управления (некоторые правила осуществления управленческой деятельности); функции управления (специализированные виды управленческих работ); методы управления (способы осуществления функций управления ); организационная структура (совокупность органов управленияи существующих между ними должностных и информационных связей); персонал управления (служащие аппарата, реализующие функции управления); и такие важные элементы как технология управления (последовательность выполнения управленческих работ с использованием определенных технических средств и методов); управленческая информация, используемая при реализации управленческих решений; техника государственного управления (технические средства, с помощью которых выполняется управленческая работа).

1.2 Современные методы управления организацией

Процесс управления предприятием осуществляется с помощью следующих методов[8]:

• экономические;

• социально-психологические;

• организационные.

Экономический механизм управления предприятием заключается в реализации материальной заинтересованности участников производственного процесса. Для этого используются различные экономические рычаги (зарплата, премии, штрафы и другие).

В реализации экономического метода управления на предприятии различают два аспекта.

Согласно первому аспекту материальная составляющая регулируется различными государственными положениями и системами (налогообложение, минимальная заработная плата, устанавливаемая на государственном уровне, амортизационная политика и др.).

Второе положение базируется на применении финансовых рычагов управления (кредиты, штрафы и так далее).

Социально-психологический метод основан на использовании мотивации трудящихся[24]. Здесь используются такие инструменты управления предприятием, как моральное поощрение, создание условий для проявления инициативы персоналом и работниками, общественное признание и так далее.

Основой организационных методов выступает принуждение. В этом случае руководство влияет на работников, используя свою административную власть.

Эти методы бывают двух видов[19]:

• регламентные;

• предписывающие.

Первая разновидность основывается на создании определенной иерархической структуры, согласно которой осуществляется деление власти, полномочий, а также обязанностей.

Вторая разновидность основана на текущей деятельности предприятия, то есть разделении труда, постановке задач перед конкретными подразделениями и др.

Таким образом, методы менеджмента – это способы воздействия субъекта управления на коллективы и отдельных работников для достижения поставленной цели[27].

Различают методы управления и методы процесса управления, первые характеризуют законченный способ воздействия на объект управления, а с помощью вторых выполняются отдельные работы.

Выделяют методы прямого и косвенного воздействия, формальные и неформальные. Использование способов прямого воздействия предполагает непосредственный результат воздействия. При помощи методов косвенного воздействия могут создаваться условия для достижения высоких результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления.

Методы управления могут иметь в своей основе объективные закономерности, присущие производству как объекту управления, и специфику отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку методы управления подразделяют на три группы: административные, экономические и социально-психологические[29].

Методы управления проектами позволяют[18]:

определить цели проекта и обосновать его;
определить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые имеютбыть выполнены);
определить необходимые объемы и источники финансирования;
подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
подготовить и заключить контракты;
определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации,рассчитать необходимые ресурсы;
обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и т. д.

Американский институт управления проектами (PMI, США) уже в наше время так определяет «управление проектами»:

«Управление проектами (УП) или ProjectManagement (PM) – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжениижизненного цикла проекта путем применения современных методов и техникиуправления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объемуработ, стоимостью, временем, качеством и удовлетворение участников проекта» [20].

В соответствии с PMI PMBoK область знаний «Управление сроками проекта» включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Схема процессов управления сроками проекта в соответствии с PMI PMBoK 5th Edition включает следующие процессы[22]:

Определение состава операций - процесс определения конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта - внедрения ИС;
Определение взаимосвязей операций - процесс выявления и документирования последовательности выполнения плановых операций;
Определение ресурсов операции - процесс определения необходимых для выполнения каждой плановой операции ресурсов и их количества;
Определение длительности операций - процесс определения продолжительности выполнения каждой плановой операции;
Разработка расписания - процесс составления расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки выполнения проекта в целом;
Управление расписанием - процесс управления изменениями расписания проекта[22].

Существующие _{как быть}на сегодняшний _{что делать}день стандарты _{это значит}и методики _{потому что}управления проектами, _{это оно}содержат в _{как быть}себе весь _{что делать}мировой опыт _{это значит}в управлении _{потому что}проектами, накопленный _{это оно}за многие _{как быть}десятилетия их _{что делать}практической деятельности[10]. _{это значито значит}

Для того _{потому что}чтобы определить, _{это оно}что необходимо _{как быть}менять в _{что делать}компании, до _{это значит}какой степени _{потому что}производить улучшения, _{это оно}какие задачи _{как быть}являются приоритетными _{что делать}и к _{это значит}чему конкретно _{потому что}все это _{это оно}приведет – необходимо _{как быть}оценить существующий _{что делать}уровень проектной _{это значит}зрелости компании _{потому что}и какая _{это оно}методология управления _{как быть}проектами ляжет _{что делать}в основу _{это значит}будущей корпоративной _{потому что}системы.

1.3 Особенности проектного управления современной организации

Руководителю-менеджеру проекта в процессе реализации проекта приходится выполнять множество функций, решать широкое и ответственное круг вопросов. Если в прошлом, представление о менеджера проекта в основном связывалось с проектными работами, то в настоящее время его роль расширена и связана с бизнесом и предпринимательством.

Система управления _{что делать}проектами, как _{это значит}и любая _{потому что}управленческая система_{это оно}на предприятии, _{как быть}состоит из _{что делать}трех компонентов(рис.3)[20]:_{это значит}

Рисунок 3 – _{ому что} Компоненты системы _{это оно}управления[22]

В _{как быть}системе управления _{что делать}проектами три _{это значит}составляющие:

методология _{потому что}управления проектами _{это оно}– документированные процессы _{как быть}по управлению _{что делать}проектами, методы _{это значит}и процедуры, _{потому что}которые должны _{это оно}быть использованы _{как быть}сотрудниками предприятия _{что делать}при участии _{это значит}в проектной _{потому что}деятельности.
информационная система управления проектами (ИСУП) - специализированное программное обеспечение для управления проектами, выступающее в качестве инструментария для планирования и контроля за параметрами проектов, обмена информацией между участниками проекта, получения отчетности по проектам.
проектный офис - подразделение компании или назначенная группа сотрудников, контролирующая исполнение методологии управления проектами и соблюдение регламентов по работе с ИСУП, занимающаяся развитием знаний и навыков персонала в области проектного менеджмента[10].

Для соблюдения сроков выполнения проекта особое внимание уделяется технико-экономическому планированию, которое предусматривает определение материальных, финансовых, трудовых ресурсов необходимых для выполнения работ по проекту. Такое планирование предполагает составление бизнес-плана, в котором производится, всестороння оценка нового проекта[3].

Бизнес-план содержит информацию о перспективах, преимуществах от реализации проекта, анализ факторов риска, информацию о конкурентах, партерах, поставщиках. Он является базовым документом, на основании которого решается вопрос об инвестировании проекта. Важное значение имеет объемно-календарное планирование, которое включает определение объемов работ по проекту, загрузки исполнителей и оборудования, построение сроков проведения работ. В качестве метода календарного планирования при управлении инновационными проектами рекомендуется использовать метод сетевого планирования и управления[13].

Следует сказать, что каждым проектом нужно управлять, определяя цели и сроки, выделяя под него ресурсы. Однако на предприятии существуют типичные, общие проблемы, возникающие на этапах планирования и выполнения проекта. Рассмотрим данные проблемы в проектном управлении на предприятии, они достаточно типичны и решение данных вопросов повысит качество проектного управления на предприятии[10]:

Первую проблему можно обозначит как невнимание к процессам планирования проекта или некачественное планирование проекта. Можно утверждать, что каждый менеджер знает о необходимости планирования, о том, что планирование является одним из наиболее важных этапов проектного управления. Но, иногда менеджеры или руководители проектов не отводят достаточно времени для планирования, пропуская или не уделяя должного внимание данной стадии управления проектами, пытаясь перейти на стадию реализации проекта, сразу к решению вопросов по проекту.
Следующей проблемой при реализации проекта можно назвать изменения «границ» проекта. Перед стадией реализации проекта необходимо четко понимать объем проекта, должны быть четко определены цели и масштаб проекта. С данной проблемой в управлении проектами могут столкнуться менеджеры, которые провели качественно стадию планирования проекта, детализировали план проекта и рассмотрели возможные риски, однако объем проекта может измениться на этапе его реализации. Это ситуация достаточно серьезная, потому что имеется опасность не выполнить сроки проекта или проект в целом.
Превышение бюджета можно назвать одной из проблем при реализации проекта. На стадии планирования проекта определяются необходимые финансовые ресурсы проекта, а, следовательно, итоговый бюджет проекта. Но иногда при реализации проекта происходит превышения запланированного бюджета, это может произойти по следующим причинам: неправильно планирование, отсутствия контроля или неудовлетворительный контроль на стадии реализации проекта, влияния внешних причин на бюджет проекта.
Отсутствие или плохая коммуникация между участниками проекта является также проблемой при реализации проекта. Проект осуществляется участниками – командой проекта, каждый из которых несет определенную ответственность за реализацию задач и выполнения сроков проекта. В случае несогласованности одного из участников проекта с другими, проект не будет выполнен в срок или появятся еще более серьезные проблемы.
Несоблюдение сроков. Так, все задачи и деятельность в проекте взаимосвязана, невыполнения одной задачи и пропуск сроков по этапам реализации проекта могут привести в дальнейшем невыполнению сроков и, как следствие, даже проекта в целом. По этой причине тайм-менеджмент очень важен при управлении проектом.
Отсутствие ответственных за этапы или задачи реализации. В управлении существует тезис, утверждающий, что если существует два ответственных, то за этот участок работ вообще никто неответственен. Следует сказать, что это утверждение справедливо и для управления проектами. Соответственно, для каждого этапа реализации проекта и для каждой задачи проекта необходимы единоличный ответственный, отвечающий за выполнение и, главное, за завершение определенных работ по проекту.
При реализации проекта очень важно постоянно обновлять информацию о статусе проекта, в любой момент времени должно быть доступна актуальная, полная и своевременная информация о проекте, отсутствие таковой может привести к проблемам реализации проекта и задержкам в проекте. Решение данной проблемы состоит в том, чтобы при реализации проектов использовать специализированное программное обеспечение, помогающее координировать работу участников проекта.

Рисунок 4 – Решение проблем в управлении проектами[2]

Критерии успешности проекта – это совокупность показателей, которые дают возможность судить о степени успешности выполнения проекта, а также являются показателем эффективности управление проектом.

Успех проекта, как правило, означает получение всеми заинтересованными сторонами результатов, оправдывающих их ожидание, традиционно формулируемые в виде целей и требований. Если такие цели и требования сформулированы, критериями успешности проекта могут выступать количественные показатели, отражающие степень достижения целей проекта или выполнения определенных задач и требований. Четкое и однозначное осознание данных критериев является обязательной задачей на первоначальном этапе запуска проекта. Руководитель проекта должен определить и согласовать показатели успешности и способы их оценки со всеми заинтересованными сторонами проекта.

Определяющим критерием успешности проекта является актуальность результата на момент его достижения и выполнения всех сроков на всех стадиях реализации проекта. Основными причинами срывов сроков проекта может быть[20]:

неясные цели;
недостаточное финансирование;
изменение приоритетов бизнеса;
слабая роль руководителя проекта;
недостаточное эффективное взаимодействие команды проекта;
отсутствие мотивации.

Критерии оценки эффективности управления сроками можно разделить на несколько групп[10]:

Повышение эффективности работы по проекту по определенным параметрам: достижение целей по проекту, улучшение качества продукции, увеличение числа вовлеченных в проект;
Количественный показатель, косвенно позволяющий оценить работу сотрудников: количество запросов, наличие ошибок и неточности в расчетах;
Выполнение поставленных перед специалистами поставленных задач: консультационная поддержка, сбор, измерение, анализ данных, изучение плановых отчетных сведений, координация.

Эффективная система проектного управления

Четкое распределение ответственности и полномочий

Использование современных средств информатизации

Понятная методология управления сроками выполнения проекта

Регулярный мониторинг ключевых показателей

Оптимальная организационная структура

Рисунок 5 – Эффективная система проектного управления[20]

Весьма важным показателем, позволяющим измерить эффективность системы, а также координация сроков выполнения проекта, является производительность труда. Помимо экономических показателей оценка эффективности проекта предполагает определение социальных последствий его реализации. Количественная оценка эффективности проектной деятельности компании может проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определенных характеристик[24]:

Отклонение по стоимости проекта - бюджета проекта, вызванное его перерасходом или недофинансированием;
Отклонение в сроках – сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ;
Устранение недостатков, найденных при проверке и оценки качества – это один из важных критериев оценки эффективности работы команды проекта по устранению недостатков.

Итак, в рамках проектного управления на предприятиях можно назвать следующие основные проблемы такие, как невнимание и игнорирование процесса планирования проекта, изменение границ проекта, увеличение бюджета проекта, отсутствие или плохая коммуникация между участниками проекта, изменение сроков проекта, отсутствие ответственных по работам проекта и децентрализация информации в проекте[10]. Все эти проблемы могут привести к задержкам при выполнении проекта, не достижении поставленных целей и задач, и даже к невыполнению проекта. Соответственно, при управлении проектами необходимо контролировать данные параметры, что позволит раньше диагностировать проблемы и нивелировать последствия.

С 1 июля 2019 года вступил в силу, официально утвержденый национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 58305-2018" Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис". Данный ГОСТ разработан АНО «Центр оценки и развития проектного управления» совместно с ООО «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» (ООО «НИИ «Интерэкомс»), Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации, Ассоциацией специалистов и организаций в области управления проектами «Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», привлеченными экспертами[2].

Целесообразность разработки национального стандарта ГОСТ Р 58305-2018 «Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис» определяется высокой актуальностью, социальной и экономической значимостью широкого применения проектно-ориентированных подходов управления деятельностью, организации деятельности проектных офисов, определения их типологии, задач, функций и условий функционирования.

На основании всего вышеизложенного напрашивается вывод о том, что для успешной реализации стратегии развития управления в первую очередь необходимо четко составить бизнес-план проекта, определить поэтапно сроки выполнения проекта это позволит эффективно внедрить управленческие проекты в деятельности организации.

2. Анализ управления деятельностью ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»

2.1 Организационные аспекты управления ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»

Государственное бюджетное учреждение экспериментальный технический центр «Спектр-Север» имеет в оперативном управлении имущество, самостоятельный баланс, смету доходов и расходов, расчётный счет в территориальном органе Федерального казначейства, круглую печать со своим наименованием и изображением герба Республики Коми, штамп, бланки, эмблему, знак обслуживания и другие реквизиты, утвержденные в установленном порядке.

Основные виды деятельности ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»:

разработка научно-технических прогнозов, планов;
проведение поисковых, научно-исследовательских работ;
решение проблем развития электронной и оборонной отраслей промышленности в климатических условиях Крайнего Севера;
выполнение плановых заданий по установленной схеме показателей проектно-экспериментальных разработок в соответствии с заключенными договорами;
сбор, обобщение и распространение информации по соответствующим профилю организациям, о достижении науки, техники.

Источником формирования имущества ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север», в том числе финансовых средств, являются:

1. Недвижимое имущество и особо ценное движимое имущество, закрепленное за Бюджетным учреждением на праве оперативного управления.

2. Имущество, приобретенное за счет финансовых средств Бюджетного учреждения.

3. Имущество, приобретенное Бюджетным учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение такого имущества.

4. Субсидии, переданные учредителем Бюджетному учреждению в качестве финансового обеспечения выполнения государственных программ.

5. Целевые средства, переданные учредителем или уполномоченным им органом на финансовое обеспечение развития Бюджетного учреждения в рамках программ.

6. Поступления от деятельности, приносящей доходы, предусмотренным настоящим уставом.

7. Безвозмездные или благотворительные взносы организаций, граждан.

8. Иные источники, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Основными целями деятельности ГБУ «Спектр-Север» являются изучение проблем электронной и оборонной отраслей промышленности в РФ.

Предметом деятельности ГБУ РК «Спектр-Север» проведение испытания приборов, специального оборудования и средств связи на территории России.

Стратегическими целями организации являются:

1) руководство должно активнее отставать интересы своего предприятия в кабинетах государственных органов.

2) активное сотрудничество с правовыми системами позволит быть в курсе последних изменений в законодательстве.

Мониторинг технологических изменений и внедрение новых технологий позволит ускорить рабочий процесс на предприятии.

Управление ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом учреждения. Высшим должностным лицом учреждения является его директор, назначаемый и освобождаемый от должности актом Администрации по согласованию с Агентством РК по Управлению имуществом. Он действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Организационная структура управления ГБУ «Спектр-Север» представлена на рис. 6, согласно которому видно, что организационная структура характеризуется несколькими уровнями управления. Ступени управления в ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу. При этом единоличным исполнительным органом является директор. Срок полномочий директора не ограничен.

Директор

Зам. генерального директора

Финансовый директор

Менеджеры,

It-специалисты, специалисты информационных технологий

Начальники отделов

Главный бухгалтер

Инженеры-техники

Зам. Начальников отделов

Водитель

Рисунок 6 –Организационная структура управления ГБУ «Спектр-Север»

На директора ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» возлагаются общеорганизационные функции. Он ведет работу с основными заказчиками, подписывает и заключает договора, разрабатывает основные экономические и социальные направления деятельности организации, координирует работу подчиненных, осуществляет контрольные функции по отношению к работникам организации, утверждает структуру организации.

В непосредственном подчинении директора находятся: заместитель генерального директора и финансовый директор. Заместитель генерального директора занимается управлением, контролем, планированием деятельности отделов. Финансовый директор координирует финансово-экономическую работу, оценивает финансовую эффективность продаж, эффективность использования трудовых и материальных ресурсов.

Принятие на работу производится на основе собеседования, с трехмесячным испытательным сроком для ряда работников. На конец 2018 г. в штатном расписании организации 35 чел.

Заместитель генерального директора занимается поиском наилучших поставщиков, определяет объем закупок, проводит переговоры с поставщиками, обсуждая условия доставки, форму оплаты и возможность получения отсрочек платежа и т.д.

Начальники отделов ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» обеспечивает правильную работу отделов, организуют основные процессы, определяют оптимальные методы выполнения работ. Также ведет документацию по организации процессов.

Менеджеры занимаются формированием и стимулированием спроса, продвигают то, на что спрос упал, анализируют скорость реализации товаров, занимаются ценообразованием.

Права и обязанности главного бухгалтера в ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» определены должностной инструкцией. Ответственность за организацию бухгалтерского учета несет директор предприятия.

Главный бухгалтер несет ответственность за соблюдение методологических основ ведения бухгалтерского и налогового учета, обеспечивает контроль и своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирует оперативную информацию и бухгалтерскую и налоговую отчетность для ее представления в установленные адреса и сроки.

Главный бухгалтер также обязан обеспечить возможность оперативного учета изменений действующего законодательства и возможность достоверного определения налоговой базы для расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами по установленным налогам и прочим платежам в соответствии с действующим законодательством.

Главный бухгалтер принимает и контролирует правильность оформления листков о временной нетрудоспособности и др. документов, подтверждающих право на отсутствие работников на работе, подготовляет их к счетной обработке, начисляет заработную плату работникам предприятия, осуществляет контроль за расходованием фонда заработной платы. Производит начисление отпускных, страховых взносов в государственные внебюджетные фонды, подготавливает периодическую отчетность по страховым взносам.

Занимается учетом денежных средств, ведением кассовых операций, учетом материалов и товаров, ведет все счета по учету расчетов с юридическими и физическими лицами, а именно, с поставщиками, покупателями, прочими дебиторами и кредиторами. Ведет аналитический учет расчетов с поставщиками и подрядчиками, прочими дебиторами и кредиторами, по каждому выставленному счету отдельно по каждому контрагенту с разбивкой по заключенным договорам.

Кроме того, главный бухгалтер ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» ведет учет собственных и арендованных основных средств, производит ежемесячное начисление амортизационных отчислений по собственным основным средствам; производит сверку налогов с ИМНС РФ.

Важной характеристикой организационной структуры ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации.

2.2 Показатели эффективности деятельности ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»

Произведем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ГБУ РК ЭТЦ «Спектр-Север» и результаты представим в таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» за 2016-2018гг.

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение 2017г. от 2016г.		Отклонение 2018г. от 2017г.
Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Сумма	%	Сумма	%
Доходы, тыс. руб.	96580	112150	115506	15570	116,12	3356	102,99
Расходы, тыс. руб.	84690	97548	99635	12858	115,18	2087	102,14
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1665	1642	1591	-24	98,59	-51	96,89
Показатель материалоотдачи, руб./руб.	1,72	1,71	1,80	0,00	99,75	0,09	105,21
Показатель амортизациоотдачи, руб./руб.	1557,74	1437,82	1343,09	-119,92	92,30	-94,73	93,41
Показатель фондоотдачи, руб./руб.	58,01	68,32	72,62	10,32	117,78	4,30	106,29

Таким образом, проведенное исследование позволяет говорить о недостаточно эффективной деятельности ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» в 2016-2018гг.Положительным фактором роста валовой прибыли в 2016-2018гг. явилось увеличение доходов за счет роста объема реализации и меньшего роста затрат на продажи.

К основным источникам увеличения эффективности деятельностиорганизации ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» относится снижение затрат.

В организацииГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»разработана и применяется стратегия развития, которая подразумевает:

повышение уровня лояльности к организацииГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»со стороны ключевой аудитории;
разработка и внедрение дополнительных мер по оптимизации деятельности, сокращению издержек и повышению рентабельности.

Динамика клиентской базы организацииГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» показана в таблице 2.

Таблица 2

Динамика объема клиентской базы ГБУ «Спектр-Север» в 2016-2018гг.

Показатель

2016г.

2017 г.

2018 г.

Количество новых клиентов, ед.

21076

21082

22034

в том числе, пользующихся дополнительными услугами, ед.

704

806

1101

Развитие предприятия продолжается: расширяется список партнеров, увеличивается география продаж (рисунок 7).

Рисунок 7 – Динамика объема клиентской базы организацииГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» в 2016-2018гг.

Результаты оценки услуг организацииГБУ РК ЭТЦ «Спектр-Север» клиентами приведены в таблице 3.

Таблица 3

Оценка услуг ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»

Параметры	Оценка
Параметры	Отлично	Хорошо	Удовл.	Неудовл.
1. Качество основных и сопутствующих услуг	+
2. Насколько работы и услуги организации оправдывают ожидания клиентов	+
3. Организация располагает всем необходимым оборудованием для предоставления услуг		+
4. Работники организации обладают профессиональными качествами и навыками		+
5. Цены организации	+
6. Организация достаточно известна на рынке			+

Наибольшее отрицательное влияние на деятельность ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» оказывают следующие факторы:

высокая степень зависимости от бюджета;
слабая деятельность ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» в области стимулирования сбыта своих услуг.

Наибольшее положительное влияние на деятельность ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» оказывают следующие факторы: высокая оценка качества основных и сопутствующих услуг;

Правильное понимание своих основных конкурентов позволяет организацииГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» предвидеть направление их реакции на изменение цен, а также их ценовую политику, поэтому руководителем изучаются способы рыночного поведения конкурирующих компаний.

Обычно все решения в области рекламы ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»принимаются по схеме, которая представлена на рисунке 8.

Принятие решения о необходимости создания рекламы

Директор

Разработка возможных рекламных обращений

Рекламное агентство

Выход рекламногосообщения

Рисунок 8 – Общая схема принятия решений ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» в области рекламы

Директор ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»принимает решение о применении конкретных видов рекламы, обращается в рекламные агентства, которые разрабатывают возможные рекламные обращения.

Сравнительная характеристика основных конкурентов ГБУ РК ЭТЦ «Спектр-Север» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Сравнительная характеристика конкурентов организацииГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»

Исследуемые показатели	Наименование фирм
Исследуемые показатели	ГБУ РК ЭТЦ «Спектр-Север»	ООО «Марко»	ООО «Стиль»	ООО «Маркет»
Ассортимент услуг	43	39	40	48
Средняя сумма чека, руб.	10-15 тыс.	12-18 тыс.	9-12 тыс.	11-16 тыс.
Технологический уровень применяемого в производстве и торговле оборудования	средний	высокий	средний	средний
Наличие удобного месторасположения и подъезда	+	+	+	+
Квалификация менеджеров	Высокий уровень	Высокий уровень	Средний уровень	Высокий уровень
Уровень культуры обслуживания	Высокий уровень	Высокий уровень	средний	Высокий уровень
Наличие современных методов продаж и управления персоналом	нет	есть	нет	есть

Согласно данным таблицы 4 можно сделать вывод, что в целом организацияГБУ РК ЭТЦ «Спектр-Север» занимает достаточно высокое положение среди предприятий, оказывающих услуги по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов. Однако по некоторым показателям организация уступает своим основным конкурентам.

2.3 PEST и SWOT-анализ деятельности предприятия

С целью анализа внешней среды ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»был применим PEST-анализ.

Политика имеет свою трактовку потому, что она регламентирует власть, которая в свою очередь определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для её деятельности.

Ведь главная причина изучения экономики – это изучениеособенностей распределения ресурсов на уровне государства, которая выступает одним из самых основополагающих условий деятельности предприятия.

Анализ социальной среды показывает деятельность ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» в отношении социума:

отношение организациик организации образования персонала, работы и отдыха;
отношение организации к экологии и соблюдению нормативов;
изменение структуры доходов организации и другие вопросы.

Последним фактором выступает технологический компонент. В качестве цели его раскрытия следует считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые в большинстве случаев считаются причинами изменений и потерь рынка, в том числе появления новых видов услуг.

Таким образом, к основным рискам, связанным с управленческой деятельностью организации ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» относятся:

вопросы, связанные с взаимодействием с контрагентами в условиях текущей политической и экономической ситуации в стране (особенности заключенияхозяйственных договоров в условиях подорожания товаров и услуг, в том числе импортных, взаимодействие с неплатежеспособными юридическими лицами, опасность нарушения обязательств со стороны контрагентов);
вопросы, связанные с нестабильностью ценообразования на услуги;
вопросы, связанные с непредвиденными расходами и т.п.

PEST-анализ был проведен с помощью применения экспертно метода. При этом экспертами выступили сотрудники ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»:

1 Эксперт 1 – Генеральный директор;

2 Эксперт 2 – Бухгалтер;

3 Эксперт 3 – Менеджер Отдела продаж.

Факторы для PEST-анализа ГБУ РК ЭТЦ «Спектр-Север»представлены в таблице 6.

Таблица 5

Факторы для PEST-анализа ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»

Политика

Экономика

Фактор 1 - Налоговая политика (наличие тарифов и льгот)

Фактор 2–Наличие количественных и качественных ограничений на импорт, условия торговой политики

Фактор 1 –Высокий уровень инфляции и процентные ставки

Фактор 2 –Изменение курса основных валют и быстрый рост цен на товары и услуги.

Фактор 3 –Изменение уровня располагаемых доходов населения

Фактор 1 –Наличие высокой чувствительности к цене групп с более низким уровнем дохода.

Фактор 2 –Повышение требований к качеству услуг и уровню сервиса

Фактор 3 –Наличие и развитие культуры формирования накоплений и кредитования в обществе

Фактор 1 - Уровень инновации и технологического развития отрасли

Фактор 2 - Законодательство в области технологического оснащения отрасли

Фактор 3 - Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств

После того, как были выбраны все факторы, которые способны оказать влияние на продажи и прибыль ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север», произведем оценку силу влияния каждого фактора. Силу влияния фактора определим по шкале от 1 до 3, где:

1 – влияние рассматриваемого фактора несущественно, и, как следствие, любые изменения фактора практически не влияют на деятельность организации;

2 – только существенное изменение факторов может повлиять на продажи и прибыль организации;

3 – влияние фактора настолько велико, что любые колебания могут вызватьсущественные изменения в продажах и прибыли организации.

Вероятность колебаний будет оцениваться экспертами по 5-ти бальной шкале, где 1 означает минимальную вероятность изменения фактора внешней среды, а 5 – максимальную вероятность.

Оценка факторов внешней среды ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» представлена в таблице 6.

Таблица 6

Оценка факторов внешней среды ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»

Сфера	Событие / Фактор	Характер содержания воздействия фактора	Влияние фактора	Эксперты			Средняя оценка	Влияние	Ключевой фактор
Сфера	Событие / Фактор	Характер содержания воздействия фактора	Влияние фактора	1	2	3	Средняя оценка	Влияние	Ключевой фактор
P (political) Политические факторы	Фактор 1	-1	2	2	3	4	3,00	6,00
	Фактор 2	1	3	4	3	3	3,33	10,00
	Фактор 3	1	2	2	3	4	3,00	6,00
E (economical) Экономические факторы	Фактор 1	-1	2	1	1	1	1,00	-2,00
	Фактор 2	-1	3	3	3	4	3,33	-10,00	Х
	Фактор 3	-1	3	4	3	4	3,67	-11,00	Х
S (socio-cultural) Социально-культурные факторы	Фактор 1	-1	2	1	1	2	1,33	-2,67
	Фактор 2	1	3	3	4	4	3,67	11,00	Х
	Фактор 3	-1	1	1	1	1	1,00	-1,00
T (technological) Технологические факторы	Фактор 1	1	3	3	4	4	3,67	11,00	Х
	Фактор 2	-1	1	3	4	4	3,67	-3,67
	Фактор 3	1	3	4	3	3	3,33	10,00

В политической сфере изменение в налоговом законодательстве, в социально-культурной сфере требования к качеству услуг и уровню сервиса, а в технологической – уровень инноваций и технологического развития строительной отрасли. Но кроме этого остальные факторы в каждой сфере не менее важны, т.к. различие в средней бальной оценке небольшое.

Далее с помощью SWOT-анализа проанализируем деятельность ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север». Анализ деятельности представлен в Приложении 1.

После составления SWOT-анализа были выявлены слабые стороны предприятия ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» самыми слабыми сторонами организации является недостаточно благоприятный имидж организации, который заключается в низкой мотивации персонала, отсутствии системы карьерного продвижения сотрудников и недостаточной квалификации кадров, а также сбыт услуг, в частности низкая рекламная деятельность.

Однако на предприятии используются в большей мере методы ценообразования без учета потребительского спроса.

Проведенный анализ оценки деятельности и управления предприятием позволил сделать вывод о том, чтоГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» обладает достаточно сильной конкурентной позицией на местном рынке, уступая лишь по некоторым направлениям лидеру.При этом необходимо учитывать, что факторы внешней среды силами организации изменить невозможно, поэтому необходимо при выявлении эффективности мер совершенствования деятельности опираться на внутренние резервы организации по развитию.

2.4 Разработка современного бизнес-проекта системы управления ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север».

Разработаем бизнес-проект системы управления предприятием для ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север».

В таблице 7 рассмотрим основные характеристики внедряемого проекта «1С: «Спектр-Север» представлен в табл.7

Таблица 7

Характеристики внедряемого проекта «1С: «Спектр-Север»

Название проекта:	«1С: «Спектр-Север»
Цели и задачи проекта	Повышение эффективности труда Оптимизация потоков распорядительных документов Закрепление зоны ответственности между работниками Оптимизация документооборота и формирования промежуточной отчетности
Участники проекта (заинтересованные стороны):
Заказчик (инициатор)/ инвестор	Исполнительный директор
Подрядчик	ООО «Бизнес Инновации Консалтинг»
Поставщик	Компания «1С»
Кредитор	ГБУ РК ЭТЦ «Спектр-Север»
Потребитель	Весь персонал ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»
Ограничение проекта:
Бюджет проекта	146229 рублей
Срок реализации проекта	2 года( внедрения и апробация 3 месяца)
Результат проекта (продукт): автоматизированная интегрированная система управления предприятием

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта.

Содержание проекта – это работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями проекта.

Планирование содержания проекта. На основании данных паспорта проекта определяется главная цель проекта. Далее проводится декомпозиция (разбиение) цели на основные подцели и задачи. Рекомендуется выделять не менее 3-х уровней декомпозиции. Цели и основные задачи проекта представлены в табл. 8.

Таблица 8

Цели и основные задачи проекта 1С «Спектр-Север»

Главная цель проекта: автоматизация системы управления в минимальный срок с меньшими затратами	Приоритет (А, В, С)
Этапы проекта:	Приоритет (А, В, С)
1. Подготовительный этап проекта	А
2. Реализация основных работ проекта	В
3. Заключительный этап проекта	А
Результат проекта: автоматизированная интегрированная система управления предприятием 1С «Спектр-Север»

Из анализа приоритетов таблицы мы видим, что не задействован приоритет «С» это обусловлено важностью всех трёх вех и их содержанием.

Следующий шаг разработка иерархической структуры работ. Иерархия структуры работ (ИСР) – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки. С ее помощью структурируется и определяется всё содержание проекта. Декомпозиция этапов проекта представлена в табл. 4.

Для соблюдения сроков выполнения проекта необходимо составить расписание проекта. Расписание проекта поможет четко соблюдать установленные сроки и не выходить за рамки плана. Расписание проекта представляется в форме «диаграммы Ганта».На основании исходных данных полученных в табл. 4 составляется диаграмма Ганта (рис. 9).

Диаграмма Ганта проекта – показывает как даты начала и окончания, так и продолжительность работы, используется для представления хода реализации проекта. Данная диаграмма поможет управлять сроками проекта, что очень важно для успешной реализации проекта. Необходимо точно придерживаться данных сроков.

Таблица 9

Декомпозиция этапов проекта 1С «Спектр-Север» с учётом трудоёмкости работ проекта(внедрение и апробация)

Этапы проекта:	Оценка трудоёмкости, в днях
1. Подготовительный этап проекта	36
1.1. Мониторинг проблем на предприятии	21
1.1.1. Составление реестра проблемных ситуаций	14
1.1.2. Выявление ответственных и участников процессов	7
1.2. Составление технического задания на разработку программного продукта	15
1.2.1. Определение участников проектной команды	5
1.2.2. Оформление технического задания	10
2. Реализация основных работ проекта	26
2.1. Выбор исполнителя проекта	16
2.1.1. Проведение тендера на выполнение работ	14
2.1.2. Составление графика выполнения работ	2
2.2. Заключение договора на выполнение разработки	10
2.2.1. Выбор исполнителя	3
2.2.2. Формирование проектной команды	7
3. Заключительный этап проекта	30
3.1. Внедрение и наладка программного обеспечения	30
3.1.1. Закупка дополнительного необходимого оборудования	14
3.1.2. Инсталляция и наладка программы	2
3.1.3. Тестирование и устранение ошибок	14

График трудоемкости работ проекта поможет в решении проблемы по выполнению сроков проекта. В данной таблице указана трудоемкость в днях, чтобы каждый менеджер проекта, ответственный за определенный этап, понимал, сколько необходимо отвести времени для решения той или иной проблемы.

Таблица 10

График работ проекта по внедрению и апробации 1С «Спектр-Север»

Этапы проекта:		Начало	Длительность, в днях	Окончание
1. Подготовительный этап проекта	1.1.1. Составление реестра проблемных ситуаций	01.06.2019	14	15.06.2019
1.1. Мониторинг проблем на предприятии	1.1.2. Выявление ответственных и участников процессов	15.06.2019	7	22.06.2019
1.2. Составление технического задания на разработку программного продукта	1.2.1. Определение участников проектной команды	22.06.2019	5	27.06.2019
	1.2.2. Оформление технического задания	27.06.2019	10	07.07.2019
2. Реализация основных работ проекта	2.1.1. Проведение тендера на выполнение работ	07.07.2019	14	21.07.2019
2.1. Выбор исполнителя проекта	2.1.2. Составление графика выполнения работ	21.07.2019	2	23.07.2019
2.2. Заключение договора на выполнение разработки	2.2.1. Выбор исполнителя	23.07.2019	3	26.07.2019
2.2. Заключение договора на выполнение разработки	2.2.2. Формирование проектной команды	26.07.2019	7	02.08.2019
3. Заключительный этап проекта	3.1.1. Закупка дополнительного необходимого оборудования	02.08.2019	14	16.08.2019
3.1. Внедрение и наладка программного обеспечения	3.1.2. Инсталляция и наладка программы	16.08.2019	2	18.08.2019
3.1. Внедрение и наладка программного обеспечения	3.1.3. Тестирование и устранение ошибок	18.08.2019	14	01.06.2019

Рисунок 9 – График Ганта проекта 1С «Спектр-Север»

Так, если существуют задержка по выполнению какого-либо этапа или задачи проекта, необходимо оценить эту задержку по отношению к другим задачам проекта, которые могут быть затронуты, перераспределить ресурсы или привлечь новые необходимые ресурсы, таким образом, чтобы выполнить конечные сроки проекта, диаграмма Ганта поможет решить данную проблему.

Предприятие ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» при реализации проекта имеет значительный запас прочности, это говорит о том, что оно может значительно снизить объемы реализации продукции, получив при этом прибыль.

Все перечисленные выше показатели эффективности проекта показывают эффективность и целесообразность инвестиций в него. Значит, принятие проекта будет способствовать решению задач, поставленных на основе анализа проблем предприятия.

Смета бизнес-проекта необходима для решения одной из проблем управления сроками проекта. В случае появления данной проблемы – превышение бюджета, необходимо определить причину, а также перераспределить оставшиеся финансовые ресурсы для продолжения проекта в рамках бюджета. Но следует сказать, что при планировании бюджета проекта необходимо планировать резервы на непредвиденные ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перечисленные выше подходы к пониманию структуры управления и механизмов координации работ, задач, функций находятся в центре внимания руководителей, проектирующих или перестраивающих структуру управления организацией. Анализ действующей структуры обычно начинается с оценки сложившегося разделения целей, задач и функций, а также связей между звеньями (то есть с определения ее сложности). Нередко при этом обнаруживается нечеткое распределение обязанностей и ответственности, наличие дублирования ряда функций и неравномерная загрузка управленческого персонала.

В крупных и средних организациях большое количество связей замыкается непосредственно на высшем руководителе и его первом заместителе. В то же время попытки децентрализации управления нередко не сопровождаются передачей полномочий для принятия оперативных решений руководителям среднего уровня. В организациях с высоким уровнем формализации изменения, как правило, протекают трудно, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали непрерывность процесса управления.

Связь структуры управления с целями, функциями и процессом управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны жизни организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в их развитии и стремятся оценить их эффективность.

В курсовой работе мной был проведен анализ деятельности компании ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» и отражены аспекты разработки бизнес-проекта по управлению проектом.

Предлагается внедрить 1С «Спектр-Север» – программное обеспечение на ГБУ ЭТЦ «Спектр-Север» с учетом всех особенностей деятельности

После оценки трудоемкости работ проекта 1С «Спектр-Север», сделан вывод, что наиболее трудоемким является подготовительный этап проекта, так как от качества его выполнения зависит качество самого проекта и его результата и, напротив, наименее трудоемким является этап реализации.

1С «Спектр-Север» позволит решить ряд таких вопросов как:

1) оптимизировать нисходящие и восходящие потоки распорядительной документации;

2) закрепить зоны ответственности между менеджерами среднего звена;

3) оптимизировать документооборот и формирование промежуточной отчетности.

На сегодняшний день реализация проекта 1С предприятие дает такие неоспоримые преимущества, как:

1. Ускорение процесса работы;

2. Повышение эффективности труда сотрудников;

3. Успешное развитие проектов.

Так же стоит отметить и о недостатках при внедрении данной программы:

1. Слабая роль руководителя проекта;

2. Некачественная подготовка плана команды проекта;

3. Недофинансирование проекта;

4.Изменение рынка потребительских услуг;

5. Не востребованность проекта.

Для улучшения качества обслуживания и работы данной системы требуется:

1. Проведение обучающего курса с внедренной программой,

2. Предложить сотрудникам работу в открытом доступе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральному закону от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [Электронный ресурс] // http://www.consultant.ru.
Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 58305-2018 «Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис» [Электронный ресурс] // http://www.consultant.ru.
Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов. – М.: Лань, 2019. – 244 c.
Айрапетян, А.А. Роль финансового анализа в разработке финансовой политики компании. / А.А. Айрапетян, А.Г. Канкиа // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 6. – С. 115–117.
Балдин, К.В. Управленческие решения: учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – 495 с.
Бараненко, С.П. Антикризисное управление: учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин и др. – М.: Элит, 2017. – 316 c.
Бизнес-модели в управлении устойчивым развитием предприятий : учебник / А.Д. Бобрышев, В.М. Тумин, К.М. Тарабрин [и др.] ; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. А.Д. Бобрышева, д-ра экон. наук, проф. В.М. Тумина. – М. : инфра-м, 2019. – 289 с.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 283с.
Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2017. – 160 с.
Внедрение проектного управления в государственном секторе [Электронный ресурс].– Режим доступа: https://bftcom.com/expert-bft/3588/ (дата обращения 10.09.2019).
Гаврилов, Л.П. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: учебное пособие / Л.П. Гаврилов. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 184 c.
Голов, Р.С. Организация производства, экономика и управление в промышленности : учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков, А.В. Мыльник. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – 858 с.
Горбовцов, Г.Я. Системы управления проектом. Учебное пособие - М: Евразийский открытый институт,2016. – 341 с.
Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: учебное пособие / А.В. Гукова. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 184 c.
Джалота , П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота.-М.: Лори, 2018. – 224 с.
Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 422 c.
Ивасенко, А. Г. Антикризисное управление: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. – М.: КноРус, 2017. – 504 c.
Ильина, О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. – М: Вузовский учебник. Инфра-М, 2015. –208 с.
Ильин, С.Ю. Принципы управления в современных условиях хозяйствования / С.Ю. Ильин, С.В. Емельянов // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 6. – С. 507–509.
Йордон, Э. Управление сложными интернет проектами / Э. Йордон.-М.: Лори, 2018. – 344 с.
Коротков, Э.М. Антикризисное управление: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – Люберцы: Юрайт, 2017. – 406 c.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). – Пятое издание // Project Management Institute, Inc. //Библиографическая запись Библиотеки Конгресса США // 2017.
Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебник / Г.В. Савицкая. – Минск : ООО «Новое знание», 2018. – 688с.
Саймон, Г.А. Менеджмент в организациях [Текст] / Г.А. Саймон. – М: Экономика, 2013. – 141 с.
Сергеев, И. В. Экономика организации (предприятия) : учебник и практикум для СПО / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2019. – 511 с.
Сергеева, А.А. Нормативно-правовое регулирование управления ИТ-проектами // Научное сообщество студентов : материалы IV Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 30 март 2015 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2015. – С. 135-137.
Третьякова, Е. А. Управленческая экономика: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. А. Третьякова. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 329 с.
Угольницкий, Г.А. Управление устойчивым развитием активных систем : монография / Г.А. Угольницкий ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южный федеральный университет». – Ростов-на-Дону : Издательство Южного федерального университета, 2017. – 938 с.
.Управление организацией: учебник/под ред.А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. – М.:ИНФРА-М, 2012-667с.
Управление устойчивым развитием / Под ред. А.В. Трачука. – СПб.: ООО «Издательский дом «Реальная экономика»» 2016. – 480 с.

Приложение 1

СВОТ-анализ деятельностиГБУ ЭТЦ «Спектр-Север»

Возможности (О):

О2: Появление новых технологий

О3: Улучшение производственно-экономических показателей деятельности предприятия

О4: Повышение производительности труда

О5: Привлечение высококвалифицированных кадров

О6:Сотрудничество с крупными организациями, в т.ч и поставщиками

Угрозы (Т):

Т1: Неблагоприятная экономическая ситуация в стране

Т2: Изменение потребностей и вкуса потребителей

Т3: Усиление конкуренции на рынке

Т4: Недостаточная лояльность работников по отношению организации

Сильные стороны (S):

S1:Широкий ассортимент услуг

S2:Налаженная работа с постоянными клиентами

S3:Более гибкая ценовая политика

O1,О5,05,О6 – S3:

Растущий рынок, повышение производительности труда, привлечение высококвалифицированных кадров позволит увеличить прибыль и привлечь новых клиентов.

Т2-S2:

За счет налаженной работы с постоянными клиентами можно избежать изменения потребностей.

Т3-S3:

Снизить давление конкурентов можно за счет гибкой ценовой политики

S4:Организационная структура

S5: Высокое качество услуг

О6-S1,S5:

Сотрудничество с новыми организациями-поставщиками позволит увеличить ассортимент услуг, а качество услуг – это один из важнейших факторов привлечения новых клиентов.

Слабые стороны (W):

W1: Недостаточно благоприятный имидж организации

W2:Низкий уровень рекламной деятельности

W3:Низкая мотивация персонала

W4:Отсутствие системы карьерного продвижения сотрудников

W5:Недостаточная квалификация кадров

W3,W4,W5 – O3,O4:

Разработка системы реализации программы повышения квалификации персонала увеличит производительность труда.

W1 – O5,O6:

Улучшить имидж организации можно за счет привлечения новых клиентов и поставщиков, а также привлечения высококвалифицированных кадров.

W2 – О3,О6:

При улучшении рекламной политики, есть возможность привлечения новых клиентов, за счет чего улучшатся производственно-экономические показатели

W3-T1:

Ухудшение в экономической ситуации в стране может повлечь издержки в производстве.Повышение мотивацииперсонала и ее стабильного функционирования позволит наблюдать существенный рост финансовых показателей, расширениеклиентскойбазы, улучшение результатов работы.

W1-Т4: При формировании благоприятного имиджа у организации повысится лояльность сотрудников по отношению к ней.